时间：2023-09-20 15:23:10
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇分包工程的管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
分包工程在建筑工程的实际运行中需要按照税法规定进行,而总承包单位作为扣缴义务人所起到的作用主要是担当着分包工程营业税金与附加的代扣代缴工作。笔者根据自身的实际经验重点论述了总承包单位在分包情况的工程中所实施的相关税务管理。下面阐述相关业务在税务时的具体问题:
一、建筑安装业务
1.与其有关的税收条例内容
(1)扣缴义务与扣缴义务人。在《营业税暂行条例》中明确指出了,在采取分包或者转包的方式进行建筑安装过程中,作为总包单位其主要工作是代扣代缴分包业务营业税,同时向有关部门缴纳规定的费用,而总承包人就是扣缴义务人。从国家政府部门之前颁发的《关于建筑业营业税若干政策问题的通知》内容中看出,对于采取总承包、分包方式经营的建筑业企业,扣缴义务人应为总承包人。若企业是属于跨地区经营的建筑工程需要交纳税务的;纳税人处于劳务过程中没有到工商部门办理相关的登记手续或申办临时证件的;税务机关不必顾及到企业工程是否进行分包,应把建设单位、个人判定为营业税的扣缴义务人。
(2)划定准确的劳务纳税地点。参阅《关于建筑业营业税若干政策问题的通知》的规定内容,当纳税人需要履行建筑业应税劳务时,应该将建筑企业的经营地区划定为营业税纳税地点;总承包企业在工程所在地开具建安发票,将工程建筑业应税劳务发生地作为扣缴义务人代扣代缴的建筑业营业税税款的纳税地点。
(3)其它业务的税务规定。首先,部分税法的规定,总承包人不单单是需要扣缴营业税,还应该将城市维护建设税和教育费用一同缴纳。当扣缴税款结束后,总承包方可以将分包协议等资料提供给税务机关,并向税务机关申请办理代扣代缴完税的证明,其中一部分内容属关系到分包人的,分包人按照此开具发票作为凭证交给给总承包方,分包方、总承包能够把纳税发票作为经营过称中资金收入、支付的证据。其次,总包单位仅仅属于扣缴义务人,在扣缴税务过程中前往税局机关办理发票时,需要出示《总包单位开具建安发票申请表》,并在申请表里填写属实、有效、详细的信息,主要包括了:转(分)包单位明细,包括转(分)包单位名称,转(分)包工程额。工程项目的办事部门应该对以上资料进行收集,以作为办理税务证件的有效依据,然后再对总承包人开具《已代扣代收税款证明》。总承包人再将《已代扣代收税款证明》出示给向转(分)包人,转(分)包人根据该项目办开具发票,工程项目办事处则可免去相应的税额,并且把《已代扣代收税款证明》收回处理。
2.企业进行跨地区经营时缴纳所得税的地点划定
随着社会经济的不断进步,给地区的经济来往给企业业务的扩大创造了有利条件。很多企业不再仅限于本地区的发展,而是逐渐将建筑业务范围延伸到了其他地区,在外地进行建筑安装工程施工。对于这种跨地区的安装业务,税务部门应该参照《税收征收管理法》与《细则》文件中涉及到的内容作出处理,跨地区经营的企业需要到机构所在地税务机关办理允许外出经营的相关证件,并且要到经营地税务机关进行详细地资料登记。若外出经营时间持续6个月,企业就必须道经营所在地的税务机关办理临时税务证明。而在《国家税务总局关于建筑安装企业所得税纳税地点问题的通知》中明确提出了:
(1)对于离开工商登记注册地或经营管理所在地的建筑安装企业,由于其经营范围已经超出相应的注册界限内,此时企业必须要对其所在地的主管税务机关提出办证要求,给企业颁发允许外出经营活动的有效证件,其经营过程中获得的经济利润,需要交由所在地的主管税务机关根据规定征收所得税。如果未能缴纳税务,企业经营所得由企业项目施工地的主管税务机关在当地收纳所得税。按照这一条例的内容看,企业一旦已经完成了外出经营证的申办工作,其在外地经营时的企业所得税的征收者应当是当地的主管税务机关,若企业没有及时办理外出经营证的企业应该向施工地主管税务机缴纳税务。
(2)当建筑安装企业办理好外出经营证件后,到达实际的工地进行施工地后,必须要将税务登记证件(副本)以及外出经营证向施工地主管税务机关出示。企业在施工过程中应该随时提供所在地主管税务机关根据工程进度以及施工量大小计算出的应缴纳所得税的纳税手续证件。根据详细地登记资料交给主管税务机关收录后需要仔细核对,确保准确无误后再做登记,无需重新发放税务登记证,企业领到了所在地税务机关核发的《税务登记证》后才能展开经营活动。当企业完成经营活后需要向施工地税务机关申请办理注销手续,将外出经营证上交给原填发税务机关处理。
二、分包工程税务管理
1.有关建筑业分包、转包营业税差额的纳税
根据有关的税法规定,对于采取总承包、分包的建筑业工程,其扣缴义务人是总承包人。参照《营业税暂行条例》的相关内容,建筑业的总承包人对工程进行分包或者转包给别人,这种情况的营业额计算方法主要是将工程所有的承包额除去付给分包人、转包人的金额,剩下来的资金余额就是营业额。根据营业额的算法可知,对于出实现工程分包的企业,总承包单位需要用全部承包数额减去付给分包方价款后的余额来进行营业税的计算,分包人的纳税金额主要是由其完成的分包额承大小决定。在具体的工程结算操作过程中,总承包单位开具发票给发包单位时应该工程的全部承包额情况而定,发包单位按照发票金额向总承包单位支付全部的工程价款。而分包单位与发包单位两者不存在联系,分包单位只与总承包单位有关。总承包单位与分包单位在核算、结算工程价款时,总承包单位是扣缴义务人,需要对自行完成工程收入和分包单位完成工程收入的金额进行准确的划分,将分包工程营业税金作为代扣代缴税金单独申报缴纳,并将真实有效的总包与分包协议有关资料提供给税务机关。
2.分包工程税务管理
考虑到总承包单位对分包工程收入的营业税金主要是履行税务代扣代缴的义务,而分包单位才是分包工程的纳税人,在分包工程完税证明中需要将代扣代缴分包单位的具体税金准确注明出来。总承包单位在税务缴纳结束后需要把相关的税务证明交给分包单位,总承包单位把完税凭证的复印当成代扣代缴分包单位税款的支付证明,并交由会计做相应的处理。分包单位根据实际的分包工程收入对总承包单位开具发票,由于总承包单位已经为分包工程代扣代缴税额,分包单位无需办理缴纳营业税金及附加,只要将相关的完税证明与资料出示给税务部门即可。
三、结语
综上所述,分包工程在建筑企业中是普遍存在的现象,而《企业会计制度》及《企业会计准则》的文件内容却未能对分包工程的会计核算给予准确的规定。可根据本文的具体内容来制定分包工程的会计管理策略。
参考文献:
[1]中国注册会计师协会.税法[M].经济科学出版社,2008
“管理风险”的具体表现
法律风险。少数工程项目部对合同的重要性认识不足，处理程序不清，双方权责不明，条款把关不严，签约相对滞后。在管理中存在凭经验、凭感觉办事的情况，随着外包队伍法制观念、维权意识日益增强的情况下，一旦双方产生认识偏差和纠纷，容易埋下法律隐患，使企业处于被动、尴尬的局面。如某地的某水利总承包工程，开发商与总包单位签署了结算书，并已支付了全部工程款。总包方拿到工程款后以后，没有让分包单位签署结算书，而是将自己认为该付的分包工程款全部支付给分包单位。分包单位拿到分包工程款之后，认为总包方没有把该付的分包工程款付足，反过来总包方。后，法院委托了司法审价，在司法审价过程中，总包单位没有经验，对于审价单位的一些计算有不同看法，但又不知如何协调、沟通，审价的几个月中任司法审价单位自说拿出了审价报告。最终总包方陷入了十分被动的境地，预计亏损额以百万元计。
资金凤险。少数分包队伍资金较少，抗风险能力很弱，当出现原材料涨价、工期滞后、成本支出增加时，一旦后续资金跟不上，容易使施工生产出现“失血”现象，给工地正常施工秩序带来不利影响。同时，要防范社会上的部分包队伍钻管理的漏洞，采取虚列合同、套取现金的方式，恶意骗取企业工程款的现象发生。如S公司在L国承建一项发电站工程，从广西、甘肃等省份洽淡了6家分包商（最终签约单位4家）进入L国实施该工程。进入工区后，为了便于管理，S公司对各分包商划定了各自工区。工程施工开始后，分包商A因资金较少，施工生产无法正常开展，逐以工程现场施工条件差、地质原因复杂等原因提出提高原合同单价，否则其将终止合同，带走其所属人员和设备。无奈之下，S公司只能投入大量人力、物力，将工程调整给其他分包队伍施工，给工地正常施工秩序带来不利影响。
信用风险。部分外包队伍认为干工程就有钱赚，对难度大的项目预见性不足，加上自身技术实力、施工组织能力不强，仓促上马之后，发现干不下去就会出现停工停料、中途退场、推诿扯皮的现象，并采取一些不合规、不合法的手段索要费用，易使企业处于被动。如C公司与S公司合作在T国实施一项土建工程，以C公司名义投标，S公司作为工程总承包商运作，T国项目主管部门指定当地的Z公司作为项目的指定分包商。在项目实施中，由于分包商Z的技术水平，实力等原因，致使由其所承担的工程部分进度缓慢，特别是由其负责的基础工程施工不能满足S公司的要求，致使S公司的整体建筑工程进度缓缦，严重影响了总承包商的总体工程进度，使工期严重拖延。而业主又可以直接向分包商支付工程款项，使得C公司和S公司对指定分包商Z的管理和制约能力弱化，缺乏必要的管控手段。最终，业主、监理、总承包商、分包商之间，特别是S公司与Z公司之间，关系尖锐对立，甚至发生对抗，致使工程一度中断，这给总承包商的信誉带来了极为不利的影响，工程实施的结果可想而知。
安质风险。由于市场眼光的局限性，部分分包队伍安全质量意识淡薄，不愿意在人员、设备、教育上多投入，施工中存在“质量依赖监督，安全依靠侥幸“的情况。如果监督卡控不力、责任意识不到位，一但发生安全质量事故，将会给企业造成恶劣的社会影响。如我国南方某高速公路公司在承建非洲某公路项目时，该项目业主是非洲工程和能源部，出资方是非洲开发银行和政府，项目监理是英国公司，由于我方使用的部分包队伍对安全质量重视不够，投入较少，导致工程出现严重质量问题，工期严重托延，亏损严重，同时也严重影响了中国承包商的荣誉。
对“管理风险的“原因分析
要消除融合上的误区。由于项目部与分包队伍双方分别隶属于不同的管理体系，加之在价值、文化、信念上的不同，容易造成合作双方在思想认识、行为关念、沟通配合的不协调。要想消除这种误区，就应该充分展现出企业文化的包容性与兼容性，在具体管理中求大同，存小异，和而不同，树立平等、互利观念，以达到相互包容、团结共事的目的。
要消除定位上的误区。作为工程施工的主体，项目部与分包商之间主角与配角的关系不能错位。在工作中，对分包方决不能搞以包代管、放手不管，而应该分清责任主体，落实好指导、监督、服务的职能，引导他们在所属的职责、权限范围内发挥主观能动性，开展创造性的劳动，确保项目管理目标的实现。
要消除管理上的误区。 由于分包队伍的技术实力，人员素质参差不齐，要想防止和杜绝影响安全、质量、工期、进度的各种不稳定因素发生，首先要消除管理上的“两家人“的观念；不能一味强调内外分明、同一件事件实行两样标准，而应大力实施纳入一体化管理，真正把他们当作企业的一份子，做到全过程参与、全方位监控，把管理的触角延伸至每一个层面。
对“管理风险”的具体对策
一是把好协作队伍“准入关”。首先，是要加大审核把关力度。对协作队伍要严格按照“资格预审、实地考察、资信调查和综合评价”的步骤及程序进行考核评价，认真核查分包方的法律地位如资质证件、委托函件是否安全、真实，并尽量采用竞标方式选用分包队伍。其次，要实行定期评价、动态管理。对企业正在使用的分包队伍，在每项合同履约结束后，应对分包商的资质、设备、资金、业绩、信誉及合同履行情况进行综合考核评价，对符合条件的，可继续承担工程分包任务；对不符合条件的，终止协作关系，从合格分包商名录中消除。第三，要建立资源档案库，通过动态考核，优中选优，对比较优秀的分包商，在自愿申请和承认公司章程、履行公司成员义务的基础上，可允许并吸收加盟公司，作为公司的成员企业，有意识地锻炼、培育和储备一批在单项、分项工程施工中资质硬、实力强、信誉佳的分包队伍。
要严格规范合同管理。建立健全合同管理制度，设立合同管理机构和专职管理人员，做到统一合同格式、统一台帐、统一程序；严格按照合同管理程序，加强合同评审，重点审查协作队伍的资格是否符合要求，合同的合法性、可行性及重点条款、补充条款，合理评估合同风险；分包商必须先签合同后进场，严格执行履约保证金和承诺制度，项目部各部门要吃透合同条款，弄清合同委托权限，把好公章使用、保管关；在合同履行过程中，企业职能部门应在各自职责范围内对合同管理实施监督、检查、定期分析，发现问题，及时采取解决措施。
要合理编制分包工程预算。企业预算编制人员在编制分包预算时要本着“实事求事、认真细致“的原则，编足预算。在认识上，项目部应充分考虑分包商在承担我方转让的经营风险后要求获取风险收益的实际，在确定分包成本时，让其觉得有利可图。此外，坚决要做（决）算”，即没有施工承包合同不结算、超出设计数量没有建设单位签认不结算、超出预算范围不结算、超出劳务承包管理办法的规定不结算。
要杜绝“以包代管”现象。管理上要以我为主，凡是事关项目效益和形象的关键岗位，企业必须选派得力人员担任；在关键技术、关键工序、施工工艺和安全预案的制定上，企业和项目部必须重点把关，技术人员和主要领导要亲自到场，做好监督卡控；技术资料、内业台帐必须由项目部亲自填写保管，决不能搞以包代管、包而不管。
关键词：住宅小区；强、弱电分包工程；施工管理
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
引言
在电气工程施工中应把“质量第一、安全第一”放在首位,应根据工程的自身特点,对施工中的每一个环节都要实施有效的动态控制,做好技术交底,认真管理好从材料采购、施工过程到工程验收的全过程,并且建立良好的质量监督体系,提高电气工程的工程质量。
1．强电工程施工管理
1．1建立与强电工程施工分包队伍的施工关系
首先现场应在队伍进场前签定施工合同．如强电工程施工分包队直接与建设单位签订施丁合同的，总包单位可与其签订三方合同，确定由供电公司施工明确双方责任、义务。合同的严肃性对以后管理施工队伍起到至关重要的作用，在一定程度能起到约束分包队伍施工的作用。其次．现场为分包队伍提供必要资料：必须提供给供电局小区内所有住户的详细内容，为以后申请电表做准备，因为现在供电抄表一户对应一表，简称“一户一表”，电表数通过网线直接传到供电局，所以按供电协议要求必须要准确的用户信息，以免以后出现电费纠纷。
1．2小区安装总包队伍与分包队伍的协调合作
因分包队伍是甲方分包，势必会受到总包单位的排斥，同时由于分包单位合同直接与建设单位签订，分包单位的资金不会受总包单位的约束．不利于总包单位对分包单位的质量、安全以及进度的管理，所以分包队伍刚进场时有必要组织一次协调会，会议主题应为总包和分包单位的施工界限以及双方的职权问题：1预埋电缆套管：明确定义室内单元配电柜、开关柜至窜外第一个强电井为室内工程，第一个强电井外统称室外工程。分配好窜内工程与事外工程的电缆预埋套管施工由哪家单他施工：2电缆施工：明确单元配电柜、开关柜至用户用电使用点和柜外至小区变电站为施工界限。分清由哪家单位施工电缆。3总包穿完户内所有电缆。积极配合分包队伍将正式电安装、试验完毕，晚上单元配电室配套设施：配电箱混凝土基础、接地线到位、户内线到位、地下室电缆到位等等4确定施工用电变乍活正式用电时间。5严格要求分包单位服从总包单位的管理。当总分包发牛歧义时，建设单位及监理单位可以本着公平、公正的态度出面协调。6明确分包单位对工程交工期间的配合责任，由于分包单位具有确定的书断性，往往在工程的交上阶段会发生不配合总包单位交工的情况．如：不按时参加工程的验收工作，不积极配合总包单位完善工程竣工资料，往往导致工程在竣上阶段资料不完善或提出的问题不在要求的时间内及时整改完毕。
2 弱电分包工程的施工管理
1、施工前的准备工作
在工程项目开工前,弱电电气安装技术人员应首先熟悉电气施工图纸,并会同土建施工技术人员共同河对土建施工图与电气施工图, 列出哪些部分有交叉施工,根据土建施工进度计划,对有关进出户管路预埋和线路保护管预埋等,排出配合交叉施工计划,确定准确配合时间,以防遗漏和发生差错。并在施工之前,将各种预埋管件制作好,并做好必要的防腐处理,充分做好施工前技术与材料准备工作。
2、施工过程中的协调环节
（1）工程主体施工阶段弱电线管敷设现场暗敷设的预埋弱电线管有的工程由弱电专业分包队伍随工程主体施工埋设，有的工程由随工程主体施工的总包强电队伍代敷设预埋弱电线管。由总包强电队伍代敷设预埋弱电线管时，在主体工程结束后,弱电分包单位进场后，要及时检查总包强电队伍代敷设预埋弱电线管敷设情况，发现遗漏或者堵管情况要及时与总包强电队伍沟通，保证在装修阶段开始之前及时处理。 （2） 现场督促弱电线管透管、补管弱电专业施工队伍在土建铺地砖之前，要把弱电线缆穿完，不能穿线时，要督促总包强电队伍及时透管，及时发现堵管情况，保证在土建铺砖前，弱电线管没有堵管情况。 （3）耐心磨合,交错施工 跨专业之间的施工、调试需要仔细安排,早作分析,协调进行。
3、施工阶段的质量控制
（1） 预留、预埋阶段的质量控制 在基础工程施工时,应及时配合土建做好弱电专业的进户线缆穿墙管及止水挡板的预埋、预留工作。这一工作要求电气专业应赶在土建做墙体防水处理之前完成,避免电气施工破坏防水层造成墙体以后渗漏。电气施工人员应配合土建提前做好准备,土建施工到位及时埋入,不得遗漏。电气施工安装中,管理人员只有努力提高自身的素质和专业能力,才能把好质量关。 （2） 主体施工阶段的质量控制 电气工程要与土建工程紧密配合,根据土建浇注混凝土的进度要求及流水作业的顺序,逐层逐段的做好电管铺设工作,这是整个电气安装工程的关键工作,做的不好不仅影响土建施工进度与质量,而且也影响整个电气安装工程后续工序的质量与进度。浇注混凝土时,电工应留人看守,以防振捣混凝土时，电气管路堵管或者预埋线盒移位。（3）装修阶段的质量控制 在砌筑隔墙之前应与土建工长和放线员将水平线及隔墙线核实一遍,好准确确定各种弱电线盒的位置、标高。抹灰之前,电气施工人员应按内墙上弹出的水平线和墙面线,将所有弱电工程中的预留孔洞按设计和规范要求核实一遍,符合要求后将箱盒稳定好,将全部暗配管路也检查一遍,然后扫通管路,穿好带线,堵好管盒。抹灰时配合土建做好配电箱的贴门脸及箱盒的收口,箱盒处抹灰收口应光滑平整。
4、设备安装环节的质量控制
由于弱电工程专业性强,在工程投资少、时间紧、作业面宽、工程繁杂、质量要求高的情况下,若不分轻重缓急,势必造成人、财、物的浪费。在监控过程中,应认真学习、因地制宜、 不断总结经验、分析工程实际情况，抓住工程中的关键环节，才能保质保量的做好设备安装工作。 （1）弱电箱及机柜的安装、配线不符合要求。箱体与墙体有缝隙，箱体不平直；箱体内的沙浆、杂物未清理干净；箱壳的开孔不符合要求，特别是用电焊或气焊开孔，严重破坏箱体的油漆保护层，破坏箱体的美观；落地式机柜不作接地不明显，箱门缺少跨接线、接地导线截面积不够。箱体内线头，布线不整齐，导线不留余量；箱体内不做回路用途标识。 （2） 弱电插座盒和面板的安装、接线不符合要求。线盒预埋太深，标高不一；面板与墙体间有缝隙，面板有胶漆污染，不平正；线盒留有沙浆杂物；固定螺栓松动，盒内导线余量不足。 5、电气工程施工的安全管理
要坚持“安全第一,预防为主”的方针,编制针对本工程的安全技术措施及安全组织措施,对施工人员进行安全技术交底,并设专职持证上岗的安全员。 （1） 建立施工组织设计和安全用电技术措施的编制、审批制度,并建立相应的技术档案。 （2）建立技术交底制度,向专业电工、各类用电人员介绍施工组织设计和安全用电技术措施的总体意图、技术内容和注意事项,并在技术交底文字资料上履行签字手续,注明交底日期。 （3）建立安全 教育 和培训度,定期对专业电工及用电人员进行用电安全教育和培训,凡上岗人员必须持有劳动部门核发的上岗证书,严禁无证上岗。
结束语
综上所述，住宅建筑强、弱电分包工程的施工质量直接关系到用电设备的安、稳、长运行和用户人身安全，必须严格按照设计要求和施工规范，严密组织，严格管理，严肃纪律，业主、监理和施工方齐抓共管，共同打造优良的工程品质。
参考文献
[1] 郑剑锋,刘磊,丁琪,端云,施学群,翁志勇,张泰林.高新技术在智能化小区的推广应用[J]. 智能建筑. 2010(02)
[2]何庆华，智能化建筑弱电工程的袼，中国科技信息，2009
随着我国建筑工程事业的不断发展，工程分包越来越多，越来越细。作为建筑工程管理的重要组成部分，对分包管理的要求也是越来越高。本文就加强建筑工程施工分包管理的重要性进行分析，对分包管理体系的完善提出自己的一些看法
关键词：建筑工程 分包管理
一、建筑工程施工分包的概念
通常所说的工程分包，特指施工企业之间，将其自身所承包的专业工程施工或者是劳务作业，交给第三方来承包的行为。在分包过程中，发包给第三方的施工企业为总承包人，而作为第三方承包施工工程的为分包人。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定，对工程分包活动的定义为：指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。因此可以看出，在具体的建筑工程分发包实践中，分包活动的表现形式是多种多样的，也较为复杂，因此，我们强调建筑工程分包管理体系的管理就具体十分重要的现实意义。
二、 建筑工程项目加强分包管理的意义
一）加强分包管理必要性从宏观上来讲建筑市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物，是促进建筑市场经济增长的突破口。众所周知，社会经济的发展都必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也为了适应日益激烈的市场竞争。同时市场需求的中心就是在于满足顾客的需求，这就要求所有的相关企业走更为专业化的道路，建筑工程也同样如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
二) 加强分包管理必要性从客观意义上分析完善分包管理体制是企业不断自我完善，提高市场竞争力的一种表现形式。
1、工程分包有于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步人专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。专业施工能力，是专业分包企业的核心竞争力。
2、工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队伍通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用。
三、 工程分包管理体系的完善一）健全管理体系，完善管理机制
企业建立项目分包管理机构，把分包队伍的管理纳入其职权管理范畴，进行系统统一的策划，确立以人为本，管理高效，控制有力的分包管理思路。工作责任细分，明确部门在分包队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包队伍管理一体化文件，内容包括分包队伍的引进、分包施工的过程控制、安全生产教育培训、日常生活管理及权益保障等全方位全过程。从而才能形成分包队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系，为分包队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证，才能有效促进企业分包管理部门对分包队伍和分包工程管理的规范化运作。
二）严格队伍引进，严守市场准入
选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍，是做好分包工程管理和分包队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场，企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目，应该采取专业整体承包施工，建立项目部，接受企业分包管理机构整体管理，对需要引进其他协作分包队伍的，严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序，严格队伍引进。一是严格执行审批程序。分包管理机构根据分包工程内容和工程进度，提出分包立项申请，经企业审批后，连同分包商资质、业绩、资信等资料一并提交项目部及监理审核、批准。二是严格执行招标程序。分包管理机构根据分包立项，向合格分包商发出招标邀请，组织招标。并组织评标小组对分包商的报价和技术方案进行评价。在对分包商做出全面综合的考核评价后，推荐中标人报企业领导审批，最后确定合格的分包商。三是严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容需明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。同时，企业还应当与分包商签订分包廉政合同，社会治安综合治理责任书，而后经业主项目部审批，企业监察部门对全过程实施监督。
三）加强过程监管，强化施工管理
关键词：建筑工程；分包管理；体系；措施
Abstract: This paper analyzes the construction project management system problems, and puts forward some measures for the subcontract management system of construction engineering and management.
Key words: building engineering; subcontract management; system; measures
中图分类号：TU71
所谓建筑工程管理中的工程分包，就是经工程发包人同意之后，承包人按照法律相关规定将所承包的部分工程转交给第三方去完成的行为。这里的工程承包人包括工程的施工者以及设计者，并在分包的过程中，承包人只能将所承包建筑工程中的某一部分或者某几部分发包给发包人，然后在承包人和发包人之间需要签订分包合同。而承包人所应向发包人承担的全部义务责任不会受到分包行为以及分包合同的影响。
1. 建筑工程中分包管理概述
从一般意义上来说，建筑工程中的发包人是直接从建设单位进行的工程任务承接的建筑企业，而分包人就是从发包人手中进行工程任务承接的劳务承包企业或者是专业承包企业，这两者之间的市场地位是平等的。相关的工商行政管理机关以及建设行政主管部门不是分包市场的主体，而建设单位也不是，这些是都是市场管理中的主体，和市场主体之间是通过建设市场的管理活动而联系在一起的。建筑工程项目中对项目进行分工的主要原因首先在于技术上需求，由于在合同工程的总体范围之内包含了的很多不同专业工程上的施工能力，但是对于承包商而言很难做到所有的施工能力都具备，因此需要通过工程分包的方式来实现对总承包商在技术、设备、资金以及人力等方面上的不足，而利用这种分包方可以实现呈报商在经营范围上的扩大，从而便于承包商承接一些无法独立承担的项目；其次属于经济上的目的。由于总承包商独立的承担分项工程可能会承担经济亏本上风险，但是利用分包的方式可以让一些报价较低但同时具备能力的分包商来实现对成本上的承担，这样总承包商可以实现对风险部分向分包建筑企业上的转嫁，共担风险，从而实现工程经济效益上的提高；最后也是为了满足业主的要求。在很多情况下都是业主要求对工程进行分包，主要包括两个方面的原因：一方面是有些分项工程要求特殊技能和特殊专业，而业主往往只会对某些专业性较强的承包商有信心，因此往往会建议承包商将这些专业性的分项工程分包给自己信任的承包商，也就是说由业主来指定分包商；另一方面主要体现在某些国际大建筑工程中，一些国家出于对本国建筑企业的保护，规定当外国承包商实现工程承接之后必须要将其中一定数量的工程分包给本国的承包商，或者说总体承包商只能由本国的建筑商来承包，外国的承包商只能进行分包。而就以上两种情况来说，都会对分包商的资质进行严格审查，同时也会提出较高要求，如果没有得到业主的同意不能随便进行分项工程上的分包。
2. 建筑工程管理中加强分包管理的意义所在
随着目前我国社会经济的不断发展，实现建筑工程中的分包完善是市场经济增长的重要突破口。为了更好的实现对顾客需求上的满足以及日益激烈市场竞争的适应，要求我国所有的建筑企业都能够逐渐走向专业化的发展道路，同时建设企业实现分包管理体系上的完善也是自身完善以及提高企业市场竞争力的重要表现。一方面利用工程分包的方式可以帮助中小型建筑企业更快的步入专业化的发展的道路，在企业发展中由劳动密集型朝向管理密集型的方向实现转换的同时增强企业的核心竞争力。企业在承包上如果想要实现施工承包向工程承包上的迈进，就必须注重对项目管理上的专注而抛弃相对而言较为低端的生产资源。而对于劳务队伍以及专业的分包队伍而言，必须要提高自身管理能力的同时培养出高素质高技能的专业技术人员，并注重科技含量较高的机械设备来提高施工能力上专业化.另一方面这种分包方式也有利于实现施工企业应变能力和效率上的提高。由于建筑工程项目一般工期都较长，其工程规模也较大，在实际施工过程中可能出现的不确定因素非常多。施工企业为了避免这种不确定因素对工程建设造成不良影响，其中一个重要手段就是要加强对分包工程的管理，而管理上的专业化和系统化也会在很大程度上提高了施工企业的施工效率以及对影响因素的应变能力。
3工程分包管理中存在的问题
3.1对分包合同的管理不完善
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是项目建设和进行的保证，是处理出现问题的依据。但是，在工程分包的管理中，合同的管理还存在着一些问题。首先是对合同的重要性的认识不足，一些管理人员对合同缺乏必要的风险意识，没有认识到合同也是分包管理中的重要组成部分。对合同管理的认识不足，往往容易导致合同原本的丢失或者破损，而合同管理人员的素质和水平也不够高，对合同的管理的审查也不够严格，合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通，使合同只能成为束之高阁的文本。
3.2分包商的水平和素质参差不齐
在分包工程的管理中，分包商的素质和水平都极为重要，直接决定着分包工程的进度和质量。在实际的分包工程中，个别分包商素质偏低，对待工程的态度不是很认真，甚至存在着质量的问题，例如，在材料的使用中以次充好，导致施工质量不符技术规范，对施工合同中详细指明的材料品质、品牌和相关的性能参数置之不理等。分包商的个人素质也参差不齐，具体的施工人员的专业技术水平和素质也存在着差异。
4. 建筑工程管理的中分包管理体系的构建
4.1注重管理机制的完善以及管理体系的健全
企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍上的管理，并且确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包管理思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，以及对相关人员职责和部门管理职能进行确定。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面，这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，从而为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运行上的规范化。
4.2注重人才队伍引进和市场准入
做好建筑企业法分包管理和协作队伍管理的基础就在于分包人才队伍的引进，具体要求队伍素质上实现资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。面对目前建筑分包商市场上的良莠不齐、鱼龙混杂，对于一些需要施工专业化程度较高的工程项目，分包管理机构应该采取专业整体承包施工的方式，依靠项目部的建立对分包进行整体管理。如果需要对其他协作分包队伍进行引进，必须要严格按照企业分包管理制度以及国家相关的政策法规来对工作程序进行规，从而实现对队伍引进上的严格管理。首先需要对审批程序进行严格执行，企业的分包管理机构需要根据具体生产进度要求来提出相应的分包立项申请，待企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料内容给监理和业主项目部来进行审核；其次需要对确定下来的招标程序实现严格执行。分包管理机构需要依据所立项的分包向合格的分包商进行招标，并组织成立招标评审委员会对分包商的技术方案以及报价进行评价，将各个分包商的报价作为重要但并不是是唯一的参考标准，同时还要对其人员状况、设备配置情况，近三年施工质量安全情况、类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合的考核评价，报企业领导审批，最后选择合格的分包商，从而在市场准入方面实现建筑工程管理中分包管理的系统性和科学性；三是严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。
4.3强化施工管理和过程管控
分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。同时需要建立起科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。此外，分包建筑企业还需要成立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。综上所述，加强对建筑工程中的分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身竞争力的客观要求，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着目前市场经济的不断发展以及大量国外先进的建筑企业在我国建筑市场上的融入，以及国内所出现越来越多的新兴建筑企业，这都必然会给建筑市场带来更为激烈的市场竞争。我们必须要不断的加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好的促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。
5结语
综上所述，目前对我国建筑业的工程分包行为而言，其分包的可以是专业的工程施工，也可以是劳务行为，同时根据目前我国现行的《建筑工程质量管理条例》以及《建筑法》相关规定，将工程分包行为活动确定为在建筑工程设计、投标招标、具体施工等阶段过程中所进行的工程分包活动。从其法律规定中我们可以看出实践中的工程分包行为在表现形式上比较多样化，同时在形式上也比较复杂，需要对其进行较为系统和科学化的管理，因此浅谈建筑工程管理中分包管理体系具有十分重要的现实意义。
参考文献：
[1]施永华.论建筑企业分包管理[J]. 上海企业. 2008(06)
[2]李益琛，李书星.建设工程项目分包管理的现状分析.中小企业管理与科技(下旬刊), 2009 (04) .
关键词：施工分包商 工程公司 执行力 考核
中图分类号：TU7 文献标识码： A
近十余年来，根据国家有关部委出台的文件指引，一大批大型设计单位逐步改制，成立了工程公司，越来越多的承接EPC总承包工程，并逐步将EPC总承包工程发展为公司的主要业务。在这样的转型过程中，工程公司以设计为龙头的优势得到了有效发挥，项目管理能力得到了较大的提升。由于大多数由设计单位转型而来的工程公司都没有施工资质，EPC总承包工程的施工仍需要施工分包商的合作，工程公司仅从事施工管理，而不提供施工技术队伍、机具等。尽管经过十余年的实践，工程公司在施工分包商管理方面积累了不少经验，然而，由于历史原因等，工程公司在施工分包商管理上仍存在一些问题，值得我们去探讨。
一、工程公司在施工分包商管理中存在的问题及原因分析
1、施工分包商的执行力较弱
在一些工程公司总承包的EPC工程中，施工分包商有时没有将总承包方对进度、质量、安全的管理要求落实到位。出现这些情况的原因主要有：
（1）历史上施工单位通常是直接从业主手里承接施工总承包业务，直接对业主负责，与设计单位是平行关系。如今变成了工程公司（原设计单位）的分包单位，从心理上和工作习惯上都不太适应。
（2）施工分包商因自认为施工经验丰富、技术力量较强，对总承包方派出的施工管理人员的管理方式有时不太认同。
（3）工程公司对施工分包商缺乏有效的考核、激励措施。
（4）施工分包商普遍存在再分包的现象，施工队伍不稳定对工程执行有不利影响。
2、在项目执行过程中“扯皮”
在EPC工程的执行过程中，施工分包商经常在费用等方面与工程公司“扯皮”，影响工程进度、质量和安全。其原因主要有：
（1）工程公司在招标时，工程量清单编制不准确，施工分包商对招标工程量清单中多估的部分往往避而不谈，而对可能引起费用增加的错项、漏项则紧咬不放，向总承包方索赔。
（2）工程公司许多都采用低价中标的招标方式，令施工分包商往往不能获得理想的合同价格，进而采用“先中标、后索赔”的策略，在工程实施过程中非常注重索赔，用各种方式弥补利润损失。
二、解决工程公司施工分包商管理问题的建议
基于于上述问题的分析，建议从以下几个方面努力并解决。
1、建立与施工分包商正确的关系
工程公司应与施工分包商建立正确的关系，既不能因为合同的甲乙方关系将施工分包商简单认为是来赚总包方的钱，而对施工分包商处处提防；也不能因为某些施工单位的强势而对施工分包商过于屈从。而应在树立总包方项目目标的权威性的前提下，保持与施工分包商互信互赢的合作关系，例如：在合同价格上给予施工分包商合理的利润空间；相互协作以共同提高市场占有率；互相帮助以共同实现项目目标、获得良好的企业信誉等。
工程公司还可按一定标准对施工分包商进行划分，针对不同类别的施工分包商采取差别的关系管理方式。例如，与长期、多次合作且合作很好的单位建立战略合作伙伴关系；对少量合作且合作一般的单位则只需建立普通的合作关系。但无论是哪种合作关系，只要形成了合同关系，都应以互惠互利为原则。
2、严格执行“合格施工分包商”管理制度
目前工程公司普遍采用了“合格施工分包商”管理方式，但时常由于业主推荐、时间紧迫、监管不严等原因，最终选择的施工分包商不一定都在《合格施工分包商名录》之内，这样便为对施工分包商的管控埋下了隐患。因此，应该严格执行“合格施工分包商”管理制度。对于现有的《合格施工分包商名录》应定期审查，做出是否继续保留的决定。对于因工程需要拟新增的施工分包商，要严格审查其企业施工资质等级证明、营业执照、税务登记证、安全生产许可证、企业主要管理人员名单、工程业绩证明、银行资信证明等，并通过公司内部项目管理有关部门、领导的审批后，纳入到《合格施工分包商名录》中。
在项目招标过程中，要严格从《合格施工分包商名录》中选择施工单位进行招标。如因业主要求需引入《合格施工分包商名录》之外的施工单位，也要与业主积极沟通，确保该施工单位符合公司对合格施工分包商的基本要求，并在审查后将该单位纳入到《合格施工分包商名录》中。同时，应采取定期和不定期抽查的方式，对招标执行情况进行监督，避免出现有令不行的情况。
3、完善对施工分包商的考核与激励机制
工程公司应完善对施工分包商的考核机制，奖惩结合，实现有效的激励。考核可分为两个部分：
（1）项目实施过程中的考核
在项目启动后，可以从进度、费用、质量、安全等方面设置考核指标，并针对项目的特点，确定不同指标的权重，当达到考核目标时给予奖励，或者未达到考核目标时进行处罚。一方面要注意，考核目标应该是能够量化的、“跳一跳能够得着”的指标；另一方面，奖惩措施要能够切实起到激励作用，最有效的奖惩措施通常是对资金的奖励或处罚，采用资金奖励时要注意不能明显降低了施工分包商的利润率、挫伤其积极性，同时还可采用对今后合作投标的承诺、分享重要奖项等其他措施。
（2）项目完成后的后评价
项目执行完毕后，还应从各方面对施工分包商进行综合评价，并以此作为将来选择的依据，例如后评价结果很差的话可以从《合格施工分包商名录》中删除并拒绝进行再次合作。后评价指标除了进度、费用、质量、安全之外，还应包括对项目经理等主要管理人员、应急响应能力、配合度、技术水平、人力资源情况、机具情况等指标，以利于全面评价施工分包商。
参考文献:
1.项目管理知识体系指南(第4版).美国项目管理协会著.王勇,张斌译.电子工业出版社,2009
2.浅谈设计企业向项目总承包公司的转型.王立军,朱新天.广东科技,2011(14)
3.工程公司总承包项目施工分包商的选择与建议.郑立军.石油化工设备技术, 2011(32)
所谓建筑工程管理中的工程分包，就是经工程发包人同意之后，承包人按照法律相关规定将所承包的部分工程转交给第三方去完成的行为。这里的工程承包人包括工程的施工者以及设计者，并在分包的过程中，承包人只能将所承包建筑工程中的某一部分或者某几部分发包给发包人，然后在承包人和发包人之间需要签订分包合同。而承包人所应向发包人承担的全部义务责任不会受到分包行为以及分包合同的影响。
目前对我国建筑业的工程分包行为而言，其分包的可以是专业的工程施工，也可以是劳务行为，同时根据目前我国现行的《建筑工程质量管理条例》以及《建筑法》相关规定，将工程分包行为活动确定为在建筑工程设计、投标招标、具体施工等阶段过程中所进行的工程分包活动。从其法律规定中我们可以看出实践中的工程分包行为在表现形式上比较多样化，同时在形式上也比较复杂，需要对其进行较为系统和科学化的管理，因此浅谈建筑工程管理中分包管理体系具有十分重要的现实意义。
1. 建筑工程中分包管理概述
从一般意义上来说，建筑工程中的发包人是直接从建设单位进行的工程任务承接的建筑企业，而分包人就是从发包人手中进行工程任务承接的劳务承包企业或者是专业承包企业，这两者之间的市场地位是平等的。相关的工商行政管理机关以及建设行政主管部门不是分包市场的主体，而建设单位也不是，这些是都是市场管理中的主体，和市场主体之间是通过建设市场的管理活动而联系在一起的。
建筑工程项目中对项目进行分工的主要原因首先在于技术上需求，由于在合同工程的总体范围之内包含了的很多不同专业工程上的施工能力，但是对于承包商而言很难做到所有的施工能力都具备，因此需要通过工程分包的方式来实现对总承包商在技术、设备、资金以及人力等方面上的不足，而利用这种分包方可以实现呈报商在经营范围上的扩大，从而便于承包商承接一些无法独立承担的项目；其次属于经济上的目的。由于总承包商独立的承担分项工程可能会承担经济亏本上风险，但是利用分包的方式可以让一些报价较低但同时具备能力的分包商来实现对成本上的承担，这样总承包商可以实现对风险部分向分包建筑企业上的转嫁，共担风险，从而实现工程经济效益上的提高；最后也是为了满足业主的要求。在很多情况下都是业主要求对工程进行分包，主要包括两个方面的原因：一方面是有些分项工程要求特殊技能和特殊专业，而业主往往只会对某些专业性较强的承包商有信心，因此往往会建议承包商将这些专业性的分项工程分包给自己信任的承包商，也就是说由业主来指定分包商；另一方面主要体现在某些国际大建筑工程中，一些国家出于对本国建筑企业的保护，规定当外国承包商实现工程承接之后必须要将其中一定数量的工程分包给本国的承包商，或者说总体承包商只能由本国的建筑商来承包，外国的承包商只能进行分包。而就以上两种情况来说，都会对分包商的资质进行严格审查，同时也会提出较高要求，如果没有得到业主的同意不能随便进行分项工程上的分包。
2. 建筑工程管理中加强分包管理的意义所在
随着目前我国社会经济的不断发展，实现建筑工程中的分包完善是市场经济增长的重要突破口。为了更好的实现对顾客需求上的满足以及日益激烈市场竞争的适应，要求我国所有的建筑企业都能够逐渐走向专业化的发展道路，同时建设企业实现分包管理体系上的完善也是自身完善以及提高企业市场竞争力的重要表现。
一方面利用工程分包的方式可以帮助中小型建筑企业更快的步入专业化的发展的道路，在企业发展中由劳动密集型朝向管理密集型的方向实现转换的同时增强企业的核心竞争力。企业在承包上如果想要实现施工承包向工程承包上的迈进，就必须注重对项目管理上的专注而抛弃相对而言较为低端的生产资源。而对于劳务队伍以及专业的分包队伍而言，必须要提高自身管理能力的同时培养出高素质高技能的专业技术人员，并注重科技含量较高的机械设备来提高施工能力上专业化.另一方面这种分包方式也有利于实现施工企业应变能力和效率上的提高。由于建筑工程项目一般工期都较长，其工程规模也较大，在实际施工过程中可能出现的不确定因素非常多。施工企业为了避免这种不确定因素对工程建设造成不良影响，其中一个重要手段就是要加强对分包工程的管理，而管理上的专业化和系统化也会在很大程度上提高了施工企业的施工效率以及对影响因素的应变能力。
3. 建筑工程管理的中分包管理体系的构建
3.1注重管理机制的完善以及管理体系的健全
企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍上的管理，并且确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包管理思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，以及对相关人员职责和部门管理职能进行确定。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面，这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，从而为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运行上的规范化。
3.2注重人才队伍引进和市场准入
做好建筑企业法分包管理和协作队伍管理的基础就在于分包人才队伍的引进，具体要求队伍素质上实现资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。面对目前建筑分包商市场上的良莠不齐、鱼龙混杂，对于一些需要施工专业化程度较高的工程项目，分包管理机构应该采取专业整体承包施工的方式，依靠项目部的建立对分包进行整体管理。如果需要对其他协作分包队伍进行引进，必须要严格按照企业分包管理制度以及国家相关的政策法规来对工作程序进行规，从而实现对队伍引进上的严格管理。
首先需要对审批程序进行严格执行，企业的分包管理机构需要根据具体生产进度要求来提出相应的分包立项申请，待企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料内容给监理和业主项目部来进行审核；其次需要对确定下来的招标程序实现严格执行。分包管理机构需要依据所立项的分包向合格的分包商进行招标，并组织成立招标评审委员会对分包商的技术方案以及报价进行评价，将各个分包商的报价作为重要但并不是是唯一的参考标准，同时还要对其人员状况、设备配置情况，近三年施工质量安全情况、类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合的考核评价，报企业领导审批，最后选择合格的分包商，从而在市场准入方面实现建筑工程管理中分包管理的系统性和科学性；三是严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。
3.3强化施工管理和过程管控
分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。同时需要建立起科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。此外，分包建筑企业还需要成立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。
综上所述，加强对建筑工程中的分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身竞争力的客观要求，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着目前市场经济的不断发展以及大量国外先进的建筑企业在我国建筑市场上的融入，以及国内所出现越来越多的新兴建筑企业，这都必然会给建筑市场带来更为激烈的市场竞争。我们必须要不断的加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好的促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。
参考文献：
[1]黄定轩，张浩.建筑核心能力的构建.建筑经济，2009.
[2]李益琛，李书星.建设工程项目分包管理的现状分析.中小企业管理与科技(下旬刊), 2009 (04) .
[3]王文生.浅议建筑工程项目的分包管理.新西部(下半月). 2009（06）.
关键词：施工总承包 总承包商 工程分包
中图分类号：TU721.2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）07（a）-0134-01
以当前来看，施工总承包模式仍然是国内建筑行业比较认可的一种管理模式。在施工总承包模式下，不可避免的存在着分包行为，这时总承包商起着举足轻重的作用，要做好对分包的管理工作，正确处理好与分包商之间的关系，这都将对工程的质量、进度、造价等的控制有积极的推动作用。
1 施工总承包模式下工程分包的现状
一些大型的建筑施工企业把自己不擅长或者利润较低的一部分生产任务分包出去后，可以降低一些生产成本，提高利润率，同时可以集中精力去提高自我的管理能力并加强自身专业化的施工能力。这样，总承包商和分包商之间可以相互配合，各自发挥优势，产出质量优良的工程项目。如今大多数的分包商很难得到具有高素质、高水平的现场管理人员以及技术工人，这就需要总承包商在签订合同之前要认真考察分包商的管理水平，施工效率和普通技术工人的综合素质。往往体系比较完善的分包商在合同报价时是比较高的，因为他们的管理成本、施工技术等需要的成本会比较多一些，但是这些已成体系的分包商施工效率高，管理水平先进，所以在一定程度上减轻了总承包商的管理压力，而且在工期和质量问题上会有很大的保证。也会有一些小型的分包商，他们大多是在劳务市场招募一些临时工，价格较低，但是工人的素质和管理水平是不能保障的。一个好的分包商对工程项目建设的质量好坏有很大的影响，所以在选择分包商之前要对各个分包商进行多方面考察，同时在确定好分包商后还要督促分包商适时对工人进行培训，提高综合素质，保证项目建设的顺利进行。
2 总承包商加强分包管理的对策
2.1 合理规划施工现场布置
施工现场直接反映总承包项目部的管理水平，也是开发商对外销售宣传的门面，赢得开发品牌的关键环节。总承包项目部应做好以下几方面现场管理工作。在施工组织设计中科学合理地规划布置总平面图，同时将“三通一平”做到既合理又经济。根据施工进度的具体需要，按阶段调整施工现场的平面布置，便于多家分包商同时作业。施工现场应三区分离，规范管理。作业区全部采用硬覆盖，各工种作业场合理布置并且每项建筑单体工程采用全封闭，使施工标准化，现场公园化，宿舍公寓化。各分包项目部管理人员及作业人员应统一着装并佩戴胸卡，用安全帽的颜色区分管理和作业人员，便于现场管理。现场办公室应有统一明确的标志，项目部成员人名上墙，保证机构完善，职责清晰。
2.2 严格管理分包单位安全
在选择分包单位时，总承包商要杜绝考虑安全不达标、不遵守合同的分包商。同时要收集各种分包单位的资料，建立相关的档案，包括各分包商的企业资质、安全许可证、人员配置情况、设备配置情况、专业化程度以及近几年的安全生产状况等。在必要时，可以与分包商协商，要求其从合同价款中提出一定比例的资金作为安全备用金，一旦分包商不能按照规定履行安全义务时，总承包商可以在不经过分包商同意的情况下直接使用这笔资金进行安全方面的投入，保证安全生产，在工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包商。加强对分包商的安全管理，还要从根本上改善分包商的安全生产条件，规范分包商的安全生产行为，明确和落实分包商的安全生产责任，增强全员的安全意识和素质，让建筑安全政策法规和安全行为准则成为人们的自觉行为规范，从而减少安全事故的发生。
2.3 全面监督分包工程质量
在施工总承包模式下的质量管理方面，总承包商要对整个建设项目负责，同时还要对各分包商所负责的系统功能进行监控管理。将工程分包出去前，总承包商要对各分包商的施工实力进行评估，要保证分包工程能够顺利完成，并且质量达标。施工时，还要对分包商的施工流程进行控制，审查施工措施是否规范，确保不存在质量方面的隐患。在施工过程中，总承包商对工程质量应严格把关。施工完成后，对于已经验收合格的建筑产品，总承包商要组织相应的人员，使用规范的技术手段对成品进行保护。同时，做好档案的整理工作。
2.4 严格监控分包工程进度
总承包商必须严格把握工程的整体进度，周密筹划进度计划，并且时时监督控制。总承包商在和分包商签订合同时要斟酌好合同工期，在编制施工计划时，必须留有可调整的余地，预防意外情况的出现，造成工期延误。实施计划监控时，应经常地、定期地跟踪检查实际进度情况，与计划进行对比分析，及时调控。当发现某些工序拖延工期时，必须立即对其可能产生的影响和后果做出明确的判断。以书面形式通知分包单位，采取必要的措施。另外，发挥总包的协调作用，尽量避免工期延误。
2.5 全面加强分包合同管理
合同签订前必须对分包方进行资信调查。资信调查之所以是一个重要问题，是因为这样可以使合同得以安全履行，以此保证合同的目的可以顺利达成。同时因其在习惯上又易于被忽视，所以必须对此有所重视。健全项目合同专人管理制度。由于工程项目庞大、复杂、施工周期长，分包队伍多，在施工过程中经常出现设计变更和计划的修改，以及对合同某些条款的变更。因此，在施工总承包中要有专人及时做好设计和施工变更洽谈记录，明确变更而产生的经济责任，作为索赔、变更终止合同的依据，这也就是从合同审核中要产生效益。注意规避合同风险。由于建设项目关系的多元性、繁琐性、多变性、履约周期长等特点及建设项目资金庞大、市场竞争过于激烈等因素，所以应谨慎分析影响工程施工的各种风险因素，在签订合同时尽量规避掉承担风险的条款，在履约合同过程中采取合理措施，防范风险的发生。
2.6 有效协调总分包商关系
总承包商应在合同条款中明确各分包商有协调配合义务，服从总承包商的管理。总承包商可以制定一系列的奖惩措施，进一步强化分包商主动去配合总承包商协调管理的行为，遇到无故违反总承包商要求的分包商，必须进行批评更正，并给与一定的罚款处理。也可以在平时按期举行协调会，用于管理一些日常协调事件的处理，以此来提高分包商对项目的整体观念。
3 结论
通过以上分析，施工总承包模式下总承包商对工程分包的管理可以从分包单位安全、分包工程质量、分包工程进度、分包合同管理等方面进行考核和控制，力争使分包工程顺利实施。
参考文献
[1] 陈金林，王宝龙.关于如何加强工程施工总承包管理与控制[J].城市建设，2012（5）：54.
购物车(0)
