时间：2023-09-24 15:44:36
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇财务预算及全面预算管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
一、全面预算管理与财务控制的内涵的内涵
1.全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统,它以企业战略为导向,通过预算管理制度保证全面预算的实施,对企业内部各经营活动进行协调、控制和考核等一系列活动,从而最大限度地运用资源,发挥最佳管理效果。推行全面预算管理,可以使企业管理层通过财务工作参与企业管理,贯穿经济活动全过程,控制和管理企业生产经营活动全过程,按市场经济规律正确、及时地调整企业长期战略目标和短期规划,提高自身市场竞争能力和抵御风险能力,以实现企业经营战略目标。
2.COSO委员会(Commiaee of Sponsorine Oreanizations of the Treadway Commission)于1992年提出并于1994年修改的《内部控制――整体框架》中对内部控制作了如下描述:内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的,为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制,处于企业管理中枢神经系统的重要位置,而财务控制是内部控制的重要组成部分。
二、企业集团财务预算管理中现存的问题
1.财务预算管理概念模糊不清,企业领导对财务预算管理重视不够
目前,虽然有不少企业进行了财务预算,但是,各企业的财务预算管理水平却相差很大。产生这种差异的主要原因是:企业财务预算管理的概念不清,企业领导对财务预算管理不重视。具体表现为:有的认为有了财务计划就不必编制财务预算;有的认为财务预算就是将企业高级管理层提出的指标,从上往下层层分解落实下去;有的认为财务预算主要是财务部门的事情;有的认为编制财务预算劳民伤财。这些错误的想法不利于财务预算管理工作的开展。
2.财务预算的编制缺乏企业战略的明确指导,经不起市场的检验
企业在编制财务预算时,一方面,多注重企业短期活动,忽视企业长期战略目标,使短期的预算指标与企业的长期战略目标不相适应,各期编制的预算衔接性差,预算的执行无助于企业长期战略目标的实现,使得预算管理难以取得预期的效果。企业编制的财务预算往往缺乏弹性,缺乏对市场的应变能力。这也归因于目前我国企业的战略管理仍处于起步阶段,有的仍采取计划管理模式,对企业的内外部竞争环境没有充分的认以,对企业发展战略的定位不准确等。
3.财务预算的执行过程缺乏监督控制,财务预算执行结果缺乏考核与激励
目前,尽管很多企业认识到财务预算管理的重要性,并开始建立财务预算管理制度,但是,大多只是形成了一些财务预算管理文件,或只是编制了一些财务预算报表,企业的财务预算并没有严格执行,企业缺乏对预算执行过程的监督控制,缺乏对财务预算执行结果的考核与激励,对预算执行差异及其原因的分析不及时,这些做法都在一定程度上影响了企业财务预算管理的有效性。
三、企业集团财务控制的主要对策
1.领导应重视并亲自抓财务预算管理工作
众所周知,企业领导在企业管理中具有举足轻重的作用,企业领导者往往也是企业的决策者,企业领导重视并亲自抓财务预算管理工作,必然会在人力、物力、财力上给予足够的支持,有利于上下级之间、部门之间、员工之间的沟通与协调,有利于调动企业各个部门参与财务预算管理的积极性,有利于企业实行全员预算管理。
2.树立以市场为导向、以企业发展战略和规划为指导的财务预算管理理念
财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排。因此,财务预算应当以市场为导向,紧紧围绕企业战略要求和发展规划,以业务预算、资本预算为基础,以经营利润为目标,以现金为核心进行编制。企业财务预算管理是对未来的一种管理,是实现财务管理目标和企业战略目标的整体行动规划,因而属于管理导向性的战略管理。财务预算目标实际上是以企业战略目标为基础的财务管理目标。财务预算只有定位在企业战略目标上,财务预算管理才能有生命力。
3.设置相应财务预算管理工作组织,负责组织企业的财务预算的管理与实施
预算具有较强的专业性和技术性,如果缺乏相应的机构和专业人员,就很难对预算进行卓有成效的管理。因此企业应参照财政部2002年4月颁布的《关于企业财务预算管理的指导意见》的规定,并结合企业的实际情况,建立相应的财务预算管理组织机构,负责企业财务预算的管理与实施。
在设有董事会的企业,应设立财务预算委员会。财务预算委员会应当由熟悉企业财务会计业务,并具备相应的组织能力的董事组成。未设董事会的企业,应当按照加强财务监督和完善内部控制机制的要求,建立财务预算领导小组。财务预算委员会主要负责拟定企业财务预算的原则和目标,审议、平衡企业财务预算方案和财务预算调整方案,组织下达财务预算,并监督企业财务预算执行情况,审议、协调企业财务预算编制执行中的重大问题。而财务预算管理委员会通常是企业财务管理部门,在企业财务预算委员会(预算领导小组)领导下,负责组织企业财务预算编制、报告、执行、日常监控工作。
4.设置相应财务预算管理工作组织,负责组织企业的财务预算的管理与实施
预算具有较强的专业性和技术性,如果缺乏相应的机构和专业人员,就很难对预算进行卓有成效的管理。因此企业应参照财政部2002年4月颁布的《关于企业财务预算管理的指导意见》的规定,并结合企业的实际情况,建立相应的财务预算管理组织机构,负责企业财务预算的管理与实施。在设有董事会的企业,应设立财务预算委员会。财务预算委员会应当由熟悉企业财务会计业务,并具备相应的组织能力的董事组成。未设董事会的企业,应当按照加强财务监督和完善内部控制机制的要求,建立财务预算领导小组。
5.建立职责分工明确的企业财务预算管理机制
财务预算管理是一种将各方利益相关者(如股东、董事会、管理当局及其他利益相关者)的权责利进行量化的制度体系。它通过分权、授权,对企业内部的所有事项进行权力划分,形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管理者的权责管理体系。因此,企业应根据实际情况建立职责分工明确的财务管理机制,建立和完善财务预算管理制度。将财务预算编制、预算执行、预算监督的职能分别赋予不同管理部门,明确规定财务预算编制、执行、监督环节的职责权利,建立起相互制约机制,寓监督于预算管理。
企业应加强对财务预算执行过程的监督与控制,应定期对财务预算执行情况进行定性和定量的分析,及时找出产生差异的原因,并及时调整财务预算。企业还应建立有效的考核和激励机制。通过对企业各环节预算执行结果的考评,检查企业各环节对财务预算的履行情况并实施相应的奖惩措施,充分调动企业管理人员及员工进行财务预算的积极性,从而保证企业财务预算管理工作的有效实施。
6.提高财务预算人员的综合素质,建立和完善财务信息系统
企业要保证财务预算管理工作的有效实施,必须提高现有财务预算人员的综合素质和业务技术水平。要加强财务人员的职业道德教育,鼓励财务人员掌握多学科知识和现代化管理方法,进一步增强财务人员组织能力、应变能力和协调能力,不断提高财务预算工作效率和工作质量。同时由于财务预算管理工作涉及部门多、环节多,工作量大,因此,如果没有强大的系统支持,财务预算管理就很容易流于形式,财务预算管理的时效性及准确性也就难以实现。所以,企业必须充分利用现有的计算机技术,建立ERP系统,实现财务预算管理信息化。要使财务预算达到应有的效果,企业必须建立和完善财务信息系统。
参考文献:
一、全面预算管理的含义
全面预算管理是利用预算对企业各部门、单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的发展经营，以达成企业的经营目标的一种起着重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的主要方法，反应了企业未来的财务状况及经营效果。同时，全面预算管理作为一种战略性的系统管理，对于企业的人、财和物都可以通过不同层次的责任预算体系规范化管理，从而实现对企业全方位管理，提高企业的管理水平与决策能力，对企业未来的发展及财务起到决定性的作用。
二、全面预算管理基础上的财务控制优化措施
1.完善企业的全面预算系统
财务的控制管理是每个企业经营和发展的关键，对平衡协调企业之间的相关利益及企业的财务目标的实现有着重要作用，因此，一个优化的财务控制制度在对企业的资源进行整合和监督制约上是不可或缺的。然而，全面预算管理是财务控制??化的基础，所以，要优化财务控制就必须完善全面预算管理系统。（1）建立全面预算管理小组。建立完善的全面预算管理系统首先就需要先组织一个专门的全面预算管理小组，完善组织结构和成员，分配好每一个成员的岗位职责，以此来为企业的发展经营制定科学的、明确的经营目标；（2）规范财务预算操作程序。同时规范小组成员的财务预算操作程序，保证财务资料的真实与安全，为预算的编制工作提供准确有效的信息，为企业提供最有效、最合理的预算项目，保证企业的健康发展。（3）明确预算目标。预算目标是企业发展的目标，因此，企业首先要明确发展的战略目标，然后通过预算小组准确的制定好预算目标的计划方案，依据计划方案准确实行，实现企业的战略目标。
2.加强企业财务控制优化的意识
财务控制是提高企业的竞争力，是实现企业价值的有效方法，因此要建立和优化对财务的控制，首先，企业自身要提高对财务控制优化的意识，从而积极地开展对财务人员的培训与学习活动，提高财务控制人员对优化财务控制优化管理的意识，使其明白财务控制优化的重要性。其次，要提高财务人员对企业财务控制优化的意识，企业要通过宣传和教育，不断加强财务控制人员的法律意识和职业操守及道德品质，最后，要多培训财务控制人员的技能操作能力及业务素质，确保财务控制人员技术操作的熟练和准确，业务处理的执行力和有效性。
3.评估和总结财务控制工作
随着社会发展的步伐，企业的财务控制不是一成不变的，必须不断的优化，不断的前进才能跟上社会的潮流，企业才能不断的壮大，持续的发展，因此，每个企业都必须建立一套适应自身，适应企业发展的合理科学的财务控制的评估标准，通过对每一次财务控制优化和预算效果进行评估，总结在财务控制优化过程中的不足之处和有利之处，以及预算目标的实行过程中遇到的问题和实现预算目标的效果，及时的对财务控制管理进行优化和调整，通过自我调节，实现财务工作的目标，确保企业在市场变化中能够始终屹立不倒， 稳步前进。
1.1全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算通常是以销售为起点开始预测，再延伸到对生产、成本及资金流等其他环节，并通过预计的资产负债表或损益表的编制，反映未来期间内企业的财务状况和经营成果。全面预算具体包括：特种决策预算、日常业务预算、财务预算。在特种决策预算中主要由经营决策与投资决策预算为主要类型，通常是一次性的、不经常发生的临时编制的预算。日常业务预算则不同，它与日常的生产经营活动息息相关的各种业务的预算。主要有：销售预算、生产预算、采购预算、直接人工与直接材料耗用预算、制造费用预算、销售和管理费用预算、成本预算等。财务预算是全面预算的最后的环节，它是以价值的角度对前两个预算的总括信息的反映，也是编制决算的依据，也常被称为“总预算”它具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表和资产负债表等内容，它在全在预算中占有举足轻重的地位。
1.2全面预算管理是现代企业管理中的重要的行为模式，它具有信息系统化，目标战略化，管理人本化等特点的理念，做到“三位一体”的经营管理模式，它通过业务、资金及信息上的调整与分配，通过责任与权利的划分，来更有效地实现企业的经济目标、战略规划。
全面预算管理是根据企业已经制定好的经营目标、实施方案开展落实工作，首先要具体的实施规划层层分解，传达给各个经济活动部门，运用预算与控制、协调与考核等一系列的方法来搭建一整套完整的指标管理控制框架结构，其主要的目的将企业各项职能部门。经济责任部门与企业的经营目标与规划相结合起来，通过管理与控制来实现绩效的考核与激励的管理系统。这种管理的思想理念也是哲学思想，是“以分散权责，集中监督”的方式对资源进行合理的配置，加强管理确保企业经营目标的实现。
2.在全面预算管理基础上开展财务控制优化的现实意义
2.1财务管理的基础保障是以财务控制优化为前提条件
在当前企业的经营管理的理念中，每个企业都以财务管理为重点开展财务上的控制工作。通过财务控制工作不仅为企业间相关利益起到平衡与协调的作用，还能够最大限度在缓解和避免它们之间由于矛盾引发的不和谐事态。在企业的经营活动与发展中，财务控制是企业能免自我约束、自我调节与调控的表现形式。通过财务控制实现企业内部间的沟通与协调、分散与整合的活动，为企业的财务目标的实现起倒保障作用。因此，一个优化的财务控制制度在对企业的资源进行整合的基础上，也提高了经营管理者对企业的监督制约的力度。
2.2财务控制的优化是市场经济发展下的必然产物
当前，随着经济的发展，市场经济的逐渐完善，企业面临着竞争的压力越来越大。如何确定自己的竞争地位，立于不败之地，唯一可行的是在经营过程中不断地完善与建立财务内控制度，结合自身的情况做出相应的措施，使得经营活动与发展有章可循，有法可依。但是能够从思想上转变和意识到财务控制优化的重要性的企业还只是一部分。结合当前的我国经济发展的现状与财务制度体系，我们不难看出，拥有一套健全财务控制系统，不仅能为企业的生产管理的提高搭建平台，而且对企业的未来可持续性发展创造更多机遇，同时为企业实现经济价值与效益起到重要的作用。
2.3财务控制的优化是信息化发展的必然结果
当今社会是一个日新月异的科技的变革与应用的时代，由于网络的普及与应用，使得信息不再变得遥远，由于财务管理系统有了信息化的运用，彻底改变了会计环境，变得更加开放、迅速、复杂。传统的财务控制制度显然已无法适应新的时代的变革，再一味地墨守成规，保守经营即会随时带给企业财务风险与危机。因此，建立健全适合当前信息化发展科技下的财务控制制度成为当务之急。财务控制的优化不仅利于企业提高其竞争能力，而且对企业现代化的财务管理的实现起着保证作用。
3.全面预算管理基础上的财务控制优化措施
3.1建立健全全面预算系统
在全面预算管理基础上分析财务控制的优化，首先，就必须做好全面预算管理的完善准备工作，要建立与健全全面预算管理体系，从领导的重视到具体的实施，完备组织结构及成员，分工明确，通过科学规范的预算管理，来随时开展监督工作，避免内部管理中的重大问题的出现。其次，规范财务预算的操作程序，明确相关人员的权责，保证财务资料的真实与完整，为预算的编制工作提供准确有效的信息资料，保证编制的预算项目真实、合理、有效。
3.2统一思想，提高企业财务控制优化的意识
首先，必须统一思想，积极地开展对财务活动的参与者培训与学习活动，使其充分地意识到财务控制优化管理的重要性、必要性。认识到财务的监督与控制是提高企业的竞争力，实现企业价值目标的最有效手段，财务控制与监督是财务人员必需依法履行的职权，也是每一个财务人员必须自觉遵守的规章制度。其次，要充分利用各种教育途径，加强财务上的法律法规的宣传和教育，通过加强职业道德、业务与技能的培训来提升财务人员的业务素质。
3.3健全财务控制工作中的监督与评价体系
首先，财务控制优化不单单是以一种形式存在，它是对企业的财务管理工作的动态控制，也是企业在正常的生产经营过程中的管理机制，通过自我的调节，实现财务工作的管理目标。它始终贯穿于企业的生产经营活动的全过程，对企业的经营活动随时都会产生重大影响。因此，面对环境上的变化，企业要敏锐地做出反映，企业应及时做出财务控制系统的调整，并予以优化，监督财务控制优化工作的执行情况，使企业在市场变化中始终处于不败之地。
其次，企业都应当有一套适应自身情况的财务控制的评价标准，通过完善的评价体系的建立，才能开展自我评价与自我反省的工作，才能及时地对财务控制优化工作做出准确的调整。完善的评价标准体系应当具备合理性、科学性、完整性和可操作性。在执行过程中分析是否存在偏差，应予以及时的调整与修正，以保证与财务控制优化始终处于相互吻合，相互配套的状态。
3.4加强财务风险管理的预警机制建设
该机制的建立是优化财务控制的有效手段之一，它可以有效地预防与监测财务风险的存在。首先进行财务信息的收集与传递，数据的分析和评价以寻求企业潜在的财务风险。其次，建立预警组织机构，使预警分析工作经常化、持续化。再次，提高企业全体人员的风险防范意识，让员工共同承担风险责任，使责、权、利三者相结合，减少不必要的损失，使企业处于良性的循环发展中。
【关键词】全面预算管理；财务管理；资金流
一、提出背景
（一）国际经济形势
从总的国际情况来看，2011年绝大部分发达国家及发展中国家的经济增长已连续三个季度保持为正，包括中国在内的一些国家和地区已经出现了复苏的势头，但复苏并不稳固，全球经济风险依然严峻。美、日、欧等多数先进经济体依然是高失业率、高负债率、低速增长。最为突出的是欧元区的表现：2012年4月欧元区失业率创新高，西班牙和希腊失业率分别为23.6%和21%；此外，欧洲制造业数据已连续8个月显示收缩，欧洲最强经济体德国的PMI从2月份50.2下降到48.4，是自去年12月来第一次呈现收缩；欧洲银行资本金缺口已超过了1千亿欧元，引发高危银行系统风险，欧元区经济可能掉入新的泥潭。
世界主要发达国家宽松的货币政策和低利率政策还要实行一段时间。美国联邦基准利率是维持在0-0.25不变；欧洲央行宣布主导利率保持1%不变；英国央行宣布主导利率保持0.5不变；日本银行宣布把主导利率从0.1降到0到0.1，实际上是零利率。
而新兴经济体和一部分的发达国家，出现不同程度的过热现象，物价过高，资产泡沫比较严重，通货膨胀或者通胀预期加剧。2011年11月份，中国的CPI攀升至5.5%，“金砖国家”中的巴西、俄罗斯和印度10月份的CPI亦达到6.97%、7.2%和9%。为了控制通胀和管理通胀预期，这部分新兴经济体和发达经济在保持宽松的财政政策同时，不同程度的收紧了货币政策。
金融危机爆发以来，各个国家为了刺激经济增长，尤其是美国、日本等国家实施量化宽松的货币政策，导致全球结构性过度宽松，美元贬值，刺激大宗商品的价格上涨，加速了热钱涌入新兴经济体和输入性通胀的压力，同时导致一些国家采取增加本国货币的流动性来促进贬值，货币战争一触即发，给全球经济增加了新的变数。
（二）国内宏观经济背景
尽管2011年以来我们国家宏观经济保持较快增长，但是我们的需求却跟不上，消费实际增长较去年大幅下降。自国务院出台4万亿元投资刺激经济的计划，大量的投资一方面是拉动了GDP，但是从另一方面来看，投资的具体构成中85%以上的资金用于铁路、公路、机场、电网等“铁公机”基础建设上，投资效率降低，消费拉动有限。此外，我们的GDP按生产法计算，产能过剩、库存积压都反映不出来。
2011年经济周期处于下行周期，动力不足，政策效应递减。上年信贷大量投放带来了许多后遗症：没有还款能力的地方政府债务激增，中央财政、银行买单还债；房市、汽车、奢侈品、古董艺术品等投资领域产生资产泡沫；货币供应量增加导致通货膨胀。此外，2011年出口增长大幅回落，原材料价格上涨，人民币升值，加上政府要打压通货膨胀，自2010年1月8日上调周期启动开始，12次上调存款准备金率，5次上调基准利率，使大型金融机构存款准备金率达到21.5%，中小金融机构存款准备金率达到18%，贷款基准利率现为6.56%，因而很多中小企业资金紧缺，融资困难，通过正规市场得不到钱，从而推高民间借贷利率，使许多中小实体企业风雨飘摇，生死一线。
二、全面预算管理理论研究和实践
（一）全面预算管理理论
全面预算管理（Total Budget Management，简称TBM）就是从企业整体出发，通过科学预测、决策，用货币价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内(一般不超过一年)的全部生产经营及财务成果等的综合管理系统。它是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。
全面预算管理立足于公司治理机制，作为一种管理制度和控制方略，融入了管理学中许多经典的思想，是委托——理论、激励理论、控制理论等管理学理论在企业预算领域的体现。
（二）全面预算管理的实践情况
全面预算管理制度在国际上许多大型公司都已被广泛应用并在平稳的经济运行中取得了较好的效果。我国很多企业都建立了全面预算管理制度，它已成为建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力的必要手段。
目前全面预算管理模式可分为财务管控型、战略管控型、运营管控型三种。非相关多元化的混业经营集团一般为财务管控型，子公司有独立的决策权，集团对成员企业管控力度不强，对于集团而言，成员企业投资回报、风险防范、资产安全属于集团管控关注核心。相关多元化经营的集团一般为战略管控型。集团一般会对资金、资产、投资、人力等关键资源集中管控，资源优化配置。在这种模式下，管控程度加强，除了财务指标，集团还关注运营过程。但由于集团混业经营，难于控制日常运营，因此会对关键的投融资预算和项目预算进行考核和控制。单一业态集团一般为运营管控型。这一模式下，集团和企业之间业务的关联度高，全面预算可以从集团层面加以信息化手段整合，考核更侧重于成本指标。
三、针对当前环境对全面预算管理的财务思考
（一）全面预算本土资金管理向国际化升级
有统计数据显示①，在中国企业海外股本融资方面，2011年前三季首次公开发行上市总额为407亿美元，增发金额为285.8亿美元；可转债的发行则为76.2亿美元。除了海外上市，近年来美国及欧洲经济的疲软给跨国投资提供了机会，日益壮大的中国集团公司纷纷跨出国门，走向世界并购的大舞台，使得中国海外并购数量激增。现在对于中国集团公司来说，资本运作呈现国际化状态正在成为趋势，竞争的层面已上升至国际大舞台。
流动性收缩、成本上涨、国内利率持续上调，使集团公司资金链条日益紧绷。全面预算目标制定时要充分考虑国际化视角，包含海外渠道的元素，优化资源配置，建立多元化的融资渠道。比如，集团公司迫切需要资金，而国内上市实行审批制，业绩条件都符合了也未必能被批准上市，且上市过程中程序烦琐、融资所需时间长。这时在资金预算规划时就可考虑海外证券市场，并且只要集团公司业绩良好，一旦成功上市，随时可增发新股。
（二）资金简单集中管理向资金资源精细化统筹管理转变
在当前愈加复杂的宏观经济背景下，单纯的归集资金大集中式管理已不能满足大部分集团公司的需要。全面预算管理中资金资源的调配要从粗放型、指令式管理转向精细化统筹安排，并与金融服务相结合，以合理配置、有效利用、确保安全、提升效益为目标。资金资源的精细化管理应有“一体化”、“系统化”和“集约化”特点，对现金流整体管控，使监管的活动更为全面。
以国家驻港大型集团公司、香港四大中资企业之一的招商局为例：在成本控制方面，该集团推行精细化管理，推行劳务计件制，搭建数据管理平台，引入ERP系统，使革新后管理费用同比下降3.41%，财务费用同比下降22.34%；在财务预算咨询化方面，集团建立了管理报表体系，要求报表包含财务资料和经营资料；将收入、成本、费用细化到每个业务中心，报表资料不仅要反映预算数字，还要进行“三比”：与上期比、与历史比、与市场同行比。
（三）建立“云”共享中心，提高全面预算管理效率
全球著名的会计师事务所安永2011年4月的调查结果显示，随着信息化和全球化的发展，跨国企业正在越来越多地在中国投资于共享服务中心，以提升企业整体竞争力。中国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖了各行各业，并呈现快速增长态势。
建立“云”共享中心需要先进的信息技术手段和完善的管理体系。以已建立了共享中心的中兴通讯为例，公（下转第230页）（上接第212页）司将报销、帐务、子公司财务数据、行政、业务数据纳入统一处理平台。大大降低了全面预算管理编制、执行的时间、人力、财力成本，大幅提高了用户满意度和企业运作、管理效率。在具体运作中，先集中、再分散，先将信息处理都集中到共享中心，再按专业分散到各个岗位。
（四）全面预算管理关键环节引入“项目化”管理
当前形势下，集团公司比任何时候都面临严峻的竞争压力，为了高效解决问题，常需要进行一些非常规化的管理活动，其中包含了创新和变革。这些活动具有一次性和独特性的共同特征，集团公司可以运用新财务思维对全面预算管理环节进行调整，及时组建跨部门、跨专业的项目管理组，采用项目管理的方法，在全面预算管理的各项环节中充分运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目活动的成果在范围、时间、成本和质量等方面都能满足利益相关者的需要和期望。
全面预算的执行情况来自对项目执行情况的统计分析，每个项目的各个环节，如立项、管控、调整、关闭等关键阶段都由业务部门和预算部门共同派员制定流程。各业务部门可以针对具体项目的内容和执行情况发表意见、考核分析。真正做到计划与预算、编制与管控的一体化，使企业人力、财力、物力能优化配置、精准运营。
（五）全面预算管理财务战略导向以稳健型或适度扩张为主
当前世界呈现出一种诡谲多变、险象环生的复杂态势，集团公司全面预算管理应基于战略的理念与思路，充分具备前瞻性、预见性、长远性、全局性，并考虑经济周期波动、产业政策导向、行业景气程度、自身财务状况，以现金为王，盘活各种资金、减少资金占用，提升公司资金存量和储备。对于具备资金优势、现金储备雄厚的集团公司，可以实施适度扩张的财务战略，以低成本适量收购兼并资金链濒临短裂的企业，储备战略资源，为后继发展创造有利形势。
以西安高新区龙头企业、中国最大企业集团500强的西安高科（集团）公司为例，2007至2008年该公司处于成长期，选择了基于稳健成长需要的财务策略。为了减轻资金密集型产业的资金流压力，西安高科加大房地产销售、资金回收，同时对每一个项目严格审批、放缓开发进度、控制资金投入，积蓄了充足的资金储备，集团公司运作良好。并从2010年始该公司转而实施适度扩张的财务战略，针对部分行业内中小企业资金链无以为继的状况，利用资金优势收购兼并，目前旗下已有“高新地产”、“天地源”、“紫薇地产”、“高科房产”等知名企业品牌，更以实现年销售收入30亿，利税近4亿元，总资产达到百亿元的傲人业绩，高踞西部企业前列。
四、小结
全球金融危机带来的一系列后果已严重影响中国的实体经济，在我国整体进入加快转变经济发展方式的复杂环境下，全面预算管理要纳入新的财务思维并充分考虑财资趋势、加强对资金流的管控、建立多元化的融姿渠道、善于利用前沿的信息技术提升全面预算管理效率和有效性，将确保企业集团正常运转、资金链不断裂的管控功能提升到首要地位。
注释：
①汤森路透集团数据。
参考文献：
[1]永.企业集团资金集中管理热点问题探讨[J].财务与会计,2010(2).
[2]罗乐.试论公司治理、战略管理与全面预算管理的关系[J].财会通讯,2010(7).
[3]武小红.推行全面预算管理 提升企业管理水平[J].会计之友,2009(10).
[4]郝晓娜.我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析[J].河南社会科学,2010(5).
[5]哈罗德·孔茨著.张晓君等译.管理学[M].经济管理出版社,1999.
[6]Welsh,Budgeting:Profit Planning and Control,Prenfce-Hall,1976.
关键词 成本核算 全面预算 财务管理
一、前言
随着新医院会计制度的不算深化，对于医院财务管理工作来说，成本核算跟全面预算管理工作实施的意义是不可或缺的。所以需要在实际工作中，现代医院财务管理工作需要得到重视以及关注，首要的工作就是促使财务管理制度得到完善，完成成本管理系统的完善，在上述的基础上做好相应的成本管理工作。[1]对于医院的各项经济活动来说，需要完成一系列有效的统筹安排以及统筹控制。分析目前市场竞争环境的基础上，怎样从根本上完善医院财务的管理工作，在上述的基础上促使财务管理质量得到明显的提升，促使其逐渐发展成为医院管理过程中的重点工作内容。
二、成本核算意识的强化
在医院管理的过程中，成本核算工作的实施可以算是一个具备非常强系统性的工程类型。在实际工作中，需要每一位员工具备长期的毅力以及耐心。因为医院的发展最为基础的就是医院成本核算关系的好坏。所以，想要促使医院的财务得到有效的完善，并且促使医院财务管理工作人员的专业素质得到明显的提升，那么就需要做好相应的成本控制工作。成本控制工作实施的好坏，还会直接影响到医院的服务质量，医院的竞争力也可以得到提升。在构建现代医疗管理制度的过程中，需要实施一系列有效的成本核算以及成本控制。最后实现社会效益以及经济效益的最大化。[2]需要在实际工作中，医院的领导以及医院的管理层需要按照实际需要具备足够的成本核算思想，在实际工作中，还需要促使管理意识得到明显的强化，同时促使成本决策作用得到最大程度的发挥。
三、成本管理系统的完善
降低运营成本以及完善成本管理体系。对于人员开展费用以及业务开展费用进行限制，进而全面的有效的管理医院成本。财务部门需要在分析相关制度的基础上完成库存资金定额制度以及奖罚制度等的下达，可以促使资金周转速度得到加快。医院存在非常多的闲置设备，所以需要医院财务部门重点关注管理意见，或者是出现报废或者是出现变卖，会导致医院资金周转速度加快，促使运营成本得到最大程度的降低，这样一来，医院就可以获取更为丰富的发展效益。医院在实际发展工作中，需要立足于自身发展去看，需要在了解自身发展情况的基础上完成成本核算制度的制定以及完善，同时完成成本管理体系的构建以及完善。首要的工作就是预测医疗成本，进一步提升成本的管理水平。[3]需要医院在整合分析实际经营状况的基础上实现一系列有效的成本核算工作，完善相关的限额制度，对成本核算进行约束，目的就是节约成本开支。在成本管理的过程中，需要进一步强化医院员工的参与积极性，同时还可以强化其参与的自觉性。
四、实行全面预算管理
对于财务管理工作来说，医院的预算管理发挥的作用是不可或缺的。这可以从根本上实现医院事业的可持续发展，在实际工作中，因为医院全面预算管理工程作用非常的大，其也逐渐成为医院预算管理最为重要的一个预期目标。综合的管理工作的实施，需要从根本上实现预算编制工作、实现预算管理工作以及实现预算控制工作。对于编制预算来说，需要进一步规范编制程序，需要促使配套管理体系得到明显的改善。在实际工作中，需要完成全面预算管理工作的实施，立足于经营管理的目标来说，对于市场经济发展规律需要从根本上掌握，对于国家的相关政策也需要祥计，在上述的基础上认真的分析以及认真的决策各项相关的综合因素，促使预算得到有效的统一管理。促使全面预算管理不断融入医院的各项日常行楣ぷ髦腥ィ这样一来就可以促使全员预算意识得到明显的强化，同时还可以促使财务管理质量得到基础的保证。作为财务管理人员，需要在实施自己基础知识的基础上，还需要熟练地掌握和运用全面预算管理相关的知识，对于全面预算管理工作需要最大程度的贯彻落实。[4]
五、促使绩效考核分配机制得到有效的完善
在新形势下，需要医院保证财务管理工作的有效性，同时保证其高效性，促使成本管理的有效性，在上述的基础上实现全面的预算管理工作，在实际工作中，需要保证医院发展总体规划是正确的，同时还要完成一系列绩效考核系统的完善以及健全，在上述的基础上促使绩效分配体系得到基本的完善。在实际工作中，需要完成一系列科学的有效的绩效考核指标的制定。对于奖金分配制度则需要实现有效的完善，促使员工工作积极性得到激发，提升促使其主动性得到强化，最为基础的部分就是促使员工个人利益得到最大程度的满足，对于分配制度，则需要进一步优化，进而促使医院实现可持续的长远的发展。对于人才的流失可以从根本上避免，这样一来就可以促使员工工作效率以及工作积极性得到明显的提升。
六、结语
财务管理可以说是目前医院非常重要的一项日常管理工作部分，只鸡以下到医院未来的经济走向以及经济发展，可以从根本上促使医护人员利益得到保证，所以其发挥的作用非常的明显。在实际工作中，需要医院按照实际情况促使内部管理得到强化，进而有效地促使医院人员成本控制意识得到强化，建在上述的基础上促使核算机构得到最大程度的完善，对于医院的资源则需要进行合理的有效的配置，最后完成成本的有效控制，实现医院的可持续发展。
（作者单位为四川省科学城医院）
参考文献
[1] 李艳.试析医院财务管理中全面成本核算的应用[J].财经界（学术版），2016，03（27）：187.
[2] 倪君文，李敏强.财务一体化模式下医院全面预算管理的实践与思考[J].中国医院，2016，06（11）：56-58.
[3] 周红梅.如何实现医院财务预算向全面预算管理提升[J].现代经济信息，2016，18（03）：135-136.
【关键词】企业财务管理，全面预算管理
一、财务管理
财务管理体系承担着融通、调度、使用、分配企业运作资金和处理各种财务关系的职能，起着企业中枢神经的作用，因而对促使企业承担社会责任而言是不可或缺的。企业为承担社会责任，开展治理环境、改善劳动条件、提高产品质量、照章纳税缴费等，都需要付出财务成本，离不开财务支持。企业财务要处理各种经济关系必然成为企业各种利益关系的焦点，其所有的财务决策与财务行为，都会直接影响各相关者的利益。然而，长期以来，企业财务管理目标从“公司利润最大化”到“股东权益最大化”，所关注的是企业自身的经济利益，考虑的是企业本身的经济责任，遵循的是“股东至上”的逻辑，锁定的是“股东财富最大化” 的财务目标，并要求企业的所有财务行为都以服从这一财务目标而开展财务活动。在尚未完全形成完善的市场和制度环境的今天，一旦发生股东与其他利益相关者之间的利益冲突，企业为维护自身的利益，往往会作出损害了其他相关者利益的决策。随着全球化企业社会责任运动的不断推进，这种基于“股东至上”的企业财务理论，必将受到“颠覆性”的挑战，企业的财务目标、财务治理、财务政策和财务评价等内容，都将发生“革命性”的变化。
利益相关者理论认为，企业是各利益相关者缔结的一组契约的综合体。企业的生存与发展，不仅需要股东投入的股权资本，也同样需要债权人投入的债务资本、客户和供应商投入的市场资本、政府投入的公共环境资本、职工投入的人力资本等。由这些不可或缺的重要资源共同组合，才能造就真正的现代企业。因此，这些利益相关者都应该参与企业所有权的分配，而不应当仅仅是股东。企业的利益是各利益相关者的共同利益，企业应当平等地对待各利益相关者，依靠与各利益相关者的长期合作的发展模式，取得企业价值的最大化而不是股东价值最大化。这些与“股东至上”逻辑截然不同的观点就是利益相关者理论的基本思想。
从企业财务管理角度来看，现代公司财务关系的实质是公司与其承担社会责任的全部利益相关者基于共同决策的价值创造和价值分配。在内嵌于企业社会责任的财务管理模式下，财务管理的主体、客体以及目标必定呈现出多样化和多层次性特征。财务管理的主体包括了企业的股东、债权人、管理层、员工、顾客、政府和社会公众等所有与企业负有社会责任的全部利益关系人，每个利益关系人及其群体组合均可以根据其具体利益参与谈判、进行交流、提出建议；财务管理的客体则包括了企业的财务收益权、决策权和监督权在不同利益关系人之间的配置，其实质体现为公司财权（剩余控制权）安排；财务管理的目标是“公司价值最大化和利益相关者分配公平化”，这跟传统的“公司利润最大化”或“股东财富最大化”治理目标有着质的区别。
二、全面预算管理
全面预算管理是以企业利润最大化为目标，将企业的所有经济运营活动都纳入预算管理，即对企业经济业务全部过程实施预算控制和管理。实施企业全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，反映现金收支活动的现金预算；反映销售收入的销售预算；反映成本、费用支出的生产费用预算（又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算）、期间费用预算；反映资本支出活动的资本预算等。使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道客观、科学、合理地运行，为企业的稳定发展保驾护航。
（一）全面预算管理的特点。全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：一是企业最高管理层作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；二是采用自上而下的预算编制模式，科学、合理制定运算；三是重点审核各部门及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位控制与监督；四是加强对各部门及二级单位预算执行情况的评估与考核；五是注重信息的沟通共享、及时反馈和严格控制预算调整。
（二）全面预算的编制。全面预算的编制主要采取以下几个步骤：（1）各部门根据上年度实际完成数，结合本部门的需求填报自己部门的各项预算数。（2）全面预算管理办公室根据各部门上报资料进行分析、筛选、汇总。（3）对于需要修改的预算数据与该部门进行充分的沟通协调。（4）将最终的预算结果上报预算委员会讨论，报单位领导批准。（5）全面预算管理办公室将批复后的当年预算计划下达各部门。
在全面预算的编制过程中，预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“讨价”过程，将预算指标层层分解，落实到各部门，将经济效益预算目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。应注意：企业编制年度全面预算的基本编制依据、所采用的基本依据；企业编制年度预算所选用的会计制度与政策；年度预算报表的合并范围说明，未纳入及新纳入年度预算报表编制范围的子企业名单、级次、原因以及对预算的影响等情况。对于金额比较大或比较重要的预算目标必须列出每月的预算目标，以利于在今后的预算执行过程中进行有力、及时的调控；而对于金额比较小或重要性比较低的预算目标既可以按全年预算计划统一考核。
关键词：高速公路 财务管理 预算管理
所谓预算管理主要是指高速公路企业在不断发展过程中为更好的完成自身的经营目标而设计的完善行动决策方案。该方案涉及到整个企业内部的所有人员，所以需要各个部门在日常工作中相互协调、相互配合作用，并采取业务整合、资金共用、信息共享、权责分布和授权等多种方式，从根本上改变企业以往的经营状况，从而推动高速公路企业能够稳定健康的向前发展。
一、高速公路行业特征
高速公路是政府所提供的一个准公共产品，具有较强的资本密集型特征，投资资金较大，占用的时间较长，所以对整个区域经济的发展、自然和环境影响都非常大。其中，高速公路的养护管理收费标准，应当低于偿债期和经营期的收费标准，根据实际养护运营管理成本、当地物价水平以及交通流量等因素计算确定。特许经营公路经营期的收费标准，应当根据社会资本投资规模、合理回报、养护运营管理成本、当地物价水平、经营期限以及交通流量等因素算确定；政府收费公路偿债期的收费标准，应当根据债务规模、利率水平、养护运营管理成本、当地物价水平、偿债期限以及交通流量等因素计算确定。高速公路以外的政府收费公路，维持现行《条例》最长不超过15年、中西部最长不超过20年的规定。高速公路的经营期限一般不得超过30年，对于投资规模大、回报周期长的高速公路，可以约定超过30年的特许经营期限。一级收费公路改建为高速公路或者提高高速公路通行能力增加了政府债务或社会投资的改扩建工程，可重新核定偿债期限或经营期限。除高速公路以外，其他所有政府收费公路和特许经营公路在偿债期、经营期满后必须停止收费，其剩余政府性债务经审计后全部纳入预算管理。
二、全面预算管理在高速公路财务管理中的应用
（一）加强预算编制，有效控制各项预算指标
在高速公路企业财务预算管理过程中，预算编制是非常重要的一个环节。在高速公路企业的财务预算管理过程中，应该合理安排预算编制时间，构建系统的即时报送制度，从而推动全面预算管理能够更好的发挥作用。同时，还需要根据当前高速公路企业采取管理过程中预算管理存在的问题，即时采用预算编制制度，以便充分调动起整个企业内部相关责任人的工作积极性。除此之外，在整个高速公路企业的经营过程中，一旦出现预算与实际情况差距较大的情况时，便需要进行深入细致的分析，找出存在差距的重要原因，并合理设置有效的解决措施，以便从根本上提升高速公路企业发展中财务预算管理的效率。
（二）加强预算执行，落实预算编制执行目标
当全面预算的编制在完成之后，便需要采取高效的实施措施，从而保障全面预算编制执行的有效性。其中，针对高速公路企业发展来讲，应该在全面预算的范围之内，严格按照各项财务预算执行的程序，合理调动财务预算责任人和相应的经济资源，以确保财务预算总目标与各项财务预算管理过程中的分目标能够始终保持一致。
完善预算执行考核机制，增强预算的刚性约束。在高速公路企业采取全面预算管理方法时，应该全方面提高工作人员的参与积极性，适当扩大财务预算的覆盖面，从根本上强化高速公路财务预算的整体控制。因此，便需要高速公路企业在不断发展的过程中构建一整套科学完善的预算考核评价体系。一方面，高速公路企业财务管理中的预算执行与整个企业内部所有人员之间存在非常紧密的关系，其主要凸显在与员工的工资薪酬、奖惩等方面，所以便需要所有工作人员都积极参与到全面预算管理过程中，有效落实和完善各项预算执行考核机制，以确保考核机制的有效性；另一方面，在高速公路企业的整个预算管理过程中，还需要适当根据高速公路企业发展的实际情况进行综合审核，及时找出与全面预算不相符的环节和原因，并根据实际情况提出具有针对性的解决措施，从而保障全面预算的完整执行。
（三）加强预算调控，全面调整预算计划
在高速公路企业财务预算编制的执行过程中，由于受到多种因素的影响，常常会出现各种特殊的情况，严重阻碍高速公路企业财务预算管理的顺利执行。因此，便需要高速公路企业财务管理人员紧密根据实际情况，不断加强财务预算调控，从而保障财务预算目标能够顺利实现。其中，预算预备费按集团公司年度预算成本费用总额的一定比例计算。一般控制在预算成本费用总额的1%-3%左右。当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、集团公司经营计划进行重大调整以及其他不可预测因素发生，经预算管理办公室建议和全面预算管理委员会批准，可以动用预算预备费。同时，预算调整按其对年度预算目标调整的重要性分类为：一般性调整和重大调整。预算一般性调整主要是指不影响年度预算目标的前提下，对预算执行进度、责任主体或个别预算项目内部进行调整，而预算重大性调整主要是指因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对年度预算目标进行增减。
（四）加强预算考核，确保预算管理有序进行
综合全面考核和评估高速公路企业财务预算执行情况是非常重要的。考评的内容按不同的责任中心应有不同的侧重点。其中：成本中心以评价责任成本预算执行结果为主；利润中心以评价责任利润预算为主；投资中心以评价资本所创造的效益为主等。一方面需要保证各项财务考核系统公正透明，并辅以相应的奖励和惩罚措施；另一方面还需要全面分析财务预算考核结果，综合分析高速公路企业全面预算管理过程中存在的问题，并针对问题提出解决的对策，从而推动高速公路企业能够更加稳定健康的向前发展。
三、结束语
总而言之，在高速公路企业财务管理过程中，全面预算管理是非常重要的科学手段，对提升高速公路财务管理水平具有非常重要的作用。因此，需要强化全面预算管理，以便高速公路企业的战略发展目标能够更好的实现。
参考文献：
[1]郭万忠.高速公路财务管理中全面预算管理分析[J].现代商贸工业，2014，（20）：134-135
一、高校内部财务管理体制存在的问题
（1）预算编制不全面。因为高校是非营利性单位，可能导致高校疏忽对预算的管理，预算编制不够科学，这就让高校在预算编制时也只是编制当年需执行的预算，这就会造成高校预算的编制连续性和预测性不强。科学的预算要求预算单位在预算年度中可以正常有序地运作，但也应该顾忌到高校的中长期发展。但是高校在编制预算时，只是简单地按照上年度的实际数和预计增加数额来确定，没有参考高校发展计划和任务标准来定额编制。高校选择的简单编制预算方法会造成实际数和预算产生很大的数额差，不能发挥预算控制的作用，阻碍了高校内部财务管理体制工作的进程。
（2）管理意识淡薄。高校在进行全面预算时，只是将它归纳为财务部的工作，其他职能部门不涉及到全面预算和内部财务控制。但预算是一项综合性很强的工作，它对于高校来年是否能够正常运行起着关键作用。这就需要高校管理层高度重视，加强对预算的宣传教育，各个部门一起团结协作、相互协调，使得高校的全面预算更加科学合理，同时不断健全高校的内部财务管理体制。
（3）控制力度不够。高校预算执行大都是在预算年度中的四五月份，但是在此之前高校会发生很多的经济业务，这就使得预算不能发挥事前控制和事中控制的作用。这就会造成预算的控制力度不够全面，同时高校的预算控制体制不够完整，很多因素会干扰预算的正常执行。例如客观因素中的预算监督机制，以及主观因素中的预算执行人员的执行方法，这些都会影响到预算执行。但是预算管理部门很少能及时察觉到预算执行中出现的问题，使得预算管理部门不能迅速对这些问题做出反应。有些高校虽然建立了完善的预算体制，但是这些制度都是挂在墙上、记载在纸上的形式而已。高校的收支变动很大，资金收支也没有统一的控制，这就会造成资金使用情况混乱，使得预算控制难以进行。
二、基于全面预算的高校内部财务管理体制设计
（1）建立健全预算管理体制。预算决策层和预算管理职能部门以及预算责任部门是构成预算管理体制的重要部分。首先，预算决策层又称为预算管理委员会，它对预算有着决策权同时又是重要的管理机构，委员会领导任命可以选择学校的领导，其他成员则由学校各级职能部门的负责人担任。委员会主要是监督学校预算方案和预算执行情况，同时有关预算的重大调整通过委员会展开会议进行讨论，然后根据讨论结果选择最优的方案。对于财务部编制的预算执行结果报告，预算决策层要对它进行分析审批，并对预算执行职能部门实施奖罚政策，这样有利于预算的科学执行。其次，预算管理职能部门是委员会日常工作的办公地点，可以选择设立在财务部，因为预算管理职能部门主要是对预算进行编制以及汇总预算执行工作，当需要对某个部门的预算进行调整时也需要财务部的参与。同时财务部可以制定一些预算管理的规章制度，使学校内部财务管理更加规范合理。最后，预算责任部门是高校的预算执行基层部门。财务部对预算进行了编制，它的落实工作就落到了基层部门。预算管理和其他基础管理工作的有效结合需要依赖预算责任部门，同时预算责任部门又能将预算指标实施的信息反应给上级管理部门，例如预算管理委员会要对预算进行审批，这就需要基层部门如实有效地提供数据。各部门协调管理，统一目标，使高校的预算管理体系不断完善，内部财务控制更加科学。
（2）在预算编制过程中贯彻科学和规范理念。高校在编制预算时，应该考虑活动的重要程度和急缓性质来进行编制，使资金利用率更高。同时活动的收支都必须有明确的规定。规定应该尽可能的详细并且统一形成标准。使得人员经费的支出按照人员的数量计算，公用费用按定额，专用的经费根据项目来分配。高校的主要预算支出是由教学设备改造支出、公用服务支出、专项设施支出和师资队伍建设支出组成，高校根据这些支出设立项目库，并且项目库中的项目处于不断更新和完善中。对于预算的编制都是通过预测预算年度的各项经费支出情况进行的，遵循收入大的项目也应该给予大的支出，但还是会出现收支不平衡的情况，即高校的收入不能维持高校正常经营活动的支出，在编制预算时，就应该考虑展开项目根据项目的轻重和缓急来进行。预算的编制首先应该考虑上级拨款，以及上级下达的指令性任务，结合上年度拨款和任务之间的比率估算出本年拨款和任务的比率。同时也需要和市场相结合，因为市场价格处于不断浮动中，这样高校在编制预算时更加科学合理地安排项目经费的支出。此外，费用的计提，费用包括直接费用和间接费用，这些都不应该忽视。
购物车(0)
