时间：2023-09-25 11:18:40
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇公司精细化管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
烟草工业公司工会办公室从党群部分离出来，一直围绕分厂以生产管理为中心和创建优秀卷烟工厂两项首要任务开展工作。科室一干人等在部门负责人的正确带领下以“维护权益、搭建桥梁”为工作纲领，认真履行工会维护、建设、参与、教育四大职能，充分发挥了工会组织的桥梁纽带作用。
1、班组是企业的细胞、生产的前沿，班组文化是企业文化的重要组成部分。目前，黔江分厂共有77个班组，其中制丝车间3个班组；卷包车间58个班组；动力车间16个班组，面对数量如此庞大的基层班组，如何充分、有效地管理好班组里面每一个成员使其发挥最大的“能量”也就成为了不容忽视的课题。
2、分厂党政主要领导高度重视班组工作。初，厂长的工作报告中指出了两点，一是强化班组机构建设，促进其成为运行主体，二是加强班组综合管理，促进其成为创造实体。这充分说明分厂领导班子把基层班组建设等工作上升到了一定高度来抓，为班组精细化管理体系得以顺利推行营造了良好的氛围，也为培育一批综合协调能力强、技能水平高超、业务精湛娴熟的班组群体搭建了一个优质的平台。
3、上级部门把班组建设相关工作纳入议事日程。重庆烟草工业公司党群工作部先后召开多次专题会，就创建班组精细化建设工作进行准备和研究并利用多种形式、在各种场合尤其是在分工会、各班组管理人员中广泛宣传，把公司开展活动的基本思想预先告知，为此项工作的顺利开展打下了较好的基础。
因此，分厂工会办公室决定建立和实施班组精细化建设，不断提高基层班组长的综合素质，大力提升班组长待遇与礼遇并进一步深化解决班组长工作标准不严、管理交叉、覆盖不全、方法不实等方面的问题，以适应分厂创建“示范工厂”的要求。
二、对精细化管理的调研与分析
分厂传统的班组建设采取的是“条款制”，每月由工会办公室组织相关考核人员按照死条硬款逐条核对、打分并进行推优评先。现经科室多次专题讨论和意见征集，认为传统班组考核体制存在以下局限性：
1、基层班组长独包独揽班组建设工作。通过长期的考核发现不少班组成员对班组建设存在着“一片空白”的现象，这足以说明基层班组建设所涉及到的资料及基础工作在班组长层面存在着严重的“贪污”现象，无法形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的良好氛围，严重的制约了分厂班组建设的发展。
2、缺乏竞争机制。传统的班组考核制度，主要是对班组基础资料完整程度的检查，无任何竞争机制的引入从而导致应付检查的现象经常出现，考核结果也存在着“轮流坐庄”的弊端，进而使班组长工作热情受挫，班组成员自主学习积极性不高、竞争意识不强、工作中得过且过，在车间无法形成“比、学、赶、帮”的良好氛围，严重制约着职工队伍整体素质的提升。
3、与构建和谐企业的要求不相适应。传统班组建设模式由于采用车间指定推优评先手段，在选拔上体现不出公平、公正的竞争原则，往往得不到车间职工的充分理解和普遍认同，极易在部分职工当中产生误解和非议，导致一些消积不和谐因素产生。给基层班组建设工作带来一定负面影响。
三、精细化管理的建立与实施
在3月份开始建立实施，经过近一年时间的实践运用，已逐步规范完善、日趋成熟。特别是《重庆烟草工业公司班组精细化评价体系》的制定出台，对车间班组建设实行了制度化、规范化、人性化管理，彻底摒弃了行政指定的推优评先机制，在厂工会向上级单位推荐先进班组时完全依托《班组精细化评价体系》的最终评价结果进行上报，有效的削弱了车间管理人员的行政干预，在车间班组中营造了“个人靠团队、荣誉靠竞争’’的良好氛围。
1、《班组精细化评价体系》的建立
在分厂年终召开的一次班组长座谈交流会上，大部分班组长对分厂每年推优评先推荐形式提出了异议，纷纷要求得到合理公平的竞争机会。分厂班组建设考核小组管理层在掌握这一信息后，通过对传统行政指定、推荐用推优评先机制存在的弊端进行深入分析后，决定适时引入车间班组竞争机制并上报公司层面。按公司党群部指示，分厂班组建设考核小组领导层反复酝酿酌商，决定分三步搭建车间班组精细化评价体系的基本框架。
第一步：可行性论证。分厂班组建设领导小组管理层决定引入车间班组纵、横竞争机制后，就开始着手进行可行性论证，主要方式为召集车间管理人员、职工代表、基层班组长进行讨论论证，着重围绕班组间可比性、可操作性、采取何种方式推行等问题进行酌商。
第二步：主要思路确定。通过广泛的讨论和意见征询后，分厂工会确定了以公司精细化建设为依托的主要思路：一是对分厂三个车间班组实行“同岗位同评价”方式代替了原先的“一条线”考核方式，二是把以班组精细化评价小组现场评价为最终结果取消了车间内部考核机制从而削弱车间管 理人员的行政干预力；三是班组精细化评价体系坚持“公平、公正、公开、择优选用”原则，全过程接受全厂职工监督；四是重庆烟草工业公司党群部牵头，分厂执笔形成了《重庆烟草工业公司班组精细化评价体系》使其更加制度化、规范化和程序化。
2、《班组精细化评价体系》的实施
（一）资格审查。3月，分厂工会办公室组成立以部门负责人为组长的班组精细化评价领导小组，对车间对上报班组个数及各班组所属成员资格条件进行严格审核把关，并通过oa系统进行公示。
（二）下发《班组精细化评价体系》文件，并确定评价内容。4月，分厂班组精细化评价领导小组利用oa系统向各资格审查合格的基层班组下发《班组精细化评价体系》文件，其内容主要涉及班组基础建设、员工队伍建设、班组生产建设、班组专题活动、班组创新能力建设、班组精细化管理办法六个方面。
（三）以季度现场评价为载体，实行年终累计得分制。
厂工会班组精细化评价领导小组以每季度为单位，采取“不定时、不预约、不定人”三不政策深入车间一线进行现场评价，重点对《班组精细化评价体系》所涉及到的六个方面内容进行评价打分，并将评价结果当场累加并公示。
四、实施效果
1、班组精细化建设制定了分厂班组的建设目标，且目标紧紧围绕公司精细化管理的要求，能够很好的确保班组精细化建设工作得到有效开展。
2、班组精细化建设建立且落实了车间各班组的各项规章制度，并且根据每个班组的自身特点制定一系列的规章制度，如工作标准，责任考核制度，培训制度，但是缺乏奖罚制度等。
3、班组精细化建设提高了组员对班组建设重要性的认识，调动了大家的积极性。企业离不开班组，而一个好的班组更离不开下面优秀的组员，在权利明确的情况下进一步增强了职工的主人翁意识、责任意识。
4、班组精细化评价体系上所涉及到的班组建设工作总结，有利于车间根据班组实际工作情况，来分析车间员工思想动态等新问题，有效的结合了车间的方针目标制定新的工作计划，达到了班组带动车间前进的“小车拉大车”效应。
5、各车间班组都以班组精细化建设为契机，争创“规范动作不走样，自选动作有特色”的优秀班组，也为分厂基层班组间相互班组交流、学习搭建了一个长期沟通的平台。
6、班组精细化建设为厂工会发现典型，助推先进提供了一个有利的平台。如：制丝车间生产甲班在班组精细化评价体系中总分累积全厂第一，经综合评价、oa公示完毕，由分厂工会办公室向上级部门推荐并荣获“重庆市工人先锋号”“全国工人先锋号”等称号。
7、通过开展班组精细化建设使得各基层班组成员的岗位履职责任心得到加强，从而进一步确保了车间各项工作目标的顺利完成，全厂三大车间实现了“质量、成本、效率”三项关键指标的稳步提升。
五、精细化管理的后续发展方向
Abstract： This article analyzes the weak link of fixed assets management and puts forward refined management measures， which is of some referential significance for drilling enterprises to improve the efficiency and profit of fixed assets management.
关键词： 固定资产；精细化管理
Key words： fixed assets；refined management
中图分类号：F406.4 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）28-0162-02
0 引言
固定资产是企业的重要资源，它是为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的且使用寿命超过一个会计年度的有形资产。对外代表企业的经济实力，对内是企业持续经营的物质基础。一般来说，固定资产在企业资产总额中一般都占有较大的比重，特别是对钻井公司这样的施工企业讲，固定资产净值要占到总资产的40-50%以上。所以说，提升固定资产管理，加强企业内部控制，对钻井公司提高经济效益、稳步占领市场有重要意义。
1 钻井公司固定资产管理存在薄弱环节的原因
1.1 判断标准不明确，造成固定资产界定模糊 新的会计准则固定资产定义有两个判断标准：一是为生产商
品、提供劳务、出租或经营管理而持有；二是使用寿命超过一个会计年度。实际工作中，会计部门是根据勘探局下达的投资计划所列项目做固定资产增加处理，而年度投资计划受投资规模限制，有可能只是钻机主体的井架、绞车、底座等主要构件，也有可能钻机辅助设备中的发电机、压风机、联动机等主要部件。具体到钻井队现场的每部钻机，哪些是有投资计划的部件、哪些是成本消化的实物资产、哪些是长摊费用资产，哪些是低值易耗品，不能轻易辨别明白，这给固定资产定期清查及后续管理带来了诸多不便。
1.2 日常监管不到位，造成固定资产账实不清 钻井公司大多延续财务部门管账、装备部门管物的固定资产管理模式。这种管理模式的好处是职责分明、互相监督。实际生产经营过程中，一是财务部门往往只登记其总分类账，未同时登记其明细分类账。即使登记了明细分类账，与总分类账不及时核对，与实物管理部门缺乏沟通与协调，造成固定资产账实不符；二是由于市场优化、队伍调整及生产急需等原因，装备部门没有及时开具资产调拨单，虽然公司固定资产总账没有发生变化，但具体到各区域项目、各三级单位的资产情况却发生了一定变化，造成固定资产账实不符；三是固定资产的后续支出包括的日常修理费、大修理费用、更新改造支出、房屋的装修费用等，新准则规定符合固定资产确认条件的，应当计入固定资产成本，同时将被替换部分的账面价值扣除；不符合确认条件的，应当在发生时应计入当期管理费用。由于受投资计划限制等其他原因，固定资产后续大修支出，大多进入管理费用消化，一方面造成会计当期利润不实，另一方面造成固定资产账实不清。
1.3 报废处理不及时，造成固定资产费用增加 由于科学技术的飞速发展，装备的升级改造日新月异，加之钻井施工环境恶劣，设备损耗加速。如果不视具体情况，片面地按照上级标准计提折旧，一是造成收益与成本不配比，公司经营成果不实；二是造成固定资产已丧失使用价值，还要计提折旧与固定资金占用费，公司财务状况失真；三是待报废的资产若不能如期报废，基层钻井队额外增加了场地租赁费、资产看护费及设备倒运费，加重了企业负担。
1.4 人员素质不全面，造成固定资产效率不高 目前，各钻井公司都建立了相对完善的固定资产管理制度。但由于钻井行业点多、线长、面广的施工特点，仅靠公司层面的财务部门、装备部门履行固定资产管理职责，力度、深度、广度远远不够。而基层单位、基层员工又对固定资产相关管理知识知之甚少，造成有能力的人员没精力去管，有热情的人员又没有相应技能去管，固定资产的作用只是应付钻井生产，没有发挥固定资产的最大效能。
2 加强固定资产精细化管理的相应措施
2.1 更新观念，提高认识。固定资产精细化管理是一项长期复杂的系统工程，要全员参与、全员动手。一是树立全员主人翁的责任感。改变过去固定资产是国家的、公司的错误认识，教育大家珍惜固定资产、爱护固定资产，对有损固定资产的行为和人员，敢于揭发举报；二是调动基层单位的积极性。基层单位是管好、用好固定资产的重要力量，教育他们在搞好生产的同时，要对固定资产的清查、清理、调拨、维修、保养高度负责，确保固定资产保值增值；三是加大固定资产管理人员培训力度，特别是基层专、兼职固定资产人员，要进行政治观念、经营理念、业务技能及现代传媒技术的培训，使他们成为固定资产精细化管理的基础力量。
2.2 建章立制，狠抓落实。要以石油工程中原总公司成立运行为契机，进一步深化固定资产精细化管理。一是要在体制管理上狠下功夫。公司成立固定资产精细化管理小组，主要领导任组长，定期召开会议，统筹固定资产管理各项协调工作。二是要在机制运行上狠下功夫。要健全固定资产分级管理责任制，财务部门负责资产的总账和明细账，装备部门负责固定资产的实物账和卡片账，区域项目和各基层单位负责实物管理，做到职责清晰、忙而不乱；三是要在节点控制上狠下功夫。按照集团公司内控制度及钱物分管的原则，装备部门对固定资产的购置、处置、调配、报损进行节点控制，财务部门对固定资产的登记、记账、付款、收款进行节点控制，使用单位对固定资产的清查、盘点、维护、保养进行节点控制，做到专人负责、环环相扣。
2.3 统一编码、信息共享。2010年以来，随着集团公司会计集中核算工作的稳步推进，借助现代传媒技术，整个单位的财务人员都可以在一套账套中做账，会计电算化的优势得到很大的体现。2012年9月，集团公司在固定资产新旧科目进行了转换的基础上，又对固定资产模块进行了升级改造，固定资产信息化管理水平得到了提升。我们要以固定资产管理模块为平台，一是全面推行固定资产“电子身份证”，统一财务部门、装备部门的资产编码，对原值、型号、购进时间、使用单位等信息专人定期维护，改变过去纸质卡片，提高管理效率；二是积极探索将财务上的固定资产管理系统应用到资产管理部门。比如：固定资产的采购、报废等增减变化信息直接在电脑中反映出来，然后通过网络及时传输给财务部门，财务部门接到数据信息后及时进行账务处理。
2.4 动态监控，严格考核。固定资产精细化管理是一个动态优化的过程，将固定资产规范化管理贯穿于日常工作，使之经常化、制度化。一是定期清查与随机抽查相结合。固定资产清查是费时、费力、费工的工作，只有把工作做在平时，才能减轻固定资产清查时的压力。公司可利用效能监察、承包人离任审计等时机，开展固定资产清查。钻井队可利用等数据、等措施的闲暇开展固定资产清查，做到实时清查、严格监管，防止国有资产流失；二是对需要修理的要及时进行大修、碎修。达到报废年限的，或者虽未达到报废年限，但实际上已损坏无法修复的要按规定办理报废手续，及时消账，努力做到账实、账卡相符；三是严格考核、责任追究。要对造成固定资产损失的有关责任人员进行责任追究，对随意侵占、挪用、非法交易及毁坏、窃取、丢失固定资产的违法违纪和失职等行为进行严肃处理，对造成严重损失的还应该追究法律责任。加强事后监控，未经批准一律不得随意处置。使资产管理趋于完善，从而达到提高固定资产的管理水平，向科学化规范化管理迈进。固定资产是企业竞争力的储备。开展固定资产精细化管理不仅是为了企业的生产，更是为了满足企业在市场竞争中不断发展的需要。市场竞争瞬息万变，也要求我们义无返顾地去创新实践，只有这样，才能适应形势的发展，在市场竞争中占有一席之地。
参考文献：
[1]杨亚.加强固定资产管理，提高企业经济效益[J].城市建设理论研究，2012，15.
关键词：电力企业；财务管理；精细化管理；应用研究
在以往的电力企业财务管理中，电力公司内部控制是其薄弱环节，为杜绝各种财务漏洞，完善财务管理制度，规范公司内部的审批制度与报销流程，使公司的收支业务有序的进行，需要进一步加强财务核算和财务监督，打造精细化的财务管理，使财务工作更加真实、可靠。
一、精细化管理的概念
精细化管理是通过组织规则的细化、实用化，把精细化管理的基本方法与原则应用到岗位工作中，确保企业各项工作精确、协调、持续高效运行，以获取组织工作成效不断改善。其本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
二、电力公司财务管理现状
1.强调预算管理，忽视预算机构的完善
对于电力企业来说，由于传统计划经济时代的应用，部分电力公司不能适应现化的要求，在财务预算的编制和调整工作上，由财会部门或预算小组完成，缺乏相关专业的预算机构，并且没有真正做到全员参与预算管理，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的作用。同时对于预算机构的设立不能有效的完善，为预算的执行和预算的效果带来了极大的不便。2.只重视静态管理，忽视动态管理在电力企业的财务管理上，很多企业并没有用发展的、动态的财管观念看问题，导致在财务精细化管理的过程中，不能有效的应对财务管理的新问题，对于动态的财务信息不能有效的把握，只重视静态的财务成果，给电力公司的财务管理带来了极大的不便，同时在精细化管理的过程中，由于电力公司面临的市场瞬息万变，不可以在静态中把握财务信息，要在动态中寻找一种平衡才是新形势下财务精细化管理的主要发展方向。
3.只重视资金运用管理，忽视资金成本管理
在电力企业中，由于收支都可以牵涉到现金的流入和流出，因此对于电力企业的现金管理显得尤为重要，在现金管理中，不仅应该重视现金的运用管理，更要注意现金的成本管理，通过对电力企业的现金收支情况进行现金成本核算，在现金成本比较高的地方，一定要分析出产生这一现象的原因，针对这一情况，制定相应的财务管理目标，促进现金的精细化管理方向。
4.只重视内部因素分析，忽视对外部环境的研究
根据电力公司的计划经济时代的影响，很多电力公司精细化管理的重点放在公司内部，这是很不全面的管理方向，针对电力公司改革的市场化发展方向，应当更多的把电力公司的精细化管理目标放在外部环境上，因为外部环境对电力公司的影响越来越大，需要电力公司越来越重视这部分产生的影响。
三、电力公司精细化财务管理的措施
电力公司的财务管理的精细化，可以有效的控制企业的运营成本，控制费用的增加，从而增加电力企业的收入，在保持相应成本不变的基础上，增加了电力企业的价值。
1.明确精细化财务管理的目标
电力企业的精细化管理是现代企业发展的重要方向，可以有效的提高电力企业的经济效益，由于电力企业所处的阶段和面临的问题不同，所产生的精细化管理目标也将有所不同，所以电力企业要进行精细化管理，必须首先明确精细化管理的目标，大多数电力企业的目标是最大限度的降低企业成本，获得更高的经济效益，充分保持电力企业的增值，但这并不是唯一的目标，应当根据电力企业的实际情况，制定详细的财务管理精细化目标，在精细化管理的过程中，精细化财务管理是电力企业最重要的特征，一方面，可以有效的确保电力企业财务信息的真实性、准确性和及时性，从而更有利于电力企业的财务管理的精细化方向，并针对电力公司客观真实状况做出详尽的财务情况分析报告。另一方面，可以在更高的层次统筹管理，发挥财务管理的潜在力量，积极促进经济效益。
2.全员参与真正做到财务管理的“精细化”
在每一个公司内，财务管理的工作都涉及到公司的每一个方面，并且这是一项综合性的管理工作，对企业的影响很远，所以要真正做好电力公司的财务管理的精细化，必须要求全体部门、各个员工都要参与，各个相关职能部门相互配合，将财务管理的精细化与电力公司的每一项业务相结合，从财务管理的精细化目标出发，处理电力公司的每一项事件，做到各部门、各个员工，都要无形中融入到这个财务精细化管理体系中，并根据相关的精细化目标制定相应的实施完善机制和监督执行机制，保证财务工作的精细化管理得到有效落实。
3.优化精细化财务管理方法
精细化管理的方式是将电力公司的每一项经济业务都到细致、极致，对各种收入的来源、费用的去向，都明确无误的列示，例如，对于每期的收入和支出进行监督反馈，并与之前各期间的收入建立相应的对比机制，如果出现异常状况，可以及时对这些财务管理的异常状况进行因素分析，合理安排财务管理方法，就是将资金、成本、收入等电力公司效益的决定因素进行合理的精细化管理。
4.提高精细化财务管理人员素质
由于精细化管理是根据电力企业的目标要求而进行的有效管理，在现代市场经济环境下，对电力企业的精细化管理需要更多的人才支撑，能不能进行有效的财务管理精细化，对于电力企业的精细化发展来说至关重要。首先，要加强财务管理人员的思想道德素质。其次要着力提高员工的财务管理精细化意识，通过培训或讲座的方式，提高财务人员的业务素质。最后，要提高全体人员财务管理的积极性，为顺利实现财务管理的精细化做好人才准备。
四、结束语
综上所述，电力公司要实现自身财务管理的精细化，需要根据自身的实际情况和外部市场竞争情况制定相关的精细化目标，同时建立相关精细化管理的实施机制，并提高相关执行人员的思想素质和业务能力，为该管理推广做好人才准备。
作者:费林平 单位:国网江西省电力公司湖口县供电分公司
参考文献:
[1]马志强.关于精细化预算管理在电力财务管理中的应用分析[J].赤子，2014，（6）：220-220.
1、健全精细化管理的组织框架
精细化管理不等于单纯的“细”，而是一种建立在规范化、科学化、制度化基础上的，经过反复对比与实验的最优化结构和流程，建立一个立体的管理框架。当前不同的公司建立的流程大同小异，例如：**管具公司建立的“责任目标成本”控制体系,由一纵一横两个管理构造来划分责任,由“一环”实现闭合考核。“一纵”。指把公司成本总额层层量化分解,落实到车间、班组(岗位)等各级责任主体,形成一级保一级、一级对一级负责的“塔式”管理链条。“一横”，指把成本总额横向切割，分解到部门,分条块负责。“一环”，指管理有完整的程序，从制度的制定、考核、监督、反馈、执行,构成一个环式的闭合圈，一个清晰完整、良性循环的组织架构。
精细化管理依赖于决策框架。在企业中，最高领导层负责审议责任目标成本方案、划分各级责任主体并确定相应职权、审议内部奖惩方案审议并各项成本控制制度。成本管理部门负责预测阶段性目标成本、分解责任指标、组织、监督方案的实施。督察小组对各单位及职能部门的考核情况进行监督、并实施奖罚。通过这三个组织机构的各负其责、相互监督、联合运作,确保责任目标成本管理体系的规范运行。
2、规范领导决策程序
领导层的决策不仅关系到企业的发展，而且关系到企业的成本组成及每年的成本折旧费用。如何保证领导决策的科学性？就是要形成强制性的决策程序。若决策正确，不仅能使企业结构转型、给企业注入新的活力，而且能使企业降低综合成本费用；如果决策失误，不仅新投入的资金是一个巨大的浪费，而且给企业又增加了沉重的成本折旧包袱，甚至有些企业开工之时就是破产之日。因此，规范企业领导层的决策程序和决策权限，提高企业资金投入的准确率是十分紧迫的任务。实践中，可以实行“领导—职工—专家—领导”的程序，让决策科学化民主化。
3、健全企业管理绩效评价体系
首先，要建立评价考核的标准与制度。对全体干部职工根据岗位特点，分别制订考核标准，把每个职工每天、每时、每道工序的工作成绩与所得分数挂钩，通过量化考核，每个职工对自己当班的得分情况都能明明白白。其次，抓好评价考核落实工作。不仅要独立考察每个车间的经济指标，而且还要把它放到整个企业中去，考察它对下道工序生产的影响。有时候，尽管一个车间的成本降得很低，而产品质量不合格，其下道工序在产品质量和成本控制上就会遇到很大的困难。因此要严格控制每一个工序的工作指标，加强对各单位的监测、监督和考核。
二．强化物资管理
1、抓好物资采购成本控制
降低物资采购费用是从源头控制成本的最好手段，为了避免权力采购和权力推销，使无效成本加大。在控制企业成本上，一要公开采购招投标计划，组成由质量、技术、采购、财务等人员参加的招标评标专家小组，打破采购和供货垄断，做到货比三家；二是每年初对上一年采购物品的价格情况进行调查，做好物料价格体系的走势分析，及时为招投标提供切实可行的数据，并评估上一年度采购的得失；三是加大执法力度，根据评估情况对在采购中的违法乱纪人员，不论是谁，一经查处即严肃处理。
2、做好保管维修工作
养成处处精打细算、时时节约降本、厉行节约、减少浪费的习惯。根据实际情况将可控费用指标分解到车间岗位，各车间制定切实可行的经营方案，以收定支，量入而出。在材料管理上要严格控制材料消耗，充分利用库房管理软件，及时核算各车间材料所发生的费用，将每个车间实际发生的材料费用，纳入到季度考核工作中。同时，积极开展挖潜增效、修旧利废活动，清查可以修理的、且能够保证质量的各类型配件开展修旧利废，加大修复力度，减少材料消耗成本。
三．加强人力资源管理工作
1、做好减员增效工作
实施减员增效是搞好企业改革的一项重要举措。应从实际工作着手，根据工作性质、工作任务、人员构成的不同，采用不同的定员比例，按需定编定岗，避免造成单位间的不均衡和竞争上岗的不均衡，而且可避免人才浪费和流失现象的发生，收到意想不到的效果。
2、加强对职工的业务培训
降本增效最终要落实在职工身上，依赖于职工的思想与技能。要按照组织开展“立足岗位学、立足岗位练、立足岗位比，提高操作技能”的“三立一提高”活动，解决部分员工技能素质差、不能胜任岗位工作的现象。要制定培训计划，确立培训目标，要有计划的做到边工作、边培养，边练兵、边成长，培养出一批“精一手、会两手、懂三手”的操作尖子和技术能手，以提高公司整体竞争能力。
3、增强职工的责任感
有些员工在降本增效方面不够积极，究其原因与领导者本身在节约成本方面不够自律有着很大的关系。所以领导干部“率先垂范”的模范作用可让广大职工看到希望，同时可避免出现降本增效的模范都是基层人员，而与上层领导无关的情况。制定并完善奖励机制，鼓励职工在实际工作中注重节约能耗、物耗，让职工感受到降低成本和其自身经济利益的关系。
四．加强科技创新力度
1、抓好新设备安装调试和培训
企业毕竟不是专业的科研发明部门，其科技实力主要体现在其对新的行业技术的掌握程度上。所以，企业要积极追踪最新技术，结合自己实际利用技术，学习技术，发挥公司设备的最大效率。例如：性**管具公司购置自动管体检测仪的安装调试阶段，技术人员要尽快掌握设备的性能和操作技能，要在厂家的指导下，掌握其核心技术，做到设备运行试车一次成功，同时要对设备操作员工加强培训，并制定相应的操作规程和保养措施。
2、充分发挥技术人员的作用。
积极解决生产技术难题，是技术人员的职责和责任，技术人员要深入到生产岗位，发现生产过程中存在的问题。技术人员要根据公司实际情况，重点完成一些科研项目。如：钻具失效事故是制约钻井提速的瓶颈，**管具公司在钻具管理上加强失效分析与预防，在加强钻具管理的同时，加大对钻具接头加厚部位的探伤研究，减少钻具刺漏，延长钻具使用寿命。技术人员对各钻井区域的钻井参数加以研究，逐步探索钻具在各区域和不同参数下的适应情况，总结出了有效的失效预防和控制措施。
五．强化安全与质量管理
1、安全是公司的保障线。
一旦出现了安全事故，可能会让公司整体的努力毁之一旦。所以，对于企业来讲要时时讲安全，处处保安全。要加大组织管理力度，严格按照规章制度和工艺操作规程进行指挥和操作，杜绝有章不循、不懂装懂、自以为是的作风。对于**管具公司来讲，其安全问题主要在这样几个方面：井控、交通。
首先，要加大井控装备管理力度，严格按照标准分级管理，定期鉴定。一方面要完善井喷抢险应急响应预案，对“三高”井、重点井、探井井控工作制定针对性预防措施，提高应对突发事件的能力。另一方面，井控检修要严格执行“钻井井控管理工作实施细则”的要求，严格执行安全操作规程与制度。另外落实井控巡检制度，加强重点井的巡查力度。
其次，加强交通安全管理：管具公司的设备运输量大、路长，所以交通安全是潜在安全风险最大因素之一。在交通安全上，要重点做到几点规范：坚持出车前的风险识别，交通警示的教育工作；坚持杜绝超速、超载的工作现象，杜绝疲劳驾驶；夜间行车的现象；坚持对运输物资器材车辆固定捆绑，加强上井安全监护等安全防范措施；加强对出车前，回场后车辆的检查与保养工作；加强定期对流动设备性能评估机制的落实工作。
2、强化质量管理
对于管具公司来讲，质量不仅意味着品牌，更意味着减少返工劳动，降低成本，还以为着安全有保障，也能保证成本的降低。质量保证一方面体现在生产的质量上，另一方面体现在检修维护的质量上。
钻具检修质量管理是管具公司的重点工作。管修车间要以即将到位的管体检测仪为契机，认真做好钻具管体检测分级，接头螺纹探伤，加厚部位探伤，钻具编号，刻字、分级存放等工作，要根据井型，确定送井钻具回收检测的时间，降低回收转运的次数。同时，要提高加工精度，要严格控制台肩面宽度尺寸，母接头内倒角尺寸等容易忽略的关键点，加工质检人员要完善螺纹单项检测制度，实行全面工序登记，做到所有加工件都有据可查，达到可追溯要求。同时，要加强工具检修、收发质量管理。对特殊工具，井下工具加强复检、探伤制度，保证各类工具的安全使用。对特殊井下工具，要建立健全工具档案，特殊井下工具的报废、检修和更换配件，要在相关数据的评判支持下进行报废、检修和更换配件，要加强螺杆、液力推力器、变径扶正器等工具修理力度，将现在单纯的收发工作模式转变到精于检修的工作上来，使检修和发放岗位明确分开。例如：在检验工作过程中，严格执行检验的标准，建立可追溯性检修记录，在工作中，要完善井控设备检修的过程检验，以过程质量的保证，确保整机质量的合格。
关键词：供电公司 财务精细化 管理
财务精细化管理水平，可能直接会影响到供电公司进行进行的整体决策，甚至于对供电公司未来的发展都会产生一定的影响，所以财务的精细化管理是供电公司的重要工作部分。随着社会经济的不断发展，供电公司的管理体制不断的进行改革，出现了一部分的财务管理问题，特别是县级的供电公司，存在许多出现财务风险的诱因，想要适应现代社会的快速发展，想要在激烈的竞争中站稳脚跟，必须实行财务的精细化管理，认真的做好财务的精细化管理工作，掌握公司内部财务的时刻变化，合理的进行财务的分配，科学的进行财务核算工作，建立完善的内部财务管理制度，为在激烈的社会竞争中立于不败之地打下坚实的内部基础。
一、财务精细化管理的内容
供电公司的财务精细化管理，顾名思义，也就是在法律法规的约束范围内，对供电公司的财务工作进行一系列的细分，包括工作流程、工作目标、工作规划以及决策等，并制定科学合理的管理模式。具体的内容有：对财务工作中的每一处、每一项都进行细致的划分，责任落实到人，这是财务精细化管理的基本要求，可以对财务工作过程中的每一个细节进行控制；对财务工作中的每一处、每一项都细致的制定相应的工作制度，以便工作时有章可循，有利于提高工作的整体质量；对财务管理工作中的每一处、每一项都要安排有关人员进行监督，用来保障每一个工作细节的质量，以便整体工作质量以及效果的提升；与财务工作相关的事件、细节、数据，都要做详细的记录，并进行统一管理，以便发现问题之后进行查询，提高解决问题的速度。
二、供电公司财务管理中所存在的风险诱因
（一）财务人员的专业水平偏低
在供电公司中有较多的非科班出身的财务人员进行财务的管理工作，甚至于有的还是半路转行，不但缺少财务管理工作的相关理论知识，进行财务管理工作的经验积累也相当的匮乏，更不用说与财务管理相关的其他知识了，更不够全面，所以他们对公司的财务风险认识有所不足。这些情况在县级供电公司中尤为严重。
（二）公司内部的财务制度不够完善
特别是公司的预算管理以及内控制度都不够健全，时常出现问题，比如说对预算管理根本没有一个全面的认识，也没有整体的概念，在进行预算编制时，没有基础资料的支撑，导致准确性相当差，另外公司的预算经常性的执行不到位，甚至可以进行随意的更改；在内控制度方面，县级供电公司大多数没有制定内控制度，有些公司虽然进行了一部分内控制度的制定，但往往执行不到位，出现许多财务问题，例如银行账户混乱、专项资金核算不规范、社保基本的数据不准确等等问题。
（三）公司的固定资产与账面不符
这主要是因为在进行农网改造的时候，资产的产权关系没有理清，导致农网资产的投资和经营的主体不一致，责任和权利不够明确，导致省市供电公司的账面价值大多大于实际固定资产价值，而县级的账面价值普遍小于实际固定资产的价值，为农网的管理问题提供了难度，也影响了供电公司财务人员对资产运行维护费等相关费用的预算。
三、供电公司实施财务精细化管理的有关措施
（一）加强财务人员的专业水平培训，建立一支高素质的财务管理团队
想要实行财务管理的精细化管理，首先必须是专业的财务管理团队，针对于供电公司出现的非专业财务人员，一方面要加强对他们专业水平的培训，另一方面还需对他们进行职业道德的培训，这样可以促进他们更好的适应于现代社会的竞争方式，特别注意提高他们的计算机水平，现代是一个信息化的时代，提高计算机的利用率，不但可以时刻关注会计知识的变化更新，还可以有效的提高工作效率。
（二）建立完善的公司财务管理制度，进行财产的精细化管理
想要进行财务的精细化管理，财务制度的完善也非常的重要。一些不能够适应社会发展的旧制度可以破除，建立新的精细化财务管理规章以及实施细则，可以对每项工作进行细分并精细的制定相关的规范，可以有效的把工作责任到人，促进工作质量的提高，而且可以使财务工作更加的规范，更加的制度化。对于公司的财产也要实行细化管理，可以加强资产管理软件的使用，促进各有关部门的数据共享。
（三）供电公司进行全面的预算管理，提高公司资源的合理配置
通过价值形式对公司的一切经营活动进行预测、决策以及控制，对公司资源进行合理的配置。精细化管理下的预算管理，就是对公司进性细致的预算管理，例如要分别进行季度预算、月预算、年预算等，对公司的各项支出、收入都要进行科学合理的预算，并且还可以制定相关的预算管理制度，用来规范化、程序化的进行预算。
供电公司的财务精细化管理的最终目的就是提高公司财务信息的有效性，降低公司内部的财务风险，减少运营成本，提高公司的盈利能力，有效的提升公司的核心竞争力，使供电公司更好的适应经济的不断发展。综上所述，在充分的了解了公司所出现的财务问题以及即将面对的财务风险之后，积极的进行财务的精细化管理，完善公司的财务管理制度，解决公司所出现的问题；进行全面的预算管理，合理的进行资产分配；并提高财产数据的准确性，为公司的整体决策提供依据；提高了公司财务人员的整体素质，为公司的可持续发展提供了坚实的基础。这就很好的实现了财务精细化管理的目的，使公司完全适应了市场经济的不断发展，为公司在激烈的竞争中处于不败之地打下了坚实的基础。
参考文献：
[1]刘义先， 电力企业财务的精细化管理[J]， 新财经（理论版），2010，9
[2]刘万文， 电力企业财务精细化管理[J]， 时代金融，2010，7
从_大桥加固项目开始，机筑公司项目经理杨睿领导他的团队以敏锐的市场眼光大胆涉足施工新领域——桥梁维修加固。目前，_黄河大桥加固项目顺利完成，_高速公路_大桥加固项目的实施也接近尾声。在许多项目履约不力、效益难求、亏损泛滥的境况下，_团队实施的两个项目履约顺利，并实现了较好的经济效益。难能可贵的是重庆龙凤溪大桥加固项目还是以分承包商身份承担的工程。这是为什么呢？通过调研，我们逐步揭开了他们实现项目盈利的面纱——实行精细化管理，做好“精”和“细”方面的文章，严格控制项目成本，追求项目效益最大化。
一、“精”方面的文章
1、机构精简
现场项目管理机构设置非常精简（见项目组织机构框图）。项目领导班子由项目经理、项目商务经理、项目行政经理组成，项目经理兼任项目总工程师，负责项目全面管理。项目商务经理协助项目经理进行价格摸底，协助项目经理进行商务谈判，负责协调业主、设计、监理关系，处理具体商务细节。项目行政经理协助项目经理进行行政管理、负责迎来送往与接待工作、负责合同管理、文件归档、负责人力资源管理。技术组主要负责现场技术管理；财务部负责项目财务工作，兼负责材料验收、盘点、食堂账目检查等工作；现场负责人与工种负责人负责现场的施工组织和安全、质量、成本管理。操作层采用“技师 农夫”的组织形式。技术顾问和法律顾问按需面向社会选聘。
此主题相关图片如下：2、人员精干
项目部人员精干主要表现为三个方面：
一是数量精：一人多岗，不养一个闲人。
二是配备精：项目班子由项目经理、项目商务经理、项目行政经理组成，分工明确，搭配合理，很好地发挥团队作用。操作层“技师 农夫”的组织形式既能很好的利用社会资源，又满足桥梁加固技术含量高的要求，化解风险。
三是技能精：现场负责人与工种负责人聘请有技能有组织能力的退休人员或通过社会招聘，开工前加以培训，签定安全质量责任状后委任。技术工人大部份是长期跟随项目部南征北战或通过熟人介绍的技术工人，并且现场进行技能考试。
3、技术精专
桥梁加固维修工程涉及粘贴碳纤维、混凝土防腐涂装、高强钢结构焊接、自密实混凝土配置等新技术和新工艺，专业性强，技术含量高，施工安全要求高。对此，他们有着清醒的认识，坚持走专家路线，加强技术攻关，做精做专。他们通过请进来方式，聘请国内知名桥梁专家为项目技术顾问。这些专家包括国内知名桥梁专家范文理教授、国内知名焊接工艺专家孙昌茂、重庆大学混凝土材料专家杨长辉教授、山海关桥梁厂许金声教授（《铁路钢桥保护涂装》编写者）、西南交大焊接研究所周友龙副教授、山海关桥梁厂焊接实验室主任徐向军以及原中铁二局路桥公司杨德俊等。项目技术顾问组负责设计方案评审、技术与工艺咨询，同时培训技术、管理、技能人员，为项目提供了强有力的技术支持。
二、“细”方面的文章
1、技术论证细
项目部坚持“工艺细节决定工程成败”的理念，坚持进行新技术、新工艺、新材料、新设备、新工具应用前的验证试验。
在滨州黄河大桥主桥钢桁梁加固期间，进行大量工法验证试验。使得项目部在现场制孔14000孔与生产厂商眼孔重合率为100。并在10天内顺利通过焊接工艺评定与工艺验证试验。
正在加固中的龙凤溪大桥新增盖梁部分，由于设计方对施工工艺不熟悉，设计 要求采用普通混凝土浇筑新增盖梁，项目部通过大量论证后认为普通混凝土需进行震捣密实，龙凤溪大桥新增盖梁为钢混结构，内部为密闭空间无法实现内部震捣，由于盖梁钢箱长9米宽2.2米高1.2米体积巨大侧震底震仅适合于簿臂结构,普通混凝土无施工条件。经说服业主后变更为自密实混凝土。项目部在咨询专家后采用正交试验法优选出了自密实混凝土配方，并进行了1：1实体模型试验验证了相关工艺细节。验证试验合格后说服业主承担费用。
试验本身是很好的工艺技术交底，通过试验使现场负责人与工种负责人对详细工艺细节有了感性认识。通过试验验证和现场技术交底，现场负责人、工种负责人和具体操作人员均能很好掌握细节，避免了返工带来的经济与信誉损失。
2、成本控制细
⑴物资采购、管理细
①优选材料供应商
对陌生材料商与厂商需咨询专家、通过网络与其它渠道考察其经营范围、资信程度、质量管理体系是否通过认证、生产许可等后，评估合格后才进行合作。
项目部长期与航空621所、青岛海洋化工研究所、上海申光、山海关桥梁厂、日本SHO-BOND，日本辰日、瑞士气巴中国总建立稳固材料供应关系（在价格上可享受省经销商待遇甚至赊帐待遇，资金宽裕后支付）。在渝合高速公路龙凤溪大桥加固项目，4000多平米碳纤维加配套胶水价值120多万全由日本辰日中国公司垫货，减轻了项目部资金压力。
②主要材料招标采购
主要材料采取招标方式采购。滨州大桥涂装材料，通过对航空621所（北京航材院）、青岛海洋化工研究所进行了技术支持、相关业绩、材料性能、材料价格各:请记住我站域名方面进行综合评比后在北京航材院价格较高的情况下选择了其作为涂装材料供应商。通过竞标双方价格均有大幅下浮。
③优化采购细节
材料采购数量是通过事前大量纸上的优化作业来确定的，例如龙凤溪大桥在钢板采购前事先考察市场规格材料尺寸，反复从工艺（切割、坡口加工、吊装、焊缝组装、焊接、涂装）角度分析满足各反面要求后制定下料方案，根据下料方案采购钢板材料。所有价格谈判前由事前各种渠道的价格摸底资料项目班子集体讨论制定谈判策略后进行。
④严格清收、盘点
材料的验收与如库，材料入库必须进行点收，没有点收的材料发票不予报销。在签定合同时附的验货单必须有项目经理签字，任何人没有对外签字权。
⑵工费控制细
项目部的人工费主要采用记件工资制。不能进行记件的，例如起重工种，则制定日工资标准天天核定工作量，严格控制工费。
⑶善于利用设计中不良细节进行二次经营
1.市场竞争日益激烈
随着我国逐渐的融入到WTO，我国风力发电企业逐渐的面临国际竞争，必须要接受国际跨国公司的更大挑战。市场竞争愈演愈烈，传统的粗放式管理已远远不能满足当今时代的发展，要求企业必须要做好转型工作。另外，国外公司十分重视办公室行政管理精细化，为了能够稳固我国企业的脚跟，必须要逐步转变为精细化管理。
2.复杂的消费群体诞生
随着市场竞争愈演愈烈，风力发电企业的数量与日俱增，进而导致企业所选择的方向越来越广。随着人们消费水平和理念不断的提高，个性化需求逐渐成为消费的主要方向，更加重视风力发电企业的产品质量和服务质量。所以，必须要实现行政管理精细化管理，才能够提高风力发电企业的工作效率和运行质量，为社会和企业提供更好的服务。
3.同质化经营的难题
随着我国能源市场竞争愈演愈烈，企业与企业之间在技术以及成本等诸多方面开展了全面的竞争。随着科学技术的快速发展，差异性越来越小，市场竞争逐渐的体现出细节方面的竞争，进而导致产品同质化的趋势越来越严重。所以，风力发电企业必须要做好办公室行政精细化工作，才能够提高自身的运营效率和水平，最终提高自身的市场竞争力。
4.追求完美
随着社会的快速发展，企业越来越追求卓越和完美，在追求完美过程中，其决定成败的关键因素就是环节和细节。任何完美的表现无论是企业还是团队，必须要研究非常重要的东西，必须要建立在精细化执行的基础上，才能够充分发挥出团队的作用。反之，任何团队的失败都可以从细节和环节中找到根源。细节决定成败，风力发电企业为了能够实现自身的最大化经济效益，必须要不断提高办公室行政管理的精细化，最终促进风力发电公司的可持续性发展。
二、实现风力发电企业办公室行政管理精细化的有效策略
1.加强企业文化建设
必须要具有十分丰富经验的领导，从而才能够真正了解下属的风格和特点，及时掌握员工们容易出现问题的地方。精细化管理时，必须要鼓励放大抓小的理念，其本质就是通过细节能够真正反映出管理的效果，能够从根本上提高其效益。放大主要就是指管理人员将下属员工的职责进行全部放开。
2.推进制度化
科学、合理的规章制度是保障风力发电企业可持续性发展的基础条件，为了能够真正实现精细化管理效果和预期目的，必须要具有科学、合理的激励和约束制度。企业为了能够生存和发展，必须要制定系统、专业的统一规定和标准，要求员工们在职务行为过程中能够严格按照企业规定和标准进行，如果没有统一的规范性企业管理制度，就没有精细化管理，更没有企业的持续性发展。
3.全面提高员工的素质
为了能够顺利开展精细化管理工作，对员工们的综合素质和专业技术水平也提出了更高的要求。精细化管理的本质，主要是要求员工们能够实现职业化，不断提高员工们的综合素质和专业技术水平，并将日常的职业技能固定到每个员工的日常习惯中。所以，为了能够真正实现精细化管理，必须要培养大量合格的职业人员，通过严格的遵守职业化以及精细化标准，才能够真正保障办公室行政精细化管理，重视细节管理工作。
4.深化精细化管理
大部分企业在创新时，无论是技术创新还是管理创新，往往追求经济效益，并没有重视细节方面的细心和耐心。我国著名企业家张瑞敏曾经说过，创新不等于高新，创新存在与企业的每个细节中。可见细节的重要性。为了能够真正提高我国风力发电企业的核心竞争力，必须要重视细节问题，不断转变陈旧的观念，积极推广办公室行政管理精细化，最终才能够真正实现精细化管理，从根本上提高我国风力发电企业的竞争力。这样不仅能够有效促进我国社会经济的可持续性发展，还能够进一步促进我国和谐社会的构建。
作者:左康会 单位:华能滇东风电分公司
参考文献：
[1]宋英,王文琦.浅议电力企业专业技术人员的继续教育[J].中国电力教育,2009(1).
关键词：
精细化概念提出以来，实施精细化管理已成为企业做强做大、做久做优的根本途径，成为企业提升核心竞争力的切入点。国内很多煤炭企业集团积极推行精细化管理和创新，探索适合自身特色的精细化管理模式。安全生产是煤炭企业的生命线，从安全管理角度探讨精细化管理的研究文献还比较少，有鉴于此，文章以神华新疆公司为例对精细化安全管理进行了分析和总结。
一、 精细化管理的内涵
精细化是一种管理理念、一种精益求精的行为、一种的勇于创新的精神，一种人性化的管理制度。现代管理学大师彼得·德鲁克认为："管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将他们转化为例行作业了。"这句被广泛引用的企业管理名言阐释了精细化的深刻内涵，同样适用于安全管理。对企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常的控制之中，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对安全细节加以控制才能实现。
二．实施精细化安全管理应抓好的几个环节
煤炭企业安全管理是一个复杂的系统工程，当面临着企业成本上升、人员素质偏低、作业环境复杂的情况下，本文从五个环节进行分析。
1.创造安全环境
由于历史原因，神华新疆公司安全设施基础薄弱。优化矿井安全生产系统是提高安全系数是的物资和技术保障。2005年以来，公司累计投入近2亿元，改造矿井瓦斯监测监控、通风、防尘、防灭火、防治水、矿井供电、提升运输等各大系统；实施了主要矿井的通风系统改造工程；地面氮气管路实现了互通联网；完善了各生产矿井和基建矿井的安全监控系统；为各矿掘进工作面配备了双风机、双电源自动切换装置；更新了矿井采掘设备、消防救护装备等等。矿井机械化装备水平整体上台阶，采掘机械化率达到100%，掘进机械化率达到90%，采掘机械设备固定资产增长至3.38亿元。安全的高投入，保证了安全生产的大环境。
2.建全精细化管理制度
精细化管理的根本在于制度。精细化管理排斥人治，崇尚规则意识，人情是精细化管理的大敌。安全管理有着怎样的作为，制度的执行有着特殊重要性。实行精细化管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就。只有基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融汇于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。按照"事事有章可循、事事有人负责、事事有据可查、事事有人监督"的工作思路，神华新疆公司完成了《神华新疆公司安全管理制度汇编》、《神华新疆公司设备管理制度汇编》、《神华新疆公司设备操作规程》、《神华新疆公司安全生产隐患罚款规定》等制度的建设工作。出台的这些制度体现了整合、导入、细化、对接四大原则。"整合"：即对原有管理制度、管理方法、岗位责任制进行梳理、合并；"导入"：即按照精细化管理的要求，将4E（每个人、每件事、每一天、每一处）的工作标准、工作内容、工作质量融入到新的制度当中；"细化"：即体现人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准，安全管理的触角延伸至各系统、各岗位、各工种，甚至细到每个螺丝、每个线卡的拧法都有明确规定，做到职责明确、标准清晰，岗位有责，处处有规；"对接"：即不是全盘否定原有的管理模式，而是在继承基础上的管理递进和创新。通过管理创新，努力形成事事有人管、人人都管事，管事看效果、管人看考核，以制度约束人、激励人的精细化管理体系。
3.贯彻执行，行为与制度一致化
精细化管理的要义就是细在执行，强调制度的刚性，杜绝人情，处理安全问题由以情、理、法的顺序转变为以法、理、情的顺序，避免管理失之于宽，失之于软。管理中人情味过浓时，制度就会退位于人情，久而久之，制度就会形同虚设，结果是一个个细微错误的积累导致的破坏作用也逐渐累积，最终酿成灾难性的事故。各项安全规章制度就是安全管理的"高压线"，任何人不许越雷池一步，否则就要受到严厉处罚。正所谓"领导有情，管理无情，制度绝情"。
4.细节决定安全，操作标准化
要从最细微的小事做起，精益求精。神华新疆公司深刻认识到，只有消除安全上的"软肋"，才能使企业"筋强骨壮"。公司秉承"承认差距是一种勇气，找出差距是一种境界，缩小差距是一种水平"的工作理念，结合安全质量标准化，狠抓基础管理和机电运输专业的规范化和标准化。在井下采煤、掘进、机电、运输、通风专业继续开展以创建一个综采工作面，一个综掘工作面，一个顺槽（串车巷）、一条巷道（胶带机巷）、一个硐室（变电硐室、水泵硐室）、一条上（下）山、一台设备（采煤机）、一条电缆、一条管线和一个油脂存放点为内容的"平、直、亮、美"的"十个一"规范达标活动；实施了以"抓安全六亲不认；机电管理"六抓、一设立、六强化"的"六一六工程"，夯实了安全质量标准化的基础。安全这件大事由无数的"小事"和"细节"构成的，"小事"和"细节"包括每一个环节、每一道程序、每一个步骤。"任何事情第一次就把它做对"，"做对的事情远比把事情做对更重要"。这一理念充分体现在该公司注重工艺流程的设计上。公司副总经理苏金元就工艺流程有个"左右手"形象的比喻："端一碗开水，有的人习惯用左手，有的人习惯用右手，最安全的是两手同时端平，工艺流程的设计要把安全和人性化的考虑放在第一位"。
5. 实施人性化的管理，把握收放尺度
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