时间：2023-09-25 11:18:45
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关键词:工程建设企业;业务财务一体化;项目管理;应用研究
我国工程建设企业应该立足于市场需求，通过实现业务财务一体化，切实提高项目精细化管理水平，促进工程建设企业项目管理水平的提高，全面提高企业的核心竞争力。同时业务财务一体化有助于实现企业的全面化管理，打造一个高效的管理机制，将业务事项与财务指标融为一体，不断提高管理的质量。
一、业务财务一体化的基本理论
(一)业务财务一体化的内涵
业务财务一体化是依托于网络平台、数据库、管理软件等手段，将企业项目管理中的流程有机结合在一起，即业务流程、财务会计流程、管理流程，将财务数据和业务事项融为一体，将财务任务向业务事项转变。文章通过财务数据全面掌握、动态反映出项目运行全过程，注重分析潜在问题及对未来情况的预判，并提出应对措施，切实提高项目精细化管理水平。
(二)业务财务一体化的重要性
第一，提高工作质量和工作效率。在业务财务一体化中，公司领导及项目工作人员可以根据业务财务一体化数据来对公司运营状态及项目运行情况进行了解，可以及时地更改不合时宜的工作安排，保证工程建设的运行模式符合公司设定的目标及考核指标。在业务财务一体化模式中，项目人员可以对项目财务业务进行全局掌握，对财务错漏现象一目了然，及时纠正财务计算上的错误，大大提高企业财务管理的工作质量和工作效率。第二，提升企业内部管理质量。企业在实行业务财务一体化过程中，将业务流程和财务会计流程工作的结合。通过数据整合分析，反映公司经营状态及项目运行成果实时控制经济业务，真正将会计控制职能发挥出来，使得我国企业对内部更加了解，其对内部管理也更加清晰明了，这大大提升了我国企业内部管理质量。
(三)业务财务一体化的影响因素
第一，传统会计的影响。传统财务会计的主要工作内容局限于会计核算工作，并未更多地参与管理工作。受传统财务会计的影响，企业的财务数据信息更新不及时，无法做到实时监控和决策，很大程度上影响了企业的业务财务一体化融合;并且很大程度上，降低了企业的工作效率，财务项目管理和业务项目的管理容易脱节，业务事项与财务数据不能够实现有机地结合，增加业务与财务人员不必要的工作量。第二，软件应用不协调的影响。目前多数企业的运行软件中业务和财务是分离的，业务系统与财务系统软件无接口，无法实现项目数据对接，一次业务重复录入多个系统。如何将分离的财务数据与业务数据整合，很大程度上影响企业业务财务一体化。没有建立相应的信息统一化平台，管理效率相应降低，数据不能进行及时有效地整合处理。第三，信息孤岛的影响。在业务财务一体化中，财务数据多数局限于财务部门，业务部门对其业务事项所产生的财务数据没有掌握，没有进行统一化的管理，不利于从中找出各自的不足加以改善。信息的共享，两个部门业务和财务流程细节没有进行及时的对接，导致在企业管理中信息共享较差，形成信息孤岛，无法通过财务数据对业务事项进行预警甚至决策，无法更准确地把握企业的发展方向。企业在业务财务一体化中，要重视信息孤岛现象，避免因为信息孤岛而制约业务财务一体化进程。
二、项目管理中业务与财务的运行模式
(一)传统项目管理的运行模式
传统项目管理运行中，财务会计的主要工作内容局限于会计核算工作，很少涉及业务层面的流程，多数负责业务发生的单据流转和记录，并未涉及业务本身。因此对项目成本管理、应收应付款、现金流把控等方面存在极大的制约。而针对业务事项需要做决策的时候，公司领导及业务人员则依据既往经验进行决策，缺乏量化的数据分析。因此，在现代社会中，传统项目运营模式早已不适应于社会的发展，需要把业务和财务联系在一起，为企业项目的决策提供帮助。
(二)传统项目管理过程中遇到的问题
总体而言，传统的财务痛点在于:财务端表现为管理者通过财务数据分析出财务指标存在问题，但是不知道业务发生了什么，是哪些业务事项影响了财务指标;业务端表现为业务人员通过经验进行事项决策，无法预计业务行为会带来哪些财务问题，甚至并不理解为什么其结果会不符合公司的考核指标。所以传统项目管理过程中会出现业务财务信息不对等的状态。
(三)业务财务一体化后项目管理的新运行模式
业财一体化的核心目标是解决如何从财务角度发现业务问题，从业务角度反映出财务问题。通过业务和财务数据的打通，使财务数据能够及时有效地反映业务运营中存在的问题。通过财务数据发现问题之后，业务人员及时修正决策;业务人员的决策依据以财务数据作为支撑。业务与财务工作同时进行优化、调整和改进，降低原有传统项目管理模式的弊端，大大提高了项目管理的工作效率和工作质量。
三、项目管理中业务财务一体化的实施策略
(一)业务财务一体化下的业务流程再造
建立基于业务事件驱动的财务业务一体化信息处理流程。梳理基本业务流程，将不同的业务事件进行流程设定，将业务事件规范化、标准化、数字化地表达出来。明确业务事件产生财务数据的核算逻辑，使业务事件清晰地反映到财务数据中。
(二)业务财务一体化的角色设计
改变业务部门与财务部门人员相互分离的状态，将两者进行适当的融合。业务人员录入业务信息，使信息出发事件驱动，形成财务数据。财务人员的工作不再局限于会计问题的处理，而是延伸到业务问题的处理，利用实时信息反映控制经济业务。
(三)业务财务一体化下的信息化系统建设
要实现财务业务一体化，不仅需要IT环境，而且需要建立一个支持一体化的项目数据平台。通过建立完善项目管理台账，利用信息化技术手段，细化优化项目数据积累，建立“一级平台，一级集中”的项目管理台账系统。全面掌握、动态反映出项目运行全过程的现金流、收入成本及“三金”情况，建立监测预警机制，形成财务倒逼机制，在项目全过程中进行监管，已达到良好的管控效果。同时利用信息化数据分析，提升分析潜在问题及对未来情况的预判，并提出应对措施，切实提高项目精细化管理水平。
(四)业务财务一体化下财务数据信息的实时处理
在财务业务一体化核算模式下，业务信息及时反馈至系统，同时实时、高效地驱动生成会计信息。通过业务财务一体化，实现经济业务发生的同时更新会计信息，财务分析数据使得企业在决策和控制中能得到实时信息的支持，对经济环境做出及时反应、动态监管、科学决策、规避风险。
四、项目管理中业务财务一体化的应用
(一)在成本管理方面的应用
无论是各行各业，要想在不损害社会利益的前提下，使得利益最大化，就要积极做好成本管理。在对成本进行管理的过程中，企业要积极把业务财务一体化应用在其中，积极做好成本控制工作，谋取最大化的项目利润。第一，做好成本控制首先就要做好成本预算。在项目管理中业务财务一体化要求其利用信息化手段对业务事项及财务数据进行管理，对物资采购成本、施工成本以及费用成本业务进行预先评估，做好预算工作。在考虑企业整体方向的前提下，规划好成本管理工作，提高管理效率。企业在进行成本预算时，可以依据同类型同规模项目的数据，结合公司目前整体利润及现金流等影响因素，规范好计算过程，结合一定的信息计算和核算技术，进行科学合理的计算。第二，管控成本的各个流程。管控项目成本需要工作人员管控成本的各个流程，保证各个流程的规范性。在项目管理成本的各个流程可以省下一大笔不必要的开支，避免不合理的资金使用情况发生，节约一部分的时间成本和经济成本，提高对成本的利用和使用效率，增加项目的盈利能力，同时还可以有效促进我国工程建设企业的高质量发展。第三，做好成本管理制度建设工作。制度是工作人员进行工作的准则。工程建设企业要积极做好制度建设工作，指导项目管理工作人员利用业务财务一体化的管理方法对成本进行科学合理的管控，提高管理人员的管理水平，加强业务管理和财务项目管理的管理能力，降低企业的经济利益的无效损失，进而提升企业的竞争实力。
(二)在工程财务管理方面的应用
工程财务管理是项目管理的重要组成部分，项目要积极利用业务财务一体化来提高项目管理效率和质量。在工程管理中涉及的设备材料费、人工费、管理费等，要积极利用业务财务一体化系统来进行账目的核对，使项目人员实时知晓项目的成本及盈利情况，大大增加数据的可靠性与及时性。此外，在业务财务一体化中，财务人员可以了解到项目进度，当项目回款进度晚于项目施工进度;或者付款进度快于项目收款进度时，财务人员可以对项目发出预警，进而及时纠正项目上的决策偏差，敦促项目及时清收清欠，保证项目现金流持续为正。
(三)在管理体系方面的应用
通过业务财务一体化建设，探索项目数字化转型发展，实现项目信息化共享。业务财务一体化建设，有助于实现公司统一的设计过程管控系统和总承包项目管理系统。细化优化项目数据积累，实现“一级平台，一级集中”的项目管理台账系统。全面掌握、动态反映出项目运行全过程的现金流、收入成本及“三金”情况，建立监测预警机制，实现项目的全过程监管。全面掌握、动态反映出项目运行全过程，注重分析潜在问题及对未来情况的预判，提升公司设计质量和项目管理水平。通过业务财务一体化，将项目前期计划管理、人力资源管理、执行过程管理、采购过程管理、成本分析管理，风险定义管理、质量考核管理以及结算审计管理紧密结合在一起，形成一套适合公司生产规模、经营模式的科学系统的项目管理体系，形成全生命周期的项目管理理念，有效提升项目管理水平。业务财务一体化有助于推动公司项目的全成本核算，更加准确全面地核算项目成本，真实反映出各个项目的盈利能力及现金水平，为企业的经营性决策提供依据，完善企业的管理体系，助力企业高质量发展。
(四)在业务融合方面的应用
项目签订、项目运营到项目结算，均由不同专业的人员负责。可行性研究报告、基础设计、投标报价、详细设计、建设中的采买和施工、竣工后的结算审计，虽然每一项工作都是独立的个体，但是每一项工作又都是息息相关，相互影响的。多数业务人员对项目的了解往往仅限于自己所负责的片段，对前因后果没有深入的研究，考虑问题的出发点往往局限于自身的专业角度，有时难免忽略前后工序的实际操作需求。这样的管理方式使得项目在管理上缺乏连贯性，信息共享性差，可执行性较差。而业务财务一体化的推动，使得业务人员及财务人员加大投入彼此业务交流机会，以提高素质、提升能力为目标，通过“走出去、请进来”模式以及经验交流等方式，使得财务人员及时更新公司业务领域，全面了解整个项目的工作流程;使得业务人员了解财务数据，明晰财务考核指标的影响因素。业务与财务向前端和后端延伸，将不同专业的业务更好地融合在一起，使项目的运营过程更加顺畅。
五、项目管理中业务财务一体化的效果
(1)业务财务一体化使企业决策支持能力和持续发展能力得到增强，为管理者特别是中高层管理人员提供了多角度查询、统计和分析功能及手段。伴随着工程建设企业业务财务一体化的发展，项目管理中越发认识到业务财务一体化对企业决策支持能力的重要性。业务财务一体化极大地增加了企业的持续发展能力，为管理者更好的提供了决策依据，为科学决策提供了更多的技术支持，更好地实现管理的一体化。(2)业务财务一体化使流程管理的业务处理过程逐步规范化，管理信息透明化，管理控制的有效性得以提高。当今社会信息是最为重要的资源，也是企业的重要管理手段，大大提升了项目的核心竞争力。(3)业务财务一体化促进了企业基础工作的加强，实现了信息高度集成与共享，改变了过去“信息孤岛”状况。信息孤岛是企业发展状况中最害怕出现的问题，也是企业发展过程中最需要关注和解决的问题。业务财务一体化加强了业务与财务之间的联系，使得财务数据与业务事项紧密结合在一起，有效增强了企业业务管理与财务管理的实际效能，避免了重复性的工作，提高了工作的效率。(4)业务财务一体化使信息传递方式发生改变，极大地提高了业务和管理工作的效率，避免了因信息不对称造成的管理中出现的矛盾，将业务事项与财务指标目标统一，业务与财务管理流程有机衔接，提高管理水平，实现了信息的共享，加快了信息的传递。信息传递效率与企业项目管理水平息息相关，因此业务财务一体化有助于加快企业的信息流转速度，提高企业的项目管理水平，增强企业核心竞争力。
六、结语
综上所述，工程建设企业要努力探索业务财务一体化建设，将业务财务一体化管控应用在项目管理的各个方面，做好成本管理和工程财务管理，完善项目管理体系，实现业务融合，将财务数据和业务事项融为一体。此外，工程建设企业在项目管理中，也要积极认识到业务财务一体化应用的困境，积极正视困境，努力推进业务财务一体化在项目管理中的应用工作，跟随时展水平，提高企业管理水平，全面提升工程建设企业核心竞争力。财务业务一体化极大程度上改变了信息传递过程和方式，业务能力逐渐提高，企业的基础能力也不断增强，业务处理过程更加规范化，可以有效推动企业快速迈入高质量的发展阶段，提高企业的发展实力。
参考文献:
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关键词：一体化；全过程；项目管理；大型产业园区
中图分类号：TL372文献标识码： A
1 前言
随着社会的发展和科技的进步，现代建设项目规模越来越大，工程内容和功能越来越复杂，系统性越来越强，技术要求越来越高，而建设周期越来越短，这就使业主在项目建设过程中面临着远比过去复杂的技术、经济和管理问题，急需社会化的专业机构运用现代化的技术和科学的管理知识以及长期积累的经验，为其提供集经济、技术和管理等专业于一体的全方位、多层次、宽领域的全过程工程咨询服务，从而保证建设质量和建设进度，节约投资并提高投资效益。
全过程项目管理不仅是业主的需求，也是我国政府力推的工程咨询行业发展方向。2010年，国家发展和改革委把开展工程项目全过程管理作为工程咨询行业重点发展的业务，列入我国第一个工程咨询业六年发展规划纲要。纲要指出：各级政府发展改革部门及相关部门要根据投资体制改革要求，借鉴国际工程管理惯例，积极推进工程咨询管理体制、机制的改革。工程咨询单位要加快熟悉工程项目管理规则，大力加强工程项目策划、准备、实施阶段管理能力建设，努力提高工程项目全过程管理水平，积极开拓国内外工程项目管理市场。鼓励各类投资主体选择具有工程项目管理资质的工程咨询单位，以全过程管理方式实施项目建设。
本文以北京中咨海外咨询有限公司在北京文化硅谷项目实施的一体化全过程项目管理为实例，对管理模式进行分析，提出适合大型综合性产业园区的项目管理新模式，从理论上为大型复杂园区建设项目的管理模式提供借鉴。
2 一体化全过程项目管理概念
一体化全过程项目管理的概念有两个层次，即“一体化”和“全过程”。
2.1 一体化项目管理
一体化是指多个原来相互独立的实体通过某种方式逐步结合成为一个单一实体的过程。项目管理一体化是业主与项目管理公司组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
2.2 全过程项目管理
工程项目投资建设周期通常可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。全过程项目管理就是专业咨询机构为业主提供全部四个阶段的咨询服务，即从建设项目前期策划、立项、可行性研究、招投标（包括设计、施工、采购等）、勘察设计、工程管理到交付使用运营后评价的全过程集约化咨询服务。全过程工程咨询业务不是分头分段地完成建设项目的全过程，也不是各阶段业务的简单叠加，而是将各阶段的业务能力整合到一起，着眼于业主委托项目的总体价值，对项目建设的各个阶段或整个过程进行优化。开展全过程工程咨询业务，要突破各阶段业务分散运作的情况，整合前期咨询、造价咨询、招投标咨询、设计咨询及项目管理等方面的人员力量和组织力量，形成完备的业务链，从而为业主提供更多价值的服务。
2.3一体化全过程项目管理
一体化全过程项目管理综合了“一体化”与“全过程”的项目管理理念，是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一个新生事物。它是指工程项目管理咨询公司受业主方委托，按照合作协议，与业主共同组建一体化项目部，实施工程项目全过程管理的项目管理模式。
一体化全过程项目管理以提高工程项目管理专业化水平和效率，降低管理成本为核心，运用先进的管理理论和技术，结合每个项目的特点，实现管理公司与业主在各方面资源优化配置，而且对项目建设的各个阶段进行统筹规划和管理，从而保证项目目标的实现，同时最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省。项目管理公司通过专业化管理手段为业主带来的直接成本节约和通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接成本等非常明显。
3 一体化全过程项目管理的优势
（1）一体化全过程项目管理可以确保大型项目总体质量系统和程序；确保设计的标准化、优化及整体性；确保工程采购、施工的一致性；
（2）业主和项目管理公司通过有效组合达到资源及特长的最优化配置；
（3）一体化管理项目部可直接管理承包商，项目管理的层次更少，信息沟通更方便，项目合同更简练；
（4）业主可以直接利用项目管理公司人员及其管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策；
（5）业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理公司，自身可以把主要精力放在项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身核心业务上；
（6）利用项目管理公司的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果；
（7）业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，业主参与人员可以从项目管理公司得到项目管理体系化知识；
（8）业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后多余人员的安置与分流问题。
4 案例分析
4.1 项目概况
北京文化硅谷项目是在北京市房山区投资建设的综合性大型文化创意产业项目。项目总用地2400亩，总建筑面积176万平方米，投资约137亿元人民币。主要建设内容为青少年数字体验中心、文化企业总部基地、演艺中心、文化创意服务中心等。项目于2012年3月15日破土动工，计划于2015年7月建成投入使用，是北京市的重点建设项目。
我公司从2010年项目前期决策策划阶段开始介入此项目，因为咨询服务质量好，业主决定委托我公司进行该项目的一体化全过程项目管理咨询服务。
4.2咨询服务内容
一体化全过程项目管理实施依据是业主与项目管理公司之间的合同。根据我公司与业主签订的合同，一体化全过程项目管理咨询服务的主要内容有：项目策划、项目前期咨询报告的编制、前期管理、工程设计、设计管理（含设计优化）、招标、投资管理、合同管理、采购管理、文物古迹管理、施工管理、组织竣工验收等。合同中约定我公司代表业主对工程项目进行质量、进度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承担相应的管理责任，协助业主实现工程建设的各项目标。
4.3组织架构
一体化项目管理组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。在本项目中，业主与我公司以合同为纽带，形成双方二位一体的管理模式，全面负责工程建设管理。管理团队人员本着“精干、高效”的原则，根据管理职责划分分别由双方选派，按照约定岗位职责开展相关工作，并遵守联合管理团队制定的各项管理制度。
本项目由业主方与我公司人员共同组成项目建设指挥部。指挥部分决策层与管理层。决策层由领导小组、总指挥1名、常务副总指挥1名和4名副总指挥构成，管理层设10部1室：策划运营部、项目前期部、技术管理部、设计管理部、工程管理部、HSE部、招标采购部、合约预算部、财务部、法律事务部和综合办公室。领导小组由业主方董事长与我公司总经理组成，对项目组进行监督指导；总指挥为业主方代表，对整个项目负责并对业主方领导报告；常务副总指挥是我公司长驻现场的副总经理，对一体化项目管理组的具体实施工作负责。4名副总指挥由1名业主方人员和3名我公司人员构成，分管不同的职能部室。各职能部室的管理人员和工作人员由业主和我公司人员共同组成。在进行工作时，双方人员达到无缝隙结合，人员之间只有职责之分，没有业主人员与公司人员之分，实现了人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。整个团队通力合作，实现项目高效推进。
4.4取得的效果
北京文化硅谷项目参建单位多、规模大、投资大、进度紧、变化大、问题多、突发事件多，工作量大。实施一体化全过程项目管理，项目组形成了科学规范的管理体系，提高了管理效率，加快了部分阶段的实施进度，节约了投资成本，保证了工程质量。对业主而言，由于我们在前期策划当中的参与和协助，为业主投资决策提供了依据，使业主的决策更加透明、更加科学，更好地把握了工程建设的方向。由于项目组对前期阶段工作进行统筹规划，积极协调各方面关系，确定实现目标，制定进度计划，优化关键线路，使得项目立项审批的时间大大缩短。在没有完整设计要求和条件，策划、工艺内容屡屡变化的情况下，通过实施设计管理工作最大限度保证了项目的实施进度。项目组通过一些合同谈判、造价控制、设计优化、过程控制等专业化管理手段为项目带来了可观的直接成本的节约。同时，业主方也锻炼了队伍，学习了系统的项目管理方法。对我公司而言，提高了公司的项目管理水平及自身队伍的业务素质和管理能力，均衡带动各业务板块的发展，壮大了公司实力，增强了我公司在同行业的竞争力。
关键词：物业管理;一体化;内容;措施;探索
大型项目物业管理一体化模式是对物业工作管理进行统一规划，并整合运用人力、物力和财力来提升物业管理工作水平，统一物业管理的运作模式，统一物业服务标准和支付平台，统筹资源配置工作，并对物业管理工作进行统一考核评价，从而构建规范高效的一体化综合物业管理体系。
大型项目物业管理一体化制定了物业管理标准，对物业管理流程进行规范，并推动了一卡通智能卡系统的建设工作，实现了统一支付，并对资源进行优化配置，在一定程度上可以盘活闲置资源，提高资源的利用效率，实现资源的按需分配;大型项目物业管理一体化并制定了统一的管理服务标准，并按照相关的标准对物业服务工作进行统一的考核评价，提高了绩效考核工作的公平性和公正性，有利于激励员工，提高工作效率和质量。
笔者就职于淮海商业集团置业发展有限公司，对物业管理工作有较多的了解，并对新都会项目的课题调研工作有一定的了解，因此将根据自身的经验和认识来对物业管理工作中存在的问题进行分析，并提出相应的解决措施。
一、大型项目物业管理工作中存在的问题
（一）物业管理工作难以根据一体化模式的要求进行及时调整
大型项目物业管理工作模式与原先的物业管理工作模式是不同的，物业管理工作的重点内容和物业管理思维方式发生了改变。物业管理工作为适应变化的要求而不得不从组织上或者人员结构上进行调整。但是，由于存在惯性效应，再加上物业管理部门对一体化模式的认识不够全面，公司各级管理人员从管理思维方式到管理手段已习惯于业主式管理模式，公司管理人员中的部分同志对物业管理一体化模式产生了消极观望的态度，对物业管理业务的广度和专业化程度不够了解，物业管理工作一体化模式的实施存在较大的时滞效应。
比如新都会项目置业公司原先管理的物业基本都在淮海路或沿线区域，且房屋产权相当一部分属于淮海集团公司，置业受集团委托直接管理这些物业，因此公司各级管理人员从管理思维方式到管理手段已习惯于业主式管理模式，在走出现有区域，改变现有管理模式，直接管理极富市场经济韵味的新都会物业方面，工作人员面临一系列困难，物业管理工作模式无法进行及时的调整。
（二）大型项目物业管理工作面临的风险较大
大型项目物业管理工作中最大的风险之一就是效益风险，同时由于物业管理收费标准设置工作和库存管理工作难度较大，大型项目物业管理工作需要大量的资金支持，导致物业管理工作的财务风险和经营风险系数较高。
比如新都会项目的最大风险在于效益风险，由于该项目的初定物业管理费标准低廉，且地下车库管理初期的成本费用须有置业公司先行垫付，这使得新都会项目面临的风险增大。
（三）缺乏相应的人才，管理工作混乱
大型项目物业管理一体化模式的实施需要相应的管理人才和工作人员来执行，但是由于物业管理模式变更后相关调整工作存在一定时滞，相关的人员的思维方式难以及时转换，因此一体化模式工作的实施缺乏相应的人才，管理工作比较混乱。由于管理方式的改变，管理方式未能得到及时转变，管理工作定位不正确，导致物业管理工作效率较低。
比如新都会管理工作的主要矛盾体现在管理人才缺乏和管理方式难以及时转变两个方面，尤其是专业门类补缺，正式管理项目的范围和数量，设备设施，管理的对象都发生了变化;再有管理方式的转变，难以很好的处理好与开发商和招商公司以及各家商户、各位业主和政府相关部门的关系。
二、构建大型项目物业管理一体化模式的措施
（一）健全物业管理体系，营造良好的物业管理一体化氛围
构建大型项目物业管理一体化模式，首先就要健全物业管理体系，要优化物业人员配置，严格落实物业成本预算预审制度，统一执行物业缴费标准和成本预算，并要严格执行物业服务考核标准和细则，明确保障服务提升的方向，以便营造良好的物业管理一体化工作氛围，提高一体化工作质量。
例如，新都会管理处在走进市场经济运行过程中，认识到其外界的协作关系发生了很大变化，努力理顺同开发商、招租坊、商铺客户、各位业主与政府相关部门之间的关系，营造良好的工作氛围，并与其保持经常性的工作交往沟通，分清各相关分管线条。并且新都会管理处严格按照成本预算制度和财务管理程序行事，明确物业服务考核标准，做到公平公正。
（二）完善物业管理制度，做好物业风险管理工作
完善物业管理制度可以对物业一体化工作提供制度保障，可以在较大程度上防范物业管理经营风险，明确财务管理制度，可以降低财务风险和资金流动风险，提高物业工作的经济效益。
例如新都会物业管理部门健全了有效的管理制度和先进质量体系，完善了客服中心制度和各工种岗位制度等，提高管理质量，公司还派出了有丰富管理工作经验的老同志协助新都会管理上的持续改进工作，直接对制度、规划出谋划策。
（三）重视物业基础管理，构建多层次服务平台
关键词：工程监理；项目管理；一体化
中图分类号：E271文献标识码： A
引言
实现工程监理与项目管理一体化既能满足政府对建设项目监理的强制性要求，又可以保证业主对项目管理服务的需求，并且能简化管理程序，减少协调环节，使责任更加明晰，有利于业主对项目实施全面监控。本文着重对工程监理与项目管理一体化模式进行了研究。
一、工程项目集成化管理
1、系统工程与集成化管理
在工程项目集成化管理中系统工程在其中的作用就是通过分析、判断、推理等多种方式，再结合系统的思想指导，逐渐建立一种模型，再运用数学做出定量的最优秀的结果，这样就可以将系统的各个部分相互配合，协调发挥最大的作用，这样就可以实现技术上、经济上、时间上的最好的效果。系统工程理论主要包含系统论、控制论、信息论和运筹学等内容。
在工程项目集成化管理中集成化管理和系统工程有异曲同工之处，集成化管理是在系统工程的基础上将各个要素运用系统化的思想进行有机的结合，综合的解决管理系统问题；这样就更能够有效的协调和配合工程全过程的工作，从全局的观点出发，以项目全体利益最大化作为目标；其核心是在多个相互冲突的目标和方案中做出权衡，以实现项目的目标和要求。
2、工程项目集成化管理
在我国工程项目集成化管理是一个理论性的名词，它的产生就是工程理论和工程项目的特点相互结合而形成的，主要的指导思想是将工程项目总各种寿命不同的信息有效的结合在一起，集中形成综合优势，确保该项工程项目能够更高效实行，各个目标能够顺利实现。在建设工程项目集成化管理模型中信息的作用是非常关键的，它是一个基础，它影响着项目中各个周期的过程集成管理、项目各管理要素的集成管理和项目各利益体的集成管理。
无论是项目中各个周期的过程集成管理还是各管理要素的集成管理又或是利益体的集成管理他们都是为建设工程项目集成化管理所服务的，目的是为了运用更综合的、集成化的管理思想，在各个利益体之间的协作、沟通实行一体化管理和优化管理，从而达到整体项目目标最优的管理过程。
二、工程项目集成化管理模式
在我国将多个项目管理阶段、要素、相关利益体按照一定的规则组合在一起形成的一个完整的项目管理系统就是工程项目集成化管理模式，该模式是一个能够确保其目标得以实现的管理模式。在工程项目管理模式发展过程中先后出现过多种集成化管理模式，较为典型的有以下几种：设计―施工模式简称DB模式； EPC 交钥匙模式；项目管理承包模式简称PMC 模式 ；BOT 模式。
三、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式
近几年，国内外经济发展的不断接轨，在众多不同的需求中建设工程项目业主对项目整体控制优化管理的要求也就越来越多，目前来看在国内的建设领域对专业的监理公司有着一定的渴求。在我国项目管理与监理一体化项目集成化管理模式简称“管监一体化模式”以此背景产生的一种可以在结合中国国情的基础上，达到工程项目管理功能要求的工程项目集成管理模式。
1、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式
这种一体化模式简单来说就是具有项目管理监理公司受到委托对该建设工程项目有一个全面的、集成的、统一的管理。目前来看，这项模式是对国内现行的建设监理模式向工程项目延伸的一个结果，是一个初步的形成阶段。在这个模式中受委托的监理公司要从工程项目开始就要进行介入，从业主的项目目标为根本出发点，对项目策划、可行性分析研究、设计、施工等等一系列的项目实施工程都有一个很好的掌控，帮助业主完成这些工作，最终保证项目在实际寿命周期中的一个最优化。该模式具体职责可分为两部分：项目整个过程的项目管理职责和工程监理职责。
2、一体化项目管理系统
一体化项目管理系统由项目决策、执行和技术支持3大系统组成。项目决策系统由建设单位主要领导和各职能处办、项目管理部主任和项目经理组成，负责项目方案、重大变更、招标采购、合同签约、款项支付等重大事项的决策；执行系统为现场项目管理部及其成员，负责落实项目决策系统对项目做出的决策，按统一的管理制度、工作流程及其职责范围具体管理和服务项目；技术支持系统为建设单位招标选定的管理公司，负责为项目管理部提供包括设计造价咨询、编制招标采购计划、现场工程管理和强制性监理等全方位、全过程的技术支持和服务。
现场项目管理部由建设单位基建部门和管理公司联合组成，实行项目经理负责制。建设单位代表任项目主任，管理公司代表任项目经理，现场项目管理部其他成员主要来源于管理公司，由项目副经理（总工程师）、建筑装修工程师、土建工程师、暖通工程师、给排水工程师、强电工程师、弱电工程师、造价工程师、安全主管、市政主管、行政信息主管等组成。现场项目管理部是建设单位项目管理功能的延伸，按照合同约定对建设单位和工程项目负责，在授权范围内直接管理工程项目。现场项目管理部运作的基本模式是推行项目经理负责制，手段主要采用计算机及网络技术。管理公司提供管理体系和工具，项目主任主要起监督指导作用，由管理公司选派的项目经理按合同约定内容全权负责日常的项目管理工作，领导和组织整个团队通力合作，实现项目目标。
3、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式的优势
优势主要从五个方面进行了简单的分析，第一，减少了信息的循环往复，这样就便于各信息使用部门交流和沟通，极大地缩短了项目施工的工期，也在一定程度上为提高经济效益做出了贡献，并且极大的降低了工程监理的费用，第二，这种一体化的管理模式有利于项目管理、监理等的统一和协调，这样既能提高工作效率，又能避免相互扯皮，同时回避了法规中界定不清的矛盾，为工程质量得以提高做出了积极地贡献，同时加快了工程的进度，第三，在经过专业的监理公司对工程项目中风险的掌控和管理，极大程度的降低了风险管理成本，也使工程的风险程度降到了最低，最后一体化的项目集成化管理模式在精简机构方面有了很大的进步，这样就减少业主方日常事务性管理工作，便于集中主要精力进行决策。
4、工程监理与项目管理一体化管理模式实施的关键
一体化项目管理模式要求所委托的管理公司应具有与项目管理相适应的专业技术力量、丰富的项目管理经验和现代项目管理手段和方法；同时，具备造价咨询、招标和项目管理等多项工程资质，能够为项目管理提供足够的技术支持。建设单位内部应建立与一体化管理相配套的制度和标准，把握好授权与监控尺度，既要发挥现场项目管理部的积极主动性，又要防止其权力滥用。现场项目管理团队应具有统一的核心价值观和工作目标，团队成员应不分彼此，通力合作，团结敬业，职责明确，并为项目的成功共同努力工作。
结束语
项目管理与监理一体化项目集成化管理模式是国内建设监理管理模式的延伸，是一项创新的项目管理模式，既然是创新也就必然存在一定的不足，但是在这个经济高速发展的现在，这是一个必然的趋势，也是未来项目管理发展的方向，所以我们要有耐心和信心对这种项目管理模式进行发展。
【关键词】通讯工程 一体化 项目管理 组织管理模式
一体化项目管理的重要是对人力资源的有效管理，从而使得网络工程的各方面运行效率得到大大的升高，使得企业的经济效益有所提升。现如今对于工程管理的难度系数越来越大，在这之中，通讯工程显得尤为突出。而这就需要我们加大对通信工程项目管理上的不足之处加以改善，从而使得通信工程的管理的组织模式在社会主义市场经济下的猛烈竞争下长期拥有强大的竞争力。通过对管理人员的素质培养，以及对不适当的招标模式进行改善，以解决通信工程项目管理的组织模式下所存在的问题。这这些将更好及有效的加大发展通工程项目管理的组织模式。
一、一体化管理模式的概论
近些年中，在我国各大报刊中常常见到一些项目事故的发生，即使有一部分的项目管理人员采用了很多的项目控制方法，但这其中所能起到的作用并不明显，仍旧存在着许多问题，而且这一问题有很大一部分都直接或者间接的与项目的控制方面存在联系。
（一）一体化管理模式中存在的问题
第一，在项目的执行过程中一般会缺少对项目的管理理念，另一方面是项目虽然存在监管理念，但是在项目的各方面控制相结合的能力比较弱。第二，在项目的控制过程中，控制者只单单注重项目和经济环境之间所存在的联系，而在对于社会效益以及生态效益方面没有足够的重视，使之项目在实施的过程中存在相对应的问题。第三，随着时代的发展，我国的各类企业在项目管理方面已经拥有一些较为有效的管理方法，但是在外部的影响，制度建设以及项目的管理水平的影响下，导致这些方法不能有效的实施，得不到应有的效益。
（二）通信工程一体化项目管理模式概述
一体化是将业主和项目管理承包商的优势相互集合而成。譬如，业主在其功能，工艺以及政府的审批方面都具有一定的优势，并将这些优势与项目管理承包商在经验，管理体系以及人力工具资源等优势相互结合，而这必将对项目的工程建设带来事半功倍的效果。一个完整的项目在实施的计划以及一系列完整的执行体系下正常运行，使全部的工作人员按照此程序去执行工作，从而实现程序、体系的一体化。一体化项目的管理将会使项目统一进行，使各专业间拥有充足的交流以及互动，使之成为一个多方操作的单元。
而在通信工程方面，交换工程，WLAN共程以及宽带接入工程，无线工程，传输工程和前期配套工程将实现项目一体化管理。并对无线工程，传输工程，交换工程以及前期配套管理的日常管理工作进行整体策划，并协调管理工作。管理人员需对交流，无线，传输，配套资源进行核实对证，从而达到网络建设需求以及运营商的市场发展，从而使工程建设拥有其目的性与效应性，使得提高通信工程的整体建设的进度，按照计划有效的实施，使得工程项目高效完成。
二、通信化建设一体化管理组织模式的发展
（一）一体化管理过程
项目规划：首先对项目工程的任务进行分解，派发各类专业负责人，并制定出整体的网络项目规划，使各专业负责人协同制作年度与月计划书，并通过一体化管理模式，消除各类专业由于建设计划不一致所产生的问题，以免引起工程建设进度受阻的情况发生。与此同时，前期规划中有监管人员的参与，则将使监管人员提高对整体网络构架的了解。并使监理单位在实施阶段发挥更高更有效的作用。
（二）项目的实施
监理单位各专业工作人员共同制定各类工序的实施方案，并且通过一体化项目的管理，各类专业制定针对性的计划书，在实施的过程中保持一致性，使其发挥出工程建设的最大潜力，以致使工程建设的效率有所提高，由于监理单位内部处理了工程建设之间的协调问题，减少了工程人员的复杂的请示汇报过程，从而降低了工程管理人员的责任，使专业间协调效率增大。
（三）项目管理的反馈
为保证一体化项目管理体系可长期进行，则需要在一体化管理中引进各种反馈，其中主要内容如下：①为保证工程顺利的实施，实现定期对整体项目的进度以及质量，资金等方面的监查。②对于项目工程进行如期例会，对各个区域的专业负责人对其管理的区域的进度以及出现的问题进行归纳总结，并对所提出的问题给予合理有效的解决方案，从而保证工程的可持续行进行实施。
三、结束语
通信工程管理项目一体化管理组织模式对于传统模式对设计项目的分专业管理的信息传递方式得到了有效的改善，以及提高对通信工程管理的效率，使之具有特殊性，并具有一定的应用价值。本文通过对通信化一体化项目管理模式进行深入的探讨与剖析，从而增大我国通信工程一体化管理模式应用效率。
参考文献：
[1]池晨.初讨一体化的通信工程项目管理组织模式[J].经营管理者，2015，（10）.
【关键词】通信工程；一体化项目；组织管理模式
通信行业发展的越来越迅速，我们需要越来越多通信，那么我们就要进行越来越多的通信工程建设。但是，目前我们通信工程建设的传统管理模式存在着较大的漏洞，这就意味着会有许多问题的出现。为了保障通信工程的快速顺利建设，一体化项目管理模式被人们所采用，一体化项目管理模式会对我国的通信工程做出巨大而贡献。
一、通信工程一体化项目管理模式简介
1.通信工程一体化项目管理模式意义一体化项目管理就是指将一个完整的项目的执行过程变成一个整体，从项目开始的采购、设计等开始，形成一个集成整体。这样就可以在执行命令时能够得到极高的效率。高的执行效率也可以节约时间从而节约成本。也可以节约了设计方与建设方沟通联系，使出现问题时能够及时改动。从而保证项目能够安全、快捷的施工，并在完成后迅速投入使用。2.一体化项目相对于传统项目模式的优点传统的通信工程管理模式都是：投资商寻找设计方，然后设计方完成设计后在委托给承建方完成建设。在建设的时候都是承建方来进行管理监督。这样的方式会造成许多问题：第一，一旦出现问题，就会造成设计，建设等几方面对于问题归属的纠缠不休；第二，在建设的时候，由于交流不勤，导致许多问题无法第一时间解决，从而造成工程的延误。现对于传统模式一体化管理模式最主要就是解决了上述的两个问题。对于建设中出现的问题，由于进行了一体化的管理模式，就可以很轻易的找出问题的归属方，从而避免了应为问题造成互相之间的不信任，从而提高了施工的效率。对于沟通问题，这时一体化管理模式最大的优点，一体化的管理模式，实现了通信工程中各方信息的无缝交流。各方的信息都会汇总到总的管理层，这样可以让管理层统一的相处符合总体利益的最佳建设方式，从而提高了施工的严谨性，保障了施工的效率。
二、通信工程一体化项目管理的组织管理模式的设计
1.一体化项目的设计规划首先进行项目规划的时候，我们要对实际情况进行分析，对整个通行工程网络进行最合理的设计。将不同部门的情况进行汇总，然后进行一体化的管理。在设计之处，管理层应该讲所有部门的专业人员汇总到一起，进行技术层面的交流，使各部门有较为基础的认识。对于一般的通行工程一体化管理组织来说，其基本的组织架构为：决策层、调度层、技术和数据管理层。根据通信工程中的各部门，又可以分为交换、数据、传输等等。通信管理层通过对这些技术人员进行调配，从而实现各部门的沟通交流，从而实现了不同部门的一体化管理，使工程建设效率最大化。其中决策层的主要是对管理层收集的情况做出决策，确保工程质量达到最佳。2.一体化项目中各个人员的职能在上面的架构中，不同的管理层人员拥有不同的工作内容，下面将对其进行简单介绍：技术管理人员：技术管理人员直接面向各领域的施工，在施工建设的过程中技术管理人员对设计、采购和施工都要进行管理。在工作中，不仅要对自己负责的部分进行施工质量等的管理，还要对对不同部门之间进行无缝的信息交流，从而实现一体化管理。管理总控者：总控者的主要职能是对收集上来的各部门的信息进行总结，然后做出关键信息的分析，然后传递给决策层，使决策层可以得到最佳的决策，保证施工的正确进行。决策管理者：决策管理者顾名思义，其最主要的职能就是对管理层所收集的信息进行总结，然后制定出对于项目目前施工和以后施工的最优决策。并且对今后可能出现的问题进行提出，然后制定一些方案避免这些问题的发生，保证公正安全建设施工。信息管理者：信心管理者的主要目的就是收集数据、分析数据、存储数据和实现各方的数据沟通。这个工作看似简单，但是其实是实现通行工程一体化最关键的人员，没有信心管理员对信息进行收集，就没有上述决策者的决策依据，下边的各部门也就无法进行互相之间的沟通。可以说，信息管理员是通行工程一体化管理的心脏。3.一体化项目信息沟通从上面可以看出，实行通信工程一体化最主要的就是进行信息的沟通。当一个工程能够拥有一个完善的信息沟通的时候，就可以保证通信工程一体化管理的完善。能够保证通信工程一体化施工的完善。
三、通信工程一体化项目管理的组织管理模式发展建议
虽然目前许多通信工程都采用了一体化管理组织管理模式，但是还并不完善，还存在着许多问题需要改进，下面两方面的建议：1.加强沟通，提高效率在一体化管理中心，各部门的沟通还是重中之重。在一体化管理中，可以对项目中的各站点、区域等个方面，总控人要行使起管理各单位进行通信交流的工作。也就是个部门的无线设备管理人员要保证工作期间时刻在岗，然后及时的传达各方面过来的信息，实现总控工作。如果有部门传递上来的信息中发现了无法解决的问题，就要依靠管理层的总控者来进行。2.加强设计，完善体系为了完善一体化通信工程，不仅要实现一体化的管理，还要有一体化设计。将总体工程看成一个整体，在设计的时候要考虑的各部门之间协调设计，是各部门之间的功能得到最大化的体现，又互相不造成影响，也能够产生互相之间协调合作。当然对于管理体系来说也要进行完善，对于管理层也要有相应的制度进行约束，对管理层的决策进行一些约束，使其的决策是在深思熟虑后的决定。在管理体系中，应该建立档案记录，对于当天的信息进行收集，也要对的决策进行记录，以便今后出现问题可以第一时间查找问题的原因。
四、总结
随着社会的进步，通信工程变得越来越复杂，这就导致通行工程一体化管理模式的必然使用。如果继续采用传统的模式进行管理，那么势必在工程建设过程中会出现管理混乱、不到位的情况发生。而通信一体化项目上管理就解决了这个问题的发生，可以达到最佳的施工效果和施工效益，也能够使广大用户得到最佳的使用效果。当然，随着科技的进步，通行工程一体化管理也会不断地进步，随着经验的不断增加，我相信通行工程的质量也会不断的提高。
参考文献
[1]于润伟.通信工程管理[M].北京:机械工业出版社,2008．
[2]章方祥.项目管理在通信工程中的应用[J].企业世界,2007(8):24-25.
[3]莫奇勇,许丹,莫继红.移动通信公司工程项目管理应用分析[J].项目管理技术,2006(9):93-96．
一、电力工程监理现状与特点。
我国建设工程监理制于1988年开始试点，5年后逐步推广，1997年《中华人民共和国建筑法》以法律制度的形式作出了具体的规定。电力工程监理作为建设工程中的电力工程专业化监理的一种形式，具有建设工程监理的共同点与电力工程专业化的特点。
、现阶段工程监理所面临的共同点。
1、工程监理企业是与建设单位签订的工程委托监理合同后，在业主方的授权下开展项目监理工作。
2、监理企业实行的是项目管理总监理工程师负责制，总监理工程师为项目质量、安全第一责任人。
3、监理企业的项目管理与业主方的项目管理存在交叉点，“小业主、大监理”的项目管理模式难以实施，监理工作在项目管理中的作用难以全部体现，导致监理方在项目管理工作中地位尴尬。
4、监理企业技术、管理人员结构性缺乏，无法满足高技术要求下的项目管理需要。
（二）、电力工程监理的专业化的特点。
1、与建设工程监理多对施工阶段进行监理所不同，电力工程监理增加了电力建设工程勘察、设计、调试阶段的监理和职业健康与环境监理的内容。
2、电力工程监理服务的各方主体有其专业化的特点。电力工程建设市场中，建设单位、监理单位、设计单位、施工单位一般都有其电力工程专业化的特点，各方责任主体相对稳定，监理工作中协调作用相对容易。
二、现阶段社会主义市场经济体制下，要求电力工程监理企业逐步推进项目管理一体化。
工程项目管理，是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。而工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。
1、我国政策要求，监理企业推进项目管理是必然。
随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，改革开放的不断深入和发展，我国建筑企业经营环境已发生了深刻的变化。表现在市场竞争激烈，市场快速变化。为此，我们监理企业不能仅仅局限于搞工程监理工作，还要积极涉足其他领域，必须扩大影响，提高知名度。
建设部在2003年2月以建令【2003】30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，文中指出：积极推进工程总承包和工程项目管理是深化我国工程建设组织方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；有关企业调整经营结构，迎接入世，加快和国际接轨的需要；贯彻中央“走出去”发展战略，积极开拓国际市场的需要。
2、我国工程监理企业要发展，就必须要敢于面对问题，走出困境。
我国建设监理制度建立的初衷和目前的实际情况有较大的差距，建立建设监理制度以来，我国建设监理的发展仍主要停留在施工阶段，有的甚至只做了施工阶段的某一方面的控制工作，而没有进入推行之初要求的全过程、全方位管理控制工作。
目前我国监理行业业务范围狭窄、服务内容单一，只能进行施工阶段的监理工作。只有极少部分监理公司兼做工程管理的咨询工作，提供全过程服务的专业化咨询公司几乎没有。从业人员素质低下、职业道德差、人员结构不合理、缺少高素质的专业人才，严重影响了监理企业的服务质量，给社会造成很大的负面影响。监理行业取费低、行业内相互压价、恶性竞争，导致监理公司人才流失、服务质量下降，造成恶性循环。因此，为了摆脱监理行业目前的困境，应拓宽业务范围、提高服务质量，积极向建设项目管理公司转变。
3、我国加入WTO后，迫使我国监理企业尽快转型。
加入WTO以后，我国的工程项目管理将逐渐趋于国际化。一方面，改革开放以来，外资在我国的投资企业已越来越多，我国的许多项目要通过国际招标、咨询或BOT方式运作。特别是我国加入WTO后，国外大承包商必定会利用其在资本、技术、管理、人才和服务方面的优势，挤占我国国内的工程建设市场。面对日益激烈的市场竞争，我国工程监理企业必须以市场为导向，转变经营模式，增强应变能力，在竞争中学会生存。另一方面，入世后根据最惠国待遇和国民待遇，我国工程监理企业将获得更多的机会，能更容易地进入国际市场。
因而从行业发展和“走出去”的角度来看，推动我国工程项目管理的国际化尤为迫切。首先要学习国际上先进的项目管理模式和方法，其次要按照国际工程公司的做法健全工程项目管理组织体系，组建贯穿项目建设全过程的项目管理公司，要强化总监理工程师负责制，推进总监理工程师的国际化。
4、业主需求的变化，致使工程监理企业只有适应市场。
随着我国经济体制改革的深入及全球经济一体化进程的加快，投资主体呈现出外资、私营投资、股份制投资和国有投资等多种投资方式并存的格局。业主将对工程投资效益愈加重视，工程前期的决策阶段监理工作将大量增加。监理企业应始终以业主关注为焦点，具备提供从项目规划、设计、施工、交验、后评估、运营等全过程、全方位优质服务的能力，以尽量满足业主的不同需要。
为适应市场需求的变化和迎接国际竞争的挑战，国内的监理企业，尤其是有实力的监理企业必然要对自身进行多方面的调整。首先要解决体制问题，只有建立完善的现代企业制度，才能使企业获得向国际化企业发展的机会。其次还要建立科学化、现代化管理体系，要创出有特色的名牌产品，必须在企业内部建立起现代化管理体系，使企业的每一个行为都基于自身明确的发展目标上，通过系统管理得以顺利实施。要实现企业服务标准化战略，企业的品牌体现在项目管理服务上，必须对监理服务的内容、深度、原则等各方面实施标准化。
所以，随着社会主义市场经济不断完善，国家体制改革的不断深化和适应国际发展潮流，我国工程建设领域的项目管理已进入了新的历史发展时期，监理企业应根据自身情况，灵活的采取对策，发展成为大型的建设项目管理公司。
三、应用工程监理与项目管理一体化的几点建议。
1、对于业主来说，要选对实施工程监理和项目管理一体化模式的监理公司或项目管理公司。因为选择公司决定着项目的成败，要从资质、业绩、人员配备、声誉等多方面进行考察筛选。
2、业主要预先建立完善的项目控制制度，加强项目控制能力，避免失控状态。
3、业主同受委托的监理单位或项目管理公司签订具有激励性的合同付酬模式，以激励监理单位或项目管理公司同项目利益相关，调动其积极性。
关键词：通信工程；项目监理；一体化监理
Abstract: nowadays the supervision work project construction work has become an indispensable part of. But how can supervision faster, better and more efficient to complete construction project supervision of good task, get good grades supervision, and give full play to the professional level of supervision, is each supervising units and supervision engineer should consider and discussing. This article mainly to communication engineering project management and integrated supervision this simple, for we exchange.
Keywords: communication engineering; Project supervision; Integrated supervision
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
1．引言建设工程监理属于项目管理在建设工程领域中的应用领域，它是现代工程技术、经济学、管理学理论和工程项目建设实践相结合的产物。在西方发达国家，建设工程监理经过近百年的发展和完善已经日趋成熟，并以经济上的明显效益而在各发达的工业国家得到广泛应用。实践证明，在工程建设领域中实施建设工程监理制，对于提高工程项目建设质量、缩短建设周期、节约建设资金等都有十分重要的意义。本论文主要结合通信工程一体化项目的监理组织管理展开分析探讨，以期从中找到合理有效可靠的通信工程项目的监理组织与管理模式及经验，并以此和广大同行分享。2．通信工程项目管理
多年来，通信工程项目管理尤其是专线网络建设工程的施工和管理，一直是以专业划分，呈纵向轴线式的管理模式。工种与工种之间，专业与专业之间，部门与部门之间缺少沟通。一个基站的开通，按照传输接入专业、集成专业工程项目分别计划和实施，因此，监理人员也随之分别按专业要求进场监理，无形中形成了专业壁垒、导致各专业的工程项目信息不畅通。
近年来，国家在宏观政策把控上，对通信工程项目管理提出了更高的要求，由于国家政策的导向、企业生存发展的需要，迫使监理工作要有所创新，思维要有所超前，为了降低管理成本、提高效率，改变传统的工程项目监理模式是刻不容缓了。随着信息技术的进步，借用一体化合成作战的理念，通信基站多工种跨专业综合性通信工程建设的一体化管理模式由此而产生。
3.一体化监理体系的构建
3.1一体化监理定义
一体化监理是指：通过项目总控模式，打通监理工作层面的专业 壁垒，建立科学、规范、高效的全专业监理制度和流程。将通信基站 建设过程中各个专业的工程计划、进度和监理工作有机结合，提高监 理工作的全局性、前瞻性和高效性。确保各专业环节环环相扣、紧密 衔接，提升各专业协同作业的效率和资源利用率，提高工程整体的实 施速度和工程质量。
3.2一体化监理的主要优势
3.2.1内外部的组织协调更紧密
一体化监理组织对外接口较多，尤其是工程内部各专业之间的协 调均集中在一体化项目组织中。通过一体化监理，逐步增强员工的综 合服务、综合协调能力与信心，能够使工程的组织协调更加紧密。对 外方面，通过设置多个“a、b 角”和“实习员工”的培养方法，使原来的组织形式向一体化组织形式稳步过渡，可以减轻外部人员安排 的协调压力。
3.2.2 监理内部人员素质提升
通过有效的培训，建立服务质量得到有效的提升。监理人员通过 参加岗前培训、新技术培训、管理知识培训，加强了自身对各专业知 识的学习，提升了监理能力和水平。同时，通过一体化监理队伍内部 的交流、学习，提升整个团队的工作、学习积极性。
3.2.3 有利于储备人才，提升人员利用率
当一体化监理队伍中员工的综合能力、各种专业知识、管理协调 能力得到全面提升时，监理企业在市场拓展过程中人员力量紧缺或调 动过程中出现的人员紧缺状况可以得到缓解。一体化监理实施后节约 了人员，可以实现高质量的综合项目管理，实现项目监理的综合水平 提高。此时，骨干人员稳定、员工工作积极性高，业主反映良好。
3.2.4 一体化监理的构建要素
在驻地网一体化监理模式中，监理单位定位由原来的“单专业项目管理”转变为“一站式全专线流程的项目管理”，由原来“侧重过程管理”转变为“以终为的全过程全方位的目标管理”，为项目的实施提供全套解决方案，监督项目实施。一体化监理方作为项目解决方案的制订者和实施者，需要承担起整个项目的管理工作，将目标管理和过程管理并举，既与建设方一起共同对项目最终目标负责，又要对项目的计划、组织、实施和控制的全过程进行监控和管理。
驻地网一体化监理系统包括：管理团队的组织架构、职能分配、 责任分工、人员职责、制度、实施总控架构、实施操作流程等要素。
4 一体化监理的实施
监理的职责包括四控制、两管理、一协调，即质量控制、进度控制、投资控制和安全控制，合同管理和信息管理及组织协调。
4.1 施工准备
4.1.1协助设计查勘
协调设计查勘工作的入场、实施;协调解决查勘现场的问题;填写查勘工作签认。
4.1.2协助设计会审
参加由建设单位组织的设计技术交底会，对设计技术交底会 议纪要进行签认。熟悉设计文件，并对图纸、概预算表和设计文件中存在的问题通过建设单位向设计单位提出书面意见和建议。
4.1.3 施工组织审查
审查施工单位报送的施工组织方案，提出审查意见，签认后报建设单位。审查施工单位现场质量管理制度、技术管理制度和质量保证 方案，确定能够保证工程项目施工质量时予以确认。审查施工人员专业资格证和上岗证。
4.2开工准备
审查施工单位提交的开工报告，确认施工许可证、施工人员、 施工工具和主要工程材料已落实。确认施工组织方案已获监理批准，具备开工条件，签发开工条件确认，并报建设单位。协助建设单位主持召开开工会。
4.3质量控制
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