时间：2023-09-25 15:59:47
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇连锁店经营模式，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
论文关键词：旅行社，连锁经营，电子商务，分工体系
随着中国加入世贸组织，融入世界经济一体化的洪流，旅行社对外开放的步伐逐年加快，发展处在了机遇期。然而现阶段我国旅行社经营管理过程中还存在诸多问题。如：企业规模小、管理经验不成熟、组织化程度低，行业缺少“领头羊”难以起到市场主导作用、公平的市场竞争机制还未形成，恶性竞争越演越烈。旅行社步入了微利运营状态，发展可谓举步维艰。这种局面的出现归根结底是由于传统的水平行业分工体系所致。因此，规范企业经营行为，提高行业的组织化和规模化，促进行业结构的合理调整和升级，实现行业内资源的优化配置，打造一批具有规模效益的大型旅游批发商来引导市场健康发展，是我国旅行社行业急需解决的问题。连锁经营被未来学家奈斯比特称为“继百货商店、超市之后的第三次商业零售领域里的革命，是二十一世纪占主流地位的商业模式，也是当今世界最具活力、发展最快的商业企业运作模式”。国外大型旅游批发商，如美国运通、欧洲途易以及日本交通公社等都广泛采用这种模式并取得了巨大成功。因此，近年来国内众多旅行社纷纷走上了连锁经营之路，希望通过经营模式的转变加快构建合理的行业分工体系，实现我国旅行社行业健康，高效和可持续发展态势。
一、连锁经营的含义和类型
（一）连锁经营的含义（Chain Operation）
所谓连锁经营是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连结起来，共同进货，分散销售，共享规模效益的现代商业组织形式和经营方式。其实质是把现代化工业大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调动作能力和规模效益的目的。发展连锁经营对促进商品流通，满足人们消费需求等方面起到重要作用。连锁经营一般要做到统一采购、统一配送、统一商店标识、统一经营策略、统一服务规范、统一广告宣传和统一销售价格[1]。统一的目的有利于店名、店貌、商品、服务的标准化；采购、配送、销售、决策、经营的专业化；商品购销、信息处理、广告宣传、职工培训、管理规范的一致化。
（二）连锁经营的类型
每个国家发展连锁经营的方法都不尽相同电子商务，从经营管理体制和资产关系方面划分，连锁经营可以分为直营连锁、特许连锁、自愿连锁三种类型。
1直营连锁RC(RegularChain)
即由公司总部全资或控股开设直营连锁店。通过利用连锁组织集中管理、分散销售的特点充分发挥规模效应，属于资本运作。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有连锁店，连锁店也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥[2]。直营连锁的主要任务在于渠道经营”，通过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。
2特许加盟
特许加盟FC(Franchise Chain)即由拥有技术和管理经验的总部指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势从而转移指导，让加盟店能很快的运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。因此经营技术如何传承是特许经营的关键所在。早期的特许加盟被称为“产品品牌特许加盟”，又称“产品分销特许”，是指特许者向被特许者转让某一特定品牌产品的制造权和经销权。“经营模式特许加盟”属于第二代特许加盟，它不仅要求加盟店经营总店的产品和服务，而且质量标准与经营方针等都须按特许者规定的方式进行[2]。特许者向被特许者收取加盟费和特许权使用费，并向被特许者提供培训、广告、研究开发及后续支持。
3自愿连锁VC(VoluntaryChain)
自愿连锁是指中小零售企业在某一龙头企业或标识集团的统率下，通过自愿联合的方式组成经营联合体。自愿加入连锁体系的商店原已存在，而非加盟店的开店伊始就由连锁总公司辅导创立，所以在名称上有别于加盟店。自愿连锁在组织上主要表现为商品采购的联购分销、信息共享、业务经营互利合作、自有品牌开发互通有无[3]。与直营连锁、特许连锁不同，自愿连锁群体的各成员企业仍保持自己的资产所有权并进行独立财务核算。
二、国内旅行社连锁经营的主要模式及特征分析
目前国内对旅行社连锁经营模式的理论研究并不多，作者主要通过对以下具有代表性的旅行社的长期研究及实地调研，分析出各自连锁经营的模式特征，以及在一主导模式下各自创新性的经营特征。
（一）“中青旅”直营连锁经营模式分析
中青旅控股股份有限公司是国内率先将“连锁经营”概念引入旅行社经营范畴的旅游企业。“中青旅”一方面通过直接投资在北京设立旅游直营连锁门店，并拥有22家连锁店铺；一方面通过收购、兼并其他地区中小旅行社实现了跨地区直营连锁。中青旅连锁的管理体系的基本构架由营业部店规、人事管理制度、员工培训计划、收益分配方案、售后服务规则、财务管理制度及客户档案管理等内容组成；中青旅连锁的动态体系是科学选址、标准设立、公开招聘、严格培训、VI系统导入、800免费语音系统的使用、计算机ERP系统的设立、与后台的业务对接及统一推广宣传。“中青旅”连锁经营要求各直营连锁门店做到统一品牌及产品形象、统一价格、统一操作流程、统一核算、统一质量标准、统一门店管理并实施专业化操作cssci期刊目录。通过完善“中青旅”出（入）境部、国内部、市场推广部、客房服务部、财务管理部、接待服务部门的信息汇集和流通，使各连锁门店能够及时接受总部旅游产品信息的更新和管理指令的，保证门店经营过程步调一致、标准化和专业化［4］。总部也可以及时了解掌握各门店的资金动作、经营业绩、市场宣传等信息，处理门店经营中出现的各类问题，规避经营风险。
（二）“广之旅”特许加盟连锁经营模式分析
“广之旅”国际旅行社是国内最早实行特许加盟连锁经营的旅行社，经过二十多年的发展形成了成熟的特许加盟经营条件。如：成熟的品牌——“广之旅”为全国地方旅行社中第一个“中国驰名商标”；创新的营销管理体系——拥有丰富的旅游业务经验和与时俱进的市场营销思想；商务科技手段的综合运用——先进的业务销售渠道运作、电子商务技术的应用和邮政“广之旅”电话报名系统的实施，将实体经营与虚拟网络有效结合。“广之旅”特许加盟连锁主要以品牌特许为主，并在这一道路上不断创新。具体表现在：2001年8月，“广之旅”利用自身品牌优势实施跨地区的旅行社特许加盟，成立了全国首家品牌特许经营旅行社——顺德“广之旅”。本着资源共享、利益均沾的双赢原则，2002年11月“广之旅”发起“名家之旅”中性品牌战略（其实质是旅行社产品品牌），在全国范围内吸引大量旅行社加盟，规定“名家之旅”是加盟旅行社的共同品牌，各旅行社开发的优质产品均可以该品牌冠名，同时还可以由各自系统的旅行社代其招来旅游者。在同一个优质旅游产品的销售平台上扩张自己的销售网络，这种品牌特许加盟无论合作的规模还是深度均较前一种方式更为进步。“广之旅”还通过战略联盟来扩大企业品牌连锁规模。2002年，“广之旅”以参股、控股的形式发展了四川峨眉“广之旅”并在成都正式营业。这不但是全国首家由旅行社与旅游景点合资开办的旅游企业，而且开创了中国旅行社品牌与景区品牌强强联合的先例，其实质是一种纵向战略联盟，有效地实现了资源与客源的互补。2002年“广之旅”又与中国邮政合作建立了邮政“广之旅”，并开通了全省29个地市，广东省市民只要拨打185均可免费享受电话报名服务，足不出户办好旅游手续，其实质是一种异向战略联盟。用自身品牌号召力在网络上扩大领地是“广之旅”品牌扩张的又一个成功尝试。2000年“广之旅”成立专业旅游网站——中国旅行热线，成功突破在线支付的关口，被誉为真正的“网上旅行社”，首批加入的旅行社有50多家［5］。“广之旅”通过品牌特许加盟已经成为华南地区规模最大、实力最强、美誉度最高的旅行社，国内唯一获得全国旅游业质量管理最高荣誉“中国用户满意鼎”的综合性强社。“广之旅”目前在广州市内拥有30多家营业点，在全省有200多家营业网络电子商务，构建了华南地区最为完善的销售网络。此外在香港、澳门、北京、云南、马来西亚、澳大利亚等地设有分支机构，业务遍及全球100多个国家和地区。“广之旅”的品牌特许连锁加盟发展对于我国旅行社行业不仅具有示范意义，更是标杆引领风气之先。
（三）春秋国旅自愿连锁经营模式分析
春秋国旅的成功源于他有着非常明晰的发展战略，即致力于开发散客旅游市场。以散客市场为主的旅行社做大的主要途径是发展强大的连锁销售网络，春秋就是通过建立高质量的网络系统来实现跨地区的连锁经营。春秋旅行社和要加入春秋网络的旅行社签订《上海春秋电脑中心××区域网络协议》，以法律的形式约束双方的责、权、利。甲乙双方的旅游业务合作属于协议性联营，乙方需购置一套春秋电脑预订系统，通过电脑招徕由甲方统一组织安排去全国各地旅游的散客业务；电脑网络内的散客旅游线路由甲方统一标准、统一接待、统一时间、统一定价。乙方也可以根据情况在电子信箱栏内补充、提供有关当地的旅游信息和建设性意见，但不能给游客承诺任何违背标准、时间、价格、质量的条件；乙方购置甲方提供的专业电脑，甲方负责安装、维修和培训操作人员，并保证向乙方提供电脑网络的各种信息。春秋国旅使用自行研发的电脑系统采用自愿连锁经营模式，总社以整合旅游资源，设计旅游产品为主，销售工作则交给商（即其网络成员）。对春秋来说，网络成员成为春秋伸向各个市场的触角，对各个网络成员社来说，加入春秋旅行社为它们明确了自身的市场定位，针对特定市场做，也可以出售自身擅长的线路旅游产品［6］。目前春秋已经成为国内拥有最多连锁经营网点的旅行社，3000多个网络终端发出的游客信息被汇聚到春秋国旅总部电脑中，经过分析处理后分布于全国各地的游客被归类组团到相应的连锁网络，实现了“散客天天发，一个人也能游天下”的竞争优势。
（四）旅行社创新型连锁经营模式
1“易游天下”——“渠道至上”的连锁经营模式分析
成立于2008年的“易游天下”全国旅游连锁机构从创立之初便激发和引领了旅行社行业商业模式改革的大潮。该机构的连锁经营理念总结为“渠道至上，终端为王”。这意味着他们即不做线路产品开发也不做零售，而是要做专业的旅行社零售渠道运营商，以加盟连锁的形式拓展旅行社终端，以解决客源“最后一公里”的问题，真正成为旅游者身边的旅行超市。在这个超市里旅游者买到的不是打着“易游天下”logo品牌的旅游产品，而是各家旅行社的自有品牌，提供服务的也是旅游者指定的旅行社[7]。在这里旅游者可以获得双重质量保证：一是所选旅行社的产品保证，二是“易游天下”的渠道保证”。“易游天下”连锁经营的盈利模式最具特点，即“以依托主营业务锁定客户，以增值及附加收益创造利润”。“主营业务锁定客户”是受到互联网成功模式的启发。互联网的盈利模式通常有四种：(1)门户类，以新浪、搜狐为代表；(2)搜索，以谷歌、百度为代表；(3)即时通讯，以QQ、MSN为代表；(4)电子商务，以阿里巴巴等为代表。这四种类型都是以主营业务免费使用锁定客户，放弃从客户端收费而从另一端获益。“易游天下”把加盟连锁门店和旅游供应商也视作客户（相当于主营业务之一），采取加盟不收费并提供广告宣传。“易游天下”让出部分收益和利润以换取对门店和旅游供应商的锁定。“用增值收益和附加价值提升企业价值”。旅游者的需求不仅是对旅行社主营线路产品的需求，还有机票、酒店、差旅、会议、景点门票等，这些需求近乎一种无限重复的态势。门店虽然不缺少可供选择的各类订票渠道，但是在获利和可靠性方面使门店难于选择。为此，“易游天下”在与门店进行合作之后提供了一个网上附加值渠道，这个渠道所提供的产品和服务的最大特点是从旅游者需求出发但又不局限于旅游。通过这个渠道密切门店与旅游者之间更频繁地供需往来[8]。具体到盈利手段包括：佣金；易游世界在资源供应方与销售方之间收取一定比率的费用，但不是差价概念透明可接受；资源性产品开发；衍生收益和品牌溢价；推广费，在客源地（线上下）的覆盖率和影响力的潜在市场价值是吸引推广费的关键，特别是随着旅游散客化趋势的增强会更加显现。
2“宝中旅”的“双加盟，单系统”连锁经营模式分析
宝中旅游成立于1998年，是深圳目前规模最大、组团人数最多、网点最多的旅行社。“宝中旅”连锁经营是以“双加盟、单系统”为特点的“轻资产”运营模式。所谓“双加盟”，一方面是通过组团门店加盟让旅游网点随处可见以直接接触客户，进行组织招徕活动。另一方面是通过出团地接社加盟控制地接社的操作过程，保证接待服务质量。2009年6月四川新东方国际旅行社和重庆金豪华国际旅行社引入“宝中模式”并成为“宝中旅”地接加盟社电子商务，半年时间两社又新增连锁网点197个，不仅自身成为当地的行业龙头，同时也为“宝中旅”开拓了两地旅游市场。“宝中旅”以双加盟的方式整合组团门店和出团地接社以解决目前旅行社行业的组团、出团两头乱的现象。所谓“单系统”就是在双加盟的基础上，“宝中旅”投入600万元开发了一套“天港城”管理软件系统。正是这套软件系统让“宝中旅”的总部、专线、门店三方协作得以实现。门店负责咨询和招来游客，但绝不涉及具体的团队操作；专线部门负责与门店对接客源并负责所有团队的具体安排。为保证产品质量，“宝中旅”还制定了单项旅游产品（酒店、餐饮、旅游用车）的采购标准，要求专线加盟社严格按照标准采购，对达不到质量要求和规定销售量的加盟社公司将予以处罚或淘汰。总部行使监管责任，负责整体品牌推广。以前很多靠单打独斗艰难生存的小旅行社自从加盟“宝中旅”后，借助这个平台迅速将业务做大。他们经营的专线产品往往在市场上具有很强的号召力，得到消费者追捧的同时也得到景区更多支持，步入良性发展轨道。加盟的营业网点也不用发愁没有产品销售，“宝中旅”近60个供应商会源源不断地为他们输送产品。因为“宝中旅”在航空、酒店、地接、景区、营销等资源方面进行着全国范围内的大规模整合，对这些旅游供应商进行大宗采购并通过兼并、收购上游供应商加大对旅游资源的控制力度。
除了上述具有代表性的连锁经营旅行社以外，国内还存在其他多样性连锁模式。如国旅总社于2001年与美国运通公司合资成立了国旅运通公司，并于2003年1月1日在全国范围内启动了第一家中外合资连锁经营的旅行社。中旅总社对品牌特许加盟体系采用分级管理模式。即加盟分为一级加盟和二级加盟，前者指由省级中旅加盟中旅集团，后者则由指定的省级中旅负责其所在省的区域加盟。由二级加盟商交纳加盟费给一级加盟商，一级加盟商再交纳加盟费给中旅集团。集团方面将给加盟商统一提供全国营销网络支持。苏州青旅则在2003年开展了以“趣普仕”为品牌的旅游业务。“趣普仕”连锁经营模式的最大特点在于他已经超出传统旅行社的业务范围，并拓展到服务业、食品业、体育业及投资发展业等领域。如2003年为应对“非典”对旅行社的冲击，苏青旅成立“趣普仕”贸易有限公司，着手打造“趣普仕”绿色果蔬专递业务，为社会各界提供优质果蔬产品[9]。如今“趣普仕草鸡蛋”荣获苏州市禽蛋类首个名牌产品称号cssci期刊目录。
三、连锁经营对我国旅行社行业发展的现实意义
通过上述分析可以看出连锁经营这种商业模式对现阶段国内旅行社的规范经营和规模化发展提出了具体要求，并对行业结构的合理调整及垂直分工体系的形成起到了积极的推动作用。结合分析，连锁经营对我国旅行社行业发展的现实意义表现如下：
（一）连锁经营是旅行社良好企业形象的展现
好的企业形象能为企业带来巨大的收益。连锁经营企业通常采用统一的建筑形式、统一的环境布置、统一的色彩装饰、统一的商徽、广告语、吉祥物、统一的员工制服及规范的接待，这些都能给旅游者一种整洁、安全、规范的感觉，展现了旅行社无形资产的价值与全貌，有利于旅游者区分市场上众多不规范的小型旅行社[10]。
（二）连锁经营能够迅速实现旅行社企业的低成本规模扩张
结合我国国情，旅行社可以通过改造现有老企业、旧网点来发展连锁经营；通过中外合资合作发展连锁经营；以股份制形式创办连锁经营；以新增投资创建连锁经营；依托大型企业通过租赁、承包、兼并等形式发展连锁经营，从而解决了以往旅行社设立分社带来的资金运作上困难[11]。通过产销分离、渠道连锁、集约化管理、大宗采购等手段能提高旅行社连锁企业与供应商的议价能力，获得较高的折扣和优惠条件，并通过共享销售队伍降低销售成本。而且连锁经营实现的经营本地化也大大降低了企业的成本费用[12]。“易游天下”和“宝中旅”都是通过连锁经营迅速实现了企业的低成本规模扩张，提高了市场的占有率。
（三）连锁经营加快了旅行社信息化建设的步伐
连锁经营是信息化时代的必然要求，旅行社发展连锁经营的同时必须加大对信息技术的开发和利用，以便各类信息资源在总部和连锁企业间自由流通，对市场做出及时、准确的反馈。上述连锁企业的成功发展都是以强大的电子信息技术作为支撑的。如：中青旅于2000年4月开通内部局域网LAN(Local Area Net)。2000年6月又投资8400万元建设“青旅在线”电子商务综合性网站直接面向消费者。2001年2月开始管理信息系统EPR的建设[4]。旅行社将电子信息技术与连锁经营两大网络优势整合起来实现前后台无缝对接，把网站作为前台，把旅行社的传统业务作为后台，即使有再多的营业网点旅行社也完全可以像“麦当劳”那样实行标准化经营，保证服务质量，争取获得管理成本最低化，协同效应最大化。
（四）连锁经营有利于实现旅游生产与需求的有效沟通
连锁经营遵循旅游者便利的原则，管理上趋向于专业化、标准化、现代化、科学化。旅行社连锁企业一方面在靠近旅游者的地方设立营业网点，另一方面通过电话、网络等信息技术的应用有效降低旅游者出游的心理成本、时间成本、体力成本。而且通过营业网点和网络企业对众多消费者的需求有近距离的、全面的、客观的了解，能及时将旅游信息反馈给总部，总部在设计产品时可根据这些信息结合市场供应及时推陈出新生产适销对路的产品[13]。这些产品不仅价格保持在较低的范围内，而且产品质量能得到保证，从而实现了生产与需求的有效沟通。如“宝中旅”提供的许多开业限量优惠旅游产品基本上达到了某一地区旅游的“底价”。四川旅游市场上300元左右的海螺沟三日游，“宝中旅”开业促销价只要168元，不仅价格具有竞争优势而且获得了良好的社会口碑。
（五）连锁经营有利于提高我国旅行社行业的组织化与规范化水平
我国大多数旅行社属于“前店后厂”式的全能型选手。规模不同的旅行社在同一层面进行低效率重复竞争，大型旅行社发挥不了应有的市场主导和调节作用，小型旅行社不规范操作导致市场秩序混乱。连锁经营以其独特的经营管理模式电子商务，运用经济和法律手段把国内旅游市场上众多小、散、弱、差的旅行社协调起来，对其发展进行积极地规范和引导，或以大型旅行社带动小型旅行社，或联合小型旅行社为大型旅行社集团，重新整合旅游供应链，从而有利于解决旅行社分散经营与规模效益的矛盾、规模经营与专业化的矛盾，保证旅行社从资源方和终端消费者获得收益的存在本质，避免了行业内的恶性竞争。如中旅总社通过并购、实体投资、直接收购湖北、大连、江苏、哈尔冰等20多家地方中旅，实现了中旅集团的规范化、组织化管理，而这一步伐还将继续进行。
（六）连锁经营有利于加速我国旅行社行业垂直分工体系的形成
我国旅行社行业一直以水平分工体系为主，急需建立合理的批零体系，使各类旅行社各尽其职，有所为，有所不为。小型旅行社未来一定是大型旅行社的零售商或商，依靠服务获利。中型旅行社即可以为大型旅行社销售产品，同时把握住自身具有优势的特色产品走专业化道路。通过连锁经营大型旅行社逐渐向旅游批发商转变，专心负责与上游企业的协调、产品的设计、开发与生产，而各个连锁店铺或商是其产品销售的主要渠道。生产与销售的分离有利于形成行业垂直分工体系。大型旅行社的市场主导地位及调控能力得以发挥，有效地防止市场混乱，保持价格稳定与产品质量，对挽回并提升旅行社日益缺失的市场信誉提供了可能性。
四、结语
未来中国旅行社地发展一要依赖科学技术的进步，二要依赖管理制度的创新。连锁经营概念的引入是基于对现阶段旅行社经营面临的困境与机遇的理性分析。他刺激了旅行社对先进技术的开发和应用，提升了企业的现代化管理水平，对旅行社行业经营混乱的状态起到了缓解作用，同时也加速了合理分工体系建设的步伐。然而连锁经营与旅行社的结合还需要进一步的探索与磨合，特别是在品牌建设、管理水平、人才储备、商业秘密的保护、信息网络建全及标准化确立等方面。只有将这些问题处理好才能使连锁经营模式的优势在旅行社中得到更好的发挥，进而真正推进我国旅行社业行业走向全新的高度。
参考文献
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[关键词]经济型酒店；连锁经营；关键要素
[中图分类号]F592.6 [文献标识码]A [文章编号]1671-511X（2012）02-0112-04
经济型酒店是在传统星级酒店基础上发展出来的一种强化客房功能、弱化附属设施，以大众和商务工作者、旅行者及学生群体为主要服务对象，以干净、舒适、实惠、方便为产品特征的新型酒店。在对国内外经济型酒店的调查和研究中我们发现，连锁经营是众多成功的经济型酒店企业普遍采用的模式。他们通过一定的形式组成若干个联合体，通过企业形象的标准化、经营服务的专业化、管理活动的规范化和管理手段的现代化，使原本复杂的单体经济型酒店的经营变得简单化，同时实现了客户资源、品牌资源、供应商资源、管理资源等重要资源的共享，取得了规模效益并获得了企业的成功，因此研究经济型酒店连锁经营模式成功的关键要素具有积极的意义。
一、我国经济型酒店发展现状
据2007年经济型酒店行业年度报告显示，自2000-2006年，我国经济型酒店发展迅猛，截止到2006年底我国共有经济型酒店数量906家，客房98817间，见表1。
根据国家发改委公布的《2006年中国经济型饭店调查报告》显示，虽然经济型酒店在我国出现的时间不长，但截至2005年市场供应前十名的经济型品牌平均增长速度为7%，而居于前列的锦江之星和如家的增长速度甚至高达90%以上。在近10年的发展中，中国经济型酒店已形成三大阵营：第一大阵营是一些全国性的经济型酒店品牌，如锦江之星、如家快捷；第二大阵营就是一些区域性品牌，如上海的莫泰168、广州的7天酒店连锁、南京的金一村等；第三大阵营就是国际酒店管理集团，如法国雅高集团的Ibis（宜必思）、美国圣达特集团的Super 8（速8），英国洲际集团的Holiday Inn Express（快捷假日）。
全球最大的经济型酒店品牌速8酒店副总裁房国凡表示，中国的经济型酒店相当于美国上世纪60-80年代的情况，主要表现在以下方面：经济型酒店数量不断增长，产品形态呈现丰富层次，连锁经营开始取代传统分散经营，发展成熟的酒店并购整合单体酒店，经济型酒店开始迈向国际化。为了适应国内旅游需要，发展具有国际水准的经济型酒店将成为新的趋势，从而给整个酒店业带来新的机会。
二、经济型酒店连锁经营模式关键要素模型构建
任何一个行业都有其成功的关键因素，即在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有重大影响的条件、变量或能力。本文在我国经济型酒店连锁经营模式文献资料基础上，通过对南京和上海的9家连锁酒店（集团）的店长通过电话约访、面谈等方式进行了相关的调查，并且对其中涉及关键成功要素的部分进行了分析、综合、比较和归纳。结合文献阅读和调查信息，建立了关键要素字典（要素库）（见表2）。
在此基础上，开展了对相关专家、学者和连锁酒店店长以及其他管理人员的问卷调查。同时，进一步对目前国内经济型酒店的前10强（锦江之星、上海如家、速8、莫泰等）的实际案例进行了阅读、研究和整理，提出了我国经济型酒店连锁经营模式关键要素模型，见图1。
三、经济型酒店连锁经营模式关键要素
1.预见能力
预见能力，就是在新事实发现之前，理论或经验告诉我们有关它们的信息的能力，这包括预见信息的多少及其准确度等；是对未知事实，尚未发现的新事实加以预告，它发生在事实被发现之前，具有“先知”的性质。预见能力也是对事物发展变化的趋势作出推断和预测的能力。在经济型酒店的连锁发展模式中主要体现在其选址和价值曲线上。
（1）选址
斯塔特勒一再强调，酒店经营成功的关键三要素是：选址、选址还是选址。好的选址有利于酒店非主营业务社会化配套，同时方便了顾客，最大限度地节约成本。对于连锁经营经济型酒店来说，商业区、交通枢纽、高速公路边是好的选址。美国的连锁经营经济型酒店要求在15分钟的车程范围内，有餐馆、购物中心、加油站或社区等。京沪两大城市的“如家快捷”在选址上，一般选择于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利，一般选择闹市区、商业区、改造发展区或景观优势区，如靠近地铁站、公交车站等，为客人出门办事提供方便。北京早期的几家经济型酒店均在二、三环之内，上海的第一家经济型酒店就位于浦东中心地区。
（2）价值曲线
连锁经营经济型酒店在为所有顾客提供规范化、标准化服务的同时，要注重对不同顾客提供具有针对性的个性化服务。如在酒店产品上，可通过改造完善，变单一城市旅馆型的综合酒店，为城市商务酒店、度假酒店、休闲酒店、文化酒店、汽车旅馆、青年旅舍、专业客栈等。通过价值曲线差异经营，酒店既可避开与竞争对手之间的过度竞争，又可以满足消费者较为细微的差异需求，从而达到产生最佳效益的目的。
比如，“如家快捷”主打商务客人。据如家客户数据库统计，入住如家的80%的客户属于商务人群，其中IT、通讯领域的白领占25%。其中有80%的人年龄在20至40岁之间，他们消费都很理性，也有一些共同的行为特征。针对这种特点，如家在所有的客房里提供免费的宽带上网服务，有的还在客房的书桌上摆放几本由酒店为顾客精心挑选的管理、理财等方面的畅销书。客户通过这些细节会增加对如家的好感和信赖，起到了拉住回头客的作用。
2.管理能力
在构建自身独特价值曲线和区位优势的情况下，经济型酒店连锁发展急需重视和加强的是酒店内部管理能力的提升，主要体现在店长、专业化和成本控制上。
（1）店长
只有一流的人才，才会造就一流的酒店。而我国酒店业市场并不缺少高星级酒店的店长，因为培养的大部分酒店店长都是为大酒店量身订做的，人才的欠缺主要是中小型酒店尤其是连锁经营经济型酒店。目前我国连锁经营经济型酒店人力资源的局面是“兵源充足，将帅稀缺”，缺的就是“将才”。一个称职的连锁经营经济型酒店店长能够打造并领导一支称职的管理团队，他能培养人才、用好人才。
在这一方面，国内知名经济型酒店连锁集团“如家快捷”和“锦江之星”的做法是值得借鉴的。如家酒店成立酒店管理学院培养人才，该学院制定了员工考核标准，基层员工进行岗前全面、统一的培训，酒店总店店长、分店店长及其他管理人员则要在工作之余学习酒店管理、营销等知识，并且互相交流管理经验，讨论企业文化，力求酒店管理学院建成人才储备库，实现可持续发展。2005年10月，“如家快捷”举了“经济型酒店店长职业培训班”，面向全国联合招生，这是一次新的尝试，它将酒店管理理论与实际运用相结合，尝试为行业培养优质和可持续的经营管理人才。
（2）专业化
对消费者来说，连锁经营经济型酒店是能适合普通大众消费，满足其基本住宿需求，提供完好设备、卫生、清洁的旅客之家。但连锁经营经济型酒店不是一味从价格出发的廉价酒店，而是具有现代国际接待水准的酒店。连锁经营经济型酒店的目标顾客不崇尚奢华，核心需求简单，一是卫生条件和睡眠质量要达到基本要求；二是支付的价格要比住星级酒店低，连锁经营经济型酒店的服务特色是“经济、卫生、安全、快捷”，而要达到这个目标，必须结合各自特点，利用专业化的管理和服务技术，才能为顾客提供规范化的服务。
如家快捷的客房提供星级酒店的设施，空调、电视、电话、磁卡门锁、独立卫生间、24小时热水供应等设施一应俱全。此外，为了营造家的温馨感觉，如家打破床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的；墙壁也不再是白色或是暗色，而被漆成淡淡的粉色、黄色或者蓝色，挂着法国风格的艺术画，让顾客倍感温馨；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；小巧的高圆桌代替了写字台和茶几，毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。在所有的客房里，顾客都能免费享受到宽带上网服务，这是很多年轻人和商务人士最看重的。
“如家快捷”的专业化尤其体现在它一套完整的全面质量管理体系。首先是质量标准的制定。如家设立了一个小组，专门制定、研究公司品牌标准以及各标准手册的制定和编写。目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、客房手册、餐饮手册、安全手册、销售手册、人事管理手册、礼仪手册、工程维护手册等。通过这些手册，各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。书架要做多高、床头什么颜色不是谁随口说的，都按照标准来，每过两三年，如家还会请专家对这些标准做调整。
（3）成本控制
连锁经营经济型酒店的消费者的共同需求是以低廉的价格获得一夜良好的睡眠，低成本是经济型酒店竞争优势的主要体现，由此连锁经营经济型酒店可相应降低一些不必要的配置。设施功能配置要体现低投入高产出的特点，如锦江之星一般只建三四层，不仅管理方便，而且只需一个小电梯，成本下降；空调也选择分体式，以节约能源；采用无压力锅炉，无需专门派人管理；减免了不必要的娱乐设施；客房与人员配比达到了4：1，有效地降低了运营成本，所以投资回报期相对于高星级酒店的十年左右，经济型酒店只需三到五年。如控制硬件成本方面以锦江之星为例，为了降低成本，其肥皂由40克减少为25克；梳子缩短减少2分钱；用最简单的板式床，免去音乐、灯控面板、浴缸；投资者以家居、精致、简洁为目标，不用豪华材料，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施，尽力避免在闹市区征地，而利用旧厂房、旧仓库、旧校舍进行改建。由于投资成本低，从而使经营成本也大大降低。租来的倒闭工厂（如织布三厂仓库、针织23厂的厂房），租借20年，租金比北京的一半还低。此外，集团统一采购也可降低相应的采购成本近20%。
3.衍化能力
衍化能力概念的出现主要来自商业生态系统。在经济型酒店连锁发展的模式上，其衍化能力显得更加突出和重要，主要表现在网络和品牌、集团化、连锁化等方面。
（1）网络与品牌
中国旅游饭店业协会和浩华管理顾问公司联合对2004年我国酒店业的调查统计结果表明，无论高端还是中低端酒店，顾客直接预定和通过旅行社订房的比重都在订房渠道中处于绝对主导的地位。酒店品牌号召力与规模的大小是经济型酒店成功的关键因素之一。通常，品牌和网络规模是互生的：品牌知名度大的酒店规模一定大；而规模大的经济型酒店品牌号召力一定强。因此，经济型酒店常通过战略联盟组建网络，提高市场覆盖面。
首都旅游集团与携程旅行网合资联姻，在全国范围内共同开发“如家快捷”品牌。首都旅游集团具有资本与酒店经营优势，而携程旅行服务网是中国运作得最成功的旅行服务网站，是中国最大的酒店分销商，同时拥有中国最大的酒店客户资源，目前其可预订酒店数量增加到了1500多个，遍布中国的180个城市。
连锁经营经济型酒店的产品主要是服务，服务与其他商品相比，具有无形性、生产与消费的同时性、异质性以及难以储存性的特征。购买其他有形商品得到的品质和效果是能够预期的，是相对稳定的，而购买服务所能得到的品质和效果却是难以预期的，因而服务具有较强的经验和信任特征。可见，经济型酒店服务具有较高的经验品质，购买前难以形成预期，宾客购买酒店产品具有较高的风险。因此，经济型酒店业必须重视酒店品牌这个强有力的工具，重视品牌的培育和管理，为宾客预期消费结果和减少购买风险服务。
“如家快捷”有独特的品牌战略，有自己统一的品牌形象、经营模式、质量控制服务标准，品牌形象是干净、方便、温馨的经济型酒店。其品牌“如家快捷”包含了三层意思：第一，如家像家，出差或旅行在外，这一点满足了宾客的心理情感需求；第二，快速。通过预订中心或者800免费电话、网络都可以订到如家的客房；第三，便捷。如家的地理位置都处于交通比较方便、容易找到的地方。
（2）集团化
当酒店企业寻求更大的发展之时，扩大经济规模便成为其自然选择，能否成功实现集团化，是连锁经营经济型酒店能否成功的关键要素之一。集团化经营的优势主要体现为：通过规模经营来实现规模经济；通过产品服务标准化及管理模式的重复使用来获得经验曲线效益；通过连锁经营经济型酒店集团化可以实现客源共享，树立良好的品牌形象，获得顾客的终生价值，赢得市场优势。单体酒店，由于规模小，一般经营成本和管理费用居高不下，即使市场需求量大，但受其自身规律的影响，难以同步增长，而集团企业可将上述成本分摊，使单体的成本下降。针对目前我国单体酒店众多的现状，最好的出路就是将其多种联合方式走集团化、规模化道路，集合相关资源，既形成规模经济和资金、资本势力，又利于扩张，集中资源做好、做快、做大，以完善的订房网络、先进的管理模式，迅速地提升行业或企业的竞争和管理水平。
（3）连锁化
经济型酒店由于规模小、财力有限，单体作战，势力单薄；客源没有保障，服务质量和水平都难以保证。发展连锁经营，可以使经济型酒店在品牌、客源、管理质量上均得到保证，又无须支付太多费用。通过连锁经营可以扩大该品牌的酒店在某个城市的空间分布，从而有效地解决其空间局限性；连锁可以极大地提高连锁集团内各个酒店的效益，并且可以提升整个连锁集团的整体形象。连锁可以为酒店提供技术、经济和人才上的支持，提高劳动效率和经营效益，共享网上预订等。
连锁经营是世界酒店发展的主要趋势。英国一家投资机构对全世界酒店业进行调查和统计发现，到20世纪末，世界上酒店客房总数的1/6被34家酒店集团连锁经营，而欧美等发达国家的饭店超过半数都是连锁经营的。世界其他著名酒店如香格里拉、喜来登、马里奥特、希尔顿等无不是走集团化之路来树立自己的品牌的。国内的一些酒店集团和酒店管理公司已开始了积极的实践活动，在社会上引起了良好的反响，也初步取得了预期的经济收益。如目前，“如家”、“锦江之星”都采用投资管理、加盟连锁和特许经营三种模式，三管齐下，成为中国经济型酒店的“航母”。
四、结论
[关键词] 经济型酒店 SWOT分析 经营模式
一、我国经济型酒店市场的发展现状
我国经济型酒店的发展起步较晚，1998年上海锦江国际管理集团投资“锦江之星”连锁型经济型酒店，才可以作为我国真正意义上的经济型酒店发展的开始。其后我国陆续建立了一些连锁经济型酒店，从目前发展看，先期起步的经济型酒店连锁的速度较快，如锦江之星、如家、中江之旅等经济型酒店的品牌，而且经营业绩发展良好，但是真正的经济型酒店的发展还没有形成较大的规模。
二、我国经济型酒店连锁经营模式的SWOT分析
1.优势分析
一是经济型酒店连锁经营的专业化，可以提高整体经营水平。连锁经营总部的重要职责之一就是以其专业化的素质来研究整体经营战略，使连锁专业店得以摆脱传统经验操作的影响，同时各连锁店的先进思想也可以通过总部得以第一速度的推广，达到技术效益共享，提高整体的经营水平的目的，同时又分摊了开发成本。
二是经济型酒店连锁经营的标准化，可以改善整体服务水平。连锁经营模式中，总部负责选址、培训等一揽子的服务方案，酒店的开发、设计，标准化的设施设备、操作程序、技术管理、广告设计等，通常由总部集中设计，并且始终不断对各连锁店进行监督指导和交流、培训，从而保证了各连锁店在服务产品、店名店貌等各方面的统一性，以满足消费者对于标准化产品和服务质量的要求，使宾客无论何时在哪个连锁分店都能接受到标准化的比较均质的服务。
三是经济型酒店连锁经营的分散化，可以降低商业投资风险。连锁经营特点在于经营的分散化。连锁企业经营多个分店，个别店经营的失败不会影响主体的经济效益，某一决策的失误所造成的损失，可以由许多连锁店共同分担，这样大大降低了商业投资风险。对于连锁分店来说，可以利用成功的方式，获得总部的指导和帮助，通过系统化的培训，掌握基本的经营技能、获得经营的技术窍门，其成功的机率比单体经营明显高，对于行业新进入者面临的风险也大大减少。
2.劣势分析
(1)缺乏成熟经营理念，标准化工作体系不完善。经济型酒店的管理远落后于发达国家的酒店集团，长期沿袭传统的经验型管理模式，而且由于运营方式、服务对象、员工素质等方面的差异，从而严重影响了经济型酒店的发展。另外，由于尚未建立完善的标准化工作体系，缺乏科学管理理论的指导，酒店制度不严密，管理层职责不明确，员工劳动效率不高、服务质量低下，因此标准化工作体系不完善。
(2)产品缺乏特色，缺乏知名的主导品牌。我国经济型酒店行业由于资金、经营者素质等多方面条件的限制，更多的酒店处在自我摸索阶段。大多数酒店仍没有重视市场区分和特色产品的开发，依旧用大众化的产品面对广大市场。客源的流失更加加剧了业内竞争的激烈程度，不少酒店只能依靠降价这一手段来吸引顾客，结果陷入恶性竞争的误区。由于产品缺乏特色，有效竞争手段不足，所以难以产生有知名度广泛和美誉度良好的品牌，品牌意识也较为薄弱，无法将品牌能够蕴涵的质量可靠、一致等信息传递给消费者。但是，经济型酒店要连锁化发展，必须借助品牌效应，否则无法形成一定的辐射范围，往往处于竞争中的不利地位。
3.机会分析
(1)国内市场需求日益膨胀带来的机会。国际经济型酒店发展历史表明，普遍的国内旅游是现代经济型酒店兴起的坚实基础。随着带薪假期的实施、交通条件的改善、民众收入水平的提高，消费观念也正逐渐成熟，消费者在需求―动机―行为链中日益摆脱从众性而越发彰显主体性特征。自主观念导致消费多元化。长住型商务人士在满足工作要求的基础上，不再盲目追求档次，由豪华酒店转入经济型酒店同样享受周到服务却可以节约大量的管理费用。
(2)国际经济型酒店品牌加盟带来的机会。入世后，国外酒店集团更容易地进入我国酒店市场。国际经济型酒店品牌经过多年的历练，已经形成一套成熟的管理体系和方法，而其国际化的背景更带来了品牌优势、网络优势。欧美国家的经济型宾馆市场目前己经趋于饱和，因此，海外酒店业的巨头们，不约而同将投资重点转向了我国。我国酒店前20年的发展，国际酒店集团的加盟功不可没，相信在新的一轮酒店业态发展中，国际酒店集团也不会错失良机，与我国酒店业一起获得“双赢”。
4.威胁分析
(1)国外经济型酒店品牌的冲击。2002年美国纽约美兴国际企业集团在沪设立了第一家“美兴”品牌的经济型酒店，在欧美酒店市场大获成功的“宜必思”经济型连锁酒店进入天津，六洲集团也到上海发展其旗下的“快捷假日”连锁品牌。国外中低档型酒店品牌的进入，直接冲击我国国内经济型酒店市场和经营格局。尤其是国外大的经济型酒店集团，依靠其非常雄厚的资金实力和资本运作能力，对我们民族的经济型酒店集团和品牌来说是一种潜在的威胁。
(2)金融危机引发信贷资金和直接融资筹措困难。我国经济型酒店的单体规模都较小，作为一种新型业态，目前又处于全球金融危机时期，由于尚未建立与之相适应的金融体系，经济型酒店难以获得信贷资金和证券市场的支持，在于融资方面存在较大的困难。
三、我国经济型酒店连锁经营的模式选择
从目前国内经济型酒店连锁经营的路径来看，我们发现不管是“如家快捷”“锦江之星”还是国外经济型酒店集团，大都采取的是标准连锁的自营店，发展自营店一方面是因为它的优点―便于统一管理容易控制，另一方面也是由于目前经济型酒店在我国的发展属于初期，市场还不成熟，但是从长远来看，随着生命周期的不断延续，市场时机的日趋成熟，国内经济型酒店的连锁经营路径将不仅仅是以标准自营连锁为主，而是以特许经营为主，兼顾经济型酒店战略联盟和兼收并购形式。
1.特许经营
特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为，这种获得许可的特权可以包括品牌、操作系统和管理服务等。这一其他连锁经营形式所无法比拟的优越性使其成为国际上最为流行的连锁经营方式。目前，北京的如家客栈、中江客栈，上海的锦江之星、新亚之星，已经成为国内经济型酒店连锁的领军先锋，但是连锁经营许经营的比例都不高。因此，对于这些已经建立起来的经济型酒店品牌的集团而言，特许经营应该是实现快速连锁经营、扩大规模的最佳战略选择。
2.战略联盟
我国经济型酒店业要改变目前单体酒店多、规模“小而散”、市场竞争不力的现状，就应当联合起来就可以带来优势”的逻辑，构建战略联盟。通过建立经济型酒店企业战略联盟可以更好的了解当地经济型酒店的市场形式、风险共担、资金、管理、技术共享，形成规模经济，降低采购成本，相互学习。
3.兼并与收购
国外经济型酒店常用的另外一种经营管理模式是自有经营，该模式是通过兼收并购的手段来实现的。经济型酒店的并购可以采用两种方式：一是横向并购。指在酒店及其替代产品之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购，可以实现规模经营，增强酒店集团的市场竞争力。酒店企业要退出市场是非常困难的，特别是企业经历了高增长所占有的稳定市场份额和高利润时更是如此。当整个产业面临供大于求时，管理者都不愿意承认本企业的市场需求在下降，企业必须缩小规模或退出。相反，管理者们却总是将退出市场的任务留给其他企业，最终将导致社会资源的巨大浪费。经济型酒店的横向并购可以提高市场集中度、规范市场秩序、实现规模经济，并为酒店的所有者退出产业提供了一个机制。此外，并购企业通过向被并购企业转移管理优势或市场优势来形成一种协同效应，创造出新价值；二是纵向并购与联合。指酒店与提供互补产品的企业，如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合行为。通过纵向并购与联合，优势企业将与自己产品或服务有直接关系的上、下游企业结成联盟，形成纵向生产服务的一体化，有利于相互沟通与融合，加强各个环节的相互配合，提高工作效率与服务质量，节省各相关环节的费用，从而提高经济效益。故纵向并购与联合可以增强酒店企业的产品组合能力和综合配套服务功能，获得共享和互补效应。这应该是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势。
四、结束语
本文主要通过探讨了经济型酒店连锁经营市场的现状，以及通过对我国经济型酒店实施连锁经营的SWOT分析，提出经济型酒店连锁经营既面临机遇、优势，又面临挑战和威胁，但是机遇大于挑战，优势多于威胁，并得出我国经济型酒店连锁经营应采取增强型战略，不断扩大连锁经营的规模，通过发展规模取得经济效益。最后总结了我国经济型酒店的连锁经营的路径：作为发展初期的我国经济型酒店的连锁经营应以特许经营为主；当经济型酒店发展到一定规模和阶段时，再兼顾建立战略联盟和采取兼并收购的方式。
参考文献：
[1]迈克尔・波特著陈小悦译:竞争战略[M].北京:华夏出版社，2002年
[关键词] 便利店 连锁经营 营销模式
便利店是零售业态进化过程中的一个新的阶段，它的出现必将对传统零售企业提出革新性要求和挑战。现在相当一部分企业是完全照搬传统超市的方式去经营和管理便利店，并随着经营规模的不断扩大，暴露出各种各样的问题。因此，我们有必要对便利店业态的运营特点和效用进行分析，从而寻找一种适宜这种业态的营销模式。
一、我国便利店连锁运营特点
1.便利店与超市经营特点对比分析
便利店最根本的特征就在于“便”，主要体现在营业时间长，开店地点灵活，所售商品均为顾客日常必需品及新品，同特定的对象保持良好的合作关系等。其具体特点可以从以下关于便利店与超市的对比分析中看出。便利连锁店和超市有很强的互补性但也有明显的区别。便利店与超市的区别如下表所示：
2.我国便利店连锁经营现状
(1)便利连锁店的市场营销缺乏特色。国内的许多便利店没有自己的经营特色，没有自己的独特形象、业态风格、商品结构，不论经营的商品、价格还是服务均是雷同者多，这种千店一面的经营格局造成企业很难形成忠诚的顾客群。
(2)经营范围与商品结构定位不准确。便利店在经营范围与商品结构方面与超市和一般食品杂货店基本雷同,缺乏主力商品,在价格与商品品类上又无法与大型超市竞争，在地理位置的竞争上又不能优于食品杂货店,故“便利”功能无法体现,效益不佳,竞争力不强。
(3)未能充分发挥规模经营优势。许多便利连锁店在连锁经营方面存在问题。有些便利店虽然有“xx便利连锁店”的牌子,但没有真正导入连锁店的经营方式和经营机制;有些便利店片面理解连锁经营的统一经营管理的原则,热衷于统一进货,而对统一管理放任自流。
(4)管理水平低下。便利店经营管理的方法和技术除有与超级市场一致的特点外,还有其专有技术和方法,很多管理者还没有能够充分掌握,在经营的标准、管理的规范化及商品配送等方面存在明显不足,在实践中更倾向于夫妻店式管理,管理硬件系统也有待进一步发展。
二、便利连锁店的业态优势
目前，美、日两国便利店发展都相当成功，究其原因主要在于这种业态具有独特的竞争优势，主要表现在以下几个方面。
1.商品的便利性和购物的快捷性
便利店的商品在特性、包装、规格等方面具有很大的便利性,如食品的即食、规格包装的一次性消费量等。便利店卖场面积小,货架低，一般到便利店购物的时间只占到去超级市场购物的五分之一。
2.投入成本低
便利店投入成本低，亚洲国家大城市中店铺的租金会越来越高，店铺更趋向于小型化，以减轻租金的压力。投入成本低，收益就会大，经营成本的竞争是零售业竞争的永恒主题，便利店就具有经营成本上的优势。
3.便利店抗市场风险能力强
便利连锁店的网点经营者许多是加盟业主，在遇到金融危机等市场风险时，可由众多的加盟业主来共同承担。另外，便利店规模小、商品品类少，遇到市场风险和竞争压力可适时地调整经营结构和内容，化解市场风险和竞争压力。
4.地点和时间上对消费者的便利性
便利店店铺规模小，要形成规模经营就一定要大量开店，规模化经营使便利店在购物的地点上非常密集地接近消费者。可以随时随地满足消费者的各种需求，是其最具竞争力的核心之一。
三、便利连锁店的一般营销策略
1.统一品牌形象设计
根据市场调研，消费者对品牌的认知和青睐处于稳定上升的局面，相同条件下，最终决定购买的是消费者对企业的印象。因为消费者在购买产品时有一种“移情效应”，会不自觉地将自己对企业的信赖转移到其商品上，对食品的购买尤其如此。
首先，便利店独树一帜的风格和标志是吸引消费者的外在形式。消费者是否愿意进店，直接影响着企业能否顺利实现商业经营的目的。一个形象鲜明的设计，可以将企业形象留在顾客的心中。
其次，在内部辅助环境设计上，货架、商品、冷柜、收银机、桌椅、微波炉、电脑系统等设备的布局要合理、能够方便顾客购物。便利店往往忽视科学地设计其辅助环境、塑造和保持卖场的良好气氛。事实上这些不仅是工作人员更是消费者心理上的需要，商店气氛对消费者购物时的情绪、在店内逗留的时间、花钱的数目及再次光顾的可能性等影响极大。
2.商品的选择与配置
(1)商品选择。便利店在商品结构方面，以经营食品和生活日用品为主。选择商品大类和基本品种以满足居民日常生活需要为目标，主要是掌握好食品、非食品和服务三大类商品的类别比率,以及商品组合的“广度”与“深度”。
当然,不同商圈的消费者有不同的需求，便利店的商品选择也应充分考虑这一因素,根据不同地区、不同消费者的消费层次，按不同需求选择商品。如住宅区与文教区的商品需求肯定有很大差别。消费层次高的地区与消费层次低的地区的商品结构也应不同。
(2)商品配置。在确定了商品品种配置的比例之后,首先要选择主营商品。便利店的主营商品一般是相对固定的，占经营商品种类的80%，其余的20%用作新商品和配套商品的销售空间，以适应消费者口味的变化和新鲜感,这20%的商品是经常变换的。例如:罐头类产品，经过调查和分析后认为猪肉类罐头是消费者最常购买的，因此把猪肉类罐头定位主营产品，同时配套经营1～2种鱼类罐头、蔬菜罐头。
在普通的超市中，同一商品往往会同时销售有好几种品牌，但在便利店中，同一种商品的品牌不必太多，经过认真的市场调查和分析后，将某种商品确定在有限的几个知名品牌。这样可以增加单位产品的销售量，形成大量订货的影响力，减少经营费用，达到降低价格的目的。
3.门店统一促销策略
在现代社会，要完成商品到货币的跳跃,促销是关键的一环。便利店的促销策划通常集中其集体的优势，统一管理,统一行动。主要抓住消费者对购物环境的“四觉”,包括视觉、听觉、触觉、嗅觉。
视觉即要求商品的陈列新颖,色彩搭配合适,POP书写醒目度和张贴的位置,服务人员的表情,态度。听觉指门店的背景音乐和顾客的评价声等。据调查，购物行为会随背景音乐的节奏而发生变化。从另一角度看，适宜的背景音乐也是顾客购物时所愿意享受的附加产品价值。触觉要求门店所售的商品必须光亮整洁，做到一尘不染。嗅觉指门店的空气流通性及店内食品所散发出来的刺激顾客购买的味道，使顾客在购物过程中保持舒适愉快的心理感觉。如连锁西饼屋就是用食品的芳香来促进销售的。
4.配送策略
多品种、少数量、高频度是由便利连锁店经营方式决定的商品配送方式。在信息时代，建立现代物流系统是保证便利连锁公司经营成功的一个关键。美日等国在发展商店自动化的过程中，均曾先采用EOS(Electronic ordering System)电子订货系统，再采用POS(Point of Sale)销售管理系统。EOS在商店自动化和标准化中，扮演着重要的角色。它为统一配送带来了很大方便。
5.价格策略
便利店不同于一般的连锁店，其价位普遍比超市高出一成左右，利润率相对较高。但总部在定价时还是要考虑到消费者、竞争者、公司策略等影响订价的因素，综合权衡来制定商品的价格。具体遵循以下原则：
首先，严格控制“敏感商品”的毛利率。如对消费者使用量大、购买频率高、最受欢迎、省时、便利的商品，实行低价销售，可在市场上拥有绝对竞争优势，并树立价格便宜的良好形象。做好商品的定价必须进行深入详细的调研工作，确定无利、低盈利、高盈利商品的范围，其比例要尽可能的计算精确。其次,抓住市场旺季，适时推出下浮比例折扣定价,如季节性、节庆、店庆等等。在此期间，对所有的或部分的商品规定统一的下浮比例折扣定价;或建立以一星期为周期,每日十种特价商品销售,以吸引消费者的注意力,形成消费者的周期性消费习惯。
便利连锁店作为一种新兴的连锁经营企业与其它零售业态相比，其优势在于它的灵活、便利、服务多元化及高速准确的信息反馈，结合其优势选择适合的营销模式对便利连锁店的长期发展有重要的战略意义和实践价值。
参考文献:
[1]周家高:日本的“7～11”便利店成功之举.经济隙望，2000年,6期
克莉丝汀（01210），国内连锁饼店第一股，2012年2月23日在香港主板上市，每股发行价1.60元港币。
2012年8月27日，克莉丝汀“半年报”：亏损1878万元人民币，与去年同期赢利1695万元人民币相比，相差3500万元人民币。当天其股价报收0.90元港币/股。上市半年，股价几近腰斩。
克莉丝汀（01210）半年报的财务数据，呈现明显的“两增一减”特征，即：1、销售收入5.95亿元，增5.97%；2、销售成本增11.43%；3、毛利跌0.57%。一句话，成本上升吞噬了利润。
中期亏损，为克莉丝汀近年来首次。一叶知秋，行业领头羊面临的困境折射出烘焙行业所面临的严峻市场环境。
一、“拐点”来了吗？就在去年此时，说“连锁饼店”是朝阳产业绝对不为过。多年来，行业一直以15%以上速度迅猛发展。前些年还是以夫妻老婆店为主导的边缘性行业，迅速发展为以品牌连锁为主导的新型服务行业。据保守估计，2012年行业市场容量就将超过了1000亿的规模。
特别是近几年，随着brandtalk、Paris Baguette、85℃等强势品牌陆续进入国内市场，整个行业掀起了更新换代的热潮：品牌形象设计追求国际化、经营硬件设备设施更加现代化、门店装修更为时尚化。在产业资本铆住劲建厂、开店，大肆扩张的同时，金融资本也纷纷赶来助兴，手捧大把钞票等着入股、收购，积极推动企业迅速做大以寻求股票上市，扩张势头火上加油。短短20年时间，走过了西方发达国家近200年焙烤食品工业化发展的历程。
然而，到了2012年，好象引擎突然熄火了，发展突然失去了动力！前两年突飞猛进的开店、建厂的劲头消失了。在市场压力面前，大家不约而同的把目光投向企业内部：在控制产品生产成本的同时，也以提高“坪效”为中心做起了“门店优化”的文章，在谨慎开店的同时，也淘汰一些绩效不高的门店。
二、现状：两大挑战，挑战
2012年，连锁饼店面临两大挑战。
其一、外部经营环境面临市场竞争日趋激烈而消费需求没有同时增加的挑战。
前两年，行业的突飞猛进地发展，不可避免地出现“供给过剩”，催生了激烈地市场竞争，部分地域甚至出现了竞争过度的局面。一方面新建厂房施放了巨大产能，导致产品价格未能随“通涨”而相应上调；另一方面，大量的新店开战，极大地分食了市场蛋糕，各种促销活动缺变象地调低了产品的终端销售价格。同时，受全球经济低迷影响及国内转变经济增长方式影响，消费需求没有得到相应的增长。在这“一增一不增”的局面下，致使同店销售增长乏力，有的甚至出现了下降；
其二、通货膨胀背景下经营成本急剧上涨的挑战。
影响比较大的成本上涨因素主要有：
1、 房地产价格持续上涨的同时，经营用房屋租金价格大幅度上涨。据不完全测算，苏南地区市场租金近年来环比上涨幅度在5%左右；
2、 在新《劳动法》和“收入倍增”计划大背景下人员费用大幅度上涨。据测算每年上涨的幅度在10%以上。
在这两大成本推动下，企业利润受到很大的影响。而且，这种上涨的趋势会在哪一时间结束？从目前来看，这种刚性的成本上涨将会持续一个较长时间。
在这两个明显的、刚性的上涨以外，还有一些成本上涨因素也不容忽视：1、在国家惠农政策背景下，面粉、油脂等大宗原材料持续上涨；2、员工流动性大大提高增加了企业招聘、培训等用人成本；3、“营改增”的政策背景下连锁饼店的税费也将有一定幅度的上涨。
同时，在以上两大挑战背景下，连锁饼店行业的发展趋势正在呈现8个方面的转变：
1、连锁饼店的市场发展阶段将由“跑马圈地，快速做大”阶段向“精耕细做，慢增长”的做强阶段转变。草莽英雄时代结束。
2、连锁饼店的发展理念将由“投资拉动”的外延式扩张向“品牌建设、知识经营”的内延式增长转变。管理时代到来。
3、产品生产将由“小规模、雷同化”的自产自销模式向“重视单品，做优做细，以现代化流水线为特征，委托加工，贴牌生产”的规模化生产转变，生产与销售实现分离。企业合作时代到来。
4、渠道建设将由单一资本下的直营店模式向“直营、联合经营、特许加盟”等复合模式转变。资源整合时代到来。
5、营销方式由传统的“店铺销售”模式向“店铺、网络、合作”的综合销售模式转变。企业整体销售能力时代到来。
6、品牌建设由原来的“强调硬件建设、网点规模”为特征的简单的硬性投入向“重视顾客、注重服务、强调沟通“为特征的整合传播转变。知识经济时代到来。
7、消费者的需求由简单的“吃饱”即功用化需求向“追求生活品质、个性化、亲情化”转变。差异化经营时代到来。
8、行业竞争由原来的产品、规模、资金、渠道、价格策略等硬件的竞争转为全面的品牌、人才、文化、整合能力等全方位、多层面的资源整合能力的竞争转变，企业综合运营时代到来。
可以说，在市场发展越来越透明、完善，在市场环境越来越严峻的背景下，这种转变是全方位的、革命性的，将是整个行业进行一次“梳洗”、一次“大洗牌”，适者生存，不适应变化者将被无情的淘汰。不管你愿不愿意，都必须迎战。
三、对策与出路：做一个资源整合者，培育自己的核心竞争力
连锁饼店存在的理由是什么？
顾客进店首要的是买“产品”，其次，在消费的过程中享受“服务”，就这么简单！
产品是基础，必须有吸引力，要能把顾客眼球抓住，甘愿把钱掏出来。一个好的产品包括很多要素：优质、安全、营养、有特色、性价比高等等方面。要开发、生产出这么一个“不忍心吃”的产品（语出：稻盛和夫），决不是一件容易的事。一个好的产品摆在顾客面前要经过：①、开发团队要有前瞻眼光、系统观念与能力；②、生产管理团队需要精细化现场管理能力；③、储存与运输过程还要保证产品品质；④、现场销售人员合理整理、陈列、介绍，等等环节，哪一环短板都不行。
服务必须优质。不但要注重加强“门店销售工作”的规范化、标准化建设，现场服务周到细致，做到“人性化、亲情化”。而且在门店开发、设计与经营设施配置方面也要打“提前量”，切实改善服务环境，满足顾客深层次需求。企业必须在人员招聘、培训、督导方面，在制度建设方面，在不同部门的协调方面做足工夫。服务，其实是“企业综合营运能力”的概念。
所以，企业的经营资源必须紧紧的围绕在“产品”与“服务”两个核心配置，集中企业所有经营资源，更加专注地做精做强。为了得到更多经营资源，同时也为了更加专注，企业必须要有资源整合能力，做一个资源整合者。
企业必须向纵深发展，必须重视细分市场、多元发展模式、盈利能力。
四、特许经营：也许是连锁饼店的最佳发展模式
1、特许经营具有“双向整合”的特性有利于企业专注发展核心竞争力
一个方向是对企业内部，即通过“知识化的过程”，整合了企业的产品研发、产品生产、品牌推广、销售支持、顾客服务等经营环节，集中经营资源增强“产品”与“服务”核心竞争力；另一个方向是对企业外部（即市场），一方面可以通过“委托合同”优化产品生产供应，建立、完善供应链条；另一方面，通过“授权”迅速、低成本建立门店网络。由于实现了“知识化的过程”，就可以通过不间断的“培训、跟踪、支持、督导”等手段保持优质的服务水平。
开展特许经营的必要性还包括以下几个方面：
①、专注核心环节，增加企业的市场竞争力。完成“知识化”过程后，企业掌握规则与标准的制定，一定意义上讲就变成了经营指导者。企业可以从大量的具体经营、管理事务中解放出来，集中资源更多地、专注地进行产品、营销、服务等方面的创新，进而增加企业的市场竞争力。
② 、卓越服务的需要。特许经营的运作基础是“标准化、简单化、专业化”，即“3S”原则。这是一个操作技术很强的“知识化、手册化”的过程，达到“全方位、统一”的开展卓越顾客服务的目的。而这一点，在连锁饼店行业亟待开展。
③ 、整合社会资源，实现快速扩张。一方面把社会上众多的中、小资本整合，降低企业扩张的资本需求；一方面把加盟商的人脉等社会资源整合起来，实现门店的快速扩展和销售的快速展开。从而实现“企业、加盟商、社会、顾客”的共赢局面，实现内延式扩展。
④ 、降低发展成本、减少投资风险的需要。由于不需或很少需要直接投资建立门店，发展成本大大减少，投资风险得到有效的化解。
⑤ 、减少管理环节、降低运营成本。当连锁饼店发展到跨省或跨地区的规模时，管理链条就变得比较长，一般都要“总部-地级市—县级市-乡镇”等几个环节，管理成本因此将大大增加。通过开展特许经营不但将大大降低管理成本，同时，在员工管理方面，由于把“劳动法”变成为“合同法”，人员管理风险也将大大降低。
⑥ 、企业价值得到市场认可。通过把品牌、管理无形的资产输出，市场马上就对企业价值进行确认，完成由资本输出型向知识输出型转变。
2、特许经营的前世今生
1850年，美国一家叫胜家（singer）的缝纫机制造商为了销售产品而不得不在全美各地通过“特别许可”的方式建立一系列“专卖店”，由此开创了特许经营的先河。1900年，福特汽车、通用汽车，为了绕开贸易壁垒而在全美建立“特许经营”的网络。可以说，特许经营产生于经营实践，并被证明是一种成功的商业模式。著名未来学家约翰.奈比特（John nasbitt）有预言：特许经营将是21世纪主导商业模式。
特许经营在上个世纪80年代正式进入我国。值得注意的是可口可乐(cocacola)就是通过“特许经营”的手段绕开我国对外资的控制而敲开中国市场的大门。近些年来，“特许经营风头劲”被评为我国营销界十大现象之一，发展势头方兴未艾。至2010年，我国特许经营特系已超过4500个，加盟店总数40万家以上，覆盖的行业业态超过70个，特许企业直接创造的就业岗位超过500万个（摘自2011中国特许经营年度发展报告）。
同时，国家为了加强对特许经营业务进行管理，自2007年开始施行特许备案制度。同时，商务部成立了跨司局的商业特许经营管理办公室。特许经营的发展得到了国家层面的高度重视。
3、对特许经营的一些误解
在连锁饼店行业，已经有不少企业开展了特许经营。比较有影响力的有brandtalk、Ganso等企业。但是目前，在国内，特别是在连锁饼店行业对特许经营的认识还有一定的局限性，甚至误解。主要集中在以下几点：
①、 特许加盟店服务与产品质量得不到保证
这一说法，在连锁饼店行业没有任何数据可以佐证。在国内，有说服力的对比是以主要以特许加盟方式发展的“KFC”和以直营模式发展的“麦当劳”，很难说谁的服务与产品质量更好。同样，在连锁饼店行业，我们也不能确切地说brandtalk与85℃谁家更优秀。
至于，一些负面的报道，其根本原因是一些企业没有认清特许经营的“体系化、知识化”运营原则，不负责任的只管“卖牌子收钱”，出了问题后只知道推卸责任，混淆视听。
②、 特许加盟店使门店网络不稳定
“双赢原则”是特许经营运营的基础。在特许模型设计中要合理考虑特许人与加盟店的获利模型，即：成本如何分担，利润如何分享。在这个原则下，加盟店不能赚钱的话，只能说明企业核心竞争力不行。这种企业原本就不具备开展特许经营的条件，即使都是直营店，持续亏损也让他坚持不下去。
③、 特许加盟不听指挥，管理指令得不到用力执行
“契约精神”是特许经营运营的游戏规则。盟主切记要克服“惟我马首是瞻”绿林英雄心理，在企业管理上树立“开放、合作、分享、契约”的理念。同时，切实提高经营管理科学性、前瞻性，做到基本政策稳定，市场应对及时。那种“朝令夕改、进退失据”管理指令怎么会得到有效执行？加盟商选择加盟的目的是跟着你赚钱，不到他过不下去，他怎么会不听你的指挥？
④、 连锁饼店产品多样化，不适应开展特许经营
其实，“特许经营没有行业与产品的限制，需要的只是根据不同的行业不同的产品进行不同的体系设计”的理念已经成为业界共识。特许经营领域里最权威的专家之一、澳大利亚新南威尔士大学特许研究中心主任Andrew Terry教授在北京光华管理学院的一次演讲中的断言：“任何在管理下运营的业务都可以实行特许经营”，并说：“现在正是中国发展特许经营的大好时机”、“现在你就可以做，没准就是成功的第一个”。
在连锁饼店行业，brandtalk、Ganso等企业多年成功的运营就是很好的答案。
总而言之，在新经济浪潮的背景下，特许经营可以使企业从繁杂的具体业务方面解放出来，全力发展核心业务，提升企业核心竞争能力。
在这里，我们应该了解化妆品产业整店输出单店赢利困局的现状，分析它们的原因，并力图提出解困之法。
一、单店赢利困局的现状：
世界顶尖便利店巨头“7－11”，加盟成功率高达95%以上，联华目前开店成功率是92%，这在特许连锁领域已成为成功的范例。而在化妆品行业，真正能够达到以单店盈利来实现特许总部的持续发展者屈指可数。实际情况是，特许经营系统中亏损面非常大，40%甚至更大比例的单店处于亏损状态。据了解，某经营长达十年的香薰整店输出品牌800余家加盟店中，处于盈利状态的在40%左右，20%持平，40%处于亏损状态。
二、单店赢利困局的原因：
形成这种困局的原因很多，可以从主观与客观两个方面进行分析。
（一）、主观原因
1．由于化妆品产业进入门槛低，诸多整店输出总部并不具备相应的资金、技术和人力资源来支撑整个整店输出体系的运作与发展，在主观意识上存在着“遍地开花、广种薄收”的投机思想，因而把重点放在招商方面，企望以招商来解决企业生存问题，然后再考虑整体的发展与单店的生存。所以，对加盟商做出的承诺永远大于其付出的行动，更难奢求在后续的服务中准确、细致、到位，造成单店的单打独斗，与单门店独立投资别无二样，最终无法依靠总部的力量达到赢利的目的。
2．即使是便利店巨头“7－11”也无法达到100%的开店成功率，作为化妆品行业的整店输出企业，自然也无法100%地解决单店赢利问题。既然这样，与其做一些“雪中送炭”却费力不讨好的努力，不如把精力放在扶持做得好的单店上，从而保障最少的资源得到最大的产出，达到“锦上添花”的效果。所以，某些单店亏损并最终倒闭，并不会让这些整店输出总部动一点恻隐之心。
（二）、客观原因
1．主观上，整店输出总部也想努力解决单店赢利问题，但绞尽脑汁却找不到解决的办法。因为单店赢利困局在于对消费者不能准确定位，因而缺乏科学的产品体系支撑，缺乏系统的服务与管理体系，也缺乏科学的终端营销体系，造成整店输出的“水土不服”与“输出走样”。而且由于对招商效果的片面追求，造成加盟店分布极为分散，譬如北到齐齐哈尔，南到海南三亚，整店输出总部无法对每个店进行有效的服务。
2．单品牌整店输出，也叫专卖店输出，由于存在品牌数量上的先天不足，使消费者在品牌选择上无法进行比较，又无法提供象专柜一样的品牌身份价值，造成品牌竞争力有限，无法支撑在产品上的销售。多品牌整店输出，也叫专营店输出，虽然能够满足消费者对品牌比较的需求，却因为整店输出总部无法有效组织货源，或者组织货源成本过高，往往造成总部拼力推销自有品牌产品而消费者并不买帐的后果。
3．当某一个整店输出体系获得哪怕是表面的“成功”之后，必然会产生一大批跟踪者，或者干脆叫做模仿者。他们从产品、形象、理念、模式，无不模仿前一体系，以为走成功者走过的路就必然成功。其实不然，一方面无法突出后来模仿者的差异性，投资者与消费者都不会心动；另一方面造成这一领域的恶性竞争，最终是几败俱伤。而单店赢利，更是被这些跟踪者抛在脑后。
三、单店赢利困局解困之法：
在现有的市场条件和政策环境下，依靠投机行为已不能再诞生“四两拨千斤”的神话，所以，要解决单店赢利困局，必须依靠科学的方法。
1．资源为大，投机者勿再钻营。
这一点从表面上看与解决单店赢利困局不太沾边。其实，没有资源的投机者是造成单店赢利困局的罪魁祸首！作为整店输出总部，必须拥有“人力、资本、信息、服务”等众多资源，并且能够将这些资源有效整合以更好地服务整个特许体系。否则，凭简单的模仿、机械的操作、粗放的经营，是无法对整个市场进行精耕细作的。单店赢利，考验的是总部对品牌、产品、营销、人才等众多资源的把握与放大能力。
2．区域突破，以点带面，切忌遍地开花。
全球咖啡连锁巨头星巴克切入中国市场，并不是遍地开花的策略，而是选择以北京、上海与广州为据点，集中开拓华北、华东与华南市场，而后逐步拓展到全国。因为整店输出的不只是店，不只是产品，更主要的是以品牌为背景的体验与消费文化。而文化的扩张是渗透性与渐进性的，是建立在消费者对品牌认同的基础之上的。而且，以点带面，区域突破，也能够有效地释放总部的资源，避免总部在无序拓展中的资源弱化，更有效地支撑区域单店的经营。
3．打造具有个性的连锁文化。
文化是整店输出的核心，是整店输出的灵魂，也是使每个单店如珍珠般串起来的一条丝线。没有这条丝线，就没有整个连锁体系。而文化的建立，是在对目标消费者的深刻分析与需求挖掘之后，在精神上建立的一个原点，并围绕这个原点进行有的放矢的传播和推广。文化不是做出来的，更不是凭一两句口号能够喊出来的，文化建立在每个消费者的内心。
4．永远保持创新的精神与动力。
创新不容易，持续创新更不容易。整店输出不仅要与竞争对手抢夺消费者，更要不断超越自己，不断获得前进的动力。创新可以在理念上，可以在产品上，也可以是在服务手段上，一天保持一点进步，消费者就会对这个体系始终保持熟悉又新鲜的感觉，从而让他们不断踏进加盟店的大门。
5．解决终端赢销，寻求新的经济增长点。
关键词：中式快餐企业；连锁经营模式；探究
随着我国经济社会的发展以及改革开放和经济全球忽的不断深入，我国中式快餐在进行自身经营和发展的过程中往往参照着国外快餐连锁企业的发展模式，这在一定程度上促进了我国中式快餐连锁企业的发展。但是我国中式快餐连锁企业在发展的过程中并不能够很好地把握自身的连锁经营模式，很多中式快餐企业在发展的过程中都是昙花一现，并没有形成应有的规模。这主要是因为我国中式快餐连锁企业在发展的过程中呈现着规模小、管理不当、缺乏标准化等特点，因此对于中式快餐企业的连锁经营模式进行研究有着十分重要的意义。
一、中式快餐企业连锁经营的现状
（一）中式快餐企业连锁经营的背景
在我国经济水快速发展和人们生活节奏不断加快的背景下，人们要求餐饮要能够便捷实惠，同时要能够满足大众口味的需要。因此我国餐饮企业在发展的过程中越来越重视快餐行业的发展，我国的重视快餐店不断增加。同时中式快餐的种类非常多，能够方面中式快餐连锁企业进行投资和管理，因此我国很多餐饮企业都在进行快餐转型，以提升自身的经济效益。
（二）中式快餐连锁企业发展的整体现状
自我国进入本世纪以来，中式快餐连锁企业不断增加，发展速度非常快。中式快餐连锁企业在发展的过程中能够有很好的经济效益，据我国相关部门的统计我国中式快餐连锁企业每年的营业额已经超过了2500亿元，在我国的连锁网点应突破了250万个，同时中式快餐连锁企业的增长速度还在加快。中式快餐连锁企业在发展的过程中能够提供非常多就业岗位，能够取得很好的经济效益和社会效益。
（三）中式快餐连锁经营的必要性
我国快餐行业起步较晚，但是近年来发展速度非常快，而且发展主要方向都是连锁店模式。这主要是因为一个餐饮企业要想提升自身的利润就需要占有市场、提升企业的整体实力，提升自身的品牌效应。同时通过连锁经营模式能够保证自身的餐饮产品和相关服务能够满足人民大众的需求，真正达到提升自身经济效益和社会效益的目的。
二、中式快餐企业连锁经营模式中存在的问题
（一）中式快餐连锁企业规模较小品牌不成熟
我国中式快餐连锁企业在发展的过程中发展的整体程度较低，企业在发展的过程中不能够形成品牌效应，因此不能够获得很好的经济效益。目前我国中式快餐连锁企业在发展的过程中和西式快餐相比有着很大的差距。我国很少有在全国都有分布的中式快餐连锁企业，规模小会导致连锁企业在发展的过程中不能够提升自身知名度，无法达到很好的经济效益，整体发展速度非常缓慢。
（二）中式快餐企业经营模式缺乏独创性
由于中式快餐连锁企业的起步较晚，因此在发展的过程中往往缺乏独创性。在一些中式快餐连锁企业有着很好发展趋势的时候很多新兴的中式快餐连锁企业往往会对这些成功案例进行模仿，这就影响到了已经形成规模的中式快餐连锁企业的经济效益。很多中式快餐连锁企业在发展的过程中往往是盲目的模仿，并没有能够很好地提升自身的餐饮文化机制内涵，同时在发展的过程中缺乏独创性，在发展一段时间后又会被其它相似的中式快餐连锁企业所代替，形成一个恶性循环。
（三）中式快餐企业经营模式中管理不当
导致我国中式快餐连锁企业发展程度较低的因素还有经营模式管理的不当，我国很多中式快餐连锁企业在发展的过程中只是一味地扩大自身的规模，但是对于连锁店整体服务质量的管理并没有很好管理。因此中式快餐连锁企业的连锁店越多，发展的规模越大，其在发展的过程中往往缺少标准化，并不能够提供给消费者相同或者相似的服务体验。由于中式快餐连锁企业对于自身的管理不当，导致在发展的过程中人才流失十分严重，这不利于我国中式快餐连锁企业的发展，并不能够达到西式快餐连锁企业的发展水平。
三、提升中式快餐企业连锁经营水平的主要方法
（一）明确中式快餐的市场定位
要想提升我国中式快餐连锁企业的经营发展水平就需要明确中式快餐的市场定位，在发展的过程中要形成自身的特色，同时要能够适应我国民众对于饮食的需求，因此在发展的过程中要对市场有着充分地把握，要深入了解不同地区人民对于美食的需求。要能够适应我国人民的身体特点，防治人们在食用的过程中出现问题。在进行烹饪的过程中一定要能够按照中式餐饮的烹饪手法进行烹饪，这样才能够更好地适应我国民众对于中式快餐的需要。
（二）增强中式快餐企业独特性
中式快餐连锁企业在发展的过程中要注重提升自身产品和服务的独特性，这种独特性不仅是指要有自身独特的菜品，还要求中式快餐连锁企业在发展的过程中要能够针对于中国人的口味和消费习惯开发快餐产品，同时要能够针对于上班族和学生开发出适应他们生活节奏和习惯的快餐产品，只有这样才能够达到更好的发展效果。
（三）增强中式快餐企业的标准化
中式快餐连锁企业在扩大规模和促进自身的过程中要注重自身产品和服务的标准化，因为只有提升自身产品和服务标准化才能够给消费者更好的用餐体验，同时能够提升中式餐饮生产的生产效率，增强产品品质的稳定性和一致性，同时能够更好地适应我国民众的生活习惯和用餐习惯，更好地提升自身的品牌效应，获得更好的经济效益和社会效益。
（四）加强对于中式餐饮连锁店的管理
中式快餐连锁企业应当加强对于自身餐饮连锁店的管理，要能够保证各个连锁店的卫生条件和管理水平都能够满足消费者对于饭菜和服务的需要，防止连锁店在发展的过程中存在行为不规范的现象，影响到餐饮连锁企业的整体信誉和企业形象。结语：综上所述，我国中式快餐连锁企业在发展过程中存在着诸多问题，如：品牌不够成熟、连锁经营管理不当，餐饮缺乏标准化等，这些问题严重影响到了我国中式快餐连锁企业的发展，导致中式快餐连锁企业在发展的过程中往往产生昙花一现的现象，因此应当对中式快餐连锁企业的连锁经营模式进行探究，要在进行连锁快餐店的经营过程中加强对连锁店的管理、增强自身的标准化、增强自身的独特性，只有这样才能够促进我国中式快餐连锁企业的发展，促进我国餐饮企业的繁荣。
作者:王业挺 单位:枣庄市龙都职业中专
参考文献:
关键词：连锁经营；经营模式；本土化
中图分类号：F123.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）36-0101-02
引言
连锁经营是生产力发展到一定水平，社会化大生产对社会化大流通提出的客观要求。买方市场的出现，市场活动更加有序化，消费水平的变化，人口增加和购买力集中，交通、通信和信息技术的进步等，使西方商业率先进入连锁经营时代。从组织层面看，连锁经营是企业通过组织创新，由连锁总公司负责集中进货和配送，分店负责分散销售。连锁企业因具备了联购批发功能，减少了交易环节，降低了采购费用。通过连锁经营，连锁店的进货不再通过交易行为，而通过企业内部协作，使外部市场交易内部化，降低了交易费用，提高了连锁经营效率[1]。交易费用的节省成为连锁企业取代传统企业的根本原因。
在连锁经营模式上，西方国家的具体经营模式又各具特色。其不同的经营模式均是根据本国的技术优势、文化优势、基础设施优势等本土资源进行重新整合建构起来的，并最终走向了经营模式的本土化之路。
一、集约化经营
美国为连锁经营的发源地，早在美国内战之前，连锁经营就有了一定的发展。连锁商店是指同一经营者经营的一批类似且同名称的商店。连锁商店由于具有自身独特的组织优势，在美国一经出现，就显示了强大的生命力，并逐渐发展为一种强有力的商业组织形式。1859年纽约创办了世界上第一家直营连锁商店——大美国茶叶公司。因采用连锁经营形式，六年后便发展到为26家，1880年发展为100余家分店[2]。1887年，美国130余家食品零售商组建了联合批发公司[3]，成为世界上第一家自由连锁店。
随着经济全球化的到来，美国的连锁经营进入了全球时代。据粗略统计，美国连锁店数量约5.5万余家，在200万家零售机构中，数量仅占约2%[3]。从数量上看连锁店比例并不大，但其规模化和集约化程度则最高。一个零售商同时拥有众多零售店，通过现代技术进行管理，利用专门配送中心提供物流服务，成为“零售企业连锁化”。
美国选择集约化经营模式的发展之路，得益于其基础设施优势，为连锁经营模式提供了强大的技术支持。美国是世界上物流最发达的国家，可以针对货主的物流要求，策划出最快、最省、最合理、最有效的物流体系。美国政府也非常重视对物流基础设施的建设，年均费用约占国民收入的20%，其中交通占5%，计算机占5%，仓库占5% [4]。海运、铁路、公路、空运等运输网络及道路、港口、车站、码头、仓库等良好的基础设施为集约化经营模式的发展创造了良好的物质条件和技术保障。
二、牌号转让
在连锁经营中，小型零售、餐饮服务业常使用有较强实力商家的牌号、标识、专利使用权、经营技术等进行营销。商业牌号转让这种独特的特许连锁形式以法国为代表。
转让方一般应拥有一定的资本或融资能力，具有特色的营销技术和手段，并开发有独特的商品和服务体系，有对加盟店进行经营指导的能力。转让方需不断完善和优化营销模式，保护商业牌号的声誉及永久性。对牌号的受让方即加盟者，须具备以下条件，如店址固定、业种相同，店址区域规划符合转让方要求，有一定融资能力，有能力体现和维护商业牌号形象，有一定市场经营，了解本行业的经营规则和限制等。
商业牌号的转让强调自愿原则。加盟者提出接受商业牌号申请，转让方对申请者进行调查核实，合格后双方签订合同。受让人支付商业牌号使用金，一般按年销售额约10%支付使用费。此外，每年还需缴纳培训费、广告费、研究费等费用。
达成商业牌号转让协议的双方有如下权利义务关系，转让方拥有知名或一定顾客忠诚度的牌号、标识和专利权；受让方通常是独立的企业所有者，按加盟约定交付一定的商业牌号使用费后获得使用权，并有权利获得转让方的服务和指导。转让方将自己的商业营销系统授予受让方，受让方可以使用商业牌号、标识等企业形象符号及经营技术。
法国以商业牌号转让为主要特点的特许连锁，是半紧密型的联合经济组织，各加盟店在所有权上保持一定独立性，技术开发权属于转让方。商业牌号转让模式，风险低、资金投入低，减少了资金与风险压力。这种连锁形式在法国流通业内受到广泛欢迎，并为其他国家所借鉴。
三、共同配送
日本的连锁企业选择了共同配送模式。在发展连锁经营和现代物流发展中，加快资金周转，降低流通成本，提高经济效益成为面临的主要问题。日本选择了大力发展现代配送中心之路。通过合理组织流通和完善各环节配套措施，推进了规模经营。
在日本，城市某些地区往往会集中开设较多商店。这些商店进货品种多、批量少且频率高，因此同一地区在供货高峰期往往造成交通堵塞，带来了一系列社会问题。对此，日本创造了共同配送模式，将商品配送业务交给由生产厂家和批发企业设立的配送中心。配送中心分别向各个地区的连锁店送货。先将厂家商品集中到配送中心，再由配送中心将商品送往各个连锁店。这种经营模式最大限度提高了物流设施的使用效率，将不同厂家、不同种类的商品混合储存和运输，极大提高了商品物流效率。
日本之所以能够选择共同配送这种模式，与其民族文化的核心——“和魂洋才”[5]有关。“和魂”体现日本以“忠”为核心的儒家思想；“洋才”则指西方技术。儒家文化与西方工业文明的公司文化相互交融，形成了日本企业的精神魂魄——“自我克制、共同决策、彼此协调”。
四、法律化的保障
加拿大政府以法律的手段来对连锁经营进行全方位的规范和管理，使连锁经营走向制度化、法律化。首先，政府用法律手段保护连锁店的利益。无论企业采用什么样的连锁形式，都必须以合同形式来确定双方权利义务关系。在连锁经营领域，注重保护经营者知识产权。经营权、注册商标、商业秘密等，都属于知识产权的保护对象。合同内容还对人员、产品、财务等方面做了详细约定。
在连锁店的选择方面，法律也有严格的规定。申请者可以就选址提出申请，也可以由总店指定。不论采取何种形式，都必须通过合同形式进行确定。每个经营连锁店的合同都是各自的商业秘密，这些商业秘密均处于法律的严格保护之下。不同行业和同一行业的连锁店，法律的保障侧重点均不完全一样。加拿大连锁经营业态经济上的合理性，使其经营范围和渗透力逐步扩大。迅速扩大的重要原因之一，在于法律制度为其经营活动的规范化提供了强有力的保障。
加拿大之所以选择以法律手段来保护本国的连锁经营发展，与本国的法律文化传统有密切关系。一种经营方式，是否适合本土发展，关键一条，是该模式是否能为本国国民所接受。加拿大长期的法制化治理传统，法律文化非常发达，选择法律化之路来对连锁经营进行保护，更容易为本国国民所接受，也才有更低的运作成本及更大的经营效益。
五、本土化的启示
1.资源复制和裂变——规模经营的源泉。连锁经营的特点就是资源、技术、管理进行大量复制和裂变，从而产生规模化经营，带来效益的增长。20世纪50年代，超级市场成为日本直营连锁经营中最主要的零售业形态，经过多年发展，形成了食品、服装、住宅用品和综合超级市场形态。到1993年，世界零售企业销售额最多的前30名中，日本占了3家，均为大型超级市场的连锁公司[1]。
2.健全的法律和信用体系——连锁经营的保障机制。在美国、日本和加拿大，与连锁经营相关的法律法规都非常健全，连锁企业的行为规范法律化，各方权利义务均有明确规定，很好地保护了各方经济主体的利益。如美国作为一个移民国家，长期的契约文化环境，经营者在平等、独立、自由基础上签订各种契约关系，契约观念在人们心目中根深蒂固。此外，个人信用资料搜集者、个人信用消费者、个人信用资料监督者共同构成了美国完善的个人信用体系。日本为保护中小企业，1963年先后颁布了《振兴中小企业基本法》、《中小企业现代化促进法》等。
3.统一市场——连锁公司实现跨地区扩张。西方市场经济经历了上百年的发展。统一、开放、竞争成为主要特点。连锁公司在跨地区扩张中，不会受到太多地方政府保护主义的干预。所有企业在同一个竞争平台上进行运作，以实力获得利润，企业运行体制接近，便于开展合作。
纵观西方连锁经营的发展模式，尽管各有特点，但有一点是相同的，都是针对本国具体发展情况，选择了适合本土化发展之路。或者从技术角度、或者从民族文化角度，发展出了具有本民族生命力的连锁经营模式。从一定意义上来看，连锁经营是一种提高效率、优化资源配置的方式，而这种方式在不同国家、不同地域、不同文化背景下有不同的操作模式。中国的连锁经营，值得借鉴的就是根据中国企业的发展状况、技术条件及中国民族文化，制定切实可行的连锁经营模式。切忌照搬照抄其他国家一些成功的方法，西方国家的成功模式有其一定的成长土壤和基础，移植不一定就能成活。真正应该借鉴的是，西方的连锁经营模式是如何选择其国情优势、文化优势的，根据其选择优势资源的角度，来重新构筑中国的资源优势组合，并从中构建出适合中国自身发展的连锁经营模式。
参考文献：
[1] 李荣庆.三种连锁经营发育的比较分析——基于动力机制、行业适应性和店铺监管的研究[D].成都：西南财经大学，2009：26-55.
[2] 杨顺勇，魏拴成，郭伟.连锁经营管理[M].上海：复旦大学出版社，2008：2.
[3] 金永生，衡凤玲.西方国家连锁经营的特征及启示[J].商业经济研究，1998，（10）：38.
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