时间：2023-09-26 15:10:18
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇差异化风险管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
【关键词】风湿性心脏病；急性心力衰竭；去乙酰毛花苷注射液；镁离子极化液
风湿性心脏病主要以指心脏瓣膜的病变, 是一种自身免疫学疾病, 其中以二尖瓣病变最为常见。患者初期通常无特异性的症状, 伴随着病情的进展会出现呼吸急促、咳嗽咳痰、肺水肿、眩晕以及心绞痛等症状, 同时部分风湿性心脏病患者甚至会发生急性心力衰竭(AHF)；急性心力衰竭发病突然、病情进展速度快, 对患者的威胁十分大, 因此及时发现诊断并予以有效的治疗意义十分重要［1］。去乙酰毛花苷注射液在急性心力衰竭的治疗中应用十分广泛, 但是去乙酰毛花苷注射液效速度较慢、效果并不显著, 近些年随着镁离子极化液在心血管治疗中的应用, 发挥了积极有效的作用［2］, 为进一步观察分析风湿性心脏病急性心力衰竭通过去乙酰毛花苷注射液联合镁离子极化液治疗所起到的效果, 本文选择在本院进行治疗的风湿性心脏病急性心力衰竭患者68例作为研究对象进行研究, 报告如下。
1资料与方法
1. 1一般资料68例研究对象均为2008年5月~2013年7月在本院进行治疗的风湿性心脏病急性心力衰竭患者, 根据病史、临床症状、心脏彩超等影像学检查确诊为风湿性心脏病急性心力衰竭。对照组中男20例, 女14例；年龄23~77岁, 平均年龄(46.5±4.5)岁；风湿性心脏病病程1~10年, 平均病程(3.4±1.3)年；NYHA心功能分级：Ⅱ级22例, Ⅲ级12例；观察组中男19例, 女15例；年龄25~76岁, 平均年龄(45.8±4.7)岁；风湿性心脏病病程1~12年, 平均病程(3.6±1.5)年；NYHA心功能分级：Ⅱ级21例, Ⅲ级13例；两组患者在性别、年龄、病程以及病情等一般资料上比较差异无统计学意义(P>0.05)。
1. 2方法两组均接受吸氧、抗感染、改善水电解质与酸碱紊乱等基础治疗, 同时对照组静脉注射0.4 mg去乙酰毛花苷注射液(由上海旭东海普药业有限公司生产提供, 批准文号：国药准字H31021178)与20 ml生理盐水混合液, 1次/ d；观察组静脉滴注去乙酰毛花苷+镁离子极化液+生理盐水混合液, 浓度25%的镁离子极化液(由河北邢台冶金镁业有限公司生产提供, 批准文号：国药准字H13022031)20 ml+0.4 mg去乙酰毛花苷注射液以及20 ml生理盐水混合液, 1次/d, 两组疗程均为1周；治疗期间密切观察患者的生命体征, 出现异常及时汇报并予以针对性的处理。
1. 3疗效标准显效：患者的症状体征基本消失, 心功能恢复改善≥2级；有效：患者的症状明显改善, 心功能恢复改善1级；无效：患者较治疗前无显著变化；并且在治疗期间观察患者是否存在不良反应。总有效率=(显效+有效)/总例数×100%。
1. 4统计学方法用SPSS18.0统计学软件处理数据, 计量资料以均数±标准差( x-±s)表示, 采用t检验；计数资料采用χ2检验, P
2结果
观察组的治疗效果显著优于对照组, 治疗总有效率分别为94.1%和79.4%, 两组比较差异具有统计学意义(P
3讨论
急性心力衰竭是风湿性心脏病较为严重的并发症之一, 一方面AHF会加重风湿性心脏病患者的病情, 同时AHF往往会合并心律失常、心源性休克等严重并发症, 严重威胁患者的生命安全［3］, 因此风湿性心脏病患者以及患者家属需要引起高度的重视, 一旦出现异常状况及时到医院检查诊断［4］。
去乙酰毛花苷注射液是治疗急性心力衰竭常用药, 通过提高迷走神经的张力、降低房室结传导速度的机制发挥治疗效果［5］, 然而单独应用去乙酰毛花苷静脉注射治疗效果并不理想。镁离子是细胞中十分关键的阳性离子, 具有促进神经传递、增强神经肌肉应激性的作用［6］, 从而保证心脏的活力；并且镁离子能够激活、催化多种酶［7］, 在机体多种酶的活动过程发挥出重要的作用；同时镁离子对K+、Ca2+性能的调节降低房室结传导速度, 稳定患者的心室率［8］, 从而显著改善患者的症状体征。本次研究结果显示观察组在治疗总有效率方面显著高于对照组, 分别为94.1%和79.4%, 比较差异有统计学意义(P
综上所述, 应用去乙酰毛花苷注射液联合镁离子极化液的治疗方法能够显著改善缓解风湿性心脏病急性心力衰竭的症状体征, 促进心功能的恢复, 且安全可靠, 值得临床推广应用。
参考文献
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关键词：金融企业 全面风险管理 风险管理组织 差异化管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2016）16-0087-02
着全球经济化和信息化的不断深入发展，人才、技术、资本、商品等要素的流动日益加快，经济社会中不确定性因素也越来越多，企业面临的风险也越来越复杂，影响了企业目标的实现。吴玉凤（2009）认为，面对这样的环境，要让企业增强面对风险的能力，从而掌握主动权，将风险的影响控制在可接受的范围内，就必须强调全面风险管理。郭保民（2011）提出全面风险管理就是以整个企业为管理对象的综合风险管理。其中心理念是：对整个机构内各层次业务单位、各类风险进行通盘管理。全面风险管理是一个过程，这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业各项活动中，用于识别可能影响企业的潜在事件，以将风险管理控制在企业风险偏好之内，合理地确保企业完成既定目标。为促进国有资产保值增值，国务院印发《中央企业全面风险管理指引》，维持企业持续、健康、稳定发展。
一、新经济常态下金融企业的机遇与挑战
近年来中国经济仍然处在向新常态转换的过程中，其结构、方式和体制的改变逐步推进并显现，也使经济增速面临着较大的压力，信贷资产质量必然将面临更加严峻的挑战。基于以上分析，金融行业和岗位将面对以下机遇和挑战：（1）经济的缓慢复苏使企业扩产缺乏动力，贸易环境的不稳定性会对公司客户产生一定的影响；（2）货币内部供应与影子银行供应的同步趋紧形态将扭转，企业面临的融资方式更加灵活，但准入门槛提高、融资成本增加等问题导致企业的借款风险在近期内难以缓解；（3）随着企业面临的生存环境更加复杂多变，风险发生部位正逐步蔓延和相互交叉感染，使金融集团类型的公司风险管理工作也将面临着更大的挑战；（4）银行近几年来进行的大规模收贷活动作用明显，在基本面回暖的情况下，除去因收贷因素倒闭的企业，一批在强压下生存下来的优质企业将可能提高企业经营质量、盈利能力，我们也将面临更多更优的选择。
二、提升金融企业全面风险管理水平的对策
（一）健全风险管理组织体系，实现全方位、全过程的精细化风险管理
持续推进风险管理体系建设，从优化风险管理环境、提升风险应对能力、完善内部控制、建立风险信息处理与报告机制、进行事后评价等多方面入手，全面提高风险管控能力，实现全方位、全过程的精细化风险管理。重点包括以下几个方面：
1.全面梳理流程。全面梳理现有业务及管理流程，根据当前的业务经营特点和资源配置状况，完善内部控制制度，找出关键控制点，针对每一控制点，制定控制办法、管理人员和操作人员职责等措施，使管理制度逐步系统化、规范化、科学化。
2.建立内控机制。根据管控要求，树立全员、全程内控理念，建立前、中、后分工制约机制，明确各部门内控职责，将责任分解到人，建立起清晰的追踪路径，并抓好精细化管理的落实工作，形成层层落实的工作氛围。
3.强化风险约束。进一步完善监管责任人制度、分层次的贷后监管制度、定期风险预警制度、责任追究制度的建设，从根本上解决保后管理薄弱的问题，提高信贷风险全过程管理水平。
4.提升信息管理。要不断优化信息系统流程管理，提高信息系统对各部门的协同作用，努力将各项制度改进的要求通过流程系统来实现，提升专业化、精细化管理水平。
（二）不断调整优化结构，推进风险的差异化管理
1.优化业务结构，实施融资性和非融资性担保的差异化管理。在业务结构上，根据各类业务的战略定位、政策把握、业务特点、责任承担、风险承受能力等，实施专业化和差异化的风险管理原则，对非融业务设计差异化的流程制度，提高运营效率和管控措施。
2.优化行业结构，坚持“有进有退”的行业选择。紧盯信贷行业政策和市场风险，做好“两高一剩”行业持续性退出，政策调整下的防御性退出，风险客户的及时性退出，节约资本占用的战略性退出。在行业选择上，加大对新兴产业、现代服务业、高新产业集群的支持力度；积极支持利用生活水平改善和消费类相关产业；积极支持现代制造业和依附本地产业集群项下制造企业；严格房地产项目贷款，审慎选择建筑类企业，实行限额管理；暂停钢贸、煤炭贸易和大宗生产物资贸易类企业授信等。
3.优化客户结构，拓宽资源渠道。应积累广泛客户资源，坚持多户、额度适中的原则，通过产品和服务的创新，将市场拓展到全国。打造多层次、多维度的企业客户链，用“互联网+”的思维模式，开创新的客户渠道来源。
4.优化组织结构，提升项目评审质量和风险管理人员素质。强化授信评审工作，对不同信用等级的客户采取不同的授信审批流程和评审方法；加强对高风险授信行业、授信品种和企业集团及关联企业最高授信额度的管理；对重大项目和有特殊要求的项目，进行交叉评估或聘请外部专家“会诊”，实现项目评审的科学化、民主化，减少授信决策失误，从授信项目的源头控制风险。同时，需提升风险管理人员专业素质，加强风险管理队伍建设，以适应公司业务发展的需要。
5.对不同风险等级项目实施差异性风险管理。应把更多的人力、物力投入到高风险项目的管控上，通过差异化的风险管理策略，使风险管理工作更具有针对性，保证有限的信贷资源产生最大效益。
（三）适应经营转型，增强风险管理对业务发展的保障性
风险管理应适应加快经营转型的要求，构建经营转型条件下的风险管理理念、体制机制、方法手段、制度文化，实现各类风险的全面管理、科学管理和有效管理，为业务发展保驾护航。
1.转变观念。在风险管理观念上，风险管理应由控制和防范风险，向经营和管理风险转变，由只注重风险管理，向注重平衡“风险与收益”转变，把握风险和收益的有效平衡。
2.主动管理。强化风险管理为经营转型服务的意识，协助业务发展部门做好对客户需求和效用的分析，通过产品创新、服务创新和管理创新，更好地、主动地满足客户的各类融资需求。
3.加强预判。风险管理部门作为风险管理战略的传导部门和风险管理的协调部门，应从经营转型的高度出发，认真分析业务转型过程中存在的问题，通过制订和前瞻性风险管理政策，及时风险提示和风险预警等方式引导业务发展方向，促进业务稳健发展。
（四）适应外部环境变化，增强对市场风险的抵御能力
加强宏观经济和行业分析研究，了解新特点，把握新趋势，适应新变化，才能把握风险管理的关键，增强风险管理针对性，从而提高对市场风险的抵御能力。加强分析，建立对宏观经济周期变化提前反应机制。加强宏观环境分析、研究，了解经济周期运行规律，建立对宏观经济周期变化提前反应机制有利于规避系统性风险和经济运行周期性风险。及时调整授信政策和信贷结构，加强风险监管。
（五）加强客户尽职调查，强化项目“一户一策”管理方式
在目前金融环境背景下，加强对企业基本情况的审查，合理评估企业信用风险。要充分重视企业基本经营管理能力、财务稳健性及其流动性风险；要摸清企业的关联方关系，判断多样化经营风险和关联性风险；既不能弱化对借款人的实地调查，又要创新风险管理方式；要强化项目“一户一策”管理方式，持续对在保项目“一户一策”方案执行情况进行动态跟踪，确保公司信贷资产质量全年的持续稳定。
（六）以信用风险为核心，积极推进客户对标和风险防控管理
现阶段我们应加快客户“定标”和“对标”管理工作，推进对标管理体系建设，持续修正和完善项目对标管理工作，明确客户的准入和退出标准；逐步尝试开发与公司现阶段业务发展特征相适应的风险预警信息系统，及时提示项目潜在风险；引入行业预警机制，对受经济周期下行冲击较大的特定行业客户全面持续风险排查等。
（七）提升风险信息敏感性，加快风险转化和处置效率
一是确立最大限度减少风险损失的目标，对可能的处置转化进行预期和判断，同时注重声誉风险、操作风险和员工行为风险的防控。二是信用风险发生后，要快速反应，成立专班，制定方案，明确职责，就如何调查收集企业资产、财务信息等方面都要作出具体安排，业务部门和风险管理部门要就企业资产保全和诉讼等工作进行分析和准备。三是落实对企业人员和资金、财产的控制，密切关注企业法定代表人、财务人员、股东或实际控制人的动向；及时查封企业资产，冻结相关账户资金。通过多种渠道和手段获取企业财产信息，既包括实物资产，又包括专利、商标、土地等无形资产；既要查清本地财产，又要摸清企业外地的资产和权益，如股权及其他投资权益。
（八）加强风险管理文化建设，增强全面风险管理意识
公司要自下而上树立科学的风险管理理念和营造浓厚的风险文化。要使遵纪守法、严格执行各项规章制度成为员工的自觉行动，增强自我约束力，夯实风险防范根基。通过不同形式的风险教育和重视业务上的风险评估来培养所有人员对风险的敏感性，时刻警觉，养成按章办事的工作习惯，形成防范风险的安全屏障。抓好全面风险管理理念的传导，不仅公司管理层面要坚持，还要传导给客户经理、审查人员甚至每一位员工，最后要在业务规划、风险控制、绩效考核等方面深入体现，使全面风险管理成为全员的文化氛围，成为公司的经营底蕴，使经营更加卓有成效。
总之，在金融全球化不断推进、金融环境日趋复杂、竞争日趋激烈的今天，全面风险管理对企业发展的重要性，已经被越来越多的金融集团所认识。机遇与挑战继续并存的今天，我们应面对、正视、认识和利用风险，通过全面风险管理带领金融集团继续向前进。Z
参考文献：
关键词：差异化战略；战略风险；风险管理
一、企业差异化战略风险的提出
差异化竞争战略是迈克尔・波特提出的，他对差异化战略是这样描述的：将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。差异化战略力求使企业的产品或服务在行业内独树一帜，从而赢得用户，赢得市场，取得高于竞争对手收益的一种竞争方式。然而，差异化战略在实施过程中会产生风险。
国内一些学者通过分析差异化战略失败的原因和差异化战略实施的条件，如：结构、授权、消费市场分析、竞争对手分析和技术创新等因素，如果这些问题处理不好，企业差异化战略就很难实施，从而产生风险。本文认为，企业差异化战略风险是指企业在制定、实施和控制差异化战略过程中所产生的不确定性。
二、影响企业差异化战略风险因素分析
由于企业差异化战略在实施过程中会产生各种各样的风险，那么对差异化战略的风险因素分析就显得非常必要，通过对差异化战略进行分析，从而找出影响差异化战略的因素。
战略管理包括战略制定、战略实施和战略控制。根据麦肯锡7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。本文以差异化战略实施过程为角度，分析差异化战略在战略实施过程中产生的风险因素（见图1），并通过对这些风险因素进行管理，确保差异化战略的顺利实施。
（一）企业环境
环境因素是公司战略不确定性因素的重要来源。环境因素的变化对组织业绩、战略及其适应性有重要影响，其中公司的相关环境直接影响公司的经营战略。主要包括政治因素、技术因素和市场因素等。根据差异化战略研究的理论，影响公司的战略风险因素主要有行业的市场竞争结构及其变化程度，行业的市场竞争的激烈程度，市场增长和衰退对市场容量的影响，竞争者的市场策略的变化及公司在竞争中存在的问题，替代品的发展趋势对公司产品市场的风险，消费者的消费需求的变化及其变化趋势，对公司产品市场竞争力的影响。差异化战略风险管理对市场的研究在于分析战略实施过程中市场各因素的不确定性对公司战略的影响。
（二）组织结构
组织结构类型决定了信息传递的方式。在创建多个信息传递渠道的基础上还应创建尽可能短的信息传递渠道，因为信息渠道越短，信息传递越快，受到噪声的干扰也就越小，信息也就更容易被用户接收。信息传递的通道越长，信息的真实性越差，造成差异化战略在实施过程中管理层或执行层互相扯皮，从而产生风险。管理学家格兰丘纳斯指出，当增加一个下属时，直接单独联系的数量按算术级数增加，而相应的联系总数，由于加上直接团体联系和交叉联系，是按指数比例增加的。对一个企业而言，任何一项任务的完成都要通过各个部门间的相互合作，管理幅度的增大会弱化企业部门与部门之间协调能力，这样就会影响差异化战略的顺利实施，从而产生协调风险。
（三）绩效考核制度
绩效考核制度对差异化战略产生的影响主要表现在绩效考核会影响员工实施差异化战略的积极性。对一个企业来说，好的战略未必会得到好的实施，如果没有形成一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，那么员工的积极性就可能没有得到充分的调动，员工的潜能没有得到充分的发挥，员工的努力程度与奖惩没有统一，实施差异化战略就会事与愿违，差异化战略可能就存在风险。
（四）领导风格
管理者的抱负和期望对管理冒险行为产生直接的影响。对决策形势的收益的筹划和构想影响管理者的冒险行为。特别是决策者面临着难以实现目标的情况下，往往选择有高风险的收益机会的选择，根据组织行为理论，管理者的抱负代表了其判断公司实际业绩的偏好，在宏观经济快速成长期管理者的冒险行为就高，而在经济或行业低速发展时期管理者往往比较谨慎。领导风格对企业产业化战略的影响表现在领导者对待风险的态度，以及采取决策所产生的风险。
（五）企业文化
企业文化是企业战略形成和实施的基础。企业所特有的文化及价值观决定了企业对待环境变化的看法及评价。面对同样的环境，不同企业文化下的企业战略管理者可能做出完全不同的战略选择。在差异化战略实施过程中，不同的文化氛围，决定战略执行的效率、团队工作的方式和员工沟通协调的默契。在企业外部，不同的企业文化向客户、供应商和社会公众传递着不同的企业形象。
如果企业文化出现缺陷时，这种缺陷就成了差异化战略风险的来源。文化制度的缺陷主要表现在如下方面：一是企业价值观的缺陷，企业价值观的建设是企业文化首要问题，它的成败在一定程度上会影响一个企业的最终成败。二是短视和投机，企业文化的建设是一个长期的历史过程，但是一些企业却幻想在短期内建设自己的文化，结果可想而知。三是专制与机械，很多企业领导者成功后，刚愎自用，压制民主开放，形成企业的专制，使整个企业呆板机械、没有活力。
（六）人力资源
人力资源配置所带来的战略差异化风险包括表现在三个方面：高层管理者频繁变更和流动、核心技术人员流失、普通员工缺乏归宿感和认同感。高层管理者的变更和流动导致企业决策层的差异化战略目标缺乏一致性和持续性，其结果就是企业差异化战略目标的模糊化。如果战略目标模糊，那么意味着企业目标和方向的模糊化，这必将会给企业差异化战略风险埋下伏笔。因为，人力资源管理的宗旨就是人的能力和素质的不断提升，把人作为可开发的资源，通过培训等形式提高企业员工素质。如果企业的人力资源不能及时地进行培训，企业员工的素质就不能够得到持续的提升，企业差异化战略的实施就会存在风险。
三、企业差异化战略风险的控制
（一）提高企业差异化战略柔性
随着世界经济的全球化，企业面对的环境，所处的市场地位，拥有的内部资源和结构等方面发生了很大的变化，企业面临的外部环境所带来的不确定因素将更为复杂。企业的差异化战略要想避免环境因素的影响显得非常重要，而且难度也特别大。因此，企业必须学会识别、分析环境不确定性的内容，并从中挑选出影响企业生存的关键要素。首先，使企业的差异化战略与企业所处的环境相适应。其次，积极地去改变企业所处的环境，使环境向企业有利的方向发展。虽然两者的方法不同，但其目的都是为了提高企业的战略柔性，为了差异化战略与企业所处的环境相适应。
（二）实施差异化战略要实现企业内部各部门的协调
成功实施差异化战略往往不仅要求企业具有强大的生产营销能力，较强的研发能力，同时要求企业在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间要有密切的协作。这都要求企业内部各个部门相互配合，建立顺畅的信息沟通渠道，从而准确地把握各种信息，并且及时做出相应的变化，以更好地实施差异化战略。
（三）企业的薪酬制度与企业的差异化战略相容
差异化战略要取得成功，企业需要采用团队薪酬制度为主，完善工作用品补贴和额外津贴制度，并辅以高额个人突出表现奖励，这些是企业差异化战略下薪酬制度设计的重点。
首先是薪酬定位，在企业差异化战略下，掌握核心技术和技能的团队和个人，应该考虑怎样用最合适的薪酬来让其能更愿意留在企业中。企业专业技术和技能岗位人才薪酬应高于市场平均水平，一般岗位薪酬应与市场平均水平相差不大，组织中薪酬水平的差距较大，能够产生激励作用。然后是薪酬等级，薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的一个基本框架，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。在企业差异化战略下，企业应该将有限的薪酬预算向重要职能、关键团队与个人倾斜，拉大核心与非核心、高绩效与低绩效在薪酬上的差别，让他们能够感受到薪酬上的优越性，以便达到企业差异化战略目标。
（四）弹性工作制度和知识资本化激励
灵活的时间就是让员工自己选择工作日程，规定员工每天或每周的工作时间，不规定具体的上下班时间。许多组织实行弹性工作安排，让员工自我选择办公场所和时间，从而赋予员工较大的自由。员工对工作有了更大的自主性。这样还能更好地照顾到家庭的需要，对夫妻双方都上班的家庭来说，常面临工作与家庭之间的矛盾，而且不得不常常在家庭事务上做出牺牲。此外，有更多的闲暇时间去从事各种活动。在传统的办公方式下，员工的作息必须围绕办公时间转，而弹性工作使生活有了更大的灵活性。
知识资本化激励制度，指出有条件的企业可以以股权形式分配给员工不同比例的股票。对有核心知识能力的员工而言，以技术入股的方式价值认可。对管理型员工而言，则采取管理入股的形式鼓励他们工作积极性。将知识管理与技术员工的价值赋予与资本同样的价值，对知识型员工实行知识资本化激励制度，有利于激励知识型员工对知识的创新能力的发展，对企业资本规模的迅速扩大和知识资产的升值也有巨大的推动作用。
（五）建立柔性的企业文化
建立一种高度柔性的企业文化体系，使本身的价值观和氛围与柔性战略相匹配，这是实现柔性战略的关键。如何减少由企业文化给柔性战略带来的障碍，并利用企业文化推进柔性战略，是企业柔性战略运用中必须解决的问题。企业建立柔性的企业文化，特别要注重企业文化的整体性和员工的参与性。柔性战略要求企业的整体应与动态的外部环境相一致，形成相应的企业使命和有利于柔性战略实施的良好环境。
（六）差异化战略中的人力资源管理
第一，企业差异化战略导向下的人力资源招聘与配置。从企业差异化战略的角度来讲，人员招聘的关键在于是否能够招到具有专业技术与技能的高素质团队和人才，决定其招募行为是以高投入挖掘引进各领域的精英，以外部招募为主，内部选拔为辅来满足组织发展的需要。人力资源配置方面，高层管理者、核心技术人员和普通员工应该具有合理的结构，高层管理者制定企业总体目标，层层下达，下层人员层层完成组织的任务，合理的人力资源配置能确保差异化战略顺利实施。
第二，企业差异化战略导向下的员工培训。在企业差异化战略导向下的人员培训与开发并不是一个独立的过程，而是企业差异化战略过程中的一个附属过程。因此企业的人员培训与开发要依据企业未来的战略和目标制定，这样才能真正为企业差异化战略保驾护航。要使人力资源成为企业持久竞争优势的源泉，其关键是要开发和培养具有价值性、稀缺性，同时又难以模仿的与企业差异化战略紧密结合的人力资源。在差异化战略实施过程中，要对产品设计进行改进，人员培训与开发相应也要有特色，加强员工的研究开发能力，培养具备创造性思维和分析能力的优秀的研发队伍。
参考文献：
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“对目前的中国企业而言，他们更需要管理会计。一方面，管理会计不仅可以更准确地衡量出所有产品和服务的成本和利润，并具备着更准确的成本计算方法，同时也能够衡量从某个单独的客户身上能否获利或者是否会受到损失。因此，管理会计在企业转型过程中，特别是在衡量企业战略是否正常运行等方面扮演着非常重要的角色。”卡普兰在出席由上海国家会计学院举办的“管理会计塑造竞争力”论坛间隙，接受本刊记者采访时如是表示，他称，管理会计会产生有价值的信息，混合所有的需求来支持企业。
转型方法
一直以来，中国企业的竞争优势主要集中在为客户提供最低成本的产品和服务上。但是过去几年，在人工成本不断上升、人民币不断升值等多重因素的打压下，中国企业很难再以低成本优势在市场竞争中胜出。因此从低价格转化为差异化的价值主张就成为企业的转型需求。而对目前的中国企业而言，面临的一大挑战就在于怎样选择合适的价值主张。同时，在转型的过程当中，中国的企业对劳动成本的认知也会发生重大改变：随着企业的生产活动经营活动开始转为增值型活动，企业会更多地以客户为中心，在这种市场经营环境当中，企业不能再只注重于与消费者的单笔交易，更应看重怎样与客户建立长期的关系，并为客户创造长期的价值。
对此，卡普兰表示，随着企业与市场环境的不断变化，企业的管理会计体系也同样面临着挑战，其一就是现有的会计体系，包括新推出的会计准则，都忽略了无形资产所扮演的重要角色。“事实上，无形资产才是企业建立可持续竞争优势的根本。”在卡普兰看来，无形资产是指目前财务会计们所无法理解、无法很好描述的资产。比如有形资产是指可以看得到、摸得着的资产，如厂房、设备、库存存货、现金、应收账款等，财务会计对这种有形资产可以进行精准的会计核算。但对企业而言，忠实的客户、优秀的员工、新产品和服务同样是宝贵的，财务会计们却无法对这些进行有效估值，这就是无形资产。
“如果没有办法衡量，就没有办法很好的管理。”卡普兰说，“中国企业的转型过程中，最宝贵的资产就是这种无形资产，而这种无形资产也会导致企业的财务管理者们产生这样的思考：怎样量化、怎样衡量？当然，财务会计师们肯定没有办法解决这个问题。这就是为什么23年前，我同平衡计分卡的共同创造者走到了一起，我们试图找出一些恰当的衡量指标，来衡量这些对于企业来说越来越重要的资产，包括员工的组织文化、质量创新以及客户关系，并试图看出这些要素对于一个企业长期的财务绩效会有怎样的贡献。所以平衡计分卡是一种管理会计的创新方法，它所提供的信息远远不止财务会计所提供的信息。”
卡普兰指出，企业在使用平衡计分卡关键绩效指标（KPI）需要结合战略、顾客、产品质量等战略实施，并创新人们的目光。一般而言，企业可以让高级经理人用20～30的考核指标来衡量这方面的工作，并且周期性地回顾这些指标。但在转型时期，企业应该用更多的考核指标来进行商业运营。在实施阶段，企业员工需要一个考核指标的仪表盘来指导日常工作，这个考核指标的仪表盘必须根据衡量平衡计分卡来设计。“如果所有员工都参与那些企业的最大期待的战略，那么整个企业就可以紧密联系仪表盘上写的指数来完成考核指标，这样员工就可以在仪表盘上看到从而引导他们的工作。”卡普兰说。
管理需要
目前企业之间的竞争更多地表现在多样化、订制化的产品，以及企业自身试图将产品与服务销售到全球更多的顾客手上。但这种情况会使企业为客户做越来越多的事情。而如果企业还只是采用传统的成本核算方法，很可能会得到一些错误的信号，比如企业不清楚在哪里挣钱、在哪里亏损，不清楚每一个产品、每一个服务在每一个客户身上挣了多少亏了多少，等等。同时，对于那些正在进行从低成本战略到差异化战略转型的企业而言，差异化战略一方面要求他们的产品和服务具备更多的特点，但另一方面，实施差异化战略后的利润并不一定增加，因为真正的差异化要看产品带来的收入增加是否超过了成本的增加。
对此，卡普兰认为，差异化并非唾手可得，真正的差异化意味着企业生产周期更短，企业要做更多的排程，做更多的采购，并要提供更多的工程技术以及行政方面的支持。而这就需要管理会计中一条非常重要的匹配原则，即收入增加必须和成本增加相匹配，这也是为什么基于作业的成本核算法非常重要的原因。“因为作业成本法的目的就是要将成本一直向下驱动，找到每一个产品、服务和每一个客户所对应的成本。事实上，如果在实施战略差异化的时候，没有一个准确的成本核算系统来进行匹配的话，几乎就会是一个失败的前奏。所以财务会计可以将所有的成本像摊花生酱一样摊到所有的产品和服务上，而对客户身上的成本则忽略不计，这对管理会计来说是不可接受的。”卡普兰说，真正的管理会计实践会考虑到一个准确的成本分配，不但包括所有的直接成本（物料成本和劳工成本），还会考虑到所有的间接成本，包括支持产品的设计开发、产品的生产制造、产品的销售和服务的间接成本，而这些正是目前企业所需要的。
20XX年，我将严格按照公司发展规划和相关要求，不断加强学习，强化工作措施，履行岗位职责，完善自我，提升自我，实事求是地参与公司建设，充分发挥和挖掘公司的资源优势和潜力，增强公司凝聚力和竞争力，推进公司健康、持续、快速发展。
一、工作目标
以“各项制度基本完善，业务发展初具规模，经济效益有所提高，服务水平客户认可”为目标。认真履职尽责，正确认识当前公司存在问题和发展前景，带领团队力争把公司打造成一支“坚韧创新型，专业快捷型，凝聚和谐型，稳健诚信型”的融资担保行业一流团队。科学有效地掌握和运用各项规章制度办理业务，防范风险，规范行为，加强业务服务推广，使融资担保客户群体进一步扩大，中间业务（金融咨询、投资咨询）客户群体有所突破，进一步巩固服务对象的忠诚度。
二、工作措施
在具体工作上，我将以推进公司发展为准则，以自我提升，团队提升、业务提升为抓手，认真做到勤学习，提高业务能力。勤动手，坚守工作职责。勤思考，理论联系实际。勤动脑，提升
专业独立性。主要做好以下工作。
一是建强优质高效团队。建立健全完整、科学、有效的组织体系和知识互补型的专业化团队。进一步招贤纳士，引进人才，提高公司核心竞争力。实现管理、经济、信贷、风控、会计、法律、计算机等专业人才合理配备。
二是加强企业文化建设。学习先进的管理理念和方法，全面提升自身和员工素质。积极创建学习型企业，推进企业文化建设，树立创品牌意识，扩大公司在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力，抢占和扩充融资担保行业的市场占有份额。
三是扩大市场开发力度。制定强有力的奖惩措施。在开发市场，招商客户的工作中要奋力拓展，勇于创新，制定强有力的奖惩措施，加大落实公司整体战略部署力度。
四是加强风险防控建设。建立被担保企业风险状况初步判断、被担保企业信用等级评估系统、被担保企业反担保措施评估系统、被担保企业授保额度评估系统。确保公司业务安全运营。
担保公司个人工作计划二
20XX年是xx担保公司贯彻集团全面转型变革的关键一年，作为xx资本重要业务板块，无论外部形势还是内部要求都给xx担保公司的风险管理工作提出了更高的挑战和目标。20XX年我们要紧紧围绕集团公司20XX年经营工作思路，进一步完善风险管理体系建设，创新风险管理手段，推动公司业务稳健发展。
一、20XX年风险管理工作简要回顾
20XX年面临国内经济持续波动下行，授信客户各类信用风险呈多发态势，银行及担保公司借贷安全受到前所未有的冲击。面对复杂多样的风险表现形式，xx担保公司通过多种举措不断防控和化解各类风险。一是制定了担保授信政策指引，并动态地为业务定位、布局、创新提供方向指引及指导；二是进一步优化了风险管理部整体架构，突出了技术支撑和管理服务的工作职能；三是开展了两轮项目巡查工作，对所有项目进行细致的风险摸排，并制定了“一户一策”项目管控方案；四是优化了多项操作风险管控流程，重新修订了担保业务合同，制定了在业务中引入强制执行制度的方案，在项目评审会中建立了法务人员独立发表审查意见的制度，法务工作领域不断拓宽，对公司业务经营的支撑服务作用进一步凸现等。通过以上方面的工作，推进了xx担保公司全面风险管理的竞进提质。
二、20XX年风险管理工作思路
20XX年，中国经济在向新常态转换的过程中，其结构、方式和体制的改变逐步推进并显现，导致20XX年经济增速面临着较大的压力，信贷资产质量必然将面临更加严峻的挑战。
20XX年，武汉市围绕着做好新常态下的经济发展、公共服务、市场监管和社会管理工作，在城建攻坚计划、“三旧”改造计划、生态文明建设计划、城市综合管理计划的引导下，在物流建设、金融中心建设、交通建设、生态园区和产业园区为主的项目工程中取得了一定的进展，其后续投资的力度将为武汉市经济发展提供强劲动力，为公司在20XX年更好地服务于武汉客户提供了契机。从公司层面看，集团公司变革转型调整，进一步的资本实力增强都将使xx担保公司的组织架构、管理模式、经营能力方面更加强健。
基于以上分析，20XX年我们将面对以下机遇和挑战：一是20XX年外部经济的缓慢复苏使企业扩产缺乏动力，贸易环境的不稳定性会对公司客户产生一定的影响；二是货币内部供应与影子银行供应的同步趋紧形态将扭转，企业面临的融资方式更加灵活，但准入门槛提高、融资成本增加等问题导致企业的借款风险在近期内难以缓解；三是随着企业面临的生存环境更加复杂多变，风险发生部位正逐步蔓延和相互交叉感染，使担保公司的风险管理工作也将面临着更大的挑战；四是银行于20XX年进行的大规模收贷活动作用明显，在基本面回暖的情况下，除去因收贷因素倒闭的企业，一批在强压下生存下来的优质企业将可能提高企业经营质量、盈利能力，担保公司也将面临更多更优的选择。
因此，倾向政策的冲击仍存留在信贷市场中，实体经济与信贷市场面临着更复杂的局面，我们只有提升全面风险控制与管理能力，方能稳步发展。
20XX年，xx担保公司风险管理工作思路是：密切关注宏观经济政策、市场行情的变化，顺应经济的运行规律，做到因势而谋、应势而动、顺势而为，进一步“优化结构、精细管理、坚持全方位、全过程全面主动的风险管理”，为公司经营转型下的业务发展提供差异化、前瞻性和保障。
优化结构，就是要优化业务结构，提升非融业务及低风险业务占比，实施差异化管理；优化行业结构，坚持“有进有退”，进退有序；优化客户结构，不断降低单户担保额，降低集团性质的担保余额，扩大客户基数；优化组织结构，提升评审会质量和风险管理人员的素质。
精细管理，就是要加强保前、保中、保后的履职管理，不仅要形式上合规，更要重实质风险的防控，要将精细管理浸润到公司的经营理念之中，贯彻于经营和管理的各个环节，落实到每位员工。
三、主要工作举措
（一）健全风险管理组织体系，实现全方位、全过程的精细化风险管理
在20XX年风险管理工作中，xx担保公司要持续推进风险管
理体系建设，从优化风险管理环境、提升风险应对能力、完善内部控制、建立风险信息处理与报告机制、进行后评价等多方面入手，全面提高风险管控能力，实现全方位、全过程的精细化风险管理。重点做好以下几个方面的工作：
1、全面梳理流程。20XX年xx担保公司风险管理部门将独立承担担保板块的风险管理工作，不再与集团的风险管理交叉，因此要全面梳理现有业务及管理流程，根据当前的业务经营特点和资源配臵状况，完善内部控制制度，找出关键控制点，针对每一控制点，制定控制办法、管理人员和操作人员职责等措施，使管理制度逐步系统化、规范化、科学化。
2、建立内控机制。根据集团的管控要求，树立全员、全程内控理念，建立前、中、台分工制约机制，明确各部门内控职责，将责任分解到人，建立起清晰的追踪路径，并抓好精细化管理的落实工作，形成层层落实的工作氛围。
3、强化风险约束。进一步完善保后管户主责任人制度、分层次的贷后监管制度、定期风险预警制度、责任追究制度的建设，从根本上解决保后管理薄弱的问题，提高信贷风险全过程管理水平。
4、提升信息管理。要不断优化信息系统流程管理，提高信息系统对各部门的协同作用，努力将各项制度改进的要求通过流程系统来实现，提升专业化、精细化管理水平。
（二）不断调整优化结构，推进风险的差异化管理
1、优化业务结构，实施融资性和非融资性担保的差异化管理。在20XX年业务结构上，应提高非融业务占比，将非融业务规模占比由目前的19%提升至 %，力争业务规模突破亿元。同时，要根据各类担保业务的战略定位、政策把握、业务特点、责任承担、风险承受能力等，实施专业化和差异化的风险管理原则，对非融业务设计差异化的流程制度，提高运营效率和管控措施。
2、优化行业结构，坚持“有进有退”的行业选择。20XX年要紧盯信贷行业政策和市场风险，做好“两高一剩“行业持续性退出，政策调整下的防御性退出，风险客户的及时性退出，节约资本占用的战略性退出。在20XX年行业选择上，应对加大对新兴产业、现代服务业、高新产业集群的支持力度；积极支持利用生活水平改善和消费类相关产业；积极支持现代制造业和依附本地产业集群项下制造企业；严格房地产项目借贷，审慎择选建筑类企业，实行限额管理；暂停钢贸、煤炭贸易和大宗生产物资贸易类企业授信等。
【关键词】营销；风险；产品；客户
随着市场经济的快速发展，企业间的竞争也愈加激烈，由于客户需求、市场环境等的不断变化，致使企业的营销活动面临着越来越复杂多变的市场风险，无形中增加了企业的营销成本和潜在损失，提高了营销策略的难度，严重地影响了企业的生存与发展。因此，企业必须加强对市场营销的风险管理，对市场营销的各个方面与环节中存在风险进行分析与防范，以保障企业的健康与持续发展。企业面临的市场营销风险的种类有很多，如环境风险、价格风险、渠道风险、促销风险、财务风险等。不过，由于目前企业在营销活动中的产品竞争风险、客户信用风险、营销人员风险较为突出，因此本文就针对这三类风险的管理进行较详尽的分析，以期有效规避风险，化解风险，使企业在激烈市场竞争中赢得竞争优势。
一、产品竞争风险管理
产品是提给市场满足人们需求的一切东西，既包括有形的物品，也包含价格、服务等无形因素。产品作为市场营销中最重要的组成部份，时刻面临着来自客户需求与同行业竞争的巨大风险。因此，企业在进行产品风险管理时，必须以客户需求为中心，主动研究市场竞争状况，以发现市场机会，规避产品竞争风险。具体而言，产品竞争风险管理应主要从以下两个方面出发：
（一）满足客户需求
未来的市场掌握在客户手中，企业要走向赢利，必须获得客户的认同。然而，目前很多企业的产品由于价格、功能等与客户的需求不符，造成产品不能适销对路，大量积压，给营销带来风险。因此，企业必须在产品定位、产品价格的制定、新产品的开发等多方面都做到顺应市场需求，满足客户的需求变化，抢占市场份额。首先，企业应积极调查研究目标市场的客户的特点与需求特性，如年龄、职业、工资水平、爱好、对产品的认识与期望等，以便拟定相应的市场营销策略，制造出更多满足目标客户需求的产品。其次，企业应重视市场调研，把握客户需求趋势。由于客户需求受到政治、经济、社会文化等多方面不可控因素的影响，所以客户需求也在不断地发生变化。因此，企业应加强市场调研，掌握国内宏观环境与行业竞争情况，预测行业的未来变化趋势，以做到防患于未然。
（二）实行产品差异化
企业除了满足客户需求外，还应实行产品差异化，以取得产品竞争优势，规避产品竞争风险。首先是实行产品价格差异化，目前很多行业产品的性能都基本雷同，若不制定出一个合理的价格，必将导致产品甚至企业的失败。因此，企业应根据市场的变化情况对产品价格进行适时调整，而调整的依据不应只考虑生产成本，而应根据竞争对手成本、同类竞争产品价格、公司品牌知名度、客户心理等进行综合分析，以便为产品制定出极具竞争力的价格。其次是附加产品差异化，即产品服务、技术等差异化，以提高产品的附加值，为企业的产品塑造出与众不同的鲜明特色，获得客户的满意度与美誉度，创造潜在需求，从而得以实现与竞争对手拉开差距，有利于摆脱经营困境。
二、客户信用风险管理
企业的产品须成功销售给客户，才能创造效益。所以，客户作为企业交易的对象，是企业生存与发展的核心与关键。随着市场竞争的日益激烈，身处供大于求的买方市场中的企业，为了赢得市场份额，大多采用赊销或预付款等信用销售手段以最大限度地扩大销售。然而，由于企业仅单纯追求销售业绩的增长，忽视了对客户信用风险的管理，以至销售费用上升、负债增加，并形成大量的应收账款、呆帐、坏帐等，严重影响了资金运作，给企业的正常运营带来巨大的风险。为了加强客户信用风险管理，企业应从以下两个方面出发：
（一）客户信用信息管理
加强客户信用信息的管理，能够最大限度地预防客户信用风险的发生。首先应注重客户信用信息的收集与整理，建立客户信用信息档案。全面而准确的客户信用信息，将为企业评估与决策提供客观的依据。企业可通过文件审查、实地调研、第三方机构等方式收集客户信用信息，主要包括企业的经营状况、财务状况、企业的担保和抵押情况、企业资金运用等。其次则应根据客户信用信息，对客户进行信用评估。客户信用评估是对客户的经营水平、支付能力、还贷能力和偿债能力等做出评价，以了解其可信程度，并根据其信用程度，相应地制定适当的信用标准、信用条件和收账政策。不过，由于客户的信用状况是不断变化的，为了保证客户信用信息的准确性，企业尚需对客户的信用信息进行定期或根据临时状况及时更新，并相应地对其信用等级进行动态评估，以减少客户信用带来的风险。
（二）应收账款风险管理
企业只要有赊销，就存在应收账款风险。为了控制与减少货款回收风险，企业应加强应收账款风险管理。首先应明确应收账款的部门职责。应收账款的回收应由营销部门与财务部门共同负责，其中营销人员是应收账款的第一责任人，应负责同客户直接沟通，及时追讨货款，而财务人员则应建立应收账款的台账和清查报告制度，以监督销售部门与客户的应收账款回收与支付情况。其次，企业应有应收账款管理计划，具体包括营销部门与财务部门的具体职责、收账程度、应收账款奖励制度等，以提高应收账款的回收效率。
三、营销人员风险管理
目前很多企业产品的销售都是以人员推销为主，而营销人员则是联结企业与客户之间的渠道，通过有效的沟通与诱导，将刺激客户产生购买的欲望与行为。然而，由于营销人员的流失，或因其道德与素质问题造成的业务上的疏忽或恶意行为，都将给营销活动带来巨大风险。因此，为了稳定营销队伍，提高营销人员的素质与绩效，企业应从以下两个方面加强营销人员的风险管理：
（一）加强对营销人员的培训
企业应加强对营销人员的培训，以提高其业务能力，培育其职业道德，以便能尽善尽美地完成营销工作。首先，在培训内容方面，企业根据营销人员经验水平以及营销人员的管理层次，有针对性地展开产品知识、技术知识、营销策略、实战分析，或人际关系处理、财务、法律等多方面的培训，以丰富营销人员的知识，从而能更好地胜任工作。其次，在培训形式方面，应力求多样化，如课堂教学、案例分析、互动式讨论、团队合作等，以激发营销人员学习的积极性，提高培训的实效性。
（二）建立完善的激励机制
只有建立完善的激励机制，才能充分激发营销人员的主动性和积极性，才能充分发挥营销人员的潜能，一方面能够提高其对企业的忠诚度与向心力，避免人员的流失风险，另一方面能够促使其高效地完成营销计划，实现企业的经营目标。根据马斯洛的需求层次理论可知，人的需求不仅有生理与安全需求，还有情感需求、尊重需求、自我实现需求。因此，企业应根据个人营销目标完成率、客户投诉率、出错率、应收账款回收率等指标对营销人员考核，对根据考核结果，实行薪酬激励、情感激励、授权激励、职业发展激励等多种激励方式，以满足营销人员不同层次的需求。
总之，营销活动是一个复杂的经营活动过程，从市场战略的制定、产品的开发、产品的销售，最后到账款的结算，每一个环节都充满着风险。为了更好地做好市场营销的风险管理，最大限度地减少或规避营销风险，企业应从顺应并引导客户需求、实行产品差异化两方面实施产品竞争风险管理，从客户信用信息的管理、应收账款风险管理两方面实施客户信用风险管理，从加强对营销人员的培训、建立完善的激励机制两方面实施营销人员风险管理。当然，由于市场营销的风险管理是一个多层次、多环节、涉及面广的动态的复杂的系统的管理活动。在其执行的过程中，不仅需要营销部门的合作，更需要财务部门、研发部等多个部门的配合，方能更加高效地、全面地降低营销风险发生的概率。
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[关键词] 城商行 谋求发展 差异化特色化
一、对当前经济形式的判断
（一）作为后金融危机时代，全球将进一步加强对银行业的监管，巴塞尔银行监管委员会管理层会议通过了“巴塞尔协议Ⅲ”，为未来十年全球银行业改革与发展指明了方向。同时，我国也将加强对银行业的宏观审慎监管和微观审慎监管。这些金融监管措施和基本规则的实施，对资本约束提出了更严格的要求，这是对城商行最直接的一种影响，迫切需要城商行调整经营战略，走一条低资本消耗的发展模式。
（二）“十二五”时期，我国提出了加快经济发展方式转变和经济结构调整的重大战略，这将对城商行的发展带来重大影响。从发达国家的经验看，经济结构和发展方式的转变会加快促进银行业经营模式的转型。未来五年，我国经济发展方式的转变将促使产业结构和消费结构不断地优化和升级，使得客户对银行金融服务的需求趋于多元化、个性化和综合化。同时，在此期间我国将深化资本市场、货币市场，直接融资比例会大幅提升，间接融资比重会不断下降。将稳步推进利率、汇率市场化。这变化都会给单纯依靠信贷增长和利差为主的城商行发展模式带来巨大冲击。
（三）国有和股份制银行加大对中小企业资源的争夺，城商行经营策略同质化和产品同质化等因素的影响，都给城商行发展带来严峻挑战，这将迫使城商行发展模式转型，探索出一条差异化、特色化的发展道路。
二、未来经营之思考
通过以上经济环境分析，我想从跨区经营及差异化特色化发展谈谈自己粗浅的看法：
（一）跨区经营之思
异地设分行现已成为城商行发展新的重要增长极，跨区管理可以说是一个新生事物，在摸索和学习中要进行不断调整和完善。
1、逐步从总支二级管理模式到总分支管理模式
大多城商行为适应市场需要和客户需求，经过多年来不断探索组织管理模式，已经形成了扁平化管理模式。历史证明，“总支”二级管理模式通过“短、平、快”的特点，在同一地区经营范围内，减少了管理层次，提高了运行效率，是城商行在跨区经营前能够快速发展的一个重要因素。但跨区经营后，面对新的发展环境及管理半径的延伸，以使“总支”扁平化管理模式不足以有效发挥作用。为适应市场变化及客户需求，必须在新形势下探索“总分支”管理模式。
我认为实施总分支管理模式要逐步的探索，稳步的推进，慢慢来，不可能一夜之间统统地把支行都变成分行，把部室升格与分行相平。要根据能力和发展需求逐步地转型，要逐步划清总分支的职责界限。这样才有利于今后的管理。
2、充分授权，政策上给予扶持
跨区域经营，城商行一定要发挥原有优势，扁平化管理的经验应该是成功的，因为它的链条短，体现了“短、平、快”特点，展现了城商行的优势，适应了中小企业的内在需求。在跨区域经营的情况下，扁平化管理仍然是城商行一种很好的管理模式，我们不能一味抛弃，但问题是要根据区域的差异作出调整，做到与城商行自身的经营管理模式相适合，与当地的发展环境相适合，只要是适合的也就是最好的。“机制灵活、效率高效”的优势，才能在异地生根发芽，才能充分展现活力。所以在风险可控下要给予分行充分授权。此外，分行的建设有别于支行，总行直属支行可以依托总行资源，工作重心主要是做好营销工作，但分行不仅要履行授信管理、财务管理、人员管理等大量的管理性工作，还要与地方政府各职能部门进行协调和沟通。而作为小型城商行跨区经营的分行更是存在品牌影响力差、社会认知度底、金融产品单一等劣势，难以快速在当地市场中立足。因此，作为总行应在人力、物力、财力上给予分行大力支持，确保分行平稳运行。
3、风险可控
跨区域经营使城商行由两级管理演变为总分支三级管理，管理层次增多，风险相对增加，在经营中更要坚持风险可控的原则。宁可发展慢一点，也不能出现重大案件和违规行为，不能成为跨区域经营的障碍。首先，在用人机制上。在业务流程优化以及总行对分支机构管控能力未到位的情况下，委任总行副行级人员任分行行长，这不仅便于市场营销，而且可以防范管理层的道德风险。并对分行计划财务部总经理、稽核风控专员实行委派制，直接对总行计划财务部、内控稽核部负责，加强对分行监督的独立性。 其次，内控制度上。在分行筹建之初，确立了“业务发展内控先行”的经营原则，分行先后从业务营销、授信审批、计划财务、绩效考核、现金结算、内部营运等各个方面，建立管理制度和办法，使全行的各项业务经营活动纳入防范风险和依法合规的轨道。 其次，排查机制。建立案件风险排查长效机制，将案件风险排查工作纳入日常工作范畴，建立实行高管层对分支机构案件风险排查包干制度、分支机构负责人每日排查操作风险制度、内控稽核专员对分支机构定期检查制度等，各项风险得到及时识别和跟踪，及时控制和化解。
（二）跨区经营之下的差异化特色发展战略之思
城商行走差异化特色化的发展道路可以说是一种共识，我认为这种差异化特色发展战略只有与本行的特色、发展阶段、风险控制能力、经济环境等完美的结合才会取得实质性的成功。对于从经济条件差的城市走出了的小型银行来说，就更需要差异化特色化发展上下功夫。
1、建立健全全面的风险管理体系。
首先，对于银行来说，其主要的业务就是经营风险，通过经营风险实现价值。不论对于大行还是小行风险管理就是其盈利之源；其次，从环境分析来看，后金融危机时代，给我们提出了更为严格的监管要求，而全面风险管理符合监管方向；第三，机构扩张要与风险管控能力相结合，这也是监管部门的要求。
2、以中小企业为根基，承担社会责任，坚持差异化特色化发展战略。
首先继续深化关系型信贷技术，发挥地缘和人缘资源以及决策短等优势，保持传统的优势。
其次不断完善产品和服务体系，建立适合中小企业业务的组织架构、业务流程、考核机制、人力资源、业务系统，形成专业化经营模式，形成可复制模式，为跨区的分支机构提供可复制的竞争力。
第三可以根据区域经济的不同，去专注于某个或几个行业，当然也可以专注于处在某个生命周期的各类企业等方式，来实现差异化特色化的路径。
第四建立一种可复制的中小企业金融服务模式，使之在跨区经营中通过简单调整就能够不断复制成为核心竞争力。
第五进一步细化分类，将市场细分至小企业、微型企业，吸收国内外的服务经验，建立起自己的小型企业、微型企业服务体系。
三、适应时代要求，走低资本消耗,谋求专业化差异化特色化发展
首先，符合时代要求，就是发展符合“十二五”经济发展方式转变和经济结构调整的要求的业务，使履行社会责任与本行发展战略完美结合 。
关键词：商业银行；定价策略
中图分类号：F832.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02
在中国金融市场利率市场化不断深化过程中，商业银行必须根据自身市场环境、基础条件、自身优势等寻找有利的市场定位并据此形成有效的营销策略，才能形成竞争优势推动市场营销取得成效，在细分市场获得空间，从而在竞争环境中凸现经营成果。定价策略是营销策略中最为重要的策略之一，商业银行根据自身市场定位、风险偏好、产品差异化形成不同的定价机制，形成细分市场的价格优势，对于国内商业银行显得尤为重要。笔者希望通过对利率市场化趋势下商业银行根据自身定位形成价格的一些策略进行初步的探讨。
一、利率市场化趋势和对商业银行的影响
长期以来，由于一直以来对商业银行存贷款利率限价机制，造成国内商业银行对价格敏感程度较低，只要资产规模增长往往意味获得相应的利差收益，造成商业银行自身定位和定价策略上缺乏各自特色和优势，大中小银行在同样的市场上追逐同样的客户群体，并以同质化的产品和无竞争性的价格为客户提供金融产品和服务，以致各家商业银行的营销体系和考核体系均以不断追求市场占有率和规模为目标导向，基于市场营销管理的产品定价策略相对比较粗放。
《金融业发展和改革“十二五”规划》明确提出，“十二五”期间要着力深化金融关键领域的改革，稳步推进利率市场化改革，推进利率市场化改革是我国金融业改革发展的必然选择和必由之路。此后利率市场化的改革逐步进入渐进推进的过程。
首先，逐步完善货币市场，扩大货币市场的交易规模，通过逐步扩大投资者参与度，促进债券市场、拆借市场和票据市场的发展，促进利率定价机制形成，通过衍生品交易和产品创新，包括利率掉期、利率远期、信用风险缓释工具等形成和发展，促进银行业金融机构的定价风险管理机制的形成；货币市场的发展促进利率市场化也反过来通过利率市场透明促进风险的监控管理。
其次，放开存贷款利率的浮动区间。2012年6月8日起，央行将金融机构存款利率浮动区间的上限调整为基准利率的1.1倍、贷款利率浮动区间的下限调整为基准利率的0.8倍。这是我国银行业人民币存款利率首次允许上浮，也是8年来我国银行业贷款利率下浮幅度首度扩大。
再次，逐步差异化确定不同类型银行的存款准备金率等措施促进利率市场化。
第四，商业银行利率市场化的实际运作体现出从实际执行看，除了五大国有银行外活期存款全部上浮到顶，全部银行一年内定期存款均执行上浮，中小银行多数上浮到顶，而对于一年以上定期存款的利率多数银行均维持基准而未上浮。利率市场化体现为从流动性低到流动性高资产负债的逐步传递过程。
利率市场化之后，银行间“争存揽储”加剧将导致存款利率上升，而贷款利率的自由浮动将降低银行在贷款市场的议价能力，较高的贷款利率也难以维持，存贷款利差不可避免地将收窄。台湾的历史经验已经证明了这一点，20世纪80年代前期，台湾本地银行平均利差在3.11%左右，进入21世纪以后，台湾本地银行利差直线收窄，2011年的名义利差仅为1.41%左右。对于利息收入占比80%以上的中国银行业来说，其未来的盈利能力面临重大考验。
此外，利率市场化更对银行的利率风险管理能力提出较高要求。2013年5-6月份市场流动性骤然紧张，中央银行采取容忍的态度，市场极度紧张的情况下，不断暴露商业银行出现短时违约的风险，6月20日市场隔夜回购利率最高触到30%，多数银行市场风险敞口扩大，利差水平急剧降低，甚至出现较大亏损。中央银行正在通过市场教育商业银行采取更加稳健的流动性和价格风险管理策略。在市场收紧的情况下，往往较敏感的短期利率比长期利率更快上升，而资产负债重新定价有时间差异，短期负债利率已经调整，与之相对应的长期贷款利率却还没有调整，将加大期限错配风险。未来市场利率变动将可能更加频繁，而银行较大的杠杆和久期缺口将造成利率风险的叠加。
更值得关注的是，在利率升降频繁、各行利率差异化的情况下，银行客户会频繁地根据自己的意愿和利益调整存款和借款的期限，对银行利率风险管理带来更大挑战。
二、商业银行定价机制考虑因素
银行定价策略是指银行在充分考虑影响各类产品定价的内外部因素的基础上，为达到银行预定的定价目标而采取的价格策略。商业银行资产负债定价形成机制考虑多方面的因素：
首先，考虑内部制约因素，包括成本、风险、资本耗用、回报期望，内部制约因素是定价必需考虑的基础。商业银行要制订科学合理的定价策略，就要求具备有效的各类成本在区域、机构、产品、客户等的归集和核算，对风险资本耗用和风险成本因素的分析和归集，对资本收益和资产收益等目标的分解等。
其次，在上述因素基础上，商业银行市场定价策略还必需特别注重考虑业务规模、市场占有率和规模效益等因素。在建立市场定位和目标的基础上形成有效的市场策略。要求银行根据市场结构、市场供求、客户心理及市场竞争状况等因素做出判断与选择，而且对一个产品按照生命周期管理的原则，确定短期、中期和长期的定价策略，以确保在内部制约因素条件下实现与竞争对手的差异化定价模式和一定期间分阶段的差异化定价模式来综合实现银行经营目标。价格策略选择是否恰当，是影响银行实现其定价目标的重要因素。
因此在定价策略上必须考虑下面的几个因素：
1.在成本收益定价原则的基础上，考虑短中长期的发展战略和方向，进行成本收益目标调整定价。
2.产品及其价格市场接受程度，要考虑一个细分市场的接受程度，可以形成一定的销售规模。
3.产品和定价与其它银行产品有突出或者明显的差异性，定价已经考虑差异化产品设计的溢价。
4.定价可以考虑通过进一步的分类，例如区域、对象等进行一类产品的再变异，适应更加具体的市场，从而有利于营销策略安排。
三、商业银行定价策略思考
1.存款业务定价
存款业务形成有竞争力的市场定价，就必需能动态推进负债业务的结构优化和成本控制。对于国有大银行的角度而言存款规模大，客户基础扎实，存款成本较低，存款稳定性高；而中小商业银行网点优势不突出，存款流动性大，定期存款或者高成本存款较多。因此中小商业银行负债定价上的挑战会远远大于大型商业银行，一方面要有市场竞争力，而另一方面成本提高，利差收窄或者风险加大，造成中小银行的经营压力。
在此情况下，存款定价首先应该考虑形成差异化的产品竞争力，从而降低存款成本，因此必须多元化负债结构，个性化设计负债产品方案，在某些行业或者某些供应链条上形成独特优势的服务和产品，形成有竞争力的复杂产品设计方案；其次，在负债产品方面，形成不同资金来源、不同细分市场客户、不同期限结构的定价管理，把来源和运用按照期限、对象、产品等有机联系起来，对应形成利差定价。从中小商业银行而言，市场定位越清晰，产品定价就越可能有较强的在细分市场上的竞争力。
2.贷款业务定价
理论上说资产价格公式为：资产价格=资金成本价格+资本成本+风险对价+经营费用成本+回报率。其组成中：
（1）资金成本应该考虑不同资金来源结构形成的可分解对应价格，有效组合资金和优化成本；如果把全部资金笼统进行归集，可能造成市场定位的模糊，无法形成差异化和针对性的定价。
（2）资本耗用主要是按照巴塞尔III的要求，规范考虑不同风险资产的资本消耗，对于资本的消耗应该考虑资本占用成本。目前不少商业银行采用了EVA和Roca等模型进行资本耗用的定价。
（3）风险对价应该考虑信用风险、市场风险和操作风险的对价，对于信用风险需要根据风险偏好和违约率数据进行测算；市场风险应充分考虑久期缺口和利率敏感性缺口因素，考虑容忍度下的敏感性条件变化形成的风险；操作风险根据巴塞尔资本协议的要求进行度量。
（4）对于经营费用应该根据业务品种和风险进行分配，形成一定的分配模型。
（5）资产回报率和资本回报率应该根据银行战略定位和年度预算，确定收益要求在不同业务品种上进行合理分配。
在上述成本和收益定价法的基础上，更重要的是根据银行战略定位，考虑定价的市场接受度以及市场成效目标。根据自身定位，考虑在一定市场上领导者、挑战者、跟随者或者拾遗补缺者的定位安排定价，并考虑对手可能采取的定价策略，提前考虑定价的灵活性、延续性、期间性和跳跃性的预案措施，以应对市场情况变化。为此：
首先，应该针对不同的资金来源和不同细分市场，又针对性开发和设计产品，根据产品市场目标确定定价。
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