时间：2023-09-26 15:10:39
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关键词：施工项目；成本管理；成本控制
1.建筑施工项目的成本管理流程
1.1成本预测
建筑行业施工项目的成本预测是成本计划的基础，成本预测对提升成本计划的优化性和可操作性有着重要意义，也为编制科学、合理的成本控制目标提供强有力的科学依据。
1.1.1预测人工费：主要是工程施工期间当地工人的工资水平以及社会劳务市场的行情，并结合具体工程的实际情况预测项目所需要的人工费用。
1.1.2预测材料费：材料费用占建安费的比重比较大，所以，能够科学、精细、到位地预测工程的材料费是成本预测环节中的关键。主要是对建筑施工所需要的主材、辅材及其它材料进行分析，并逐一根据项目定额中材料损耗量及工程经验数值，综合性预测建筑项目所需要材料的损耗量以确定材料预使用量，之后，再全面考虑材料的市场价格以及运输、保管、储存等环节方面的费用。
1.1.3预测机械使用费：预测此方面费用不能只立足于投标书中的有关数据，一定要从项目施工的实际状况出发，测算出实际将要发生的机械使用费。在此基础上，还必须要预测可能发生的机械租赁费以及需要重新购置的机械设备的费用。
1.2成本控制
施工项目的成本控制对于施工项目成本管理而言是非常重要的，涉及成本预测和成本计划的具体控制过程，本过程的主要目的就是：科学、规范、合理地使用人力、物力、财力，不断显著减少建筑工程项目的成本。
1.3成本核算
施工项目的成本核算主要有财务核算、统计核算、业务核算三个方面。财务核算主要是指施工项目的财务人员通过会计业务在财务帐上反映出的核算；统计核算主要是指施工项目的业务人员通过统计方式在统计报表上反映出的核算；业务核算主要是指施工项目的业务人员通过填写各种票据进行核算。
2.建筑施工项目的成本控制
2.1项目成本控制原则
2.1.1全面成本控制原则
建筑施工项目的全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。该环节包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，从而确保做到人人肩膀有压力、人人身上有职责。该环节的全过程控制就是要求成本控制工作必须随着建筑项目施工进展的各个阶段而连续进行，确保做到不能疏漏，也不能一时紧一时松，应该始终确保施工项目成本处于有效、规范、科学的控制之中。
2.1.2成本最低化原则
实施建筑施工项目成本控制的终极目的就是通过各项成本管理的措施，不断降低施工项目成本，从而确保实现最低的目标成本。施工项目的成本管理在实行成本最低化原则时，必须注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。既要通过各种措施挖掘各种降低成本的渠道，又要真正从实际出发，制定科学、规范的流程来达到合理的最低成本水平。
2.1.3动态控制原则
由于建筑施工项目具有不可逆转性，所以成本控制更应该强调项目的动态控制，在建筑工程项目时施工准备阶段时，其成本控制就是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，从而为施工项目的今后成本控制作打下良好基层；建筑施工项目竣工阶段时的成本控制已基本没有实质性意义，因为成本盈亏都已经成为定局，就是再纠正也无力回天了。
2.2项目成本控制措施
2.2.1组织措施
建筑施工项目实施过程中，作为项目成本管理第一责任人的项目经理，应该多层面、全方位地统筹协调项目部的成本管理工作，必须第一时间掌握和分析盈亏状况，并且尽快采取有效措施积极解决；工程技术部则应该在保质保量、按期完成工程任务的前提下尽一切可能采取科学手段、先进技术，不断降低工程成本；财务部应该及时对建筑工程项目的财务收支情况进行分析，合理调度资金。总之，所有部门和班组都应该尽力尽职，强化组织措施，努力为增收节支作出贡献。
2.2.2技术措施
在技术层面做好成本管理和成本控制重点要抓好以下方面：（1）注重遴选科学、经济、合理的施工方案。正确遴选施工方案是降低成本的关键所在，只有优化的施工方案，才能确保达到提升效率、缩短工期、降低成本的目的（2）注重遴选各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料。在施工过程中科学合理寻低消耗、高效能的新工艺、新技术、新材料是降低成本的重要技术措施。（3）注重把好质量关。只有严把质量关，才能杜绝返工，有效缩短验收时间，从而有效节省费用开支并降低成本。
2.2.3经济措施
重点要抓好以下方面：（1）强化人工费控制管理。通过不断改善人力资料管理，切实降低窝工浪费；采取更加硬性的奖惩制度，激发劳动力主观能动性；进一步压缩非生产用工和辅助用工，切实控制非生产人员比例。（2）强化材料费控制管理。注重改善施工材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，不断节约相关采购费用，有效降低上述各个环节的损耗；科学规划堆置现场材料，从而不断避免二次搬运；严格制定并贯彻材料进场验收和限额领料制度。（3）强化机械费控制管理。注重科学选配和优化利用建筑施工机械设备，抓好机械设备的保养修理工作，不断提升建筑施工机械的完好率、利用率和使用效率，不断减少机械使用费用。
参考文献：
[1]董中杰，陆为俊.建筑项目部以提高物流绩效提升成本竞争优势[J].中国质量，2009，（09）：42-46.
关键词：施工量技术管理项目成本影响
Abstract: the construction of quantities by the good control of the various technical indicators. The blue prints.the design review results of quantities as a future disciplines, the basis of single cost accounting, also used as the basis for later settlement measurement, establishing the project actual measurement parameter of the project cost accounting refinement unit. System of self-check mutual inspection and delivery inspection, process inspection and process control and comprehensive quality control and careful construction and management is the foundation of the enterprise long-term development, can achieve the purpose of saving project cost.
Keyword：cost impact of the construction volume management project
中图分类号：TB497 文献标识码：A 文章编号：
项目成本管理是保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，其中，施工质量及技术管理对项目成本的控制起着至关重要的作用。影响成本的因素很多，有施工现场管理、合同管理、物资管理、机械管理、财务管理等等，甚至业主、监理单位的管理模式、管理层次等都会直接影响着我们的成本水平。就施工质量及技术管理来说，包含了图纸会审、工程量复核、自互检制度、过程控制、质量控制等方面的因素。下面对施工质量及技术管理对成本的影响谈谈我个人的看法。
一、图纸会审：图纸会审主要针对结构物平面坐标、高程、结构尺寸等进行复核，以消除由于设计上的失误或图纸排版中的疏忽所带来的施工中的成本损失。往往由于我们前期进场人员数量及部分人员业务素质的限制，对图纸会审制度不重视，落实不到位，对图纸没有进行详细的复核。如果设计图纸有错误的地方，我们自己的技术人员没有复核出来，按照设计图纸进行施工放样，就会导致结构物平面坐标、高程、结构尺寸等出现偏差，那么这部分返工费用不仅由我们项目自己承担，给工程带来了巨大损失，而且也能够直接反映出项目技术人员的业务素质及综合水平，给项目信誉也造成负面影响。因此，图纸会审制度是技术人员充分理解设计意图，能在施工中控制好各项技术指标。
二、工程量复核：工程量复核是我们前期进场的一项重要的工作。我们目前大多是单价合同，工程量复核的目的是依据设计图纸及合同文件的要求将我们施工中的所有工程量一项一项的进行详细分解、复核。对工程量的复核不是图纸上书面工程量的简单几何运算，设计图纸给出的工程量有的时候没有考虑到实际施工过程中的一些因素，我们在复核时要内外业结合，例如土石方的开挖和桩基的工程量，我们就要结合外业测量，对原地表进行复测，对于超出设计工程量部分，我们可以通过变更或其他办法，对这部分工程量进行索要。对工程量的详细复核，还有一下作用：
1.作为今后计量结算的依据，建立项目实际的计量台账，并与清单进行对比。
2.对图纸工程量经过详细的复核，不但可以依据清单的细目建立计量结算台账，而且可以根据施工的需要，将每个结构物的材料数量进行统计，建立项目材料需求计划和材料部购买施工材料的控制台账。
3.依据工程量复核的成果，可以建立各个分包队伍的分包台账，对分包队伍支付起到控制的作用。
4.依据工程量复核的成果，为以后的分项、单项成本核算做好基础。也是项目成本核算细化单元的依据。
通过工程量的复核，可以建立起项目一套详细完整的，不至于出现漏计及超支付现象的发生。还可以建立材料总体需求台账，使材料需求与供应始终处于受控的状态。因此，对施工中工程量的详细复核，就可以再计量结算和材料这两个大的方面对项目成本进行控制。
三、自检互检及交接检制度：自检、互检、交接检制度的落实和执行，可以避免施工过程中由于个别技术人员的疏忽和失职而导致的错误造成的损失，自检就是技术人员依据设计图纸及规范的要求对分包队伍或班组的工作进行检查，在施工下一道工序开始之前对上一道工序的质量进行的检查，避免因为上一道工序的失误带来的返工，也就是常说的：“宁可事前检查，不可事后返工”。互检就是技术相关人员对施工过程中彼此的成果进行的相互复核、确认。它是工程量保证和项目成本节约的一种行之有效的手段，通过不同人员对同一成果的反复计算、复核。避免了因为个别人员的业务水平的原因，带来的施工过程中的质量和成本损失。交接检是指技术人员工作岗位交接过程中的自检行为，对上一技术人员转交的仪器设备、数据等的检查，确认这些仪器设备、数据的可用，坚决反对交接过程中的模棱两可。避免因交接失误带来的施工过程中的质量和成本损失。自检互检及交接检制度，关键在于人的因素，一个技术人员的工作态度及责任心影响着一个项目的施工质量，也就是是说直接影响到整个工程的项目成本，在自检互检及交接检的制度中，应该对每个技术人员贯彻节约项目成本意识，做到节约成本，人人有责。技术人员决定整个工程技术的实施，确保了工程技术的实施，工程质量也就得到保证，项目成本也就得到保证。因此，自检互检及交接检制度，就从工程技术上杜绝了项目成本的损失。
四、过程检验和过程控制：我们目前施工的所以项目，工期相对都比较紧张，在现场实际操作过程中，对过程检验和过程控制几乎是流于形式，造成或多或少的质量问题，尤其是到了上部以及桥面系这一块，进行返工处理，不但造成了成本的增加，而且误工、费时，在影响方面也会产生不好的声誉。例如箱梁安装，影响其安装平整度的因素是比较多的，有梁高、顶板厚度、顶面平整度、梁起拱度、梁底预埋钢板或契形块、支座垫石高程等。因为在梁板安装后出现梁板错台、顶面标高超高，在我们以往施工中出现过不少类似的情况，如果顶面标高低了，桥面铺装层厚度就会增加，顶面层标高高了，可以要进行凿除或调坡，引起不必要的施工成本的增加，而且还有监理、业主方面的阻力，造成了一种很被动的局势 。但是如果我们在平时对支座垫石高程、梁底预埋件、梁板高度、顶板厚度等控制好了，就不会有这些问题的出现，且施工进度快，各方面的影响好，阻力小，自然也就是降低了施工成本。因此，施工过程中的过程检验，过程控制是非常重要的，是施工过程控制的一个重要环节，必须作为我们搞施工现场必须执行的一项制度落实实施，从过程中控制这一块降低成本风险。
关键词:成本控制 工程项目成本管理
概述:
施工企业要提高市场竞争力,最重要的就是在施工中采取各种有效手段把人、财、物的消耗控制在合理范围,合理组织和配置资源,从而控制企业和项目的成本,增强市场竞争力。
一、施工企业的成本控制
1. 成本控制的作用
通过施工企业成本控制,可以使得企业内部人员组织结构合理化,各项工作流程得到优化,各种费用开支按照预算目标实现有效控制,从而提升企业的整体运转效率和管理水平,最终实现效益的突破,提高员工的收益。
2. 施工企业的成本控制原则。
(1)成本控制要贯穿企业经营管理的全过程
成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上,是一个完整的系统,贯穿于企业的整个经营管理过程,涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备的维护、财务资金安排、施工组织等方面。成本控制并不只是在生产阶段的管理,而是体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项的各个阶段,每一个阶段的工作对成本控制的实现都起到重要作用。在企业经营管理的每一个环节,相关的职能部门都要树立成本控制意识,明确本职工作和成本之间的内在联系,保证每一个过程的成本控制目标的实现。
(2)成本控制要有科学、全面的内容。
从施工企业的角度看,成本是一个综合概念,不只是直接的费用支出。成本控制涵盖的内容包括支出成本、质量安全成本、工期成本、企业无形资产成本(品牌形象)等。有了明确的成本控制内容,在工作中就能够站在更高的角度,从企业全局利益出发来设置成本控制的目标,安排成本控制的工作。
(3)成本控制必须全员参与。
全员参与是成本控制实现的关键,成本控制的计划和方案最终是需要各个职能部门的员工来完成的,既然成本控制是贯穿经营管理的全过程,包含了所有的职能部门的工作,自然每一个员工也必然要参与到成本控制工作中来。全员参与的实现一方面需要加大宣传力度,增强全员成本意识;另一方面需要企业制定合理有效的考核和奖惩制度,提高员工的积极性,保证成本控制目标的实现。
3、施工企业成本控制的几个重点。
(1)制定科学的成本控制目标。成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向,是企业经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。成本控制目标确立之后被层层分解落实至各个职能部门,是对各部门生产经营活动过程中成本控制的具体要求,是各部门进行事前控制的依据。目标制定要结合企业历史数据,充分听取有关部门的建议,努力使成本控制目标既具有挑战性,又具有可行性,通过收集执行过程中的实际资料,与成本控制目标进行计量、对比,及时发现实际脱离预计目标的原因,及时采取措施纠正错误,确保成本控制目标的顺利实现。期末要对各部门成本控制情况进行考核,并给予奖惩。
(2)降低非生产性的费用开支。所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平,影响到企业经济效益的提升。应能加强对非生产性费用支出的控制:①合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力,精简重叠职能的部门,合并职能相近部门,弱化附属非管理部门,有效地控制公司办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程,应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划,这是控制非生产性开支的有效手段。随着企业规模的扩张,管理职能部门的作用日益重要,其费用也相应增加,所以在编制管理费用计划时,必须分析企业各职能部门业务范围和经济现状,基本做到费用开支趋于合理化。
(3)加强组织机构和内部制度建设。成本控制最终是通过部门和员工来实现。应根据企业的实际情况,设计符合成本控制要求的组织机构并配置相应的成本管理人员,并通过建立内部的流程和制度来规范成本控制工作,提高成本控制的效率和准确性。
二、施工企业的工程项目成本管理
施工企业的最终效益要通过工程项目来实现,工程项目的成本管理的结果是施工企业整体成本控制的关键。工程项目的成本管理类似于一个缩小的施工企业,也牵涉到生产经营的方方面面,要求站在企业长期效益的角度对项目实行全过程、全方位、全体项目从业人员参与的成本控制。对于施工中如何在满足规范条件下减少消耗的具体措施,这里不作讨论,以下对项目成本管理的几个重点加以强调。
1、全面看待工程项目成本管理工作。
(1)提高项目成本的事先控制能力。项目成本管理往往被理解成为进场施工以后的过程成本管理,但是随着工程量清单招标的普及和委托审计的施行,加上施工合同中业主方制定的限制条款越来越多,越来越细,在施工过程中可的变更和签证难度越来越大。因此必须提高对投标报价的重视,同时加强供应过程和经营管理成本的控制。
(2)重视成本效益水平。受到“成本管理就是降低支出”的传统成本管理观念的影响,很多项目把成本支出的绝对值作为评价成本管理水平的唯一标准,片名强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视与项目紧密相连的企业整体成本效益水平。这种狭隘的成本观,可能会在项目实施过程中为短期效益而影响企业的品牌形象,为获取长期效益设置障碍,甚至带来企业的直接损失,与成本控制的初衷相违背。
(3)做到开源节流,重视工程索赔管理。尽管随着建设单位管理水平和咨询单位专业能力的提高,合同条款在竞争条件下日趋苛刻,但是因为建筑工程产品的差别性和单一性,以及设计与施工之间衔接不完善,仍然给项目管理提供了索赔的机会。
2、加强项目的合同管理
(1)加强和建设单位之间的合同管理。与建设单位签订的总承包合同及合同中约定的所有解释文件、附件等是工程实施最重要的文件。合同管理一方面是保管和归档,另一方面需要对合同及其涉及的所有文件认真研读,斟酌每个字眼,合理利用合同约定中对项目实施的有利解释,为变更、签证和索赔工作提供法律依据。
(2)加强施工过程中项目内部各类合同的管理。项目在实施过程中要签订各种各样的合同,涉及内容广,合同签约方的身份也很复杂,稍有不慎,就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本,因此。必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点:一是印章管理,落实专人保管,做好使用登记。二是合同归口管理,要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账,统一保管。三是尽可能使用经公司法务部门认可的统一格式合同,如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同,以确保合同条款的严密性和合法性,起到保护自己的作用。
3、加强对项目经理的管理。完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的人, 是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法, 取代企业与项目部签订的“工程项目承包合同”, 变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系, 维护企业的整体利益和“企业是利润中心, 项目是成本中心”的地位, 消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象, 防止项目成本失控和企业效益流失。
4、严格执行成本考核制度
企业应加强对项目执行全过程的成本监控。推行项目财会人员委派制,经常组织财务检查.加大审计监督工作力度,防止项目成本失控和成本信息失真。同时,建立严格的企业成本考核制度。按照项目经理部一作业队一施工班组一个人的目标成本考试制度定期进行考核。做到奖罚分明.才能有效地调动企业每一位员工在各自岗位上努力完成目标成本的积极性,才不会为了一己私利而以数倍的代价去损害集体的利益,才能保障成本管理得以顺利地落实。
5、加强成本核算,为成本决策和计划提供依据和指导
企业经营核算部门要充分发挥其应有职能,挖掘内在潜力。调动工作积极性。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,改革现行的成本核算管理体制,由公司对项目成本核算员实行统一委派。集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核,激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
结束语
施工企业成本控制是一项综合性很强的管理活动。只有做好施工过程的成本控制工作,并加强全体员工的成本控制意识,项目成本才会得到有效控制。施工项目成本管理作为施工项目管理中一个极其重要的子系统,是企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的工程产品的关键;而企业能否获得较大的综合效益,关键在于成本的管理,所以现代的企业必须进行成本的控制和项目成本的管理,只有这样才能增加企业的竞争力,做大企业的可持续发展。
参考文献:
【关键词】目标成本管理； 控制； 路桥工程。
一、前言。
近年来我国高速公路成为国家和省级部门重点建设的对象，相关的路桥建设投资成为施工企业的重点。
对路桥工程的承包企业来讲，在激烈的市场竞争中中标的价格及可获得的利润越来越低，而我国建筑市场中钢材、水泥等材料的价格不断上涨，使得路桥承包企业不得不重视目标成本控制，在目标成本控制下的路桥施工成为企业内部提高盈利能力的主要手段。
二、目标成本的制定和分解。
合理有效的目标成本，是路桥施工项目成本控制有效性的重要保证。由于路桥建设项目投资大、建设周期长、建设环境复杂等因素，如果能够合理地预测出目标成本，对项目管理具有重要的现实意义。
（一）施工项目目标成本的制定。
路桥工程项目目标成本的制定包括施工的直接费用预算、流转税金及附加预算和间接费用预算，是控制路桥施工成本的首要前提。在基于工程项目的目标利润可保的情况下，预测各个施工环节的目标成本，可以采用定性分析法，选择合理的数学模型进行推测和计算；或者是定量分析法，根据已有的历史统计数据和客观资料作出预测。
直接费用预算包括人工费、机械费和材料费等的预算。人工费是指在路桥施工项目中对使用的人力所支付的报酬，是直接劳务成本；机械费是路桥施工项目中所必须的机械成本，一般可分为公司自有机械设备使用费和外租费；材料费是路桥施工项目建设时所使用的建筑材料，包括沥青、钢材和黏土等直接材料及其他材料的使用成本，一般占施工工程造价的60%~ 70%。
流转税金及附加预算是根据路桥工程结算总额，按照国家规定的税费收取的费用，包含营业税、印花税、城市建设维护费等。
间接费用预算是指依据工程项目建设的环境，没有与施工项目直接的关系，而是与施工项目管理水平，消费水平有关的费用。
在间接费用预算的过程中可以参考其他施工项目的情况，把估算出来的费用分摊至施工期内。
可将所有关于目标成本因素结合起来，通过寻求合适可靠的方法对目标成本进行制定：
1.目标成本小组法。即成立目标成本管理小组，然后由小组负责整个施工项目的目标成本，并向子项目部传达，是自上而下的方法，但在路桥实际施工中，一般由项目经理部所承担。这种方法基于项目目标成本领导小组对路段、桥梁的实际情况都要有足够的掌握，否则容易降低项目施工人员的积极性，并对目标成本控制的效果产生不良的影响。
2.自下而上法。这是一种先由各个路桥项目施工组根据自己项目路段的实际情况，制定出各自的目标成本，并向上级项目部报送，然后经过上级的审核及调整之后，下达执行的具体目标成本。这种方法与实际情况最为贴近，每个施工项目小组的问题都可以得到满足，但是该方法往往制定周期长，决策困难。
3.综合法。这是路桥施工项目目标成本管理的主要方法，也是在实际中证明的最为有效的方法。首先由目标成本小组制定出一套方案，将方案与施工路段的实际情况作出对比，重点对原材料使用、机械使用效率、施工工艺作出分析研究，最终得出施工项目小组和目标成本小组均认可的方案。
（二）施工项目目标成本的分解。
在施工项目目标成本确定以后，必须要将目标成本分解，送于工程项目经理部门实施，项目经理部门经过分析及核算工程项目的成本，制定项目目标利润，项目经理对目标成本管理负有主要的控制责任。最终，目标成本要分解到各个施工队中，可应用的分解方法有：
1.按管理职能分解，可以分为工程综合办公室、子项目管理处、财务科和机料科等。
2.按管理层次分解，可以将施工项目经理部门所承担的目标成本分解到路线工程队、路基工程队、桥梁工程队和隧道工程队等。
3.按施工环节分解，可以分为桥梁工程、路基工程、路面工程、隧道工程和防护及排水工程等。
4.按施工工艺分解，可以分为支模工程、混凝土浇筑工程、捆扎钢筋工程等。
转贴于
三、路桥施工项目目标成本的控制。
施工项目的目标成本控制是在工程的动态进展中所实施的，所以目标成本的控制也是一个动态的，在控制过程中要体现出项目成本的全过程性、权责利相一致性的原则。目标成本在经过分解之后，工程项目的每个施工人员都成为责任中心而控制自身目标成本的实施情况。此外，目标成本执行主体的各级责任中心也必须在工艺流程、工程工期和材料使用上合理安排工程任务，密切关注施工耗费情况，在出现偏差时应该及时纠正。
（一）施工前控制。
首先由路桥施工单位的主要管理部门作为第一级的目标成本控制实施主体，项目经理是第二级的目标成本控制实施主体，然后经过目标成本的逐级下放，第三级的目标成本控制由路桥施工队承担。路桥项目的投资量大，在施工前期的招投标阶段开始实施成本控制，注意建筑市场原材料价格、竞争对手情况等，主要进行成本预测；在中标以后，项目经理部要对路桥项目的设计图纸、施工方法、施工材料和机械的使用情况作出研究分析。
（二）价值工程的应用。
路桥施工工程具有投资大、持续时间长等特点，为了能使作业或产品达到适当的价值，要用最低的成本来进行组织活动，因此，价值、功能和成本的关系是：价值=功能 / 成本在确定好施工项目各项功能指标之后，对指标进行权重量化的标准给予确定。之后实施如下步骤：计算各施工方法的功能系数：功能系数 = 分部工程得分数 / 施工项目总得分数计算各施工方法的成本系数：成本系数 = 分部工程预算成本 /总成本计算各施工方案的价值系数：价值系数 = 分部工程功能系数 /分部工程成本系数通过价值工程使项目施工队伍确定最佳的施工工艺、施工方法，并可以提高施工环节不同工序及财务、后勤等部门的活动效率，提高路桥工程的工作质量和工作价值；同时，还能提高项目内部管理人员的素质，提升市场竞争力。
（三）构建目标成本管理控制系统。
完善的系统能使项目的管理者更好地控制管理人员的工作，利用正式组织的权力结构政策和程序，促使施工人员遵守政策和程序。路桥施工项目目标成本控制系统一般由六部分组成，包括管理模式、基础结构、控制过程、协调方式、激励和沟通渠道，每一个分系统还可以分为几个小项（见图 2）。
四、目标成本的执行情况分析。
在路桥施工项目的一般建设情况中，实际成本和项目所制定的目标成本往往不一致，所以要在项目的建设过程中或者是项目的一部分完成时都要对目标成本执行情况进行对比核查。在核查目标成本与实际费用使用情况的同时，也要分析费用节约或者超支的原因，及时总结施工中的经验和方法，并推广有利于成本控制的施工方案和限制无效的施工方案。在目标成本的对比分析中，一般可以采用以下方法：
（一）实际成本的比较分析。
在项目的施工过程中，一定要将实际使用成本和标准的预算成本进行对比，找出发生差异的原因，分析实际成本管理方法中存在的问题，总结管理经验。在项目施工的不同队伍中，由于受水平的高低和技术能力的差异及其他不可预见因素的影响，项目的实际成本会随着施工工作的进行而不断发生变化，产生节约和超支的情况在所难免，如果不对项目的实际成本进行分析，那么也就无法了解各部门成本管理工作的效果。及时将成本控制的信息反馈，分析目标成本的执行情况和执行效果成为目标成本控制系统最直接的方法。
（二）成本差异的计算。
项目目标成本与实际成本所出现差额的部分就是成本差异，当实际成本小于目标成本时成为顺差，反之成为逆差，成本差异的出现直接决定了利润的高低。对成本差异进行分析考核，哪些是内因，哪些是外因，是不是项目经理部门及施工部门所能处理的可控差异，比如消耗超定额，废料的减少等；而如价格变动等不可控差异，则是项目部门不能控制的。
成本差异的计算是反映路桥施工项目相关部门、员工工作质量的重要参考，也是改进控制成本措施的重要评价指标。
（三）成本差异分析。
当对项目进行分析评价成本差异时，一定要以预先制定的总目标成本为前提，全面分析经济效益，注意相关因素的影响，例如当一种材料费发生逆差时，可能的原因是采购价格的上涨、运输方式的变化，也可能因为施工工艺的改进必须使用其他代替品所造成质量成本的减少。不仅要对施工产品实际成本和目标成本的差异进行分析，而且必须将施工各个环节上的目标成本和实际成本进行对比，找出不符合目标成本规定的施工过程，此外也要分析目标成本各项费用与实际费用的差异。
五、目标成本的考核。
进行成本分析之后，以成本分析的结果为成本考核的前提，在分析实际成本与目标成本差异的基础上，对各路桥工程项目工作部门的成绩进行考察，核定各部门责任完成的基本情况。所有的考核程序必须建立在实际成本分析的基础之上，否则会因为缺少实际的施工数据资料，而造成考核的结果失去依据，不具有符合实际的结论。
由于在目标成本的制定初期，目标成本小组并不能完全掌握路桥施工的实际情况与其他不可预知因素的影响，所以存在与实际情况偏差是一定的，但是，目标成本又是路桥项目施工所必须坚持的控制标准，因此在考核之后也要对标准成本进行补充和修正。需要依据的原则有：首先目标成本的调整必须依据实际数据，经过合适的计算方法所调整；其次是坚持实事求是，施工材料、机械使用等数量的更改一般均需调整，由施工人员自身因素所导致的工程量变化问题除外；最后是统一性，所有道路工程，桥梁工程的计算调整方法必须保持时间的一致性。
六、结语。
综上所述，目标成本管理在路桥项目施工中占有十分重要的意义，能够使项目工程的人力、财力和物力都得到最大的利用效率，产生比较好的经济效益，只要合理使用价值工程、动态控制等方法对项目施工进行成本控制，就能将总成本控制在合理的目标范围内。
【参考文献】
［1］胡志根，黄建平.工程项目管理［M］.武汉：武汉大学出版社，2004:8- 25.
【关键词】 目标成本管理； 控制； 路桥工程
一、前言
近年来我国高速公路成为国家和省级部门重点建设的对象，相关的路桥建设投资成为施工企业的重点。对路桥工程的承包企业来讲，在激烈的市场竞争中中标的价格及可获得的利润越来越低，而我国建筑市场中钢材、水泥等材料的价格不断上涨，使得路桥承包企业不得不重视目标成本控制，在目标成本控制下的路桥施工成为企业内部提高盈利能力的主要手段。
二、目标成本的制定和分解
合理有效的目标成本，是路桥施工项目成本控制有效性的重要保证。由于路桥建设项目投资大、建设周期长、建设环境复杂等因素，如果能够合理地预测出目标成本，对项目管理具有重要的现实意义。
（一）施工项目目标成本的制定
路桥工程项目目标成本的制定包括施工的直接费用预算、流转税金及附加预算和间接费用预算，是控制路桥施工成本的首要前提。在基于工程项目的目标利润可保的情况下，预测各个施工环节的目标成本，可以采用定性分析法，选择合理的数学模型进行推测和计算；或者是定量分析法，根据已有的历史统计数据和客观资料作出预测。
直接费用预算包括人工费、机械费和材料费等的预算。人工费是指在路桥施工项目中对使用的人力所支付的报酬，是直接劳务成本；机械费是路桥施工项目中所必须的机械成本，一般可分为公司自有机械设备使用费和外租费；材料费是路桥施工项目建设时所使用的建筑材料，包括沥青、钢材和黏土等直接材料及其他材料的使用成本，一般占施工工程造价的60%~70%。
流转税金及附加预算是根据路桥工程结算总额，按照国家规定的税费收取的费用，包含营业税、印花税、城市建设维护费等。
间接费用预算是指依据工程项目建设的环境，没有与施工项目直接的关系，而是与施工项目管理水平，消费水平有关的费用。在间接费用预算的过程中可以参考其他施工项目的情况，把估算出来的费用分摊至施工期内。
可将所有关于目标成本因素结合起来，通过寻求合适可靠的方法对目标成本进行制定：
1.目标成本小组法。即成立目标成本管理小组，然后由小组负责整个施工项目的目标成本，并向子项目部传达，是自上而下的方法，但在路桥实际施工中，一般由项目经理部所承担。这种方法基于项目目标成本领导小组对路段、桥梁的实际情况都要有足够的掌握，否则容易降低项目施工人员的积极性，并对目标成本控制的效果产生不良的影响。
2.自下而上法。这是一种先由各个路桥项目施工组根据自己项目路段的实际情况，制定出各自的目标成本，并向上级项目部报送，然后经过上级的审核及调整之后，下达执行的具体目标成本。这种方法与实际情况最为贴近，每个施工项目小组的问题都可以得到满足，但是该方法往往制定周期长，决策困难。
3.综合法。这是路桥施工项目目标成本管理的主要方法，也是在实际中证明的最为有效的方法。首先由目标成本小组制定出一套方案，将方案与施工路段的实际情况作出对比，重点对原材料使用、机械使用效率、施工工艺作出分析研究，最终得出施工项目小组和目标成本小组均认可的方案。
（二）施工项目目标成本的分解
在施工项目目标成本确定以后，必须要将目标成本分解，送于工程项目经理部门实施，项目经理部门经过分析及核算工程项目的成本，制定项目目标利润，项目经理对目标成本管理负有主要的控制责任。最终，目标成本要分解到各个施工队中，可应用的分解方法有：
1.按管理职能分解，可以分为工程综合办公室、子项目管理处、财务科和机料科等。
2.按管理层次分解，可以将施工项目经理部门所承担的目标成本分解到路线工程队、路基工程队、桥梁工程队和隧道工程队等。
3.按施工环节分解，可以分为桥梁工程、路基工程、路面工程、隧道工程和防护及排水工程等。
4.按施工工艺分解，可以分为支模工程、混凝土浇筑工程、捆扎钢筋工程等。
三、路桥施工项目目标成本的控制
施工项目的目标成本控制是在工程的动态进展中所实施的，所以目标成本的控制也是一个动态的，在控制过程中要体现出项目成本的全过程性、权责利相一致性的原则。目标成本在经过分解之后，工程项目的每个施工人员都成为责任中心而控制自身目标成本的实施情况。此外，目标成本执行主体的各级责任中心也必须在工艺流程、工程工期和材料使用上合理安排工程任务，密切关注施工耗费情况，在出现偏差时应该及时纠正。
（一）施工前控制
首先由路桥施工单位的主要管理部门作为第一级的目标成本控制实施主体，项目经理是第二级的目标成本控制实施主体，然后经过目标成本的逐级下放，第三级的目标成本控制由路桥施工队承担。路桥项目的投资量大，在施工前期的招投标阶段开始实施成本控制，注意建筑市场原材料价格、竞争对手情况等，主要进行成本预测；在中标以后，项目经理部要对路桥项目的设计图纸、施工方法、施工材料和机械的使用情况作出研究分析。
（二）价值工程的应用
路桥施工工程具有投资大、持续时间长等特点，为了能使作业或产品达到适当的价值，要用最低的成本来进行组织活动，因此，价值、功能和成本的关系是：
价值=功能/成本
在确定好施工项目各项功能指标之后，对指标进行权重量化的标准给予确定。之后实施如下步骤：
计算各施工方法的功能系数：功能系数=分部工程得分数/施工项目总得分数
计算各施工方法的成本系数：成本系数=分部工程预算成本/总成本
计算各施工方案的价值系数：价值系数=分部工程功能系数/分部工程成本系数
通过价值工程使项目施工队伍确定最佳的施工工艺、施工方法，并可以提高施工环节不同工序及财务、后勤等部门的活动效率，提高路桥工程的工作质量和工作价值；同时，还能提高项目内部管理人员的素质，提升市场竞争力。
（三）构建目标成本管理控制系统
完善的系统能使项目的管理者更好地控制管理人员的工作，利用正式组织的权力结构政策和程序，促使施工人员遵守政策和程序。路桥施工项目目标成本控制系统一般由六部分组成，包括管理模式、基础结构、控制过程、协调方式、激励和沟通渠道，每一个分系统还可以分为几个小项（见图2）。
四、目标成本的执行情况分析
在路桥施工项目的一般建设情况中，实际成本和项目所制定的目标成本往往不一致，所以要在项目的建设过程中或者是项目的一部分完成时都要对目标成本执行情况进行对比核查。在核查目标成本与实际费用使用情况的同时，也要分析费用节约或者超支的原因，及时总结施工中的经验和方法，并推广有利于成本控制的施工方案和限制无效的施工方案。在目标成本的对比分析中，一般可以采用以下方法：
（一）实际成本的比较分析
在项目的施工过程中，一定要将实际使用成本和标准的预算成本进行对比，找出发生差异的原因，分析实际成本管理方法中存在的问题，总结管理经验。在项目施工的不同队伍中，由于受水平的高低和技术能力的差异及其他不可预见因素的影响，项目的实际成本会随着施工工作的进行而不断发生变化，产生节约和超支的情况在所难免，如果不对项目的实际成本进行分析，那么也就无法了解各部门成本管理工作的效果。及时将成本控制的信息反馈，分析目标成本的执行情况和执行效果成为目标成本控制系统最直接的方法。
（二）成本差异的计算
项目目标成本与实际成本所出现差额的部分就是成本差异，当实际成本小于目标成本时成为顺差，反之成为逆差，成本差异的出现直接决定了利润的高低。对成本差异进行分析考核，哪些是内因，哪些是外因，是不是项目经理部门及施工部门所能处理的可控差异，比如消耗超定额，废料的减少等；而如价格变动等不可控差异，则是项目部门不能控制的。
成本差异的计算是反映路桥施工项目相关部门、员工工作质量的重要参考，也是改进控制成本措施的重要评价指标。
（三）成本差异分析
当对项目进行分析评价成本差异时，一定要以预先制定的总目标成本为前提，全面分析经济效益，注意相关因素的影响，例如当一种材料费发生逆差时，可能的原因是采购价格的上涨、运输方式的变化，也可能因为施工工艺的改进必须使用其他代替品所造成质量成本的减少。不仅要对施工产品实际成本和目标成本的差异进行分析，而且必须将施工各个环节上的目标成本和实际成本进行对比，找出不符合目标成本规定的施工过程，此外也要分析目标成本各项费用与实际费用的差异。
五、目标成本的考核
进行成本分析之后，以成本分析的结果为成本考核的前提，在分析实际成本与目标成本差异的基础上，对各路桥工程项目工作部门的成绩进行考察，核定各部门责任完成的基本情况。所有的考核程序必须建立在实际成本分析的基础之上，否则会因为缺少实际的施工数据资料，而造成考核的结果失去依据，不具有符合实际的结论。
由于在目标成本的制定初期，目标成本小组并不能完全掌握路桥施工的实际情况与其他不可预知因素的影响，所以存在与实际情况偏差是一定的，但是，目标成本又是路桥项目施工所必须坚持的控制标准，因此在考核之后也要对标准成本进行补充和修正。需要依据的原则有：首先目标成本的调整必须依据实际数据，经过合适的计算方法所调整；其次是坚持实事求是，施工材料、机械使用等数量的更改一般均需调整，由施工人员自身因素所导致的工程量变化问题除外；最后是统一性，所有道路工程，桥梁工程的计算调整方法必须保持时间的一致性。
六、结语
综上所述，目标成本管理在路桥项目施工中占有十分重要的意义，能够使项目工程的人力、财力和物力都得到最大的利用效率，产生比较好的经济效益，只要合理使用价值工程、动态控制等方法对项目施工进行成本控制，就能将总成本控制在合理的目标范围内。
【参考文献】
[关键词]市政工程；成本控制；技术层面；优化措施
中图分类号：TU201 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）20-0267-01
一、市政工程的成本管理和控制出现的问题
所说的成本管理，是企业在一定时期里设立的成本控制目的，对于其它干扰因素采用的调整方式，来确保成本控制目的完成的控制行为，可是现在，施工单位在一定程度上使用了成本管理的方式增强自身成本的控制，可是因为自身方式与条件的约束，现在的成本管理方式还出现某些问题。
1.缺少成本管理的控制制度
项目经理关注的是资金是否到位，主要是如何按时按量的实现目标，具体的技术员工关注的是要处理的施工问题而不是考虑施工资金的多少，员工关注的就是自己的工资是否发放而不关注工程的成本，就连应该关注成本这一模块的财务部门也因为权利的约束而接受项目经历的安排。大体上，在现在的施工单位而言，没有一个有效管理成本的领导组织，这就给施工单位的成本管理提升了难度。
2.缺少成本管理意识
市政工程单位内部的成本管理意识较弱，在某些施工单位里，尤其是国企，由于企业工作人员不管做的多少都是拿同样的固定工资，这样企业的工作人员的积极性会减弱，而且他们对于施工资金没有规划没有进行计算，只是单单追求施工的完成情况。在实际的施工实践中，施工和工资预算这是一个重要的内容，可是企业员工都把它当作摆设，并没有依据施工规定来实行。此外，还有某些单位在成本管理这里并没有设置专门的部门管理，这当然也给企业的成本管理带来了许多的不良影响。从项目经理到施工人员的全部工作员工都缺少成本管理的意识，都怀着“花的是老板的钱，不关我的事”的态度来进行工作，毫无疑问会给工程的实施带来许多的资金消耗。
3、经常套用施工方案
施工方案和施工方式的挑选都是工程实施过程中最关键的抉择，假如方案没有挑选好，后面的实行方案或者变化就会造成很多的麻烦，肯定会有形之中添加了施工资金。在现在的情形看来，很多的施工单位在投标成功之后，对于工程方案的挑选并没有进行认真的讨论探究，而是依据自己以前施工的情况来使用工程方案。没有经过认真修改的施工方案，不仅增加了施工时间，还造成了很严重的资金消耗，并且增加了施工材料的消耗。
4.成本管理水平较弱
项目部的部门对于所有程序的成本管理做的不好，许多单位对于成本管理的所有程序做的相对简单，只是依据以前的经历来粗略制订施工规划。施工经验是很珍贵的，可是施工单位不可以全部依据施工经历来对所有的施工程序进行规划。由于施工经验是在特别的条件下进行的，对于不一样的工程施工条件就要分别对待，所以，在这个时期，施工组织规划的制订就显得特别重要，项目部可以把工程质量、工作时期、工作条件等外在原因结合起来思考专门的工程规划。
二、市政施工成本管理和项目控制的完善方式
成本管理和控制已经变成市政工程项目的主要管理活动，它在施工单位中起着很关键的影响，我们不难知道，现在国内施工单位面对的问题还是相对较多的，以下笔者会在施工单位自身的情况指出成本管理的完善控制方式。
1.建立健全成本管理体系
施工企业在中标之后要了解施工工程的现实情形，依据工程项目的现实情况来建立健全成本管理系统，并且成本管理的思想要深入到每一位施工工作人员的思想中。还有施工单位在进行项目经理的挑选时，应该先关注与理解成本管理的概念，建立健全一定的规章体系而且实行起来；对于承包商，施工单位也能够在进行招投标是进行有选择的挑选而且注入成本管理的思想。
处理了思想上的问题之外，施工企业还应该把成本管理当作一项重要的企业制度切实在施工的所有程序之中。在施工之前可以制订具体的成本管理规划与费用计算这样的，还有在施工中对于现实产生的资金和规划之间的差异进行讨论探究，而且指出下一环节的修改方案，在施工之后还应该对于所有工程的成本管理进行讨论和归纳，吸收这次成本管理的经验总结。另外，项目部还应该建立专用的成本管理探究部门，对于所有程序产生的资金实行监督和讨论，只有将成本管理的思想真正切实到具体的施工项目上，才可以获得较好的施工结果。
2、科学计划施工组织
施工组织规划的编写是每个工程项目肯定要进行的一个重要工作，可是普通的施工单位都不会真正关注施工组织规划。在中标之后，项目部一般都会依据以前现实操作中的经验编写施工组织规划，并且所有的程序也是相对简单的，可是在操作的程序中一般会出现规划和现实脱离较严重的情况，那么以前编写的施工组织规划就丢失了它原来的意义所在。假如施工组织规划没有编写好，那么单位就会出现施工资金增加，工期没有得到保护等各个方面的情况，所以，作为一个优秀的施工单位就应该科学计划施工组织。
科学的施工组织设计不应该只是依据以前的操作经验来编写，在实际上施工前的讨论套就是很有必要的。依据现实项目条件、目的的不一样，制订及时的施工组织规划，而且将这个当作参考的条件而不是唯一的条件，之后在详细的操作程序中还应该进行监管和改变。建立改变的制度不仅能够处理操作和规划不符合的情况，还能够高效地处理突况的发生。
3.增强施工现场的控制
施工现场控制是成本控制中最重要的构成，市政施工企业的现场管理是工程项目管理中的重要点，增强施工现场的控制力度，可以高效地保护工程质量水平，减少成本、建立诚信的单位形象等，从而增强市政施工单位自己的核心斗争力，能够说，施工现场控制的优良就是确定施工单位的好坏。施工现场控制是一个浩大的程序，身为施工企业必须要增强控制。
施工工作人员是施工现场很关键的构成，施工工作员工的控制主要体现在两个方面：在这个方面，增强现场施工员工的安全控制，在另一个方面，曾庆施工人员的工作时间控制。第一，施工员工在现场的安全控制必须切实实施；再次，施工员工的施工时间应该在施工之前就规划好，就不会出现员工多余和懈怠的情况。增强施工员工的控制，不仅会减少一定的施工资金，还有助于施工组织规划的实行。安全情况也是现在市政工程中比较关注的问题，施工所带来的安全难题会给单位带来的信誉与收益的双重损耗，更加严重的失， 更严重将使企业面临查封的境地。因此， 施工企页应该防止施工事故的发生与损耗，要严格地依照国家与安全生产的标准组织施工的实行，还要做好各个工程的成品保护与安全生产的所有程序，增强监管与控制。
总结：总而言之，成本管理和控制来要有很强的技术水平高效的项目控制方式做基础，才可以完善成本管理系统和控制工作，才可以科学、高效地进行市政施工的成本管理。另外，项目经理要发挥自己对于市政工作成本管理的重要作用，身为一个市政工程项目的核心人物，一个知识渊博的、知道管理、知道成本控制的项目经理，是每个企业都要拥有的。
参考文献
[1] 朱志锋.小议土建工程项目建设中的成本管理[J].科技风.2010（06）.
[1] 刘滨.市政工程施工项目成本控制研究[D].华北电力大学（北京）2010.
关键词:市政工程；成本控制；管理方法
1 市政工程项目成本控制存在的主要问题
1.1项目管理体制有待进一步完善
在工程项目管理上，项目经理部还普遍存在“异化”、“固化”或“分公司化”的现象，对于工程项目分散、外埠工程较多的企业，公司对项目管理有时失控，使成本缺乏真实性和时效性。另外，项目经理部的经济责任制还需进一步完善，现行的责任成本缺乏科学性和可操作性，没有很好地将责权利三者结合起来，出现成本亏损无人负责，成本降低不敢重奖的现象，不利于调动项目的积极性。
1.2项目管理人员经济观念不强
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本控制是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。事实上，市政施工企业的员工成本意识普遍不高。
1.3生产要素市场不能适应需要
项目管理中生产要素基本上由内外两个市场组成。劳动力市场普遍工种以外部为主，技术复杂工种以内部为主；材料市场主要材料以内部为主，一般材料以外部为主；机械设备基本以内部为主，特殊的设备辅以外部租赁。公司对内部市场实行宏观控制，因此内部市场缺乏竞争性，存有依附性。外部市场受社会不正之风影响，缺乏规范性，致使效益外流，企业难以控制。
1.4合同管理还未完全规范和法制化
一方面，合同条款自身不够严密，实施过程中合同双方对合同条款的理解不一，影响工程顺利进行；另一方面，执行合同的各方对合同的法律性认识不足，有法不依。如业主拖欠工程款，不按合同及时支付，施工单位不得不通过回扣等手段获得工程款，由此也造成了建筑行业中行贿较为严重的局面，同时也增加了工程投资成本。
2 工程目标成本管理方法
2.1编制成本计划、确定目标成本
成本计划的编制、目标成本的确定是进行成本控制的前提有了目标成本，就有了评价和判断工作效果和效率的尺度，从而在组织整个项目工程建设全过程中都能对各项费用的发生加以监督、限制和引导，从分析各项费用的使用效果来衡量其支出的合理性，克服浪费现象，达到目标成本。成本计划的主要内容有人工计划产值、核算成本、目标成本和目标利润目标成本又包括：人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费。目标成本=预算成本-目标利润，目标利润的确定：项目总的目标利润是由公司总部根据合同签订的效益情况进行评估，按照施工组织设计中对各种资源的配置需求进行详细测算而确定，项目部以此作为本项目总的目标利润，然后根据总体网络计划和施工生产计划进行细化，从而确定项目的年、季、月目标利润。
2.2目标成本的分解
在分解工程目标成本的过程中，要结合本单位的实际和项目成本构成情况，科学细致地分解成若干小指标，既要纵向落实到生产领域，即将其划分为料、工、费等指标分解到施工处、作业队和个人，又要横向落实到经营管理的各个环节，即技术、计财、物资、施工、质保等责任部门，形成大指标统驾小指标，小指标保证大指标的保证体系，以便于成本执行情况控制和核算，做到全员参与，全过程、全方位控制成本
2.3各项成本费用控制措施及过程监督
项目工程成本主要分为：人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用五大项。为保目标成本的完成，要针对五大项成本费用分别制定具体的控制措施，各项措施要落实到项目相关职能部门和责任人员，具体可以从以下几方面把关。
人工费由项目劳资部门负责，控制措施有：(1)进一步细化麓工任务，使之落实到班组、岗点，协调各专业工种比例，尽量做到作业人员任务饱满，不窝工。(2)落实具体承包方案，承包方案要求做到透明合理。(3)分配与效益紧密挂钩，在作业层完成任务的同时，根据其目标成本的节超，要按一定的比例进行奖惩。
材料费：由项目供应部门负责，控制措施有：(1)自购材料严格执行限价采购，项目供应部门将市场询价资料报项目经理部及财务部门备案，并以计算机进行管理。(2)工程用材料严格执行限额领料办法，由项目预算部门根据施工计划来编制限额领料单，供应部门依此作为材料发放的依据，超限额领料供应部门有权拒绝发放，特殊情况由项目主管领导批准。(3)周转材料实行有偿租用，因管理不善造成丢失或浪费由责任人员照价赔偿。
机械费：由项目施工部门负责，控制措施有：主要有对大型吊车、运输车辆控制使用，要根据施工现场的实际情况，进行合理和优化调配，充分提高其利用效率，对于电焊机等施工机具，实行有偿租赁。
其他直接费用：由项目的相关部门负责，控制措施有：(1)施工补助严格按照公司总部规定的标准发放。(2)工具用具建立租用库，实行包干制度，按规定发放租用券，超支自负，节约奖励。(3)现场施工用水、电、气费用尽量完善计量手段，杜绝长明灯长流水现象。(4)生产、生活用临时设施按公司总部规定限额控制使用。(5)尽可能回收和利用废弃建筑材料，国内在这方面的经验正逐步成熟。
间接费用：控制措施有：(1)严格控制现场管理人员总数，实行定编定员，划清职责，一人多岗，一岗多职，减少管理层次，管理人员总数控制在职工人数的15以内；(2)一些可控费用如办公用品、电话费、差旅费等等实行包干办法，节超自负。
2.4成本核算
成本核算也是成本控制的重要部分，通过成本核算才能真正体现项目工程的效益情况。为了使成本核算做到真实准确，主要应做以下二方面的工作：
（1）正确确定工程量
施工企业成本报表一般以月报为主，所以首先要求项目统计部门按照作业层所完成的实物量，严格依据《统计法》的规定进行统计。作为合同以外的设计变更．现场签证等也要同步统计，然后由项目预算部门对完成产值进行预算费用的分解，从而确定完成产值的预算成举。
（2）制定规范、统一的项目成本核算办法
工程项目的成本核算过程较为繁杂，其工作涉及合同核算、材料管理、劳动定额、机城工具管理等，因此，必须制定规范、统一的核算办法，具体内窖分为：会计科目的设置及其使用办法。报告的种类及填制方法，辅助台帐的种类及其记录方法；同时，项目相关部门应提供的报表有：材料消耗统计表、机械台班费用统计表等。这样，项目财务人员就有章可循，使得成本报表真实准确，为分析考核提供可靠的依据。
2.5成本的分析
目标成本的定期分析是成本目标管理的最后环节。进行成本定期分析可以检查企业某时期成本完成情况，找出产品成本升降的原因，以利于指导下期的成本目标管理工作，通过目标成本的考核，可以分清责任，准确评价各部门的工作，起到鼓励先进鞭策落后的作用。
目标成本的分析主要是将实际成本与目标成本进行比较，不仅要研究总目标成本与实际成本的差异，还要研究各过程、各环节、各项目的成本差异通过分析揭示这些差异产生的主观和客观原因，找出成本升降的关键环节，掌握成本变动规律，有针对性的采取措施，消灭不利差异，增加有利差异，修订原来的目标成本以保证目标成本的先进可行。
关键词：项目管理；成本控制；设计管理
1影响工程造价的几个阶段
①在项目建议书阶段和可行性研究阶段，项目工程场地的选择、建筑规模、地质条件、气候条件、当地原材料供应状态和价格等，都是影响项目成本的关键因素，但往往都是主观很难改变的；②在设计阶段，在搞好管理的基础上，项目设计阶段是控制开发成本实现经济效益的最直接最重要的环节，因为设计阶段可锁定可控成本的90%以上，随着设计工作的开展，建设工程项目的构成进一步明确，可以优化的空间越来越小，优化的限制条件也越来越多，对成本的影响程度就逐步下降。设计成果的优劣直接影响到建设项目的成本和工期；③在施工阶段，对于一个工程项目来说，工程施工活动是工程设计活动的继续，是工程设计意图实现的过程。正常的工程量已经很具体，工程造价也已明确。施工阶段的不确定因素比较多，譬如:地基处理、材料价格变化，工程变更等。这些非正常情况的发生可能直接导致成本的增加。
2在设计阶段对工程项目的成本进行管理
工程设计应充分体现“技术”与“经济”的结合，在充分满足业主或开发商的需求和目标的同时，一定要使成本“最低化”。房地产项目设计阶段一般可统分为初步设计和施工图设计。这两个阶段可以分别确定具体的技术经济指标，每一项指标都关系到项目的开发成本。整个设计阶段既是目标成本进一步优化的阶段，又是具体分解目标成本并进行落实的阶段；在这个阶段，成本管理要掌握一个重要原则，那就是已经确定的目标成本只能优化不能超标。在具体设计阶段应具体抓好以下几方面的工作。
1)项目设计委托时，要向设计单位及设计人员提供尽可能详实的相关设计资料及各种技术经济指标，明确项目开发的定位、工程建设成本范围、质量及效果，特别要强调设计方案的“经济”、“合理”，具体内容包括户型、功能、环境配套、结构设计等。在保证工程质量的前提下尽可能从源头上作好成本节约。
2)初步设计完成后，要认真审查比对，不能过分依赖于设计部门。这一阶段十分重要，着重应注意的是设计方案是否达到所要求的各项技术经济指标，整个设计思路是否经济合理。这里的“合理”包含两种意思；①布局是否合理，比如户型，是否充分考虑最大程度上满足现代人们的日常生活居住的需要；再如环境配套设施，是否从“以人为本”来考虑。这两点都是影响房屋销售的主要因素，因为我们在销售过程中发现很大一部分购买者对户型和居住环境看得很重，甚至超过了对价格的关注；②经济性是否合理，比如建筑设计时可将功能分区相对集中，尽量避免不必要的装饰及过多的悬挑，建筑尺寸尽量采用经济尺寸；另外在环境配套上要做到经济实用、美观舒适，不求奢华但求新颖。在全面审查后，针对各项技术经济指标对设计方案提出合理化的更正及修改，尽可能做到详尽周到，避免设计返工；其次，对修改后的设计方案要重新进行成本预算并再与目标成本进行对照，这样做的目的是为了避免超预算设计。
3)施工图设计阶段，这是控制工程成本最主要的一环。设计过程中，有些工程设计人员只注重设计“质量”及设计期限，没有更多地考虑设计对工程建设成本的重大影响。因此要十分注意，比如:
1建筑结构形式的采用。在满足抗震及安全功能的前提下，根据建筑体量尽量采用成本较低的结构形式。比如能够采用砖混或混合结构的，原则上不采用框架结构。
2基础结构形式的选用必须依靠真实的地勘资料并对持力层进行认真选择。避免在施工时出现超深或返工现象。
3结构配筋量标准不一。有些设计人员为了减少工作量，对配筋及截面不进行单独计算，统一配筋；比如对现浇板不分开间大小，设计统一厚度及配筋，这是十分浪费的。
4安全系数取值偏大。如:结构安全重要性等级及非抗震、抗震等级的选用。这些都将对设计结果产生很大的影响。
5结构按取大值的方式进行统一标示或作文字简单说明。
以上是控制工程成本不可忽视的问题。在施工图设计完成后，除了要提交设计审查部门外，还要专门组织专业管理人员包括工程造价人员，对施工图进行细致的审查核算，对施工图中存在的影响工程质量及工程成本的问题要及时与设计人员进行沟通并更正，避免不必要的损失及浪费。
工程设计首先要满足国家现行的各种规范，在规范许可的范围内，存在着多个解，应该都是可行的，哪个解对项目成本是最节约，就需要工程造价人员积极配合，与设计人员协同作战。在方案设计、施工图设计的各个阶段，对项目设计方案与费用反复比较，通过技术比较、经济分析和效果评价来优化设计，运用价值管理的原理和方法进行方案选择，最后达到控制项目成本的目的。比如某工程是一个比较高档的住宅小区，施工图设计出来了，工程造价人员立即介入，对各项经济指标进行了详细的核算，发现单方用钢量超预定目标3～4kg，小区总建筑面积12万m2，这可是影响工程造价的重要因素，直接导致增加成本约240万元。在核算过程中发现:基础、构造柱、梁的配筋偏多，经过与设计人员的沟通，最后确定用钢量高的原因有3个:①基础设计断面偏大；②抗震构造柱偏多；③现浇梁布置偏多且配筋偏大。设计人员在端正思想，提高认识的基础上，找到了问题的症结所在:基础断面偏大是因为没有进行基础埋深的折算计算；构造柱偏多是因为死套“建筑抗震构造措施”进行设计，而实际是以抗震验算结果来审定的，两种方式的结果是不一样的；现浇梁配筋偏大是由于设计时选取的安全系数稍大造成的。这样通过及时修改施工图，工程项目成本得到了有效控制。
3设计单位工程技术人员在施工过程进行造价控制
工程施工阶段，主要由3方组成管理体系，业主、监理单位和施工单位。业主依据割算或形象进度进行工程款的拨付，对项目主要进行协调管理。目前的监理只是监督施工单位的“照图施工”，从社会现状来看，由于监理公司往往聘用一些退休的监理人员，对设计文件有的甚至看不懂(尤其是采用“平面整体表示方法制图规则”以来)，对施工工艺不熟，对工程造价没有进行量化的能力，往往只能做到“垒起墙来看曲直”，所以监理对有效控制工程造价没有多大作用。施工单位只对实际工程和资料负责，结算一般是按实际发生计取，对工程造价的控制在某种意义上讲，对施工方没有任何吸引力。设计方，如果管理体系完善，档案完整，由设计单位的造价专业人员对施工全过程进行监督管理，配合监理和施工人员，做好原有设计文件、设计方的变更资料，施工过程中的技术处理意见，进行多方核对、落实，并做签证及时调整工程量，积累在施工过程中的所有资料，并配有各阶段的需要，做出造价分析，使项目工程造价明了、简单、可靠。这样会做到“三统一”，即设计与施工的统一，进度拨款与工程实际进度的统一，施工资料与设计资料的统一。避免预算、割算、竣工结算前后不一致。审计是根据资料得出的结果，不求资料真实、合理性，过程中的监管会有效控制避免此情况的发生。
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