时间：2023-09-17 14:51:18
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关键词：中小民营；制造企业；转型升级；存在问题；路径选择；建议
一、中小民营制造企业转型升级中存在的问题
（一）中小民营制造企业的成本逐渐增高
伴随着我国市场经济的快速发展，当中小民营制造企业成本逐渐升高，主要体现在原材料和能源、用地、劳动力成本的增加等等。首先在原材料方面，从2009年至今原材料和初级产品的价格持续上升，2013年企业购进原材的价格同比增长20.1%。而用地成本更合翻倍暴涨，由于房地产行业的快速发展，一线、二线等城市的工业等用地成本持续快速增长。这些成本的升高对中小民营制造企业而言无疑是制约其转型升级的重要因素。
（二）中小民营制造企业的科学技术含量有待提高
2013年我国社会科学院针对民营企业的调查中发现，只有32.12%的民营企业在过去五年的时间里成立研发机构，36.17%的企业需要提高科学技术含量，由此可见，中小民营企业的科学技术含量严重不足，仍然是劳动或资本密集型产品为主，其中劳动密集型占据重要比例。中小民营制造企业的内部机制不完善，很难以吸引到专业技术人才
（三）中小民营制造企业没有合适的融资渠道
企业如果想要转型升级必须面对两个问题，一个是科学的决策；另一个就是需要投入大量的资金。当前我国民营企业融资主要是通过银行贷款和民间贷款，由于诸多因素的影响，导致企业的融资存在诸多问题，主要体现在：第一，贷款门槛较高，中小企业达不到贷款门槛，导致出现“畏贷”的情况。第二，没有建立健全企业资信评定制度体系，政府没有充分体现其对企业资信评定的影响和作用，导致中小企业贷款时没有相对保证的信用证明。第三，中小民营制造企业还没有形成比较完善的能力可以抵御市场风险，金融机构不敢轻易将到款贷给他们。
总之，我国中小型民营制造企业还因为企业业务、资源不足、管理体系不健全、团队老化、员工素质有待提高、家族管理模式等等因素的影响导致其转型升级受到阻碍，只有找到这些问题的所在并有效解决问题才能够促进中小民营制造企业的快速转型升级。
二、中小民营制造企业转型升级的路径选择与建议
（一）充分发挥政府的引导作用
发挥政府的引导作用需要做到以下几点：
第一，建立健全完善的政策体系，鼓励中小民营制造企业转型升级。2010年国务院颁布了关于鼓励和引导民间企业健康发展的相关文件，对促进民营企业的发展奠定重要的政策基础。为了更好地促进中小民营制造企业的快速发展，应加大政府的实施力度与效果，让中小民营制造企业真正能够感受到政府对企业的促进作用。
第二，政府还应该逐渐转变职能，减少审批程序，加强市场秩序管理与规范，为中小民营制造企业的转型升级创造良好的条件和基础。逐渐完善金融资本市场，帮助解决中小民营企业融资难的问题。首先，尽快完善中小民营企业的融资市场，实现国有银行信贷体制的转变，让其与中小民营企业贷款形成相对完善的政策体系，引导民营银行帮助解决企业融资问题，逐渐实现中小企业和机构支持中小民营企业的发展。
第三，建立民间组织，建立健全社会服务平台。政府除了要发挥自身职能，还应该积极赋予行业协会职能，将相关责任等转接给行业协会或社会组织。建立健全面向中小型民营企业的社会综合服务平台，提供科学技术指导，培养和引进优秀人才；采取培训的联合，根据中小型企业的需要展开相关培训工作等等。
第四，引导产业结构向着集约集聚的方向发展，严格遵守国家制定的用地集约、合理布局、保护环境的要求，政府加强重点工业园和开发区等建设，积极引导中小民营企业向着集约集聚的方向迈进，树立典范企业。
（二）充分发挥中小民营企业的主体作用
中小民营制造企业如果想要实现转型升级仅仅只是靠政府是不可能实现的，重点还是要充分发挥自身的主体作用。
第一，建立健全管理机制，能够有效创新管理制度。如果根据当前企业制度的发展标准和要求，民营企业需要重现调整和设置内部结构，有效发挥各个生产要素的作用，具体措施如下：首先，明确中小企业内部产权关系，尤其是家族制企业，更应该明确内部产权关系。其次，让管理层和员工能够持有一定的股份，这样不仅能够调动管理层人员和员工的积极性和主动性，更能够有效防止其因为眼前利益而损害企业发展，可以有效制约企业的发展。
第二，提高中小企业家的综合素质，形成完善的人力资源体系。首先，中小民营制造企业家应该树立提高自身综合素质的理念，注重自身综合素质的提高，加强相关知识和培训的学习，形成先进的管理理念，促进中小企业的战略决策等等。其次，企业需要真正实现转型，成立学习型企业，在企业内部建设内部学习网站，加强企业员工之间的交流和合作；企业还可以形成鼓励奖励制度，促进员工的学习，逐渐促进员工的进步和发展；重视企业员工的教育和培训，帮助树立终身学习的理念。此外，中小型民营制造企业应该打破传统的家族管理模式，采取新的管理理念和方法，实现中小民营企业的转型升级。民营企业家的综合素质直接制约着企业的未来发展方向和长远发展。因此，重视企业家的培养对促进企业转型升级具有重要的意义和价值。
第三，保证质量，打品牌战。中小型民营制造企业要企业保证产品质量，努力打造属于自己的品牌，一个企业如果没有自己的品牌其发展是不可能长久的，这就需要企业转变观念、创新管理模式、重视客户要求等等最终通过战略分析与决策促进中小型企业的长远发展。
三、结语
中小民营企业为我国社会主义市场经济的发展做出重要贡献，其转型升级能够更加合理有效的发展与进步，是当前政府和社会应该普遍关注的热点问题。究竟该如何实现有效的转型升级呢？笔者认为除了政府的支持与引导以外还需要充分发挥中小民营企业自身的关键作用，努力实现民营企业的转型升级让其能够适应时展需求。
参考文献：
[1] 徐明华，李红伟.浙江民营企业转型升级的路径选择――基于企业成长理论分析[J].浙江树人大学学报，2011（2）.
1.1民营企业的营销观念没有与时俱进
在市场经济条件下，民营企业以其灵活的经营方式成为了社会经济市场中的活跃分子，其为促进中国经济的发展做出了贡献。进入新的经济发展时期，世界经济冲击着中国市场，只有提高企业的管理能力，才能够增强自身的市场竞争实力。企业要更好更快地发展，在中国的市场环境下，就要将为社会服务意识建立起来，并建立起以社会服务为主的营销策略，以符合市场运营方向，满足消费者要求。然而一些民营企业受到传统营销观念的影响，依然将市场营销观念建立在卖方市场的基础上，从而导致了商品供过于求。盲目地推销商品导致了商品挤压，大量的库存不但影响了企业资金的周转，而且导致了一些企业处于半瘫痪状态。
1.2民营企业没有使营销职能得以充分地发挥
民营企业都有自己的营销部门，其负责企业的市场调研、销售以及营销策略的制定等等。作为直接关联到企业经济效益的部门，营销部门对于企业发展的重要程度是备受企业管理人员重视的。但是在新的经济条件下，管理人员对于市场的营销方向并没有全面认识，从而导致企业营销职能上出现了欠缺，而无法做到系统化管理和全方位展开。面对日益激烈的企业竞争，适应市场需求的高效率营销策略不但能够及时地解决企业所面临的难题，而且缩短企业营销周转周期，为企业创造更高的经济效益。然而由于企业在营销决策上无法做到及时到位，而对于民营企业的发展造成了负面影响，加之营销工作没有明确定位，导致营销人员工作积极性不高，而且对于诸多问题都无法及时解决。
1.3没有建立起系统化营销机制
市场营销不仅仅是销售本身，其是一个系统化的工程，其中涵盖各项促进市场营销的元素，并通过优化结构，使各项元素处于高效运转状态。这就需要民营企业首先建立起营销战略意识，以企业品牌提高企业产品的影响力，以提高企业在社会上的知名度。一项系统化工程，首先是网络工程。民营企业在营销战略调整上，要根据市场需求建立起营销网络，并以企业品牌作为企业发展方向，以使企业的运行明确化，企业的发展持续化。以运动产品为例。鉴于目前人们的健康意识逐渐增强，对于运动产品更为青睐。但是随着更多的运动产品厂家进入到市场中参与竞争，就需要树立起品牌，以扩大企业产品的社会知名度。以“李宁”为例，这一品牌已经为诸多的民营企业树立了榜样，但是更多的民营企业依然没有建立起长效机制，更不会建立起系统化的市场营销网络，因此而导致产品营销既没有计划性，也缺少目的性。虽然获得了短期效益，但是在多元化的市场态势下，缺少了市场定位的营销方式很难让企业具有持久性。
二、促进民营企业市场营销水平的策略
2.1建立起以市场为导向的营销观念
要提高企业在市场中的竞争力，就要使营销策略符合买方市场，以市场为导向，以客户为中心。那么企业的营销观念要符合市场发展态势，并加大企业产品的促销力度，就要将企业运营的各个环节都要建立在营销策略的基础上，从产品的生产到产品的定价，进入到市场营销阶段，都要紧紧围绕客户的需求展开。此外，市场营销还要展开售后服务，即收集消费者对于产品的反馈，以进一步改进市场营销工作。
2.2建立起民营企业营销的品牌战略
在民营企业的销售观念中，除了要考虑到企业的经济效益之外，还要建立起创造社会效益的观念。企业通过参与各种社会公益事业，对于社会的发展有所付出的同时，也会得到非经济性的回报。企业要发展，就要建立企业成长意识，以为社会提供更多的服务，并更好地适应市场需求。为了实现企业的良性循环，民营企业就要建立起科学化的管理方式，实施技术创新和管理创新，为社会提供更为良好的服务。与此同时，对于各种资源都要合理利用以降低企业投入成本。实施品牌战略，就是要建立企业经济增长点，并在此基础上充分地运用各种资源扩展企业，逐步地发展成为著名品牌，同时为社会提供更多的就业岗位。有坚持，才有发展，有成长，才有未来。民营企业要不断地成长，就要寻找榜样，根据市场的需求不断地实施技术创新、体制创新，以及建立在品牌战略上的营销创新，以促进民营企业在成长中源源不断地提高社会效益。
2.3民营企业要建立起符合市场需求营销网络
处于信息化时代，企业的市场营销就要建立起网络环境，以适应产品营销的市场需求。按照常规的思维模式，小企业要与大企业竞争，随时都会面临着被淘汰的危险。但是在现代化的商业领域中，不乏大企业被埋葬在市场浪潮中的例子，这足以说明企业的经营需要智慧。充分地利用各种时代元素，将营销的创新理念注入其中，就会将占有绝对竞争优势的营销网络建立起来，并呈现出最佳的运行状态。以TCL为例。TCL的成功在很大的程度上就要归功于其所建立的营销网络。从商业性质而言，TCL的大屏幕彩电以其硬件上所占有的优势而垄断了市场。但是，其产品的单一化要使这种优势长久地维持下去，就要让产品适应多变的市场。为了扩展产品的销售空间，TCL建立了网络营销组织，并对组织架构不断地优化，提升了服务非质量的同时，通过资源的合理化配置，以形成了企业的规模效益。与此同时，TCL不断地完善企业文化，将品牌因子注入其中，创造出了更多的符合市场需求的产品，并提供了更为周到的服务。除了巩固了经销商连门之外，还提高了网络环境的利用率，实现了网络组织兼容性的不断扩大。TCL的成功不仅在于此，其在营销战略价值上的可贵之处在于，其建立起了庞大的根基之后，将营销网络进一步扩大，将大批的行业合作者吸引过来，并向电脑产品扩展，为用户提供了更为快捷而优质的服务。按照传统的营销理念，企业要首先建立起工厂，生产高质量的产品，然后打开市场以及建立起企业品牌以扩展销路。然而TCL则是典型的“先有市场，再有工厂”的销售模式典范。依赖于网络营销而树立起企业品牌形象，成为了民营企业在市场营销策略中的突破口。
三、结语
要提高企业在市场中的竞争力，就要使营销策略符合买方市场，以市场为导向，以客户为中心。那么企业的营销观念要符合市场发展态势，并加大企业产品的促销力度，就要将企业运营的各个环节都要建立在营销策略的基础上，从产品的生产到产品的定价，进入到市场营销阶段，都要紧紧围绕客户的需求展开。此外，市场营销还要展开售后服务，即收集消费者对于产品的反馈，以进一步改进市场营销工作。
2建立起民营企业营销的品牌战略
在民营企业的销售观念中，除了要考虑到企业的经济效益之外，还要建立起创造社会效益的观念。企业通过参与各种社会公益事业，对于社会的发展有所付出的同时，也会得到非经济性的回报。企业要发展，就要建立企业成长意识，以为社会提供更多的服务，并更好地适应市场需求。为了实现企业的良性循环，民营企业就要建立起科学化的管理方式，实施技术创新和管理创新，为社会提供更为良好的服务。与此同时，对于各种资源都要合理利用以降低企业投入成本。实施品牌战略，就是要建立企业经济增长点，并在此基础上充分地运用各种资源扩展企业，逐步地发展成为著名品牌，同时为社会提供更多的就业岗位。有坚持，才有发展，有成长，才有未来。民营企业要不断地成长，就要寻找榜样，根据市场的需求不断地实施技术创新、体制创新，以及建立在品牌战略上的营销创新，以促进民营企业在成长中源源不断地提高社会效益。
3民营企业要建立起符合市场需求营销网络
处于信息化时代，企业的市场营销就要建立起网络环境，以适应产品营销的市场需求。按照常规的思维模式，小企业要与大企业竞争，随时都会面临着被淘汰的危险。但是在现代化的商业领域中，不乏大企业被埋葬在市场浪潮中的例子，这足以说明企业的经营需要智慧。充分地利用各种时代元素，将营销的创新理念注入其中，就会将占有绝对竞争优势的营销网络建立起来，并呈现出最佳的运行状态。以TCL为例。TCL的成功在很大的程度上就要归功于其所建立的营销网络。从商业性质而言，TCL的大屏幕彩电以其硬件上所占有的优势而垄断了市场。但是，其产品的单一化要使这种优势长久地维持下去，就要让产品适应多变的市场。为了扩展产品的销售空间，TCL建立了网络营销组织，并对组织架构不断地优化，提升了服务非质量的同时，通过资源的合理化配置，以形成了企业的规模效益。与此同时，TCL不断地完善企业文化，将品牌因子注入其中，创造出了更多的符合市场需求的产品，并提供了更为周到的服务。除了巩固了经销商连门之外，还提高了网络环境的利用率，实现了网络组织兼容性的不断扩大。TCL的成功不仅在于此，其在营销战略价值上的可贵之处在于，其建立起了庞大的根基之后，将营销网络进一步扩大，将大批的行业合作者吸引过来，并向电脑产品扩展，为用户提供了更为快捷而优质的服务。按照传统的营销理念，企业要首先建立起工厂，生产高质量的产品，然后打开市场以及建立起企业品牌以扩展销路。然而TCL则是典型的“先有市场，再有工厂”的销售模式典范。依赖于网络营销而树立起企业品牌形象，成为了民营企业在市场营销策略中的突破口。
4结语
一、我国民营企业薪酬管理存在的问题
1、薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位
在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国民营企业实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制定也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。同样，许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。
2、对薪酬界定的程序公平关注不多
一般地说，民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次――各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定程序公平的关注。在一些民企经营者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择黑箱操作的薪酬框架。
3、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。而民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
4、薪酬设计有不科学之处
首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性，目前很多民营企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次，没有科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中，很多民企经营者，凭借其是资产所有者或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身管理经验，主观设定职级职位，一个人制定本企业的薪酬制度。
在企业员工相对价值定位上，人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。但是，“长官”意识的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外也有一些企业只用简单排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。这些不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平。同样，单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。薪酬管理有很大的随意性，即人治局面。往往主管一句话决定了工资等级晋升，奖励幅度等问题，缺乏科学的程序和制度。
5、薪酬计量方法陈旧
大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位，教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据，但相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场。”
6、以对优秀员工的突出奖励来为其他员工树立典范
很多民营企业以拉大员工年终奖金差距来树立员工典型。如果拉大员工年终奖金的差距，确能体现员工给公司带来成绩的差距，这种做法确实能达到树立典范的作用。但是，年终员工评优与绩效考核一样，涉及许多主观判断，而且许多企业存在很大的自主性，绩效考核并没有严格执行。老板的一句话，就肯定了一个人。况且，员工之间绩效的差距并不是截然分开的，而是有一定的梯度层次，一、二名员工与三、四名员工并没有截然的差别。如果人为地拉大一、二名员工与三、四名员工的收入差距，只会导致员工的不服和心理上的抵触。对评出突出奖励本身也是对其他员工的打击。在工作成果越来越多地依赖于集体共同的努力的今天，人为地突出某些个人的成果而忽视集体的成果，最终只能导致大家激情和热情的丧失，成果的丧失。
二、民营企业薪酬管理的优化策略
1、企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系
民企发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。
2、突破传统的以薪金作为支付员工薪酬的方式，“金钱并非万能”
任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。
3、将程序公平视为公平原则的“上层建筑”
良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。只有员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感显著下降。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
4、将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域
将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有：民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。
5、薪酬设计科学化
首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。
6、建立以人为本的薪酬制度
人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。
“点石成金”催生产业园
数年前，这里遍地山石、交通堵塞，当地居民无以为生，于是背井离乡。多少年来，这里没有出现一位大学生，贫瘠的土壤、荒芜的石地，落后的观念代代相传，村民们守着祖祖辈辈的山石，却看不到希望与出路，人均年收入不到1300元，靠天吃饭、温饱不济。
“好风凭借力，送我上青云”，产业园依托于西部大开发经济发展战略，充分发挥人民群众的主体作用，充分发挥贵州当地资源优势，立足于贵阳，村级领导班子牵头，进行村级经济整改，实行大力招商引资的“引进来”策略，“引资与引智”双管齐下，优化产业，升级结构，打造具有贵阳石板特色的产业价值链，进行政企互助“政府主导、企业参与”的市场化、社会化的运作机制，通过借助“外力”与“外脑”，拓宽经济发展思路，为园区的硬资产建设与软实力投入建立良好的运营机制与运营环境氛围。如今的贵州贫困村蜕变成了贵州的新农村建设典范，村民以土地优惠入股，从靠天吃饭的农民成为了“金石产业园”园区的主人。园区的建设也呈超常规扩张之势，19.8平方公里的园区规划规模，形成了金石汽配物流城、金石二手车市场、钢材市场、木材市场、石材市场、农贸市场、五金机电市场、花鸟市场系统业务板块及18个主营业务体系。2013年，园区实现产值及销售收入130亿，在未来的5年园区年产值有望实现千亿目标。
“点石成金”，催生了一个产业，产业链的协调打造，催生了一个工业园。园区的“投资与投智”的双投模式演变出了新时代的新商业业态。“金石产业园”是在新经济浪潮下孕育在石板上的商业奇迹，更是三线城市的一线典范，是扶贫攻坚战中最亮丽的风景，是经济改革浪潮中的“精准扶贫新浪花”。
助推行政与农业互助发展新商业
积极响应关于“打好扶贫开发攻坚战，加快民族地区经济社会发展”的政策指引与精神号召，“金石产业园”作为新经济、新常态下的新农村建设与发展的先驱者与践行者，也是新经济改革浪潮下的新商业弄潮儿与最先受益者。
贵州有丰富的石材资源，而石材市场又有巨大的需求与发展空间。资料显示，据全球石材产业最发达的意大利石材管理部门测算，2010年，世界石材消费量为11.86亿平方米，荒料需求1.086亿吨；到2015年，石材消费量将达到16亿平方米，荒料需求1.467亿吨。随着我国工业化、城镇化进程加快和节能减排力度加大，对天然石材产品的需求量势必大幅增长，而一些开发较早的石材大省资源枯竭日渐显现。“金石产业园”立足贵阳、折射贵州，辐射西南，充分发挥贵州石材产业的资源优势，抓住历史机遇与市场商机，导入民营经济与民间资本的概念，由“粗放型”的经济发展扩张方式，转为“精耕细作”的经济发展扩张方式，大搞精深加工、工艺升级，提升品牌价值与文化内涵，终于取得了可喜的成绩。2010年，“金石产业园”被纳入贵州省重点项目；2011年，“金石产业园”成为贵阳市十大工业园区之一。2010年11月12日，贵阳“金石产业园”开工建设，省委常委、贵阳市委书记李军出席开工仪式，为省委统战部命名的“贵阳金石同心产业园”挂牌。2010年12月1日，贵州省政府召开支持贵阳发展石材产业专题会，明确把石材产业列入全省建材产业“十二五”发展规划重点产业和项目。“金石产业园”是贵州“五个100工程”中的100个重点园区之一，以其“西部商贸城项目”成为100个城市综合体之一。
过去的贵阳石板镇，“手捧金饭碗，却找不到美味佳肴，守着金矿，却去讨饭”，而如今的“金石产业园”在5年内实现了财政收入30倍的增长。“裂变不只在商业领域”，“实体经济的变革与创新”能够有效地形成实体产业价值链，能够有力地带动关联产业的协同发展，以民营企业的集聚、民营资本的聚合，实现政商互助的“核裂变”经济效果。
新商业形态与新商业思维
“金石产业园”推行“产业集群化、产能互助化、产销一体化”的商业运作模式，5年来，园区企业入驻规模数量达到8000多家。这8000多家民营企业和村民一起改变了贵州的经济，改善了当地居民的生活水平。园区中的石板加工销售区、钢材价格及销售区、二手车及商用车销售区、五金机电城、轮胎（油）综合集散地、木材交易中心、农副产品物流区等也为贵阳市市政府的城市规划与改造做出了重要贡献。
【关键词】民营企业 运营 风险 对策
目前，全国新增就业的80%是由民营企业承担，对GDP的贡献也占到相当大的比重，但是，随着经济全球化和希腊等欧洲国家经济危机的影响，我国民营企业受到一定冲击，潜在的资金风险等问题相继凸显，出现了企业“被”破产、企业家出走的现象。现象背后是民众对企业信誉的恐慌，给社会带来不稳定因素。这些问题的发生不是偶然的，而是阶段性，其本质是民营企业的生存环境和内部管理相互作用的结果。
一 浙江省民营企业发展过程中存在的主要风险与问题
1．民营企业平均寿命较短，面临危机种类繁多
有资料显示目前全国民营企业的平均寿命只有3.5年。寿命在10年以上的占24.8%，6到10年的占42.3%，5年以下的占32.9%。全国每年新生15万家民营企业，同时每年又死亡10万多家。以宁波市为例，民营企业的平均寿命为4.9年，每年有6000多家私营企业诞生，同时又有2000多家消亡。造成民营企业短命的原因是多方面的。不注重风险防范和危机处理是其中的一个主要原因。民营企业在创办、决策、融资和管理等方面的特有问题，为其带来了独有的风险。
2．民营企业产生于转型时期，隐藏着产权的风险
民营企业是伴随着政策放宽和法律完善的过程中发展起来的。由于处在体制转型的特殊时期，多数民营企业先天不足，产权制度存在重大缺陷，企业制度不规范。产权风险是指企业的财产权利因约定不明而对企业发展或实际投资人产生不利后果的风险。主要包括因企业设立时的产权结构不合理而产生的产权结构风险和因企业治理结构不合理而产生的治理结构风险。
3．民营企业决策上的随意藏着经营的风险
改革开放促成了民营企业的发展。持续的经济增长、体制改革、经济转轨和改革前极度匮乏的物质资源促成了无限商机。在混乱又清晰的增长中，民营企业主们凭借自己独特的眼光、胆略和勤奋完成了原始积累。这种快速成功造成了民营企业主们的过度自信。同时在“快速求大”的思想指导下，民营企业盲目实行多元化，不注重核心能力与核心竞争力的培养，导致企业在高速增长的同时降低了企业的抗风险能力，也导致企业不可持续发展甚至出现生存危机。
4．民营企业融资上的饥渴藏着金融的风险
我国金融体制改革落后于民营企业发展需要，无法满足民营大型企业规模扩张和实现产业结构调整等投资需求。造成民营企业融资难的原因是多方面的，既有部分民营企业缺乏信用、缺乏担保物等企业内部原因，也受到我国金融市场和信用体制上存在的缺陷的限制。在我国现行的金融体制下，银行贷款在投向上对不同所有制企业给予不同待遇，存在较为明显的所有制歧视现象。由于民营企业资产结构特点、金融机构在抵押物上的偏好以及中间服务环节的不协调，使得民营企业抵押担保难以落实，这也是当前民营企业申请金融机构贷款过程中遇到的最大难题之一。
二 改善民营企业经营环境管理水平，积极应对风险的对策
1．健全企业信用体系
（1）强化政府信用的引导和保障性。政府应发挥主导作用，在工作中要规范自身行为，依法行政，取信于民，树立“责任政府、诚信政府和阳光政府”的良好形象。
（2）完善我国的信用担保机制。加大对商业性担保机构的资金扶持力度。鼓励机构为民营企业提供支援，牵头银行与担保公司联系，由政府补贴部分民营企业担保金，开通担保与典当行业“绿色通道”，协助公司开展各项活动，加快审批，简化手续。
（3）搭建银企合作平台、缓解民企融资困境。政府应加大工作力度，为银企合作创造有利条件，多方面搭建融资平台，督促金融部门转变经营理念，提高服务民营企业的意识，更好地支持民营企业发展。促使银监部门出台对金融机构信贷支持区域经济发展的硬约束政策，明确规定各级金融机构新增存款中要保证一定比例用于支持民营企业，实现银企“双赢”。
（4）强化行业规范与健全法规制度。必须以诚实信用原则为指导，修改和完善与市场经济不相适应的法律法规。通过制订相关部门规章，加强对与信用活动有关的注册会计师、审计师、律师及相关领域服务人员的监督管理，优化信用服务环境。同时，建立和完善惩戒机制，加大对失信行为的打击力度，提高失信成本，使失信者望而却步。
2．加大对民企的扶持
（1）重点扶持主导产业和龙头企业。加大对民营企业的领导重视力度，加大资金扶持力度，提升民营企业科技创新水平，加大对龙头民营企业的扶持力度，为民营企业引进人才、培训人才提供政策、资金等支持；可以根据区域经济发展需要，重点扶持区域主导产业、骨干企业和影响力大、产业链长的企业；对有科研投入的企业，其重点项目要进行专项资助；；对就业人数大的企业要给予相应补助。
（2）加强对企业家的人才培养。企业家需要培训，特别是那些出身草根的企业家。通过各类公共平台为企业设计课程，从政治、经济、环保、职业道德、创新等多方面帮助企业家和企业提高经营能力，树立正确的理念。帮助企业家具备强烈的危机意识和先进的危机理念，并植根于企业文化之中，科学地对投资项目进行可行性研究，正确进行投资决策，努力降低投资风险；加强财产控制，建立健全企业内部控制制度。
（3）减轻民营企业税费负担。实行“放水养鱼”政策，减低一批企业所应缴纳的费用，部分困难的民营企业可酌情给予减免或延迟交付部分税费，如社保费、土地增值税等。对经营困难的民企进行多方支持，减轻税费负担。对目前经营状况尚健康良好的民企，采取大力扶持的倾斜政策促其进一步更好发展。优先引进培植具有广阔市场前景的高新科技产业、文化创意产业、现代农业、生物技术项目，在保规模中求增长。
（4）创造民营与国有资本合作途径。目前国家对民营资本进入有关领域放得比较宽，但实际上仍存在民营企业和国有企业“抢饭碗”的现象。可以尝试民营资本跟国有资本相结合，这样有利于将这个领域的规模做大、做好。民营资本进入国有企业领域，可以与其相互监督，减少腐败发生的可能，也不会存在管理不到位的问题。
3．营造良好的社会环境
（1）规范政府服务职能。加强政策导向，搞好对民营科技企业的各项服务。强化大局意识，切实转变职能，适时过问，关心企业的困难，认真落实各种优惠扶持政策。聘请部分企业家担任效能廉政监督员，建立信息通道，通过明察暗访，掌握窗口单位经办人员动态，及时发现问题，实施有效监督，使我国经济建设的软环境不断得以改善。
（2）规范企业经营职能。需要给企业提供规范的运行环境，坚决打击黑恶势力、保护企业的安全是政府给予各企业的最大支持，对违法和扰乱市场经济秩序的行为也要严格依法处理。注意克服偏见和随意性的倾向，从而为民营企业的持续、快速、稳定、健康发展，创造一个良好的政策环境、舆论环境和社会环境。
（3）加强信用文化建设，提升社会整体诚信意识。加强信用文化建设，即通过倡导信用观念，形成社会风尚，使人们养成视诚实守信为美德的道德价值观。可通过制定相应的制度和措施加大对诚信企业、诚信个人的宣传力度，打造诚信品牌，鼓励诚信典范。以普法宣传为先导，加强对诚信理念的宣传教育，营造良好的社会诚信环境。结合贯彻《公民道德建设实施纲要》，深入开展信用道德教育，普及信用知识。
（4）建立有效的激励制度。对于运行情况良好、对社会和政府贡献较多的企业，应给予一定的激励。着力“诚信建设”，重塑信用环境，加强效能监察。鼓励民营企业不断增强创业激情和社会责任感。建立健全会计制度，实事求是，以诚信经营为第一原则。加强民营企业的评级和授信工作，推进信用工程建设，以重点支持民营企业发展为突破口，树立“诚信”经营的好“典型”，表彰鼓励诚信企业和个体的先进事迹，使民营企业学有榜样，帮有所需。
4．完善风险预警机制
（1）建立第三方风险评估机构。由政府出资，建立政府或受政府委托的评估机构，对重点骨干企业定期评估，当企业风险高时提供预警信息，及时控制风险的发生，从而减少风险发生带来的负面影响。对民营企业的风险评估建议每年进行数次，对于风险较高的企业可以提醒当地相关部门加以关注，并建议企业对于风险评级的结果做出解释和改善。这套体系建立，将能够通过现代企业制度对全省中小企业进行系统化的风险监控和管理，势必能取得更佳的效果。
（2）利用民间力量预测与防范风险。深入开展企业不稳定因素排摸，动态把握企业经营状况和亏损关停数量，及时发现企业信贷危机、裁员欠薪、资金异动、破产倒闭、业主逃匿等问题。建立职工工资特殊保障制度，加强保障倒闭企业职工的合法权益，完善相关法律配套，规范企业倒闭行为，完善相关法律配套，加大对困难企业扶持力度，增强企业经营者的商业风险和法律风险意识，促使企业即使不幸倒闭也能保证受影响人群的基本保障。
（3）鼓励企业投资主体多元化。要解决资金短缺，扩大生产经营的问题和风险，只有千方百计吸引各种投资主体进入。现实中股份制、股份合作制、联合经营制都是行之有效的方法。特别是有高科技、高附加值、发展前景广阔的民营科技企业和产品，一定要努力按照现代企业制度的要求，建立科学的内部治理机制，从投资决策、日常运营、资源配置、财务管理、收入分配等各方面，形成一套严密的、规范的制度和程序，以不断提高企业的经营效率。
（4）及时调整产业优化结构。民营科技企业多以制造业、加工业为主，一哄而上，短期行为的情况屡见不鲜。地方政府及相关职能部门应从全局和长远考虑，选择那些科技含量高、市场前景好、经济效益优、生产手段先进、人才结构合理的企业和行业，作为产业结构调整的突破口。尤其是对那些具有绿色工程性质的，符合可持续发展要求的产业，要大力提倡、鼓励、扶持其发展。
参考文献
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随着民营企业的发展，许多问题也随之产生。目前民营企业大多仍然停留在家族式管理的模式之下，在日益激烈的竞争中显得乏力不堪。
关键词：
家族式管理；改革；所有权和经营权分离；人力管理
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：16723198（2012）24002902
自改革开放之后，我国社会经济都进入到了飞速发展阶段，民营企业也在如此环境中不断的发展壮大，民营企业从最初的依靠产品求生存逐渐转变为如今的产品多元化、企业群体化以及产品纵深化的现状，在此过程中，民营企业集团化发展趋势越来越显著，特别是一些大中型的民营企业，集团化的发展趋势越发明显。与此同时，我们也应当注意到民营企业集团在不断发展、扩张、进步的同时，企业内部管理中的弊端和问题日益凸显，不仅为民营企业内部管理水平的提高产生负面影响，同时也阻碍到我国民营企业的生存与发展。
1我国民营企业家族式管理模式存在的问题
1.1产权与治理问题
通过对我国民营企业产权结构的分析发现，多数民营企业都采用统一所有权的结构，也就是说，企业中的财产归某人或某家庭所有，而此种情况往往会令个人财产与企业资产两者界限不清，混为一谈，企业的生产经营无法摆脱个人或家庭，同时个人或家庭也严重影响着企业的经营与发展。民营企业产权结构和治理结构的问题，可以说是目前我国民营企业家族式管理模式中存在的重要问题之一。另外，目前多数民营企业的产权依然还处于自然人或家族所有的阶段中，民营企业的所有者一般都会在企业中担任较为重要的管理职位，由此可见，企业产权与企业的经营权之间其实是有着十分密切的关系的。此种关系对于企业的管理来讲，便有可能会导致管理层级之间的责权关系难以分辨和明确，从而引发一些越级事件或是多头管理等情况。
1.2结构设置与管理幅度问题
目前我国多数民营企业内部管理方式还在延续着传统的企业管理方式，甚至有些大型的民营企业还在使用创立之初或是习惯了的小作坊式的管理方式，内部组织结构的设置也并不合理，一些组织结构设置的臃肿不堪、反应迟钝，而一些组织结构设置的过于精简、幅度过宽。
1.3组织变革与组织调整问题
我国民营企业创立之初，一般都是以企业的创立者作为中心，在其周边建立起集权制的组织结构，随着企业的逐渐发展和壮大，结合企业实际情况来进行组织变革和调整。在多数民营企业的组织变革和调整过程中，往往不能够本着稳定性的原则进行，要么过度集权，要么过度分权。不仅与企业组织变革的规律和初衷相违背，同时也导致企业内部员工人心涣散，制度和规章无法落实等严重的管理问题。同时，一些民营企业中的职业经理人频繁地进行更换，企业经营和管理严重缺乏连续性和稳定性，甚至在民营企业中还出现了亲情联系等重大问题，例如企业聘用新职业经理人，便会通过协助职业经理人等各种各样的借口来将自己的亲戚、朋友安插在内部，而当职业经理人将自己的一些成功经验充分发挥、为企业创造一定的效益之后，老边便开始着手解雇或更换新的职业经理人，如此形成恶性循环。另有些企业在改革过程中不能充分授权，畏首畏尾，患得患失。使经理人的方案无法得到很好的实施。在某种程度上不但没有很好的支持公司的改革，反而成为了很大的制约因素。
1.4思想观念与职责划分问题
民营企业家族式管理是一种较为典型的“人合”企业，管理学告诉我们，如果当企业的经营与管理长期、完全依赖一个人或是一个家族时，企业很容易进入到高风险的运行状态中，特别是正在成长过程中的企业，不仅会令企业的发展空间受到严重的制约和限制，同时也可能威胁到企业的生存。如果继续延续家族式管理方式，难免个人的独断决策不会出现失误、脱离现实等情况，那么对企业来讲，个人决策的失误便会令企业造成投资或是经营目标的重大失误，使企业的经济、社会效益收到严重损失。同样的，任人唯亲在企业管理中也是急不可取的，任人唯亲的最直接结果便是一方面企业内部的规章制度等无法有效的在亲信身上发生效应，为企业的管理工作带来阻碍，如企业的成本无法控制、产品质量得不到保障、市场竞争力下降等；另一方面便是企业内部优秀的员工和人才得不到升职的机会，影响到企业的内部凝聚力，打击员工的责任心和工作积极性，使企业失去人才优势与竞争力。
1.5财务管理能力问题
作为企业的金融管理机构，财务工作直接影响到企业的方针、目标路线的确立制定。能否贯彻财务制度，落实财务工作思路，灵活掌握财税工作原则，则是影响全局成本核算、生产、经营、赢亏的重要因素。如果财企关系理顺，则企业昌盛； 财企关系不顺，则企业入危。
2民营企业家族式管理模式调整的建议
2.1企业所有者与经营者的转换
接班继承问题及自然人企业的特点会对企业寿命周期产生不利影响。很多家族式管理的民营企业会为了避免“外族掌权”情况的发生，于是便在自己的家族成员中挑选企业的接班人，而如果此家族的继承人较多，很有可能还会令继承人之间展开经营权的争夺，导致家族和企业之间派系林立，企业凝聚力和团结力大大降低，反之，如果家族中的继承人较少，那么可供企业选择接班人的范围也就较小，很有可能出现缺乏适合人选的问题。由此可见，在家族式企业的继承问题上，很容易引发各种各样的危机。那么面对这样的情况，个人认为，可以聘用一些高级管理人员作为公司的经营者，这些人往往掌握了先进的管理理念和实践经验及解决问题的能力，对于公司经营中的存在的问题有很多成功的经验，通过让一些高级管理人员来担任企业的经营者的方式，一方面能够有效避免经营者素质引发的各种危机，一方面也能够通过外部可利用资源，促进企业内部整体的竞争力，有利于民营企业的长期稳健发展。
2.2接受新的管理思想，深造等
民营企业经营效益如何与民营企业的内部管理工作之间有着十分重要的关系，管理工作的质量、管理水平的高低与管理的科学性之间存在必然关系。那么一个民营企业如果想要长久地、健康的生存发展下去，必须要对企业发展的阻碍因素和不利因素进行改革，逐步建立起科学的、有效的管理机制。第一，民营企业的经营管理者必须转变自身观念，充分认识到家族式管理方式的弊端和缺陷，树立起正确的管理观念，建立健全人才管理制度，通过职业规划等多样化手段，让企业中的员工能够知道自己价值，并充分发挥出自身作用于潜能，为企业今后的生存与发展贡献自己的一份力量。第二，企业必须要站在战略高度上，重新考虑企业的规划，明确企业近期、远期的目标，深入分析目标实现所需要的资源，如人力资源等，然后结合企业现状，确定下分配与使用资源的具体准则和方案，逐步实现企业的目标。第三，企业主也要不断提升自己的素质和能力，可以通过管理培训，多接触一些新事物，新思维等方式，是自己的思想能跟上现代化的管理脚步。
2.3人力管理
民营企业的人力管理工作，必须要充分符合市场规律，用人不疑、疑人不用，将人力管理的权力充分较为企业的经营者，不论企业经营者是否是企业的所有者，都必须要实现两种权力的相互分离。民营企业必须要认识到市场机制的作用与价值，充分利用市场机制，将企业中的蛀虫已经一些不具备管理能力和专业水平的亲属、元老等全部换掉，以效率和利益为本，采用竞争上岗的制度，充分激发出员工的工作积极性和热情，在企业中尽量创造出公平竞争的环境，让员工能够从心里认同、服从企业的各项规章制度，从而对企业产生忠诚感与归属感。民营企业应当主动走入到市场中，主动招揽优秀管理人才，克服家族式经营决策的惯性思维和行为习惯。同时，对于企业现有员工的管理，有必要建立健全激励、奖惩和岗位责任制度，一方面让员工的付出能够得到回报，一方面让员工和员工之间、员工与管理者之间、管理者与所有者之间都能够相互沟通、及时交流，员工能够心甘情愿的被管理，管理者能够科学有效的进行管理，这样才能够推动民营企业的进步和发展。
2.4元老安置问题
民营企业的企业主通常都会对在自己创业初期给予过帮助、鼓励、支持的有功之臣心存感激，当企业主们事业有成之后，必然会对这些曾经帮助过他们的人产生信任感，在企业中委以重任。此种感情和想法无可厚非，但是并不一定要选择牺牲企业前途的方式来体现出自己的感恩之心。要知道，很多企业中的有功之臣其实并不具备先进的理念和专业的水平，尽管在实践方面可能会具备一些经验，但是却不能够良好的面对随时变换的市场环境。同时，将企业中这些人们安排在企业中，也会加重企业的泛家族主义倾向，为企业的管理带来负面影响。因此，对于民营企业中的元老们，应当要慎重职位安置的方法，可以给予他们适当的福利待遇或是给予一些闲职，如果感觉不足以表达出感激与尊重之情的话，那么也可以为这些元老提供一些进修、学习、培训的机会，既可以充分体现出对其的尊重和感激，也可以通过学习、培训等方式对其进行思想改造，使其能够满足企业发展的需求。
支付能力和支付意愿，究竟谁决定谁?
在从事人力资源咨询工作的这几年时间里，我经常会遇到这样的情况：项目组给客户设计的薪酬与绩效方案在提交给客户之后总是免不了要做很大的调整，否则无法获得客户高管的认可。而这种调整通常又经常出现在两个方面，其一是客户认为项目组提交的岗位年度总薪酬的市场水平过高，需要调低；其二是员工的收入当中，绩效部分(也就是浮动部分)的比重过低，增加了企业的固定成本，无法有效激励员工。
本文正是就此话题将民营企业的薪酬管理与企业竞争力和市场地位的关系，与外资同行进行横向比较。有意思的是，在比较之后发现了一个惊人的规律：有能力并愿意支付具有竞争力薪酬的民企，其市场地位和企业竞争力也远高于那些有能力但不愿意支付具有竞争力薪酬的企业。
谈到这里，许多人可能会产生这样的疑问：是较高的支付能力和市场地位决定了支付意愿，还是支付意愿决定了市场地位和企业竞争力?在回答这个问题之前，让我们先看看如下一些信息：
外企与民企，两本账两重天
恐怕绝大多数求职者在面临职业选择的时候都会首先考虑外资企业，尤其是大型跨国公司，原因很简单：外企的薪水高，福利好，而且有着良好的培训和员工发展机制；而国内绝大多数民营企业无法与之相比。与之对应的市场表现也极为鲜明：如果购买力许可，消费者在买汽车的时候会选择奔驰、宝马、沃尔沃等品牌，购买家电会选择飞利浦、西门子、松下等品牌……类似的例子还有很多，不一而足。
外商们在中国挣得盆满钵满，而且还能够享受各种税收政策；而众多民营企业，尤其是出口型、外向型企业，一方面要面临原材料与劳动力成本不断上升的压力，另一方面还要面临人民币升值、降低出口退税的压力，而由于他们在整体战略和创新机制上的缺失，因此几乎无一例外都以降价来争夺市场，陷入发展的恶性循环。
造成这种局面的原因有很多。在我看来，很重要的一个原因是国内的绝大多数民营企业都普遍缺乏对人才的真正尊重，缺少对平等、契约和分享精神的尊重。尽管这些民营企业的老板们口口声声说求才若渴，但真正要给钱的时候，却总是有许多“高明”的办法来尽量少支付，即便是有的民营企业聘请了咨询公司给他们重新设计薪酬和绩效体系，却少有能够不“修改”就能通过的薪酬方案。反观外资企业，尤其是一些我们所熟知的大型跨国公司，每年都会定期的(通常在年底)通过各种渠道来获取外部市场的薪酬信息。在获取外部市场的薪酬数据后，第二年年初都会对所有岗位的薪酬进行动态调整，确保公司的薪酬能够与外部市场保持同步或者领先。原因也很简单，并不是外企们有多么高尚，万里迢迢来到中国做活雷锋；也不是因为外企们实力雄厚，心甘情愿向员工支付具有竞争力的薪酬和福利。只不过外企们算的不仅仅是薪酬这本小账，他们更懂得算有了人才就有了市场份额和高额营业利润这本大账。
反观国内的许多民营企业，有相当一部分所关注的不是如何设置科学有效的薪酬体系，以最大限度地激励员工，而是如何在员工能接受的前提下尽量地控制人力成本――在这两种不同咨询／培训需求的背后，是截然不同的付薪哲学在影响着外企与这些民营企业在组织管理上、在用人之道上的巨大差异。
外企与民企在付薪理念方面的巨大差异，归纳起来主要表现有以下三个方面：
1 外企将人力投入视为一项长期性的投资，而非成本的概念；而大多数民企则将人力投入视为一项成本，并且视其为企业成本控制的重要手段。
2 外企鼓励并肯定员工对个人价值和财富的追求，并且也致力于通过健全的培训与发展机制帮助员工成长；而大多数民企则是在不得已的情况下才为员工提供培训和发展的投入，因为他们担心员工的能力提升之后会以此要挟公司加薪。
3 外企信奉高投入高产出的经营哲学，在员工投入与产品研发上投入很大。优秀的外企认为，有了优秀的员工就等于有了人才的优势，有了人才优势就会有优良、先进的产品，有了优良、先进的产品就有了可观的市场份额和利润：而这些民营企业家们则要求员工先别提条件，干出业绩再谈报酬；对于研发，能不投入就不投入，因为可以通过模仿来解决。
这两种完全不同的付薪哲学，折射出外企与民企之间截然不同的基本假定，而这些基本假定直接导致了不同的市场表现。比如在IT行业，IBM占据着硬件和服务领域的绝对优势，国内几乎所有的商业银行、保险公司、电信运营商所用的服务器基本都是IBM公司的产品，尽管IBM的产品价格远高于曙光、浪潮、联想等企业生产的同类产品；与之对应的是，在同等职位序列和职位等级下，IBM的员工收入至少是曙光、浪潮、联想等知名企业员工的1倍。而IBM公司每年用于员工培训的投入占据公司年度收入的1％～2％，每名IBM的员工每年至少会有15～20天的培训时间。
本土高明者＆高尚者典范
回顾民营企业，在各自的市场上占据领先地位甚至是将外资击退的企业犹如凤毛麟角，个中的典范一个是蒙牛，一个是华为。这两家企业都在各自的行业里占据了绝对领先的市场份额，而如果将这两家企业的成功因素做一个对比分析的话，有三个方面和各自所在行业的外资领先同行具有惊人的相似之处：
蒙牛和华为会算小账更会算大账
蒙牛的液态奶事业部、冰激凌事业部员工的平均薪酬水平均高于本土同行，与外资同行(雀巢、联合利华)相近。这也从一个侧面很好地解释了为什么蒙牛能够在创立不到十年的时间里，从一个名不见经传的小企业以火箭般的速度占据了中国乳制品企业数一数二的位置。在其飞速成长的背后，其高投入高产出的付薪哲学与外资企业们具有惊人的相似之处。蒙牛也非常重视员工的培训，据不完全统计，蒙牛每年用于员工培训的投入约占其营业收入的2％左右。
对于华为这家让人肃然起敬的本土高科技企业，恐怕普罗大众听的最多、印象最深刻的不是其质量优良的产品，也并非华为是最早一批成功实现国际化的企业，而是其令人艳羡的、不输外资同行的薪酬福利。
反观许多民营企业，不要说斥巨资用于员工培训和产品开发，甚至连基本的岗位培训也不想做。企业整天想着通过各种手段给员工洗脑，盲目强调员工忠诚于企业、忠于老板。结果呢?人力成本的支出固然是降低了，可员工离职率居高不下，留下来的都是庸才，更可怕的是企业的营业收入、市场份额不断降低，企业变成长不大的小老树。真不知道这些企业的老板们是不懂算账呢，还是抱有侥幸心理。
蒙牛和华为的企业文化是典型的分享型文化
恐怕每个人都能记住牛根生的一句知名的语录“财聚人散，财散人聚”。其付薪哲学也很简单：让员工分享企业成长的成果，并且牛根生也真正做到了这一点，不像许多民营企业的老板们那样总是给员工画馅饼，真正要给钱的时候总能找出N个理由克扣或者拒付。
高科技领域的华为，在20年的时间里造就了近千个百万富翁和近百个千万富翁，按照任正非的说法就是“不让雷锋吃亏”。而无论是蒙牛还是华为，其付薪哲学都与外资同行相似，都与新教伦理的平等、契约、分享的精神高度吻合(见马克思・韦伯的《新教伦理与资本主义精神》一书)。
蒙牛和华为把员工当凡人而非圣人
人性其实无所谓本善或本恶，人性的核心是本私。所以，无论是那些优秀的外资企业，还是华为、蒙牛这些优秀的民营企业，他们都清楚员工是凡人而非圣人，他们都了解员工是有物质和精神需求的，因此他们也尊重并竭力满足员工的物质需求和成长需求，这也换来了员工的努力工作与忠诚。道理同样很简单，绝大多数人、绝大多数员工都是凡人，都有追求物质、名誉、地位的需求，都有追求成长的需求。
反观那些天天将奉献、觉悟挂在嘴边，各种强调忠诚和无条件执行的标语口号上墙的民营企业们，似乎还没有哪一个成为业界的数一数二甚至是前列的。想必，这可能是因为这些企业的老板们误以为员工是圣人，每到发钱的时候都能够找出很多高明的办法减少薪酬支出，总有许多办法和说法来降低人员支出这本小账的缘故吧。
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