时间：2023-09-26 09:17:19
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关键词：全面管理；企业预算；现状；策略
一、前言
在当前背景之下，企业为了自身的生存与发展，就必须不断通过各种各样的途径来增强自身的核心竞争力。核心竞争力是企业发展过程中最重要的一种因素，在很大程度上决定着企业的生死存亡。企业的预算管理可以说是企业核心竞争力的一个重要组成因素。企业预算管理，早在上个世纪就已经在西方国家中出现了，当前很多企业都将其作为企业内部控制的一种重要管理机制。越来越多的企业日益意识到企业预算全面管理的重要性。在传统的企业预算中，大多只是偏重于传统的财务指标的控制与管理，而且编制相对来说还比较单一，从而在很大程度上影响了企业制定正确的战略方向。因此，企业要对全面预算管理进行一些深入的思考，提高其管理效率，从而不断提高和增强企业的市场竞争力。
二、当前企业预算管理现状分析
近些年来，随着社会的发展和国家相关政策的推出，越来越多的企业和企业管理人意识到企业预算全面管理的重要性，从而采取了很多的措施不断完善相关的管理工作，提高工作的效率。但是不可否认，企业的预算管理在我国经济发展过程中，仍然是一个较新的事物，在这一方面我们仍然缺乏相关的经验，因此，在发展的过程中，仍然存在着很多的问题与不足，在很大程度上直接影响整个企业预算管理的水平。本文将其问题归纳为以下几个方面。
（一）缺乏一套较为完善和科学的指导战略。一套较为完善和科学的指导战略可以在很大程度上促进企业全面预算的管理工作的有效开展，提高管理水平和效率。但是在当前很多企业的发展过程中，并没有形成这一套完善科学的指导战略，从而在实际预算管理的过程中，往往过于重视企业的眼前利益和短期目标的实现，而在很大程度上忽视了企业的长远发展，从而使得企业当前制定的预算目标与长远的发展战略之间缺乏紧密的联系，在很大程度上影响了企业的全面长远发展。
（二）没有将预算管理和经营实践结合起来。企业的全面预算管理，从客观上来说，是建立在当前企业实际经营管理情况的基础上的，而且全面预算的管理最终也是为企业的经营服务的。但是，在当前社会中的很多企业，在进行全面预算管理的过程中，所凭借的依据大多是企业近几年的经营数据和情况而已，而没有认真地对企业在未来发展过程中可能出现的变化。如经营规模等做一个合理科学的预测。这种行为方式就在很大程度上使得全面预算管理与企业的经营实际脱节，从而导致全面预算管理的相关作用难以得到有效的发挥。
（三）企业的市场应变能力相对来说比较弱。企业在开展全面预算管理的过程中，要先做好调查研究的工作，要对整个市场进行详细深入的研究与调研，这样才能让企业预算的全面管理能够及时适应外界的变化与环境，从而充分发挥全面预算的作用。但是在当前我国的很多企业，在全面预算管理的过程中，情况却完全相反。由于企业的市场应变能力相对来说比较弱，在市场大潮中检验，很多弊端和不利情况就会表现出来，从而在很大程度上阻碍企业全面预算管理工作的高效展开。
（四）相关的考核机制不够健全。在企业的全面预算的管理过程中，预算编制除了要科学合理之外，还要保证能够确保预算计划能够执行。但是当前我国的很多企业，对于预算的全面管理，缺乏一套完善的科学的考核体系，对制定的预算管理计划进行有效地检测与考核，从而造成了当前很多企业因为预算计划的质量存在问题而导致了企业经营发展的障碍，很多预算的管理措施难以落到实处，积极作用难以得到充分发挥。
三、完善企业全面预算管理的具体措施
企业的全面预算管理对与企业核心竞争力的增强的积极作用已是不言而喻，而当前企业的预算管理的现状却又是如此严峻。因此，如何采取措施，改变当前现状，完善企业全面预算管理，成为了当前企业发展面临的重要问题之一。本文将对其具体的措施提出以下几个方面的建议，以供参考。
（一）制定科学合理的预算管理目标，为全面预算管理垫定良好的基础。预算目标是企业发展过程中的一个重要方面，是企业全面预算的一个重要出发点和落脚点，在建立预算全面管理系统中占有重要的位置。预算的目标是否科学合理，正确与否，都将在很大程度上影响整个企业全面预算管理工作的高效开展。因此，在完善企业全面预算管理的过程中，企业要根据自己的经营情况和计划制定科学合理的预算管理目标，从而且全面预算管理垫定良好的基础。考虑到当前我国企业的普遍问题，我们大致可以从以下几个方面思考。首先，企业在准备进行全面预算管理之前，要先对该时期的市场情况和自身企业的相关资源情况进行一个较为详细和全面的调研与分析，并且一次为依据，制定出全面预算管理的分阶段的详细计划，这样可以在一定程度上保证企业各阶段的预算能够有效衔接起来，从而有效地避免盲目的情况的出现，提高企业全面预算管理的效率。其次，在全面预算管理计划制定的过程中，要始终坚持以市场为导向的理念，从而确保所制定的预算管理计划能够有效地经受主市场的各种考验。企业要在对市场情况进行有效分析和预测的基础上，制定一套具有一定范围的弹性的管理计划，从而为企业预算的全面管理打下坚实的基础，保证全面预算管理工作能够顺利有效地开展，
（二）注重对企业预算编制进行有效管理，为企业预算的全面管理提供技术支持和保障。企业的预算编制的管理是当前企业预算的全面管理工作的一项重要组成部分，对于增强企业预算管理的效果具有重要作用。因此，在完善企业预算的全面管理的过程中，企业管理者要注重对企业预算编制进行有效管理，充分发挥其作用，为企业预算的全面管理提供技术支持与保障。首先，企业要根据自己的实际发展情况，选择分权与集权两种形式有机结合的方式来管理企业的预算编制，这样不仅能够充分发挥这一姓氏的作用，有效地激发员工的积极性，而且能够在一定程度上避免制定的预算计划的范围弹性过大而带来的问题。其次，可以采用滚动形式和定期形式的预算编制方式相结合的方式来对企业的预算编制进行有效管理，这样可以在很大程度上避免固定预算和定期预算的不足与问题，而且还能在一定程度上让自身的预算编制管理工作遵循成本控制的相关原则。此外，企业还要充分发挥计算机的相关作用来提高预算编制的对比和管理工作的效率。
（三）加强企业预算全面管理的考核机制建设，确保各项管理措施能够落到实处。在企业的预算的全面管理过程中，强调的是要调动企业所有员工的参与意识，从而实现从对人的管理向以业绩的标准来管理人的行为的一种转变。因此，在完善企业预算的全面管理的过程中，企业为了确保预算管理计划的科学合理性和可行性，一定要就加强对企业预算全面管理考核机制的建设，从而确保各项管理措施能够真正落到实处。首先，企业要制定一套较为完善的责任制度，采用一些较为严肃的富有执行力的措施。在实际考核的过程中，不能仅仅看到企业制定的预算计划是超支还是节约这一表面的结果，而是要深入地分析预算与实际出现偏差的真实原因。其次，企业也要建立起一套较为完善合理的考核激励机制，吸引员工，让其充分发挥自身的主观能动性，并且明确惩罚制度，对于企业中那些没有很好地实现预算的目标或者有偏差的个人或者部门，要采取严厉的惩罚措施，从而增强企业内部的竞争，提高企业预算的全面管理效率，促进企业的全面发展。
参考文献：
关键词：财务预算 理念 规范流程 信息系统
一、企业集团财务预算管理与控制存在的问题
（一）缺乏合理的预算制度。从目前的发展现状分析来看，不少企业集团都没有根据自身的发展情况以及市场动态的要求，建立和完善科学合理的预算制度，并没有把预算制度看作是组织生产经营活动中的法定依据，常常存在着随意更改、不按照规则制度办事的不良现象，从而使得财务预算成为企业发展中的一种摆设，没有随着企业的进步与发展而得到改革和内容的补充等。
（二）财务权力分散，缺乏监督。由于一些企业集团的子公司和分公司的财力和权力过大，包括筹资权、收益分配权、资金调配权以及对外投资权等，从而促使集团公司失控于对下属子公司的财务控制和管理，不能够从长远战略目标以及整体发展的高度上将投资融资活动统筹安排，从而经常会出现投资效益无法取得理想效果以及举债规模处于失控状态等问题，使得集团公司的功能不能在更大的程度上得以发挥。此外，由于集团与分公司、子公司之间缺乏科学合理的监控制度，相关的决策机构、内部监督机制以及人员素质等都没有达到要求，严重影响了企业财务的健康发展。
（三）企业集团的预算管理不全面。从目前我国企业集团的预算管理发展情况分析来看，有些预算管理仍然不够全面和完善，经常以生产量、成本费用以及销售收入等指标去衡量预算编制的标准，而没有结合更多的实际情况。还有不少的分公司和子公司在执行总部的要求时，将相关的预算制度和标准当成一种形式，机械化地去执行，甚至有一些公司另外制定了一套预算标准。
二、促进企业集团财务预算管理和控制水平提高的途径
（一）树立以市场为导向、以企业发展战略为指导的财务预算管理理念。众所周知，科学合理的管理理念有助于为企业的发展提供重要的活力源泉，在企业集团财务预算的管理和控制进程中，需要树立以市场为导向、以企业发展战略和规划为指导的良好理念。也就是，财务预算是在决策和预测的前提下，根据企业的发展目标对一段时间内企业资金的投放和取得、企业经营成果及其分配等资金活动所进行的安排。所以，合理的财务预算要在牢牢把握住市场发展最新动态的前提下，以企业的战略目标和要求为出发点，以资本预算和业务预算为基础，将现金放在核心编制的地位，为在更大的程度上促进经营目标的实现进行不断的调整和完善。企业集团财务预算相对来说属于管理导向性的战略管理，在将预算定位在企业的战略目标的前提下，母公司和各个子公司、分公司要将预算管理理念融入到具体的工作流程中去，促使预算管理能够在更大的空间和平台上发挥作用。
通过调查研究发现，在西方发达国家中，大部分的组织机构都开始实施预算管理，通过预算，来更好的开展管理控制和业绩评价工作。对于我国来讲，要想促使医院获得更好的发展和壮大，也需要将全面预算应用到医院财务管理中。
一、财务预算对医院发展的意义
在医院管理中，非常重要的一个方面就是财务管理。将全面预算应用到财务管理中，可以直接体现医院在正常经营状况下的各种需求。医院只有对全面预算管理制度进行了科学的构建，方可以更加平稳的进行医院工作，协调发展医院各个方面，进而促使医院的核心竞争力得到提升。随着时代的进步和发展，如今进一步完善了医疗体制，健全了各种保险，如医疗保险、工伤保险等。为了有效结合医疗制度和居民基本保险，在对医院管理新格局进行分析的基础上，就需要重视医院的财务管理工作。为了避免医院的正常运行和财务管理受到盲目性预算的影响，在开展预算之前，都需要进行足够的调查，以便合理分配医院里的有限资源。具体来讲，可以从三个方面来理解财务预算对医院发展的意义：
一是通过合理的财务预算管理，可以明确医院的发展规划和发展方向，医院的各个部门都积极参与进来，以便最大程度的扩大财务管理预算的效益。
二是可以有效统一医院各个部门之间的发展目标，医院各个层级的职工，能够对岗位职能以及自身工作方向充分了解，以便促使各项控制活动得到有效完成，同时，结合医院预算执行的差异，各个层级也可以开展分析活动，做好系统控制工作。
三是通过财务管理，可以促使医院各个部门之间更好的进行合作和交流，这种沟通和交流可以在医院里不同级别和不同科室之间进行，这样医院的管理水平就可以得到明显提升。
总之，对财务预算管理工作进行落实和完善，可以更加系统的开展医院的各项工作，更加科学的推动医院发展，提升医院的经济效益和社会效益。
二、如何强化医院的全面预算管理
一是对预算管理机构进行成立，将相应的责任给落实下去：在实践过程中，医院要充分结合自身的具体情况，对年度发展总规划进行构建，并且要总结上一年度的预算执行情况。医院要有机结合预算管理和工作计划，严格落实预算管理工作。其中，工作计划是预算管理工作的基础，预算管理过程一般可以划分为三个环节，分别是预算的执行、编制和评价。只有清楚的了解最重要的这三个环节，方可以将完整的预算计划给体现出来。
二是将审计监察职能给充分发挥出来：要想有效的开展医院预算工作，非常关键的机构就是预算的执行部门、监督部门以及财务部门，要让他们将自己的职责给落实下去，同时，这三个部门横向之间也需要做好沟通工作，以便促使医院预算良好管理得到实现。比如，审计监督职能是审计监察部门所具备的，审定预算管理工作，并且全程审计各个部门的预算执行情况。其中，全程审计包括诸多方面的内容，如预算项目申请的审批、分析项目的可行性、分析预算执行的力度和进度等等。在执行前、执行中以及执行后等三个过程中，都需要贯彻全程审计，以便更加全面的分析和掌握医院的经济效益和社会效益。
三是对医院的财务制度进行构建和完善：医院的预算制度是医院财务管理中实践全面预算的一个基础内容，只有对财务制度进行健全和完善，方可以顺利的落实和开展医院预算管理工作。在财务管理中，非常重要的一个组成部分就是财务预算管理。因为财务制度关系着预算管理工作的每一个环节，财务制度会直接影响到预算的编制、执行控制以及预算的评价和考核等各个环节。其中，医院的财务制度又包括诸多方面的内容，如预算管理制度、医院财务收支审批制度等等。通过对财务制度进行健全和完善，可以更好的开展医院的预算管理工作，而良好预算机制的构建，又可以正常进行医院的财务管理工作。因此，只有对财务制度进行了健全和完善，方可以将医院的预算管理工作给全面落实下去。
四是将评价机制和考核制度给落实下去：其中，评价和考核是医院预算管理的最后一个部分，它会准确的认定整个预算工作的控制效果，那么就需要对手段和方式进行科学的选择。只有构建了科学的预算评价和预算考核制度，方可以更加合理的评价医院的预算管理工作，促使医院工作人员能够对自身工作中存在的问题和不足进行分析，以便再次完善预算工作。对预算管理工作进行分析和评价，从物质或者精神层面来奖励那些表现比较优异的部门或者个人，适当惩罚那些执行力度较差的单位或者个人，可以促使医院财务管理工作水平得到进一步提升。要保证考核制度足够的健全和合理，方可以构建奖罚制度，将公正公平和公开的特点给充分体现出来。可以将其挂钩于奖金分配，将医院成本控制措施给落实需爱去，对于表现比较优异的员工，给予一定的奖金，充分激发工作人员的积极性和主动性。
关键词:企业内部 财务预算 ERP管理
一、前言
我国发展市场经济为主体，在加入世界市场参与竞争的同时需要认清发展局势，随着2008年世界经济危机的爆发，我国经济体面临重组和转型，大多数不合格的企业在世界经济危机中被淘汰，留下来的勉强合格的企业都戴上了转型的“帽子”，企业需要转型，以技术化、资本化、创新化、知识化、集体化为主，增强自主竞争力、扩大市场份额、树立企业品牌、加强企业创新能力。我国企业内部财务管理的改革，已经从原来的纸质记账和财会管理变为了电子化的财务管理，利用较先进和健全模版的ERP软件，对企业内部的财务、人力、绩效等方面进行系统化的管理，电子管理技术从诞生到市场运用这一阶段，投入了大量的研究精力和费用，是科学化和系统化的财务管理载体，可以有效解决人工财会管理的难题，帮助企业内部有效解决财务管理中遇到的困难。是我国企业蓬勃发展的助推器。
二、企业内部财务预算的发展概况
我国近些年企业发展速度和规模很快，但是并不乐观，存在的问题是企业制度不健全、企业寿命较短、企业内部监管力度差、财务管理水平较低、人员综合素质较差等，一直以来困扰企业的发展，企业在改革路线中应该如何抉择是未来每个企业领导需要面对的问题。国际化进程的加快迫使我国很多企业需要转型，财务管理ERP软件的产生可以促进企业发展的系统化，加快企业发展进程。
我国企业虽然近些年规模发展壮大，但是在企业内部还存在一些独特的经营特点，主要体现在：一是经营决策权和所有权往往统一且高度集中，这样有利于节约所有者的监督成本；二是由于其自身规模小，人、财、物等资源相对有限，因此企业经营的初始资本主要来源于个人积累及向亲朋好友借款，主要为内源型融资；三是经营过程中运用财务管理思想的意识比较薄弱，没有实现通过财务管理来对经营者实行监督控制和激励，从而达到保证管理者目标实现的同时实现企业价值的最大化的目标。
三、企业内部采用ERP财务预算管理的发展分析
(一)ERP财务预算系统的分析
财务会计管理是审核原始凭证、编制记账凭证开始，到记账、对账、结账等一系列会计处理的过程。其主要内容包括：系统初始设置、基础财务处理、固定资产管理、出纳管理、往来管理、应收账款和应付账款管理。财务会计系统能够解决组织中出现的以下问题：原始信息重复录入，无法共享的问题；在企业信息收集不及时或者不完整时，综合分析能力就变得较差；财务人员陷入大量的统计、记录工作、无暇管理；固定资产管理、工资管理与财务脱离；各种报表的统计及编制耗费人力和时间。财务会计系统的流程可以分为2个阶段：第一阶段是建账、静态基础资料准备和录入、初始数据录入、结束初始化、总账初始数据录入、固定资产初始数据录入、现金管理出事数据录入；第二阶段应收、应付系统日常处理固定资产系统日常处理总账系统日常凭证录入现金管理日常处理。
(二)ERP预算系统的发展概况
20世纪90年代，随着市场竞争的加剧，企业竞争空间与范围进一步扩大，MRP主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，其中包括对财务、人力资源、绩效考核的管理思想、逐步发展成为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（企业资源计划）随之产生。此间，计算机技术的发展和供需链管理点的需求，推动制造业在信息时代各类管理信息系统的发展和变革。企业内部财务管理的电子化管理概念已经深入人心，财务预算的电子化录入和分析增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、采购管理、质量管理、设备管理、决策支持等的工作功能和工作效率；财务预算的集团化、系统化、跨地区、跨国界化运行，其主要宗旨就是将企业财务各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位的发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。
四、财务内部预算管理的问题和使用ERP管理的解决对策
(一)财务内部预算管理存在的问题
财务预算缺乏及时性和科学性。企业预算是按照年度编制的，在年度预算过程中需要整理数据、录入数据、制作预算记录等，内部财务预算在一年内进行财务管理的时间掌握比较不科学，因为时间和收支的缘故，在财务预算中不能掌握好关键时间点，致使企业财务预算编制的时间滞后，无法进行事前事中控制，成为一种事后预算，失去了预算编制的意义，使得企业的战略性年初支出预算带有盲目性，这些盲目的预算欠缺科学性和及时性，在整个过程之中又缺乏相应的监督、监管机制，我们应该采用新型的方法，打破常规的单点、硬性的数据记录，增加财务预算的灵活性，即用上年的实际数加预计的增加数来确定预算，而且没有按照企业当年战略发展的目标和任务的有关标准和定额编制预算，从而使预算数和实际数发生很大差异。
预算管理缺乏风险意识、缺少健全的财务预算管理组织。随着经济发展企业规模不断扩大，企业内部的财务管理工作范围逐渐扩大，企业内部的财务管理风险相应的也在扩大，组织对风险防控的力度仍然有限，企业内部为了控制成本低廉会在财务预算过程中降低开支；只有通过多种渠道筹措建设资金，利用银行贷款，才能解决企业发展过程中的实际困难。目前而言，大多数企业对借贷的风险掌握并不明确，对财务预算管理的监督制度和企业内部的相应管理措施也存在模糊性，对责任意识不强，贷款规模大大超过了经济承受能力。我国大部分企业的财务预算管理上认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，这种缺乏整体观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用，致使财务预算管理缺乏操作性。
企业财务预算绩效评价体系不完善。企业内部只重视对财务预算的实行和优化，却没有考虑如何将财务预算管理的效果加强，在企业内部缺少相应的监督体系和管理措施，监督力度较小，只注重对资金的节约和管控，而忽视了对资金的监督，造成资金管理的不真实和虚假性，对资金的使用效果、效益、效率也没有及时进行跟踪和调查，对资金投入的实际使用绩效缺乏有效的监督和考核，对预算执行情况的分析不够翔实，缺少刚性考核依据和考评措施，很难调动财务工作人员对预算管理的积极性。
(二)针对财务内部预算产生问题使用ERP软件解决的对策
利用ERP软件建立预算管理委员会，加强预算控制。企业内部应该建立相应的财务预算管理委员会，以ERP软件的系统建立在线的预算管理委员会，加强对预算的管控力度。作为企业内部的预算管理决策机构，它的职能是制定企业内部的管理制度，合理化的配置企业内部资本资源，核定各部门年度使用资金情况的规划，并且定期在企业内部以互联的形式通知各部门召开企业内部预算管理会议，利用ERP的实时监控和及时调整程序进行实时性的监控和管理，将企业内部的财务数据进行实施调整和更新，以便应对快速变化的市场局势。
利用ERP软件完善支出定额标准，提高预算管理水平。在企业财务预算管理中可以利用ERP软件来完善支出定额的管理，加强标准性的树立和创新，对不同阶段采取不同的定额标准，以全面化合多元化的策略帮助企业内部合理管控支出的金额；在预算的制定同时要有多方位点的考虑和全面化的考虑，对风险的认识要全面化，防范有可能损害企业的突发事件发生。定额标准的核定要有理论依据和历史数据，需要在实际操作中不断丰富。
完善企业财务预算管理机制。建立与财务预算管理执行的监督机制，预算的执行与监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的重要保证。企业应加强对财务预算执行过程的监督与控制，应定期对财务预算执行情况进行定性和定量的分析。加大监督力度，增强监督的客观、公正和独立性，预算监督工作由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。内审部门不参与预算的编制，只对预算的执行过程与结果进行监督，直接对预算管理委员会负责。
五、结束语
中国经济发展需要面对的问题会越来越多，企业内部电子化商务办公的基础会越来越健全，我国在发展财务预算时应该以低成本、高效率、国际化为主，对于在企业内部建立健全ERP管理体系时需要调整和解决的问题还有很多，我们需要认识清楚事务本质，运用合理化的方式去解决现阶段财务预算面临的难题，在未来发展中还会遇到更多的难题，需要广大学者去探索和研究。
参考文献：
[1]谭安华.浅谈强化财务预算管理的问题[J]. 财经纵横. 2010, (12).201
[2]杨小丽.用友财务软件存在的问题及对策分析[J].辽宁行政学院学报 2008（9）96―98
关键词:建筑工程；造价预算；合理规划；问题与管理
中图分类号： TU723 文献标识码： A
引言
近年来，随着我国市场经济的不断发展和体制的逐渐完善，城市建设迅速扩大，我国加大了对基建项目的投资力度。在这样的大环境下，建筑市场的竞争越演越烈，在工程建设中不可避免的要遇到市场、人为因素等风险，使实际投资超出预期的工程造价预算，给后续建设工作带来了不必要的麻烦和影响，这明显不利于工程整体建设。所以只有提高概预算编制质量、合理确定工程造价，加强预算审计和估算审计，做好动态管理，控制风险投资，实行全过程的控制和管理才能做到科学合理发展建设，正确反映工程建设的经济效果。
1.工程造价预算的分析
伴随着我国市场经济体制不断完善以及快速发展，基建建设投资力度增大，工程造价管理相关制度也在发生着变化，而这些改变对于工程造价的从业人员来讲，不仅是一个发展机遇，同时也是一个巨大的冲击和挑战。
建设工程造价，不仅与工程内容有关，还与建设地区的经济发展程度、建设者的管理和技术水平、国家和当地政府的政策等存在着联系。合理工程的造价就是在运用科学、技术原理和方法的基础上，在统一目标、各负其责的原则下，为确保建设工程的经济效益和有关各方面的经济权益而对建筑工程造价及建安工程价格所进行的全过程、全方位的符合政策和客观规律的全部业务行为和组织活动。而对工程造价预算活动进行合理规划管理更是对加强企业的管理、工程成本的考核、经济核算的实行、工程造价的明确、工程招投标的报价以及施工计划的编制有重要意义。在工程项目建设过程中，经常会遇到人为因素或者市场因素等各种风险，导致工程投资超出其预期的造价预算范围，这样给后续建设工作带来了不必要的麻烦，更不利于工程项目的整体建设。因此，只有不断提高概预算编制的质量，合理明确工程建设的整个造价；实施动态管理，提高预算审计与估算审计工作的质量；加大控制和管理风险投资，进行全过程的监督管理和控制，才能将土建工程项目真正的经济效益正确地反映出来，才能为企业节约大量的人力、财力和物力，才能取得更好的社会效益以及经济效益。由此可见做好工程造价预算是首要任务，是其中关键的一步。
2.当前我国工程项目造价预算存在的问题
2.1行政的过多干预
管理工程项目的造价不管怎样，都是政府部门经济工作中非常重要的一项工作，对此，政府部门设置了很多相应的组织管理机构，并对各机构自身的职责范围以及权限进行了认真地划分。但是由于在工程项目建设过程中，政府过多地参与到该工作中来，对市场经济进行过多地干预，导致行业间出现一些不正当的竞争现象，如贿赂官员，采取一些不正当的手段来获取工程项目的建设，通过一些关系改变实际造价等。
2.2管理制度较落后
据相关资料显示，目前在我国土建工程项目建设过程中，对于工程项目的造价预算管理缺乏一个较为全面的管理制度，一些单位未构建相应的建设监理制度，没有按照工程项目监理相关规定以及其实施的细则对工程项目投资进行有效地控制，未将责任落到实处，导致土建工程项目的投资出现失控问题。同时其造价管理工作不够完善与全面，造成工程项目造价预算编制的相关内容和其实际工作脱节，严重影响了工程的施工质量、进度以及造价等。
2.3工程项目建设过程中的变更
在工程项目建设过程中，因其经常会受到市场或者其它外部环境等因素的影响，致使工程建设经常出现一些变更，当工程项目建设在发生变更以后，其原来的造价预算就不能再继续使用，使原有造价预算产生变差。同时建设单位对于这变更问题并不是很重视，当其发生变更以后，没有及时采取相应的解决措施，使工程项目的实际施工情况和造价预算相脱离，导致预算管理工作不能充分发挥其作用以及价值，不仅使工程建设的进度和质量逐渐下降，同时还影响了工程项目的社会效益与经济效益。
2.4工程造价预算编制工作的不细致
工程项目造价预算编制工作比较复杂和繁琐，因此，预算编制人员在工作中必须要细致和认真，有效地将经济与技术结合在一起。但是在实际预算编制过程中，有些编制人员并未取定正确预算编制依据和基础资料，未对工程项目的定额进行准确的换算，没有合理预算工程项目建设所采用的新技术和新材料，就进行预算编制，造成工程项目的初期预算与其支出预算发生偏差。
3.合理规划工程造价预算管理的要点分析
3.1正确取定预算编制依据，尽可能多地准备基础资料，为预算编制做好准备。
预算的编制工作离不开大量的基础资料，预算依据的质量非常影响工程造价工作的效果。预算工作人员要向有关工程人员询问情况，了解工程有关内容，并对有价值的资料和有助于预算编制工作的资料及时收集。这样才能取得正确的概预算编制依据。因此，预算人员在提高自身的工作能力之外，还应该注重现场勘查，搜集第一手的现场资料。 预算人员应注意收集施工设计图纸、地形测量图、工程勘察报告等相关资料，深入现场勘查、调查施工环境并进行施工方案研究，总之，尽可能多地准备基础资料，为预算编制做准备。
3.2全面掌握建筑材料价格市场动态。
建筑材料和人工费一般占工程总价的60%-80%，而市场上的建筑设备和材料品种繁多，价格参差不齐。材料价格的市场波动也直接影响工程预算，存在动态变化风险。工程造价编制人员对设备材料的品种、规格、价格一定要心中有数，随时掌握市场行情动态变化状况。在编制报价时必须及时了解市场行情，预测其变化趋势，使报价准确合理，减少风险的潜在因素。
3.3强化预算编制的自我审核，尽量避免问题的发生。
概预算编制工作时间紧、任务急、工程数量复杂、难免多算、漏算、重复计算，这就要加强审核力度，提高概预算编制的准确性。
首先，审核工程量、采用的清单、定额、指标是否正确。根据设计图纸、设计说明、施工组织设计的要求审核工程量；根据建设主管部门、造价站、造价相关指导性文件审核采用的清单和定额名称、编码、计量单位、套用的定额所包含内容等是否满足设计施工方法要求；根据相关造价指导性文件结合当地厂商价格信息审核清单、定额单价是否符切合实际。
其次，审核材料价格。对材料价格、运杂费进行审核，材料价格是否包括运杂费，材料运输方法、措施是否符合实际，可以参考当地《厂商价格信息》和《建设工程造价信息》，做到既要满足工程要求，又要努力降低费用。
第三，审核其他费用。取费标准是否符合工程性质；费率计算是否正确；计算基数是否符合规定；价差调整是否符合规定。
3.4准确无误地做好工程预算的审计工作。
除做好自我审核工作外，审计机构的审计工作更加重要。所以作为审计机构应该严格按照有关规定做好审计工作。第一，提高工程造价预算审计结果的准确性，一定程度由审计人员职业道德和技术水平决定。作为审计机构应从业务建设、计价模式、规章制度等方面着手，为做好造价审计工作创造一个健康的环境；第二，审计人员应该熟悉整个工程过程，不应只局限于看施工图、套定额、计算工程量，还应该深入施工现场，熟悉了解每个项目施工过程及工艺，以便进一步提高预算审核人员的业务水平；第三，选用适当的审计方法，要根据具体问题具体分析，更好地了解工程做好工程预算理解。审计方法的选择与审计工作的审计结论和整个过程直接相关。最常见的审计方法有分组计算审计法、对比审计法、重点审计法和全面审计法等。
4.结束语
综上所述，工程造价水平和工程预算的质量决定着后续建设工作的顺利开展。工程实际投资超出其预期的造价预算范围，必定会带来许多不必要的麻烦，更不利于工程项目的整体建设。目前我国土建工程造价已经进入了一个改革和完善的新阶段，这就要求工程概预算工作在组织、安排、规划、管理和编制上不断提高和完善，以保证项目整体的正常运行。
参考文献：
[1]赵芳、姜宏伟：建筑工程造价预算探讨，《建工论坛》2011年第24期。
[2]刘石英：建筑工程造价，河海大学出版社，2006。
一、工程预算一般可以分为几个预算期间。
从工程项目的始建至竣工结束为一个整体预算期间。预算期间的长短根据整个施工周期的长短来确定，整体预算期间需要划分为若干个子预算期间：可以根据施工进度划分，也可以根据日历划分为年度、季度、月度预算，或周、日预算等。划分子预算期间是为了便于进行控制。
1.按施工进度划分情况。
1.1在施工准备期间内，主要表现为资金筹集，也有资金的支出，即用来购买所需的各种施工材料、设备及配件、征购或租用土地、临时工程以及支付工资等项目开办费用，同时要准备好各类固定资金。由于资金在这个期间发生频繁且数量大，而且属于预算的开始阶段，所以这个时期的资金预算应认真对待。
1.2施工生产期间，资金预算的形式相对要单一，但这却是控制的重点。在这一阶段，储备资源例如：劳动力、资金、工程材料等根据施工生产活动的进行，逐步消耗于项目的工程成本中，形成项目实体，固定资金也以各类形式进入工程成本。工程施工阶段应以工序为尺度分解预算期间。预算时需掌握大量相关各类成本资料，计取标准是较大的难点，然后结合以往项目经验，将预算额填入表中。
1.3工程收尾验收交付阶段。工程项目部分或全部验收合格，并和业主单位办理验收交付手续，同时根据鉴定合同及时收回还欠工程款。
从业主方取得结算资金后，还会做资金的分配工作，如兑现职工的奖励款、缴纳税金、向项目总部上交资金款等。
2.按预算的时间长度划分预算期间。首先总预算保证在整个施工时间范围内，然后时间范围以公历制的形式编制年度预算，年度预算要分解为季度预算和月度预算，或至旬预算、周预算和日预算，以期达到控制的实际化和最大的功效。
项目的资金预算建议实行年度预算，季度预算，月度预算相结合。
同时列示详细的数据和说明以支持年度、季度、和月度预算目标。在认真分析、反复预算的基础上，精打细算编制资金预算执行方案，并进行层层分解，建立起以年度预算总领全盘、季度预算分步实施，月度预算细化量化的管理格局，从而保证建筑施工中各项活动的可控性。
二、阻碍项目价值实现的原因，.
同时，很多项目没有认真进行资金预算，甚至造成项目中止，这不仅对资源造成浪费，而且给投资者及相关利益主体造成了大的经济损失。目前，工程项目预算中还存在的主要问题有：
1.预算和概算相混淆，只有简单的概算，对预算的要求不高也不严；将预算与计划混淆，只有年度的综合计划，而没有根据总体预算分解到月份或季度的预算，不足以实现对预算的有效管理与考核。
2.预算编制基础薄弱，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠前期的历史数据和主观性的判断；而一些项目的预算下达往往只经过领导层讨论通过后就下达，造成业务部门对预算的执行难以操作。
3.预算体系比较僵化，预算缺乏灵活的弹性化的管理。项目应该根据工程进展的实际情况进行适当的调整，调整的频率应该视预算的执行情况而定，将环境或市场变化的因素纳入到考虑的范围之中来，使确定的目标能够更与实际相切合。
4.缺乏相应的预算考核制度，造成企业的预算编制与其实际的执行相脱离，重编制、轻执行，使预算失去了其应有的权威性和严肃性。
在分析预算执行的情况时，仅将预算执行情况与预算值做简单的比例计算，而没有对预算差异进行更为深入的定量分析，难以确定预算差异产生的原因，从而导致无法把预算执行情况与企业经营状况做紧密联系。
5.预算脱离了工程项目自身的特点，预算的形成大致雷同。大多是最接近甲方标底的预算，而这是不科学的，使管理者对资金的具体运行以及运行效果的优劣不够清楚。
三、工程项目预算及其编制过程中应注意的问题。
1.成立一个由精通业务的技术人员、财务人员、工程预算人员组成的预算人员编制组，编制时工程技术人员及预算人员要统一认识，做到充分交流，了解全面。快速、准确地编制资金预算的前提条件是编制依据的完整、无误和齐全。其主要编制依据有：会审后的施工图和说明书；施工定额和补充定额；施工组织设计和施工方案；施工图预算；施工现场勘察和测量资料；建筑材料手册、预算工作手册，等等。另外，预算的编制必须依据完成工程项目的收入和成本预算，这样才能使预算符合实际，发挥作用，而不能以经验数据作为依据，因为年度不同，项目不同，耗费不同。
2.在计算工程量之前，必须熟悉并了解定额，熟练地掌握运用工程量计算的知识及规则。熟悉施工图纸，对施工前已经发生的设计变更也应该做到心中有数。预算人员应该经常深入施工现场，了解施工的实际进展情况，避免出现重大的疏漏而引起质量隐患或安全事故。
3.重视工程量计算，施工图纸的表达、材料用量表及工程量表的计算方法和数量等，需要由预算人员校核后方可使用；预算应该考虑施工期的现场签证因素；预算人员应认真调查市场，选取最能反映市场的定额，并在计算其他的各项费用和利税汇总时，取费标准能够做到从实际出发，进行合理计费。
4.执行目标控制，分级实施，严格管理的预算原则。采取对工程成本费用指标层层分解、分职负责、细化到月的方式，形成预算编制、预算控制、预算评析的预算体系。各部门、各责任人员，按照职责分工负责各自预算的归口管理，预算的编制、执行、分析、控制、调整和考核工作在一个完整的管理体系下有序地进行。
5.根据工程的特点、预算定额、取费标准或者国家的其他有关的造价指数，并利用各种渠道取得相关信息，用以指导项目的预算。预算因其在职能、经济核算手段、方法、技术和经济信息上的优势，可以为企业塑造成本优势提供支持。在预算过程，要坚持以成本领先为方向，建立项目的成本领先地位，达到提高施工企业竞争优势的目的。
关键词：企业；财务预算；管理
1、企业财务预算管理的特点
全面性：包括全员性、全程性以及全方位。全员性指的是财务预算管理关系到企业的各个部门，全员都要参与，任何一个环节出现了问题，都会影响到企业的整体效益；全程性指的是财务预算管理涉及到编制、执行、考核、评价以及奖惩等企业经营活动的所有环节，是生产全过程的财务预算管理；全方位指的是包括经营、成本、筹资以及财务预算等各个方面的预算。战略性：企业的构建必须以企业的战略为导向，符合战略要求的财务预算的管理才能够对企业的发展起到推动的作用，才能够使得企业的战略目标得到实施。系统性：包括横向和纵向两个方面。横向系统性指的是各个部门的工作内容都是相关联的，任何一个部门的预算的目标没有完成，都会影响到其它部门预算的执行；纵向系统性指的是财务预算的编制、控制、考核以及评价各个环节构成了一个很完整的体系，紧密结合在一起，共同完成财务预算的目标。
2、企业财务预算管理的重要性
2、1加强了企业的内部控制
企业的各个职能部门要协调一致才能够最好的实现企业的预算，传统的预算是按照职能部门来划分板块进行管理，造成了各个职能部门的管理没有整体性和统一性。企业制定了预算以后，就开始进入实施阶段，管理工作就进入了控制的阶段，要能够让经济活动按照计划来进行；但是企业的外部环境在随时变化，就会出现执行的情况与预算产生偏差，这个时候需要把预算与实际的执行情况进行对比，为企业提供有效的监控措施。企业制定了预算，就不能只是作为一种形式，很多企业很随意的进行预算，中途多次修改预算表格，预算没有发挥作用，预算工作白做，企业的资源浪费，导致了企业内部控制职能薄弱的状况。如果内部控制好，严格按照预算的指标进行企业的内部控制，出现了偏差，也会设定一个上限，不能超过上限，因此，预算的管理能有效加强企业的内部控制。
2、2加强了企业绩效的考核
绩效的考核对员工的加薪有很重要的影响作用，在制定绩效考核标准的过程当中，首先要把企业的战略目标进行分解，让企业中的各个职位与责任相匹配，每个员工都要承担自己的岗位职责。绩效管理能够实现企业的战略目标，绩效的指标不能与企业的战略目标脱节，而企业的预算是企业战略目标的量化指标，用预算作为企业绩效考核的指标可以发挥绩效考核的导向作用，预算可以表明管理工作的标准，可以根据预算的实际执行情况来评价工作的成效。预算还可以把各个职能部门的目标量化。企业制定预算是各个职能部门合作的结果，最后所确定的整体预算是各个职能部门综合平衡的结果。各个职能部门预算的目标是企业预算的总目标的分解，预算可以把各个职能部门的奋斗目标量化，可以根据预算来安排活动。科学的预算管理体系是公司的作战方案，是企业的最高权力。公司的战略一般是根据企业的内部环境以及外部环境的综合系统来分析企业的发展趋势，财务是预算管理就是以公司的战略为出发点，通过规划未来的发展目标对公司的战略目标来落实。
3、加强企业财务预算的管理措施
3、1加强财务预算指标的合理性
财务预算指标在企业的经营管理活动中有很重要的作用，合理的预算指标，能让预算管理发挥作用，要想保证预算指标的合理性，就要确保编制预算的基础可靠，而且预算指标在确定之前要经过修正。
编制基础是编制预算的根据、假设以及参考资料。要想做到编制基础可靠，就要收集完整的参考资料，比如国家的财政、税务以及劳资等等政策；行业的技术水平、增长速度、市场竞争情况以及发展方向，区域的经济水平、地方的补贴优惠以及限制的规定；企业的自身情况，包括企业的市场定位、融资与投资的计划、成本、控制力度、人员构成以及薪资等等资料。然后，要对所收集到的资料进行整理，分类归档，进一步分析和对比，确保材料的真实性和完整性。做出一些判断，比如企业的市场机会，财务风险以及工作的重点和难点。最后，拟出编制预算的假设以及定量的依据，对企业的内部环境以及外部环境进行假设和推测，对经营活动的方方面面做出量化的假设。
3、2科学考核
考核是保证预算实施的措施，具有强制性，所以应该具有科学性：考核办法自身具备合理性，即在考核办法中充分体现权责对等、奖罚适度和操作便捷的原则;考核办法要得到考核对象的认识和认同，即要让考核对象知道、理解和认同考核办法，这其实非常重要，如规定在某某地方抽烟罚款1万元，只有当可能的受罚者知道并认同的条件下，处罚才能兑现;保证实施考核的人或部门具有独立性，即做到三独立，一是独立于制定者，二是独立于被考核者，三是独立行使考核权力;考核频次合理，这要求同时做到考核实施时间上可行，考核经济，考核有助于确保目标的实现。例如，对年度销售指标进行考核时，实行日、周年度考核，都是不合理的，日、周考核频次太多，时间上不可行，考核成本也较高，年考核虽然时间上可行，也较经济，但不利于目标的实现。
企业要深刻认识财务预算管理，才能够实施财务预算的管理，让财务预算成为企业的战略和提高经营绩效的有力工具，保证企业进一步落实战略，提高企业的效益，把企业的价值最大化。
参考文献：
[1] 高岩君, 金岩, 张荣. 试述以财务预算为轴心进一步完善企业内部财务管理运行机制[J]. 煤炭技术, 2001, (05)
[2] 解秀玉,李亚菊. 企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J]青岛科技大学学报(社会科学版), 2007,(02)
[3] 徐学兰,马银花. 中小企业应对金融危机的财务预算管理举措[J]. 会计之友(中旬刊), 2009, (07) .
关键词：企业 成本预算 管理 应用
成本预算作为一种系统性的企业管理手段，有助于促进企业高效配置资源、有效管控风险、提升市场竞争力和综合经营实力，已成为国际上较为普遍采用的一种现代管理手段，对现代企业成熟与发展起着重大推动作用。对企业而言，实施成本预算管理具有重要的理论和现实意义，企业实施成本预算管理，要以发展战略为导向，健全预算管理组织体系和预算流程，规范预算的考核和调整，以全面成本预算管理促进企业管理水平和综合经营实力的提升。
一、成本预算管理的涵义
成本预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及控制安排，突出和强调企业经营目标的纲领性、整体性和综合性，使企业的一切生产经营活动围绕经营目标开展并纳入预算管理，通过预算的编制、分解下达、执行、控制调整、分析考核，从而达到企业总体目标明确、各部门目标一致，以实现对经营活动的有效控制。
企业按照预算期的特殊生产和经营情况编制预定成本，它属于一种预计或未来成本。确定预算成本应以企业预算期内的销售和生产预算为基础，编制产品生产和经营的直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算和期间费用预算等。
集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低；二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用，虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务把整个集团公司拖垮的案例屡见不鲜。如何做好集团公司财务控制、风险控制是集团公司财务管理的难题。实践证明，抓好成本预算控制与考核是一个行之有效的方法。
二、成本预算的编制原则
集团公司为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财务部门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向，制订预算编制原则。
预算编制原则一般包括：
1、确定成本费用控制重点。针对公司以往成本费用控制的薄弱环节，提出预算年度的控制要求。比如，对管理费用可以要求在上一个预算年度的基础上下降5%，而对下降空间较大的企业可以提出更高的要求；
2、确定投资方向。符合集团公司战略发展方向的产业和核心企业，在基建投资、固定资产零星购置、融资规模上都应给予支持，也允许个别企业的管理费用在上年度基础上有所突破，但前提是营业收入要比上年度有大幅度增长；凡不符合集团公司重点发展的产业或行业，原则上不追加投资，其投资安排以当年的折旧来源为限，维持简单再生产，资金以上缴为主；
3、保证预算的严肃性。要求各单位的正职对预算的严肃性负责，确保预算编制在“资料收集―审查汇总―调整抵消―结果确认”过程中做到“全面、准确、有序、合理、合规”；
4、盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。
三、成本预算的编制项目
成本费用预算主要包括：营业成本预算、制造费用预算、经营销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算、维修费用预算、职能部门费用预算等。
四、成本预算的编制方法
1、固定预算：是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。
2、弹性预算：是在按照成本习惯性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，编制出一套适应多种业务量的预算，是为了反映不同业务情况下所应支付的费用水平，为了弥补固定预算的缺陷而产生的，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本、利润等预算项目。
固定预算与弹性预算的应用：
（1）确定固定成本与变动成本项目这些项目的确定，应该根据实际业务情况进行划分，如果财务部门负责人不能确定，应采纳其他部门负责人的意见。
（2）选择编制方法
对于固定性成本采用固定预算编制方法；
对于变动性成本采用弹性预算编制方法。
（3）预算中的固定成本与变动成本合计，即为预算总金额。
企业不同，固定成本与变动成本划分的标准和方式也不一样的，切记，要根据企业的实际情况确定，否则编制出的预算与实际会有很大差异。
对于公司的管理者，其对于企业日常发生费用性质的界定，是考核其对业务管理能力的一个重要指标。
3、滚动预算：是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。
（1）滚动预算的缺点
①预算期较长，因而难于预测未来预算期的某些活动，从而给预算的执行带来种种困难；
②事先预见到的某些活动，在预算执行过程中往往会有所变动，而原有预算却未能及时调整，从而使原有预算显得不相适应；
③受预算期的限制使管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活动，缺乏长远的打算，不利于企业的长期稳定有序发展。
（2）滚动预算的优点
能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不致于等到原有预算执行快结束时，仓促编制新预算，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定有序地进行。
4、零基预算：是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。
5、概率预算：是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。
五、成本预算的调整
经过批准的各级预算，在执行中因特殊情况需要增加支出或者减少收入，使原批准的收支平衡的预算的总支出超过总收入，或者使原批准的预算中举借债务的数额增加的部分变更。
预算调整事项应当遵循的原则：①不能偏离企业发展战略和年度预算目标；②调整方案应当在经济上能够实现最优化；③调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
六、成本预算的执行
预算执行是指经法定程序审查和批准的预算的具体实施过程，是把预算由计划变为现实的具体实施步骤。预算执行工作是实现预算收支任务的关键步骤，也是整个预算管理工作的中心环节。
预算执行过程中的控制主要有外部控制和自我控制两种形式。
外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制；自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制。自我控制的好处在于，在预算编制过程中，各级责任部门都有所参与，在预算执行以前对预算就已经心中有数，有利于在执行过程中发挥主观能动性。所以，在管理过程中应以自我控制为主。预算目标的分解明确了各责任单位的目标和责任，并使他们拥有了相应的权力，与激励制度相配合，把责、权、利紧密结合起来，这样会更有利于责任单位在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任单位实行自我控制的积极性。
七、成本预算的考核
为了检查预算的执行情况和执行结果，必须把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与经理的任免、升降、奖惩挂钩。考核一般一年两次。半年度考核一般以报表考核为主，发现没有按时间进度完成计划任务的单位要做重点分析，必要时要到公司调研，确属由于政策变化或非人为控制的因素导致公司不能按进度完成任务的，要调整计划。年终考核一般规模大、时间长，总部领导层要十分重视。考核的步骤有：成立考核机构、下发考核通知、现场考核重点和分析考核。
总之，成本预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，还可以统率比较复杂的法人治理结构，促使企业从粗放型到集约型的转变，也促使企业从经验的管理到标准化管理，起到真正提高企业管理水平的目的。
参考文献：
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