时间：2023-09-14 16:43:45
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇文化产业商业模式前景，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
一、中国文化产业新业态的类型
文化产业新业态为文化产业新增长点的形成提供了重要契机，也为文化产业的创新发展开辟了新领地。不同的文化产业新业态具有不同的发展特点。对不同文化产业新业态形成的类别进行探讨，能够为文化产业新增长点的开拓以及文化产业的发展方向提供新的思路。图1所示为中国文化产业新业态形成及创新模式结构图。
1.全新业态全新业态的产生一般通过需求创造和技术创新两种途径。随着居民需求的多元化、个性化，新的资源也随之被开发出来以满足少数群体的需求，这一少数群体慢慢积累形成稳定的消费群体后，就预示着一种基于需求的新业态正在萌芽、成长。这种因需求细分而创造的业态从传统文化产业业态中逐步脱离，形成独立的全新业态。在计算机技术和互联网技术的革新背景下，企业会根据人们在新技术环境下产生的新需求特点，创造出新的内容产品，培育出一批文化产业的新业态。比如数字化技术下诞生的微信、微博等基于互联网服务平台的相关应用研发，开启了文化产品的微信支付、在线实景体验等新的消费体验模式，为文化产业的创新性发展提供了巨大的可挖掘空间。
2.改造业态由于传统文化产业面临着来自新兴业态和其他产业的冲击，市场被逐步蚕食，市场份额也持续下滑，而利用新技术带来的机遇进行改造升级是提高竞争力、实现文化产业突围发展的途径之一。文化产业的改造业态既包括充分运用新兴数字信息技术对传统文化产业进行改造，以数字化、信息化、网络化为传统文化产业注入新的元素与功能，丰富其文化表现形式，推动业态的不断创新，也包括从引入新载体和新商业模式的角度入手对传统文化产业进行提升改造，如日益丰富的数字化移动终端以及以淘宝、亚马逊等为载体的网络商业模式等都为当前传统文化产业的发展带来新的发展机遇。[4]
3.融合业态从经济学的角度看，产业融合是两个产业或多个产业在内外部作用下的资源整合、活动延伸、产业链重组的过程。文化产业与其他产业融合的这种异业间融合是文化产业新业态产生的方式之一。[5]在政策扶持、技术创新、产业竞争的综合因素作用下，文化产业与其他产业的融合一方面成为推动产业转型升级、调整产业结构、提高我国国际竞争力的途径，另一方面也是文化产业面临激烈竞争的现状而进行集约化、规模化生存之路的探索。如文化产业与旅游产业融合而衍生出的文化旅游业，既为旅游业提供了丰富的文化资源和产品内容，也扩展了文化产业的服务边界和品牌效应，两者的交叉融合是一种互惠互利的双赢之举。
二、中国文化产业新业态的创新模式
由于文化产业的发展离不开资本或内容等资源、不同类型的文化产业新业态也对发展模式提出了新要求，文化产业新业态在对资本、内容、组织等资源进行整合利用的基础上形成了商业运作、资本运作、组织管理、表征呈现、内容创意五种创新模式。这五种创新模式既可以作为反观不同类型文化产业新业态得以形成的参照点，也对文化产业新业态的常态化、持续化发展具有积极意义。
1.商业运作模式商业运作模式的核心在于通过产业链的延伸和融合来孕育新的文化业态。文化产业从横向或纵向延伸出相关的产业或产品，以衍生品或延伸业务的开发来实施下一轮的商业运作，不断创造出具有生命力的产业链条，使文化产业新业态不断走向成熟化。涉及交易、买卖等活动都是商业运作的一部分，在整个商业运作链条中，抽离或改变其中一个元素就有可能影响整个产业形态的发展。因此，创新商业运作方式是发展新业态的重要途径之一。文化产业中出现的虚拟交易方式正是创新商业运作的重要一环。传统的文化产业交易是在固定场所消费有形或无形的精神文化，虚拟交易方式的出现不仅使随时随地的支付方式成为可能，也把消费体验由实地实景扩展到虚拟场景的现实可感体验。比如，“旅游虚拟体验网”即是利用三维虚拟成像技术，使消费者可足不出户进行类似3D场景效果的全景虚拟体验，虚拟体验集景区信息展示、导航导购、景区监控于一体，也有微缩地图指引、快速切换场景等应用。[6]这种新型旅游方式对于旅游行业而言，就要求致力于电子商务的旅游业务对旅游体验观赏点进行技术性转化，这样会更有助于虚拟旅游带动现实旅游，实现线上线下的双重创收。
2.资本运作模式资本运作模式是在文化产业新业态发展模式中区别度不高的一种模式。它主要是通过多元化投融资的资本运作方式来发展新业态，尤其是在文化产业中，通过无形资产来进行产业化运作，力图以更小的资本投入获取更大的发展空间和机遇。由于文化产业新业态很大程度上处于培育期的初级阶段，商业模式并不完全稳定，因此多元化的投融资方式既是分担发展风险的有效手段，又是完善新业态产业链、拓宽新业态业务所需资金的必然要求。
3.组织管理模式文化产业新业态的组织管理创新模式包括企业内对文化产业中生产和资源组织管理方式的变革以及企业或行业内组织结构的调整和创新。文化产业组织管理模式的调整和变革可以增强产业发展的活力，使企业在产业中获取更大的发展自由度和发展自，进而推动具有显著发展潜力的新生业态的形成。文化产业新业态的融合与改造必然要与其他产业或元素相交融，尤其是异业间的糅合会对文化产业中的组织结构模式提出新要求。比如“文物酒店”这种集较强文化性与浓厚商业服务性的整合，使得双方都得到充分的发展。与依托于文物而进行酒店服务业拓展的战略不同，由于“文物酒店”是一种双元素的综合开发，文物是实实在在的真实性物品，而酒店的目的很大程度上是为文物的开发作出延伸，提供文物宣传及观光的平台，因此在文物管理与酒店管理的两者之间必然要进行组织管理的创新性设计。
4.表征呈现模式传统文化产业业态包括书报刊出版、印刷和发行业，文化艺术业，文化娱乐业等，而新业态则可以在这些原有业态的基础上，借助新技术等应用来进行多渠道、多元化的呈现，这种新的表征呈现模式可以带动文化产业新业态在多终端的呈现、多平台的应用过程中得以实现。随着数字技术的兴起，各种形式的内容呈现载体日益丰富，数字出版、3D动漫、会展等具有新时代气质的文化产业带来更有创意的表征形式。除传统的书刊出版企业外，许多互联网企业也在利用网络、数字技术，创新文学作品的创作渠道，创造出一些新的形态。例如豆瓣读书正是利用网络平台为大众提供出版发行的渠道，同时出售传统图书的电子版以及经典网络内容的特辑。这些方式实质上都丰富了文化产业的内容，也是文化产业新业态发展的创新性思路和途径。
5.内容创意模式内容创意是文化产业新业态产生与发展的“源头活水”。文化产业新业态的内容只有具备独创性，企业的商业运作才能获得持续发展。文化产业的商业运作和资本运作、企业管理创新和表征呈现形式的多样化等文化新业态创新模式必须以内容创新为基础。与前面几种创新模式不同的是，内容创意模式的可复制性不高，更有利于差异化的运作，是文化产业新业态创新的核心模式。文化产业新业态的培育和发展离不开产业内容及资源，如何在有限的资源中使效益最大化是文化产业新业态培育的目标之一。而文化创意产业就是对文化产业内容进行创意性开发的“二次”加工处理，依托于具体的内容元素，开发其符号化的内涵，赋予新的价值意义，也是对文化产业内容更深层元素的挖掘和思维再现，这种挖掘和再现是新业态发展的富矿，具有发展空间的无限可能性。
三、中国文化产业新业态的发展策略
文化产业新业态有助于完善产业的组织管理结构、拓展产业链、开拓商业运营模式、促进资源的创新整合，而不必局限于传统的发展思路。针对以上5种创新模式，中国的文化产业发展需要开拓思路，运用高新的技术手段、完善的组织结构，来带动文化产业新业态不断创新，获得持续的、稳定的科学发展。
1.立足缝隙市场，建构分层化的创新发展模式文化产业新业态的培育是立足于新资源或新需求而形成的，因此对消费市场进行定位是非常关键的第一步。随着文化产业的消费市场由小变大、市场细分由大变小，在文化产业新业态的创新模式下，依据市场缝隙理论进行定位，致力于分层化消费市场建构，是文化产业新业态发展的最佳选择。在出版领域，诸如基于互联网的豆瓣阅读等平台做得风生水起，是文学创作新业态形成发展的一种类别。豆瓣阅读的成功不仅在于内容的丰富、广大的读者群、便捷的获取方式等方面，也在于其实行免费与付费并行、引入内容后的再分成等商业模式。实行“免费与自行定价相结合、豆瓣与作者再分成”这种分层付费的方式也便于培养读者的付费习惯；在引入的其他电子书方面则是与出版社按售价进行再分成。目前，豆瓣阅读只是占据部分小众市场，因此在发展过程中更多地集中于长尾理论下的用户体验、产品开发等方面，以期培育完善的、有利可图的新业态形式。
2.实施精准营销，培育消费定势人们对于新业态的接受可能需要一定的过程，因此文化产业新业态在发展过程中可实施精准营销，对消费者进行逐步渗透，以此培养人们的消费定势、稳定消费需求。2014年，互联网电视成为技术融合背景下发展较为迅速的产业。无论是传统电视台、电视制造商还是互联网企业纷纷把目光转向家庭客厅，尤其是一大批互联网企业凭借丰富资源及雄厚的资金，相继推出各自的产品，使互联网电视（OTTTV）散发勃勃生机。诸如乐视网所推出的乐视超级电视在与百度影音推出的“棒子”、湖南电视台推出的芒果嗨Q等一系列盒子的竞争过程中，则占有较大优势。乐视超级电视有效利用了乐视网的巨大内容库，并不断优化系统性能、研发更多的应用系统，这个过程若没有优质的乐视网内容资源作为依托，以原有乐视网巨大用户资源作为基础，单纯凭借高性能的电视机硬件制造及应用商店是很难占据市场的。
3.整合文化产业资源，重组核心价值链文化产业可以借由新业态来进行资源整合以及产业结构的调整，以确保企业持续的创新力及发展活力。利用数字技术、云计算等高新技术对原有优质的文化产业资源做进一步优化，以生产具备高产出价值的文化产品，并充分强化此产品的开发空间，形成固定的价值链条和发展路径；对于未得到充分注意力的产品及未能较好开发的文化产业资源，可以利用多种推广渠道，通过大数据的挖掘来开发相应的需求元素逐步吸引消费者，以此充分利用产业资源拓展产业发展空间。在图书出版行业，出版商可将畅销的图书转码为网络资源，实行线上线下多渠道的销售；可以分专题、分平台进行重新编辑，以特定群体为稳定消费群；可以进行版权分销等二次交易。而对较为零散、尚未确定销售前景的内容，则可以借助网络平台，由免费向收费，或通过琐碎资源的整合编制特辑来扩大售卖量。
4.开拓行业合作思路，发挥产业间联动效应文化产业新业态大多是在不同行业间互动、渗透的过程中形成而稳定下来的，因此新业态在不同行业间的互动合作方面更有潜在优势，也更便于产业间联动效应的发挥。具有潜在联系的行业之间建立联盟，既可以共同研发产品和服务，降低生产成本，共担风险、共享利润，又可以延伸自身业务，避免来自同类别企业过于激烈的竞争。视频网站与电子商务的联盟对于新业态模式的探索提供了新的思路。视频网站的营收通常来自于广告收入，但随着带宽的加速、移动互联网的蓬勃发展，视频网站则积累了大量的用户，而电子商务的发展除了通过购买大数据来进行精准推送，也逐渐陷入固定的模式而难以有所创新。新技术的研发使得电子商务可以将网络视频中的物品进行技术上的处理，使观看视频者点击视频中的物品即可直接购买，这样既充分发挥了影视的宣传推广作用及大用户的优势，又为电子商务提供了资源平台，这种在表征呈现和内容创新模式中的创新将会使双方占据新业态领地的制高点。
（一）重庆旅游业现状
重庆市位于中国西南，嘉陵江与长江从其境内穿过。地理景观丰富，高山、峡谷、溶洞、溪水、甘泉、密林、瀑布各类景观坐落其间，例如耳熟能详的长江三峡，北碚缙云山、江津四面山、南川金佛山等。它的人文景观同样极为可赞，古代时期它作为巴国、大夏国的都城，近代时期又作为抗战的陪都，它是一座故事之城，历史赋予重庆独特的文化内涵。重庆的旅游业蒸蒸日上，旅游业对当地GDP的贡献率连年增加。据相关部门统计，2011年重庆接待的游客人次已经突破两亿大关。但是我们深知与其他地区旅游产业相比仍然存在很大差距，重庆的旅游总收入位于全国中游，重庆市的旅游资源仍然有待进一步开发。
（二）重庆文化产业现状
同全国其他地区一样，近年来重庆一边加紧对古文化的抢救与保护，一边推进现代文化产业的发展。得益于政府的政策扶持，各类文化公司如雨后春笋般发展起来。近年，全市文化产业增加值保持了25％以上的增速，是同期GDP增速的两倍以上。快速发展不代表先进，同北京的文化产业增加值1497亿元相比，重庆需要走的路还很长。风险与机遇并存，重庆的文化产业处于成长期，不稳定因素众多，缺乏科学的管理，创新力的不足都有可能使文化产业遭受到毁灭性打击。挖掘文化产业的潜力，寻找文化产业的新增长点迫在眉睫。
（三）重庆旅游产业和文化产业融合发展分析
旅游产业与文化产业的融合两者本就是互助互利的一个过程。重庆旅游资源的开发需要更多的平台和更多的机会，它的文化产业发展也需要创新点的补充。在社会主义市场经济的大背景下，竞争日趋激烈。旅游产业和文化产业相融合，使优秀的旅游资源得到了急需的展示平台，拥有了更多的出镜率，打响了知名度；与此同时，先进科技与优美风景的结合，增添文化产业的素材，丰富了文化产业的内涵。我们深知科学技术的发展对旅游产业和文化产业融合起着重大的作用，目前经济理论为产业的相互融合提供了很多种模式选择，例如：渗透型、整合性、延伸性等。这样可以使得企业可根据自身的具体情况进行合理的选择。
二、重庆旅游产业与文化产业融合对策
（一）加强重庆基础制度环境建设
政府要向服务型产业转变从而进一步推进旅游产业和文化产业的相互融合，就需要政府具有正确的引导策略。首先，产业的融合要做到制度先行。制度是经济活动正常运作的保障，是投资者的定心丸。良好的制度体系可以提升企业家的投资信心；其次政府要为产业融合提供资金支持，出台银行借贷的扶持条款，降低投资者的参与门槛。新领域的开拓总需要依托雄厚的资金，然而更重要的是人才，人是整个体系的核心。政府设立人才培训班，为相关人员进行职业培训。政府牵头，带领企业到先进地区去参观学习，引入有经验有能力的人才。法律、资金、人才都是产业融合的必要条件，缺一不可。
（二）推进重庆旅游和文化企业的合作
政府的引导作用是有限的，要实现两者的真正融合需要企业的主动参与，摸索出融合的道路。企业创新商业模式，提升旅游企业和文化企业的合作意识。目前重庆市的产业融合模式大多为政府主导的，因政府不是市场经济的直接参与者，与公司方面相比，存在经验不足，或滞后的问题，政府主导的商业合作模式必然有其局限性。因此企业要本着主人翁的心态，积极参与，强强联合，参照国外的先进的商业模式，在了解自己的产业行情基础上开发新的合作模式。企业需要通过技术创新开发新产品，先进的技术对延伸型融合模式的发展是相当有利的，它是连接文化资源和旅游资源的桥梁。
（三）优化消费引导策略
所有的产品开发都要以市场为导向，旅游资源和文化资源的融合要适应游客的消费需要，要更新营销模式，拓宽营销渠道。根据马斯洛的需求层次理论，消费者的心理需求受外界影响，这为主动营销提供了可能。随着信息网络技术的进步，人们获取信息的方式更加广泛，企业要利用好现代化媒体的传播作用，宣传新的消费观念，刺激消费者对旅游与文化产品的需求。采用经验交流，课堂讲座等形式向消费者介绍相关信息，也可以开展免费体验活动，使消费者更真切的了解旅游文化创意新产品。
三、结论
一、重庆旅游产业与文化产业融合发展分析
（一）重庆旅游业现状
重庆市位于中国西南，嘉陵江与长江从其境内穿过。地理景观丰富，高山、峡谷、溶洞、溪水、甘泉、密林、瀑布各类景观坐落其间，例如耳熟能详的长江三峡，北碚缙云山、江津四面山、南川金佛山等。它的人文景观同样极为可赞，古代时期它作为巴国、大夏国的都城，近代时期又作为抗战的陪都，它是一座故事之城，历史赋予重庆独特的文化内涵。重庆的旅游业蒸蒸日上，旅游业对当地GDP的贡献率连年增加。据相关部门统计，2011年重庆接待的游客人次已经突破两亿大关。但是我们深知与其他地区旅游产业相比仍然存在很大差距，重庆的旅游总收入位于全国中游，重庆市的旅游资源仍然有待进一步开发。
（二）重庆文化产业现状
同全国其他地区一样，近年来重庆一边加紧对古文化的抢救与保护，一边推进现代文化产业的发展。得益于政府的政策扶持，各类文化公司如雨后春笋般发展起来。近年，全市文化产业增加值保持了25%以上的增速，是同期GDP增速的两倍以上。快速发展不代表先进，同北京的文化产业增加值1497亿元相比，重庆需要走的路还很长。风险与机遇并存，重庆的文化产业处于成长期，不稳定因素众多，缺乏科学的管理，创新力的不足都有可能使文化产业遭受到毁灭性打击。挖掘文化产业的潜力，寻找文化产业的新增长点迫在眉睫。
（三）重庆旅游产业和文化产业融合发展分析
旅游产业与文化产业的融合两者本就是互助互利的一个过程。重庆旅游资源的开发需要更多的平台和更多的机会，它的文化产业发展也需要新点的补充。在社会主义市场经济的大背景下，竞争日趋激烈。旅游产业和文化产业相融合，使优秀的旅游资源得到了急需的展示平台，拥有了更多的出镜率，打响了知名度；与此同时，先进科技与优美风景的结合，增添文化产业的素材，丰富了文化产业的内涵。我们深知科学技术的发展对旅游产业和文化产业融合起着重大的作用，目前经济理论为产业的相互融合提供了很多种模式选择，例如：渗透型、整合性、延伸性等。这样可以使得企业可根据自身的具体情况进行合理的选择。
二、重庆旅游产业与文化产业融合对策
（一）加强重庆基础制度环境建设
政府要向服务型产业转变从而进一步推进旅游产业和文化产业的相互融合，就需要政府具有正确的引导策略。首先，产业的融合要做到制度先行。制度是经济活动正常运作的保障，是投资者的定心丸。良好的制度体系可以提升企业家的投资信心；其次政府要为产业融合提供资金支持，出台银行借贷的扶持条款，降低投资者的参与门槛。新领域的开拓总需要依托雄厚的资金，然而更重要的是人才，人是整个体系的核心。政府设立人才培训班，为相关人员进行职业培训。政府牵头，带领企业到先进地区去参观学习，引入有经验有能力的人才。法律、资金、人才都是产业融合的必要条件，缺一不可。
（二）推进重庆旅游和文化企业的合作
政府的引导作用是有限的，要实现两者的真正融合需要企业的主动参与，摸索出融合的道路。企业创新商业模式，提升旅游企业和文化企业的合作意识。目前重庆市的产业融合模式大多为政府主导的，因政府不是市场经济的直接参与者，与公司方面相比，存在经验不足，或滞后的问题，政府主导的商业合作模式必然有其局限性。因此企业要本着主人翁的心态，积极参与，强强联合，参照国外的先进的商业模式，在了解自己的产业行情基础上开发新的合作模式。企业需要通过技术创新开发新产品，先进的技术对延伸型融合模式的发展是相当有利的，它是连接文化资源和旅游资源的桥梁。
（三）优化消费引导策略
所有的产品开发都要以市场为导向，旅游资源和文化资源的融合要适应游客的消费需要，要更新营销模式，拓宽营销渠道。根据马斯洛的需求层次理论，消费者的心理需求受外界影响，这为主动营销提供了可能。随着信息网络技术的进步，人们获取信息的方式更加广泛，企业要利用好现代化媒体的传播作用，宣传新的消费观念，刺激消费者对旅游与文化产品的需求。采用经验交流，课堂讲座等形式向消费者介绍相关信息，也可以开展免费体验活动，使消费者更真切的了解旅游文化创意新产品。
三、结论
【关键字】中国主题公园；连锁经营；价值实现方式
一、中国主题公园实施连锁经营的必要性
自1989年深圳“景秀中华”开办以来，中国的主题公园的规划和建设浪潮此起彼伏，获得了迅速发展，据不完全估计，大陆目前有各种类型、样式和主旨的主题公园3000多个，形成了华侨城、宋城集团、华强集团、长隆集团、港中旅集团为主要代表的中国主题公园连锁经营集团。在笔者看来，中国主题公园需要继续推动连锁经营战略，一方面可以获得较好的规模收益、增强核心竞争力，另外一方面可以实施品牌化战略、完善企业的产业链结构，简而言之，无论是从企业的商业模式还是发展模式来讲都获得了相应的路径来完善和优化。
主题公园的连锁经营在国外已经取得了重要的发展成果，已经进入到了连锁加盟店全球化的发展阶段。根据相关学者的研究 ，国外主题公园的连锁经营具有如下特征：首先，主题公园连锁经营与传统零售业连锁经营在物流系统和店铺数量方面存在较大差异，传统零售业连锁经营特别强调物流系统的链接和稳定，而主题公园则强调通过故事或创意或主题来吸引游客，与此同时，由于投资额大和避免同质化竞争，主题公园连锁经营的数量比较少；其次，规模增长迅速、资本运作活跃，欧美全球性主题公园连锁经营以欧美市场为基本市场，不断进行全球化运作，而重要的手段便是资本运作，以收购作为品牌扩张和增强全球竞争力的基本手段；第三，连锁业态多样化趋势明显，国外主题公园的连锁经营并不局限于单一业态，而是实行连锁业态多样化战略，充分利用并扩大品牌效应，发挥连锁经营的规模效益；最后，国外主题公园在连锁经营的类型上偏向于直营连锁类型和直营连锁与特许经营的复合类型，而目前绝大多数主题公园的连锁经营都采取单一的直营连锁，以便能够充分利用丰富的资金资源和人才储备，对各个连锁成员的人、财、物等进行直接领导和统一管理，以避免连锁经营所带来的负面影响。
而中国主题公园连锁经营，无论在理论研究还是经营实践方面，还处于起步阶段。原因在于：首先，中国主题公园的集团化经营和相关战略缺乏，表现为集团化规模都比较小，以华侨城为例，无论在资本投入还是市场占有量，其集团化经营都处于低水平的发展阶段。其次，中国主题公园的连锁经营在扩张方式上仍然采取企业或集团内部孵化的成长型扩张，而国外成熟的主题公园连锁经营的扩张战略采取了并购的方式，中国主题公园连锁经营的资本运作程度低。第三，中国主题公园的连锁经营价值链短、品牌化效应低，表现为产品结构相对单一，缺乏有效的虚拟产品和价值链延伸。以迪斯尼乐园为例，不仅仅拥有大量传统主题公园所需要的基本业态，而且还通过故事的实物化和创意元素的重复利用以达到产业链链条的延伸，从而获得足够的附加值利润。必须指出的是，整个产业链的延伸，需要基础的价值元素，即能够带来品牌化效应的创意或故事，这是中国主题公园发展所面临的基本问题之一。第四，中国主题公园连锁经营的业态比较单一。第五，中国主题公园连锁经营面临激烈的国际化竞争，尤其是本土化的国际竞争，即国外主题公园已经盯住中国庞大的游客市场，已经把中国作为重要的业务拓展市场。
二、五种价值实现方式
中国主题公园连锁经营实现经济效益的模式不能照搬企业连锁经营的方式，而应该根据中国主题公园现阶段发展的具体特征和竞争格局，选择能够增强中国主题公园市场核心竞争力的连锁经营的商业模式和发展模式。
1，并购模式
中国主题公园实施连锁经营的基本商业模式是并购模式，原因在于中国主题公园的发展正处于初级阶段，最基本、最重要的战略目标便是在激烈的市场竞争中生存下去。中国主题公园的发展必须实施连锁经营战略，而实施连锁经营战略最重要的策略便是推动中国主题公园的资本化的并购战略。
中国主题公园连锁经营实施并购模式，能够很好地应对和处理发展过程中的如下问题：首先，中国主题公园缺乏规模效应。通过并购模式，中国主题公园的集团规模能够迅速地得到扩大，能够形成有效的规模效应，能够带动资源的充分利用，实现资源的价值增值最大化，如降低主题公园的创意开发和管理的总成本。其次，中国主题公园缺乏战略引导角色。通过并购模式，中国主题公园的集团规模增大，能够带来生产效率的提高，增大该集团的市场份额，从而可以确立该主题公园在中国主题公园市场竞争行业中的领导地位，尤其是当下中国主题公园存在数量众多、同质化的激烈竞争格局。第三，中国主题公园缺乏人资源、管理资源和技术资源。通过并购模式，中国主题公园不仅仅能够扩大集团的资产规模，还可以获得被收购企业的人力资源、管理资源和技术资源，从而实现公司发展战略的推进。第四，中国主题公园缺乏品牌经营战略。通过并购模式，中国主题公园可以提高知名度，从而有助于品牌经营战略，提高主题公园产品的附加值，以获得更多的商业收益。第五，中国主题公园缺乏多元化经营战略。通过并购模式，中国主题公园不仅仅可以实现规模效益，还可以在加剧的行业竞争中，能够扩大主题公园的经营范围，分散行业竞争带来的市场分先，获得更为广泛的市场和利润。
并购模式作为中国主题公园快速发展或盈利的基本方法，仅仅针对和适用于具备资本充足、资源充足和资源整合能力强的主题公园。中国主题公园连锁经营实施并购模式不仅仅能够带来增强市场竞争力的几率，同时也能够带来发展的风险。首先，中国主题公园实施并购战略需要大量资金，如果自身资金不够充足或筹资不当，就会对主题公园原有的资金机构和财务杠杆生生不利风险，增加主题公园的运营的财务风险，尤其是现金流面临紧缩的管理风险。其次，由于中国并没有相应的主题公园价值评估机构和相对完善的财政税收记录，可能存在资产评估不实的风险，因此需要中国主题公园在并购阶段，根据客源、基础设施、员工安置等多方面因素来相对客观地进行价值评估才行。第三，由于市场竞争激烈和长期存在的不信任的市场关系，中国主题公园的并购还处于起步阶段，面临多家并购和反收购的风险。第四，中国主题公园并购面临如何安置员工的经营风险。如果对员工安置问题没有妥善地处理，便存在沉重的包袱问题，增加管理成本和经营风险。因此，中国主题公园不能很好地处理并购所带来的运营风险，将可能面临“规模不效益”、“规模负担”的并购困局。
2，内容为王
中国主题公园普遍存在主题单一、缺乏故事和内容的基本问题，需要推动故事和内容的打造。所谓“内容为王”，指的是创意、故事、节目、信息、活动安排以及各种文化艺术的知识产权决定着整个主题公园的产品和服务的价值基础和高附加值。需要指出的是，有创意并不意味着能够成为主体公园的故事，也不意味着都具有商业价值，换言之，并不是任何创意都能够成为所有主体公园实施连锁经营的价值增值的基础，原因在于，首先，创意是个性化的、艺术化的，就其艺术特质、个性特质而言，本身便不能被所有人所接受，因此，进一步商业化的可能性比较低；其次，创意是片段化的、不完整的，还需要系统化地进行更多创意的整合才能够形成完整的创意或故事；第三，创意的呈现，一方面需要科技的支撑、另外一方面需要资本和人才的支撑，可能由于时代的局限和主题公园能力的限制而不能呈现；第四，创意的呈现，缺乏主题公园的战略支持，即使主题公园员工有好的创意，如果缺乏战略支持，仍然无法得到完整地实施；第五，创意的呈现，还需要获得政策和社会制度的默许和认可。
对于中国主题公园的运营而言，内容为王主要可以表现为两个方面：首先，科技的层面，强调科技元素的融合所带来的对于游客的体验，如各地主题公园打造的3D或4D体验中心；其次，故事的层面，强调通过具有吸引力的故事呈现来加强游客体验。因此，打造和提升主题公园的内容能力，需要从科技层面和故事层面来实现。对于中国主题公园的故事和内容打造和提升而言，企业创意能力的展现并不需要着眼于新颖性上，即重新打造一个新鲜的故事或新鲜的元素，而更需要发挥整合能力，即使是各种旧有的元素，仍然能够通过新的方式对其进行资源整合而达到“新颖性”。
故事或内容是不可缺少的，在中国主题公园运营中的地位是基础性的，原因在于：首先，主题公园运营的实质是体验经济或活动经济的一部分，而体验经济或活动经济强调故事或内容对于消费者的吸引能力，这是区别于传统的自然主题公园的原因所在；其次，主题公园运营还需要大量的延伸或衍生产品销售，而延伸或衍生产品的出现需要契合于主题公园公园的故事或内容，因此，要求主题公园的故事或内容的丰富和完整。所以，在主题公园的策划、建设过程中，需要为延伸或衍生品的设计和生产中留下足够的空间，甚至为整个主题公园的营销留下足够的空间。
中国主题公园缺乏故事或内容最重要的表现便是，模仿或复制某一个优秀的主题公园的规划和营销，然后通过门票和简单的餐饮销售而获得收入。需要指出的是，通过模仿或复制的商业模式是一种好的商业模式，但仅仅适用于市场的简单开发和企业发展的初级阶段，而面对激烈的竞争市场而言和已达品牌化发展阶段的中国主题公园而言，便需要独立的故事叙述和内容设置，而这种故事或内容是整个主题公园集团品牌化发展的价值基石，否则便不存在品牌化的可能，也不存在所谓高附加值的延伸或衍生产品系列的可能。针对中国主题公园市场发展的具体特征而言，还需要指出的是，中国主题公园存在通过创意授权的方式来组织连锁经营的可能性，虽然不及独立的故事或内容打造和提升的商业模式更具优势，但是对于很多中国主题公园企业而言，相对于其企业的整体性实力和发展阶段而言，仍然是重要的值得研究的商业模式。
3，产业链模式
主题公园属于文化产业的一部分，是通过故事或内容来吸引游客、增强游客体验和回忆的新型旅游形态。有学者指出 ，根据文化创意的价值增值实现的产业链为基础，可以把文化产业的组成部分分为三个部分：内容产业、传媒与平台产业、文化产业衍生产品；内容产业指的是以文化创意内容本身作为产品和服务的产业，传媒与平台产业指的是以文化创意产品和服务的传播渠道和消费渠道作为赢利来源的产业，文化产业衍生品产业指的是以文化创意为基础、依托制造业的设备生产出延伸或者衍生产品的产业，甚至也包括为整个文化创意产业提供金融、市场咨询以及后续服务等服务的产业。
延长文化产业的产业链，对于文化企业而言，通过文化元素、创意元素的重复利用开发，具有极大的社会经济效益，而且也是文化产业新的形态不断更新、拓展的根源。中国主题公园连锁经营要采用产业链的商业模式，最重要的基础便是拥有独立的故事或内容，或者享有较大附加值空间的品牌授权。产业链的延长和拓展中蕴含着大量的商机和竞争力，“文化产业的产业链多是不同行业之间结合的产业链，不是仅仅指某个产业上下游的产业链。或者说，当我们将文化产业链时，大多数时候是讲电影、电视、游戏、影星等各自延长的产业链，或者是文化产业族群中不同行业之间的横向产业链。除了任何行业都具有的上下游产业链之外，文化产业还有三种产业链。一种叫做内在的产业链。所谓内在的产业链就是‘内容为王’和‘一意多用’，与其他的产业共享同一种内容……即一种共享同一个故事资源的产业链。第二种产业链叫做协同的产业链。所谓协同的产业链就是不同产业或产业要素在时间和空间上形成协调配合、相得益彰的关系。第三种叫做整合的产业链。整合的产业链不仅要求各个产业之间的协同，而且还要求产业的配套经营，包括资本、人才、政策、资金和环境等方方面。”
任何企业的经营管理都需要满足产业链延伸的商业模式的基本要求，中国主题公园实施连锁经营更是需要深入地切合于产业链的商业模式。主题公园的连锁经营需要注重区位的科学性、故事的完整性和管理的伦理性，因此，中国主题公园的连锁经营不仅仅要满足一般意义上的产业链延伸的基本要求，还需要从文化产业的产业链延伸的其他几种形式中寻找到恰当的商业模式。针对中国的具体情况，中国主题公园连锁经营的产业链可以变现为：首先，实施连锁经营的中国主题公园总部需要有独立的创意人才团队和管理人才团队，并且把创意的汇集和深化以及管理人才的培养作为总部的基本要务，而且需要制定与之相关的长期化战略，很多优秀的故事或内容都是经过很多年许多创意逐步汇集、深化或升华而得来的；第二，以某一故事或内容为价值基础而实施连锁经营的中国主题公园集团，需要让各个主题公园完整地呈现故事或内容的要求以及企业的战略要求，成功地把各个主题公园打造为关于故事或内容以及相关品牌的营销体验性平台，从而打造品牌知名度和忠诚度，作为整个产业链延伸的传播平台和渠道平台，而且成为相关延伸或衍生产品的积聚和销售平台，在笔者看来，这是很多中国主题公园甚至国外主题公园在打造主题公园的产业链所没有注意到的重要环节；第三，以故事或内容为价值基础，开发相应的内在产业链结构，比如以故事或内容打造的动漫图书、报刊、音像制品、舞台剧、动画片、动漫电影、游戏以及相应的服装、玩具等等；第四，以故事或内容的某些元素，开发相应的外在产业链结构，比如把某一个主题形象租借给其他公司进行进一步价值链开发，针对这种情况，中国主题公园需要做好知识产权和品牌保护和授权方面的法律事宜；第五，中国主题公园实施连锁经营还需要做好协同的产业链延伸。而协同的产业延伸正是笔者正要谈到的中国主题公园连锁经营需要注意的跨界的商业模式。
4，跨界模式
跨界的商业模式，指的是原本属于某一产业或行业的元素与其他产业或行业的元素重新组成一件具有市场竞争力的产品的可复制化的盈利模式。笔者针对中国主题公园连锁经营的价值实现方式的研究的主题而提出跨界模式，原因在于：首先，中国比较优秀的主题公园集团都是国有企业或集体企业，都或多或少地与其他产业或行业存在关联，或者本身便是从某些产业或行业脱胎而来的；其次，在中国主题公园激烈的竞争市场格局中，各主题公园所在的企业或集团并非把主题公园的运营作为最重要的业务组成部分，都在主题公园业务之外同步地开展着其他的业务；第三，在中国房地产市场炙热的大环境下，由于主题公园的开发具有大量的土地，应该各个主题公园所在的企业或集团都在进行房地产的开发与销售。从中可以发现，中国主题公园已经在尝试旅游与其他行业跨界的商业模式。从中国市场经济的实际情况来看，无论从哪一个角度来讲，房地产行业都是一个具有投资前景的盈利行业，因此，中国主题公园连锁经营的最重要的跨界商业模式便是旅游产业+房地产行业+N的模式。以旅游行业作为投资元素或驱动，带动周边房地产行业的升值，从而获得足够的商业收益。
5，品牌化模式
中国主题公园连锁经营需要以优秀故事或内容为价值基础而进行产业链延伸或衍生，并且采取跨界的商业模式；但是，整个系列的商业模式组合如果缺乏品牌化的战略支撑，便不足以支撑整个产业链的拓展和延伸。如果优秀故事或内容不能实施品牌化，便不能真正成为产业链的价值基础；没有了品牌化的战略实施，便不能真正地成为优秀的故事或内容。品牌的实施需要与企业的发展战略相适应，而企业的发展战略需要在产品定位和企业定位方向做好准备与分析。如何进行产品定位和企业发展定位是品牌化的基础，而如何进行产品和企业定位，对于中国主题公园而言则表现为优秀的故事或内容，即能够迎合和满足消费者的体验性需求的符合人性的故事或内容。
关键词：常规战略;创意战略;红海战略;蓝海战略;网络视频;五力分析;商业模式
中图分类号：G710 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）42-0069-04
在媒介整合及三网融合大背景下，网络视频业务因其内容丰富多样、用户形式灵活突出等特点越来越受到用户的欢迎，其正逐渐成为视频内容消费的主力，尤其在年轻群体中成为消费的主流，视频内容服务的未来发展趋势显示出了广阔的前景。我国网络视频业务正在迅速崛起，不仅对传统的有线电视产业，也对交互式网络电视（IPTV）和卫星电视产生了冲击，在此背景下，网络视频业务的各种商业模式、及时丰富的内容提供和各类终端的广泛应用使得自身产业链不断完善。近年，国内网络视频业务格局基本形成，在网络视频企业中，乐视网成为了国内首家盈利的视频网站，根据2012年财报显示，2012年营收11.673亿元，较上一年同期增长95.02%;利润总额2.280亿元，较上年同期增长38.82%;净利润1.942亿元，较上年同期增长48.10%，2013年全年，预计净利润为2.52亿元至2.72亿元，较2012年的1.94亿元同比增长30%至40%。
乐视公司成立于2004年11月，2010年8月12日在中国创业板上市。乐视公司是唯一一家在境内上市的视频网站，也是全球第一家IPO上市的视频网站。目前，乐视的市值已经由上市之初的30亿增长为400多亿，是创业板市值最高的公司。
长期以来，乐视致力于打造垂直整合的“平台+内容+终端+应用”的生态模式，涵盖了互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、生态农业等，日均用户超过5000万，月均超过3.5亿。近十年来，乐视创造了多项全球或中国第一：中国用户规模第一的专业长视频网站，全球首家推出自有品牌电视的互联网公司，中国首家拥有大型影视公司的互联网公司;中国第一家提出内容自制战略的公司。乐视正成为中国最具活力和影响力的科技与文化融合的创新型企业。
一、乐视网常规战略分析
常规战略既是所谓的红海战略，主要是在已有已知的市场空间竞争，红海战略是指在现有的市场空间中竞争，通过在激烈的竞争中为客户创造价值实现企业利润，红海战略的显著特点有两个，一个是激烈的竞争造成降价的下降，从而减少了利润;另一个是不断细分市场达到差异化的战略，这就造成市场范围的缩小，按照这两种游戏规则，竞争的激烈程度可想而知，因此，红海战略需要分析竞争态势和产业条件。下面通过宏观环境、产业竞争状况、SWOT[1]分析以及乐视网平台和商业模式的建立试分析乐视网的常规战略情况。
（一）网络视频产业发展宏观环境的分析（PEST分析）[2]
随着我国文化产业的繁荣发展，作为互联网业的网络视频行业取得了长足的发展，影视视频行业在文化产业中具文化和科技融合的显著特点，其发展成绩突出。从宏观环境来看，国家政策影响产业未来的发展步伐，三网融合的力度将促进产业的巨大发展，随着消费的升级和偏好，网络视频业的发展潜力巨大。
宏观环境是影响一切行业和企业的各种宏观因素。以下从政策环境、经济环境、社会环境和技术环境这四大类影响企业的主要外部环境因素在宏观环境上进行的详细论述。
1.政策环境，政策力度持续加强，“三网融合”带来网络视频行业新机遇。随着《文化部“十二五”时期文化产业倍增计划》的通知和落实，以及国家对文化产业相关一系列扶持政策的出台，对网络视频产业都起到了推进的作用，三网融合是电信网、广播电视网和互联网的联合，其中互联网是融合的核心，三网融合促使广播电视运营商的跨区域整合和更市场化的运作方式，是中国信息化战略的体现，影响中国信息化进程。三网融合的试点虽取得了一定的成绩，但政策落实上仍不明朗，产业链主导权争夺制约了市场的增长。
2.经济环境，相关产业规模持续增长，市场竞争日益激烈。从经济环境上看主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境上我国国民收入、国民生产总值显著提高，国民经济发展速度平稳。申银万国证券传媒行业2012年年报显示：新媒体整体表现出色，传统媒体增长平稳。2012年全年实现净利润82.7亿元，停闭增长16.9%。新媒体增长强劲，预计全年净利润同比增长37.4%，高于前三季度32.8%的同比增速。从传媒与平台企业的主要盈利途径广告经营上看，中国网络广告收入达753.1亿元，较前一年增长46.8%。视频平台方面，视频网站广告收入高速增长，2012年5月网络视频的网民渗透率超过搜索，成为第一大网络应用。[3]文化产业良好的经济环境预示着这一产业的未来快速扩张的良好潜力。
微观层面上看，未来的传媒市场将继续增长，网络视频市场发展的空间巨大，这从互联网的发展数据可以看出。根据中国互联网信息中心的第31次《中国互联网发展状况统计报告》显示，截至1012年12月底，我国网民规模达到5.64亿，全年新增网民5090万人，互联网普及率为42.1%，较2011年底提升3.8%，手机网民规模为4.2亿。
在网络视频领域乐视面临着众多的竞争者，包括优酷土豆、搜狐视频、百度爱奇艺、腾讯、迅雷看看等企业。
3.社会环境，消费观念带来良好的发展势头。随着网络的普及，消费者消费习惯的改变，越来越多的年轻人开始抛弃传统电视机，网络视频的易用以及互动性带来产业不可估量的前景。此外，用户对消费体验和娱乐的体验日趋成熟，体验经济是一种以消费为舞台，以商品为道具，以消费者者为中心，创造能够使消费者参与、值得消费者会议的活动的经济形态。[4]乐视在全行业最早提出了“生态模式”，随着超级电视的持续热销，阿里巴巴、小米、爱奇艺、优酷、苏宁等大量优秀企业追随乐视进入智能电视领域，标志着乐视生态模式取得初步成功。通过乐视生态，乐视要为中国人提供带有明显互联网基因的优质生活和全新消费思维，通过持续创新不断改变人们的生活方式。
4.技术环境，科技和数字化促进了平台的升级。文化与科技的深度融合正成为一种趋势，是真正实现文化产业发展大繁荣的重要手段。互联网和数字技术的发展为文化的传播奠定了基石，文化产品和内容产品是数字化发展的灵魂。
乐视网拥有一支具有丰富视频实施经验的核心视频研发团队。乐视云平台具有业界最大的带宽储备规模。乐视持续在p2p技术领域投入研发力量，拥有了webp2p技术。这一技术为高带宽消耗的互联网络视频业务带来巨大的成本竞争优势：用户播放体验更流畅，打破原有的高峰资源瓶颈，更低的成本输出。在同行相比，乐视云视频拥有独特的竞争优势：国内最大规模CDN宽带，满足全国用户流程播放体验;最先提出视频元架构理念，打造完整的云视频应用平台;终端方面，LetvUI是乐视独立研发的智能电视操作系统，用户体验全球领先，其中最新版LetvUI 3.0是全球实现全体感操控的电视操作系统，可以帮助用户完全抛弃遥控器。2010年乐视自主研发的乐视TV云视频超清机，为占领交互式网络电视（IPTV）市场做好了布局。乐视网针对网络视频技术的研究、开发和应用，具备了成为优秀网络视频服务商的充分条件。
（二）产业竞争状况分析（五力分析）[5]
五力分析模型由迈克尔・波特（Michael Porter）在上世纪80年代初提出，包括：行业内的竞争者、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、潜在进入者的能力、替代产品的替代能力五中基本的行业竞争力量。用此模型分析产业竞争环境，这五种力量的综合强度决定着产业的吸引力，同时决定了行业的获利能力。下面是通过五力对乐视网的分析：
1.行业内竞争者现在的竞争能力：网络视频的内部竞争加剧，网站进入整合盘整期，大型传媒机构具有内容上的优势进入新兴市场竞争，版权成为行业软肋，各运营商开始争夺正版内容。合并后的优酷土豆几乎垄断了UGC平台，同时收购了海外版权商Trade Lead和国内内容提供商东阳天世以增加核心竞争力。迅雷的优势是下载客户端巨大的流量资源。乐视网具备国内最全正版影视版权库，涵盖100000多集电视剧和5000多部电影，远超竞争对手;并正在加速向自制、体育、综艺、音乐、动漫等领域发力，实现内容的精品化和差异化，构筑起坚实的竞争壁垒。乐视网具备国内最全正版影视版权库，涵盖100000多集电视剧和5000多部电影，远超竞争对手;并正在加速向自制、体育、综艺、音乐、动漫等领域发力，实现内容的精品化和差异化，构筑起坚实的竞争壁垒。
2.潜在进入者分析，电视台携内容优势进入（国家网络电视台），传统门户网站进入，腾讯视频、百度爱奇艺、搜狐视频依靠互联网巨头腾讯、百度和搜狐的优势资源抢占市场。此外可能的进入者还包括风险投资和新的创意者。
3.替代品分析，包括传统电视、IPTV、网络电视、高清电视、P2P网络下载。
4.供应商的议价能力，用户原创内容增长迅速，不以盈利为主;内容创作机构，如电视台、影视公司等具有较强的议价能力。
5.客户议价能力，网络视频个人付费市场相对企业付费市场处于成熟阶段，个人付费通过线上影院收费的方式实现，具有较强的议价能力，广告受到传播效果影响，广告主具有较强的议价能力。
通过从整个竞争状况的分析得出：网路视频业存在着供应商和客户的双重议价能力强的考验，同时也受制于不断增多的替代品和潜在者的威胁。
（三）乐视网业务分析
通过应用波士顿矩阵BCG Matrix）[6]分析得出，在线广告收入仍然是重要的现金牛业务，乐视广告销售是基于传统视频网站的基础性业务，连续多年销售收入翻番。版权出售业务，在线付费业务正在逐渐增长，乐视会员频道是乐视网旗下的精品付费观影频道，为付费用户提供高清影视剧在线观看和下载服务。乐视网通过购买版权，目前，版权库已经拥有5万多集电视剧、4000多部电影，包括国内大约60%的热门电影、电视剧的独家网络版权。乐视网的“收费+免费”模式不断获得客户认可，收费用户不断增长，频道的视频清晰度达到1080P，满足了网友对视频质量的高要求观赏体验。
此外，乐视网借助3.5亿用户，开始布局多种创新型业务。包括：基于用户的增值服务业务，基于大屏的广告业务，基于乐视商城的业务以及基于Letv Store的应用商城业务。值得关注的是，2012年9月，乐视网自主研发的“乐视TV”云视频超清机无疑成为乐视明星产品，这是经过四年多的技术研发和积累储备，乐视网已经建立起一整套完善的电视端解决方案。但需要大量的资金投入，李开复的创新工场完成对乐视致新的参股，2013年4月，乐视网、乐视控股、深圳市冠鼎建筑工程有限公司三方以现金的方式对乐视致新进行增资，增资总额超过3亿。“乐视TV”的推出，标志着互联网模式，正式杀入电视领域。
（四）乐视商业模式分析
乐视网的商业模式是三位一体化的模式，即“版权+用户培育+平台增值”。乐视拥有互联网视频和手机电视服务业务所需的经营性资质，通过互联网为电脑、电视、手机及其他终端用户提供优质的网络视频节目和服务。而传统电视生产厂家是单边商业模式，即企业到顾客，传统电视业是双边商业模式，乐视采用的是三边商业模式，增加了用户体验。
乐视做的是产业链的垂直整合，和苹果的模式相近，苹果在硬件和iOS之外，优势在音乐;乐视的优势在视频，乐视生态系统集合“平台+内容+终端+应用”。乐视是在自有核心业务上做垂直整合，“产业链各个链条上真正的交融，才能够是乘法，甚至是指数级的效应”。
二、乐视超级电视能否成为竞争中的蓝海
（一）传统电视产业面临改革和数字化的趋势
长期以来，传统电视产业一直占据着重要的角色，用户规模不断增长，由于基数庞大，电视综合人口覆盖率增长放缓，网络新媒体的出现使得电视台传统的生产模式受到冲击，传统电视产业面临着变革和转型，这些改革即包括传统电视产业向数字化发展的趋势，也包括内容的选择和提供以及运营体制的变革。
（二）传统电视机本身的用户体验
在智能电视领域，创维、海信、TCL、康佳等仍然坚持传统硬件研发、生产和运营的思路，传统家电产品发展陷入瓶颈，很难再提高。即使是创新性的智能电视产品，也延袭了固有的思维模式，其智能电视应用多为手机应用的改良版，对大屏电视的兼容性缺乏。“界面设计混乱，不易查找内容”、“智能应用运行速度慢，不符合用户体验”等问题。由于各种新形态的媒体的出现，尤其是年青一代受众习惯的转变，正失去对传统电视节目的兴趣，电视机开机率逐年下降。
（三）乐视超级电视市场的蓝海战略
传统电视机的营销方式只是硬件销售的收入，传统电视媒体也存在各种局限，受众没有像网络电视那样具备灵活的观看选择权，而乐视超级电视的商业模式是和消费者发生持续性关系，这种商业模式是一个生态系统，这一系统改变了智能电视产业链，符合蓝海战略的第一步重建市场边界。[7]
乐视生态本身是基于全局的战略布局，包含4层架构9大引擎。9大引擎包含平台层的云视频平台和电商平台;内容层的内容制作和内容运营;终端层的硬件及LetvUI系统;应用层包括：Letv Store、视频搜索、浏览器，让电视成为互联网生活的大屏延展。注重全局的原创是减低规划的风险的关键，是不至于投入大量的努力和时间，结果却只是规划出一些战术性的红海行动。[8]
传统营销是维护现有客户，寻求更多的细分市场机会，这对获得竞争优势，提高市场占有率或许有用，但却难以创造新的市场、新的需求。而乐视超级电视依托乐视生态各个环节，放眼于非客户群体，超越了现有需求，整合了市场机会。
乐视在在销售上，采用自有品牌产品和自有品牌的电商，没有渠道成本、营销成本;在营销上，采用CP2C模式;在盈利模式上拥有四重收入，即硬件收入、内容收入、广告收入、应用收入，乐视网虽然在牺牲了“一次性”的硬件利润，但换取的却是“持续”资金流入;售后服务方面，除了传统的电话售后，还采用官方微博、微信、乐迷论坛、高管微博等社交平台作为客服渠道。同时，乐视推出“乐迷卡”，并推出“乐迷卡”的网络“瞬时贷”功能，用户经过快捷的审批程序即可实时获得银行授信，购买超级电视和乐视盒子等产品。乐视实行的去渠道化策略精确预知商品的需求量，提前增加产能，缩短供货周期，减少物流和库存成本。
三、乐视网竞争战略与前景展望
随着互联网巨头们的纷纷杀入网络视频，企业都在不断创新抢占下一个智能市场的蓝海，有望重建规则，将竞争惨烈的红海市场，重建为一片蓝海。从市场现状来看，IPTV产业链不断完善，个性化内容与用户规模仍然是产业发展的重要因素，用户需求的培育将决定产业未来发展的空间大小。从内容于业务提供两端来看，版权和运营是未来内容运营投入和收获的两端，也决定着未来发展的重要方向。若乐视超级电视能在内容服务方面有所突破，则将对公司营收起到重要拉动，反之，则将面临较大亏损。
综上所述，文化产业企业就是将“创意”转变为“产业”的过程。克里斯・比尔顿（Chris Bilton）认为，创意管理的关键环节是关注“文化企业的战略、组织领导力、风险预防、商业模式和组织变革、文化市场和消费以及文化政策”。在成本创新、容量创新、市场创新、边界创新和学习创新上，我们期待着乐视的创意战略取得进一步的成功。
参考文献：
[1]向勇，刘静.文化产业应用理论[M].北京：金城出版社，2011：192-197.
[2]孙希有.竞争战略分析法[M].北京：中国金融出版社，2003.
[3]向勇，刘静.文化产业应用理论[M].北京：金城出版社，2011：197-199.
[4]陈少峰.中国文化企业报告2013[M].北京：华文出版社，2013：89-90.
[5]向勇，刘静.文化产业应用理论[M].北京：金城出版社，2011：44.
[6][美]迈克尔.波特.竞争战略[M].第2版.郭武军，刘亮，译.北京：华夏出版社，2012：4.
省市报业资源整合是大势所趋
省市报业资源整合，既符合产业发展规律，也是全国文化体制改革的明确要求。大众报业集团实施省市报业资源整合，顺应了文化产业改革与发展的大势，符合媒体自身的发展规律。
1.兼并重组，形成规模经济，是报业产业发展的自身规律
产业发展，有规模才会有效益。从国际传媒业着眼，新闻集团、维亚康姆、时代华纳、哥伦比亚广播公司等等，无一不是规模巨大、媒介多样的国际传媒企业。新闻集团是全球最大的传媒集团，旗下拥有《澳大利亚人报》、《纽约邮报》、《泰晤士报》、《太阳报》、《华尔街日报》等诸多名报，涉足报纸、杂志、出版、广播、电视、电影等相关行业，在全球拥有800多家企业。资产重组是新闻集团常用的经营策略。十多年来，新闻集团大举进行收购、兼并，星空卫视、道琼斯、20世纪福克斯、Direct TV、英国天空广播公司等，都有新闻集团的股份。这使新闻集团从当初发行量不到10万份的地方报业公司，成为全球规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一。
我国新闻出版业已形成较大规模，据新闻出版总署公布的数据，2009年，全国新闻出版业实现总产出10668.9亿元；实现增加值3099.7亿元。全行业营业收入10341.2亿元；利润(结余)总额893.3亿元，纳税总额为620.3亿元；不包括数字出版在内的全行业资产总额为11848.5亿元，净资产(所有者权益)为6168.3亿元。资产规模虽然巨大，但是在全国29家出版集团、39家报业集团、5家期刊集团、27家国有发行集团中，并没有能与国际传媒巨星同台竞技的企业。主要原因，就是由于地区和行业壁垒的存在，使资源过于分散，产业集中度不高，难以形成规模经济。
2.以资本为纽带实施报业资源整合，是文化体制改革和文化产业振兴的明确要求
2009年，全国文化体制改革进入深化阶段后，对报业改革的主导方向，一是资源重组，二是培育骨干，三是市场推动，四是资本运营。2009年4月，新闻出版总署在《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》中指出，推进联合重组，加快培育出版传媒骨干企业和战略投资者，鼓励和支持业务相近、资源相通的新闻出版单位，按照优势互补、自愿结合的原则，跨地区、跨部门组建出版传媒集团公司。在三到五年内，培育出六七家资产超过百亿、销售超过百亿的国内一流、国际知名的大型出版传媒企业。新闻出版总署署长柳斌杰则明确指出：“以资本为纽带，按市场规律办事，这才是改革。”
山东省把“发展重点文化产业，培育一批骨干文化企业，打造一批文化产业品牌”，作为促进文化产业振兴的重点任务。2010年7月26日，山东省委、省政府召开全省文化体制改革和文化产业振兴大会，省委常委、宣传部长李群在会上指出，转变文化发展方式，加快经营性文化单位转企改制，推进文化与资本融合。
随后出台的《关于促进文化产业振兴的意见》(鲁办发[2010]19号)中明确指出：“培育文化领域的战略投资者，充分发挥市场机制的作用，打造一批大型文化产业集团。支持国有报业、出版发行企业跨地域、跨行业、跨所有制兼并重组，做强大众报业、山东出版、山东新华书店等新闻出版发行企业品牌。”“重点支持核心层文化产品创作生产。提高报刊质量效益，进一步提升齐鲁晚报等鲁版报刊品牌的影响力。”这些要求，明确指出了大众报业集团及其所属齐鲁晚报在山东文化产业振兴中所承担的任务。
3.省市报业资源整合，在全国已有先例，省内已有探索
全国各省级报业集团都在探索省市报业资源整合，主要有五种模式(郭全中：《传媒业大变局下的必然选择――论省市报区域化合作》)：
一是“西江日报模式”。2006年，南方日报社与西江日报社采取“存量不变、增量分成”的模式，开展第一步合作；2009年5月，双方进行产权合作，南方日报社以现金和输出品牌等报业资源购买西江传媒有限公司49％的股份，西江日报社控股51％。
二是“辽报模式”。2008年3月21日，辽宁报业传媒集团与铁岭日报社合作创办辽沈晚报铁岭版。2009年初，辽宁报业传媒集团又与本溪日报、辽阳日报、营口日报、阜新日报进行合作，合作不触及经营层面。
三是“楚天都市报模式”。2009年3月2日，楚天都市报襄樊版创刊，系由荆州日报主管的科教导报整体划转而来。
四是“生活报模式”。2009年12月17日，黑龙江省市两级报业结成战略联盟，2010年起，鹤城晚报、三江晚报、林城晚报、鸡西晚报、绥化晚报5家地市晚报成为生活报的地方版，黑河日报、七台河日报将与生活报共同创办新的生活报地方版。
五是“大众报业模式”。2009年11月18日，大众报业集团所属的半岛传媒有限公司(半岛都市报社)与潍坊报业集团签署战略合作协议，双方以资本为纽带，共同成立山东潍坊晚报传媒有限公司，参股经营潍坊晚报。合作的内容是：潍坊日报社将其主管、主办的潍坊晚报的采编权、发行权、经营权委托共同成立的潍坊晚报传媒有限公司运营，半岛传媒以现金和输出品牌等报业资源购买潍坊晚报传媒公司49％的股权，潍坊日报社持有51％的股权。数据显示，2010年上半年，潍坊晚报广告收入增长38％，实现利润超过2009年全年。
4.大众报业集团最有条件在全省报业资源整合中担当重任
山东省报刊资源配置相对分散，报业结构布局不平衡，市级党报社除一二家以外，普遍发展缓慢。特别是全球金融危机以来，广告市场萎缩，地市报社经营更加困难，有的甚至亏损严重，发展难以为继。山东做大做强报业产业，必须打破各种壁垒和限制，改变资源分散之现状。
大众报业集团在整合全省报业资源方面，具有明显优势，不仅有大众日报、齐鲁晚报、半岛都市报等报纸品牌，舆论影响力、市场竞争力和经济效益也稳步提高。2005年至2009年，集团总资产年均增长20％，2009年达到36.8亿元；净资产年均增长23％，2009年达到23.56亿元，主营业务收入年均增长20％，2009年达到18.67亿元；2009年实现利税4.11亿元，利润2.86亿元，5年间年均增长52％。在各项主要经济指标中，利润进入全国报业前三位，总资产、净资产和营业总收入进入全国报业前六位。
“资本联姻”的整合模式
从“潍坊重组”到“临沂重组”，大众报业集团对于省市报业资源整合的探索持续推进，形成了模式。
1.重组的基本框架
这次重组，临沂日报报业集团将非时政类报纸全部拿出和大众报业集团进行股份合作。主要框架包括：双方合作成立沂蒙晚报传媒有限公司，管理运营沂蒙晚报，各占50％的股份，成立鲁南商报传媒有限公司，管理运营鲁南商报，临沂报业占49％股份，大众报业占51％股份。公司成立后，临沂日报报业集团将沂蒙晚报、鲁南商报的采编、广告、发行等办报和经营权分别转至晚报公司、商报公司。新公司分别设立董事会，按照现代企业制度建立法人治理结构，双方共同委派董事会人员和主要管理层。沂蒙晚报、鲁南商报现有人员按照人随事走原则划归新公司，重新建立劳动关系。
“临沂重组”的方式与“潍坊重组”大体一致，只是合作主体和股本比例有所不同。“潍坊重组”的主体是半岛传媒和潍坊日报社，大众报业一方所占股本比例为49％；“临沂重组”又推进了一步，合作的主体是大众报业集团、临沂市委，大众报业集团所占股本比例提高到50％和51％，并出资收购了临沂新闻大厦。
2.重组的四个特点
一是市场主导，行政支持。
近几年，大众报业集团所属齐鲁晚报在各市地发展势头迅猛，仅临沂一地，年广告收入超过2000万元，在与当地市场类报纸的竞争中，逐步成为强势媒体。如果任双方自然竞争，必然会出现高成本、低效能的局面，既给省级晚报发展造成阻力，又使当地报纸难以为继，不利于产业的优化升级。省市同质资源重组，则是一种科学高效的市场竞合方式，符合双方的利益需求，携手共进成为两个市场主体的共同愿望。
临沂日报报业集团副总编辑张贺春说：“合作以后，临沂报业市场消除了恶性竞争。齐鲁晚报作为强势品牌媒体，市场拉动力强，一定能够带动鲁南商报的办报、广告、发行再上新台阶；沂蒙晚报借助齐鲁晚报的品牌、人才等优势资源，一定能发展成当地最有影响力的媒体。我们对合作充满期待。”
重组采取股份合作的方式，继续保持了省级和市级党报集团各自的主体地位，将同质资源拿出来重新组合，风险共担、利益共享、存量不变、增量分成。在目前的行政区划中，这种方式破解了省市报业整合的瓶颈，得到了地方党委政府的大力支持。
临沂市委书记、市人大常委会主任连承敏在揭牌仪式上说：“对于这次战略合作，临沂市委、市政府完全赞同并大力支持。对于新成立的三个公司，临沂市委、市政府将在人事编制、财政税收、社会保障等各方面予以最大限度的支持，创造更加有利的发展环境。”
合作更是得到了上级部门的肯定。山东省委常委、宣传部长李群出席了仪式并为新公司揭牌。省新闻出版局局长、党组书记宿华在接受大众日报记者采访时表示，省地牵手，优势互补，必将做强区域板块，做活资源文章，产生更大的经济效益，实现合作双方的共赢。
二是资本联姻，整合彻底。
两次资源重组都不是一般化的合作，而是深入到资产和文化层面，明确投资各方的关系、资产配比和利益分成，重构业务流程，对机构、人员、资产进行彻底整合。
在“临沂重组”中，大众报业集团按照成本价1.55亿元购买临沂新闻大厦，在资产重组方面推进了一步。我国新闻媒体有个特点，当资金储备达到一定程度，就会投资兴建办公大楼。这一方面是为了缓解办公需求与现有条件的矛盾。另一方面，我国传媒业并未真正与市场接轨，办报政策宽容度低，市场容量有限，投融资渠道不完善，报业利润很难用于扩大再生产，资金储备大多用于盖办公楼。所以，报社办公大楼往往都是最重要的报业资产，由报业利润转化而成。大众报业集团收购临沂新闻大厦，也是对报业资产的重组。
三是建企改制，一步到位。
重组后的潍坊晚报、沂蒙晚报、鲁南商报全部采取公司制，一报一公司，建立完善法人治理结构，以崭新的体制机制和事业发展的愿景，取代了生硬的体制转换，有效避免了转企改制过程中出现的身份之痛和各类矛盾，一次性解决了临沂日报报业集团非时政类报纸的改制问题。
沂蒙晚报记者部副主任刘文超说：“沂蒙晚报底子好，一线编辑记者大都是年轻人，有活力，有干劲，有思想。这次合作，将沂蒙晚报推向了更好的发展平台和更大的发展空间，对提高个人的业务能力也是一次很好的机遇，等于给了我们一个更加有活力、更加有前景的平台。用句广告词来说，就是‘她好我也好’。另一方面，合作以后的公司体制鼓励个人创造价值，这跟以前我们就按劳动量考核的机制是一致的，所以大家普遍都能接受。”
四是输出管理，激活文化。
早年海尔在扩张过程中曾创造过“激活休克鱼”模式，就是将海尔文化和成功的管理模式注入那些已经进入衰退期的企业，重新激活它们。通过管理模式和文化的复制，实现集团的低成本扩张。对于那些新成员来说，共享到海尔成功的经验，可以站到一个较高的新起点上，实现快速跟进和发展。
“潍坊重组”之后，采编和经营的主要管理团队出自半岛都市报。半岛传媒作为强势媒体向潍坊晚报实现管理输出和文化输出。潍坊晚报的办报思路和办报模式不断发生变化，采编和经营迅速见到起色，影响力不断提升(李毅：《山东省传媒业联合重组第一例――资本联姻半岛传媒携手潍坊晚报》)。
“临沂重组”后，大众报业集团依托齐鲁晚报品牌发展两张报纸，并从集团选调精干力量担任领导层，而新融入的采编和经营骨干人员主要出自齐鲁晚报。
临沂晚报传媒有限公司、鲁南商报传媒有限公司董事长王忠俊表示：“两个公司正式运转后，依托两大报业集团的优秀文化和强大的支撑力，注入齐鲁晚报成熟的办报经验和企业文化，引入公司化经营和市场化运作的先进理念，有信心让两张报纸快速成长起来。”
3.形成整合的商业模式
商业模式，简言之，就是公司通过什么途径或方式来赚钱。商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务，达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”(李振勇：《商业模式》，新华出版社)其中，“整合”、“高效率”、“运行系统”、“整体解决方案”、“客户价值最大化”、“持续赢利”是商业模式的关键词。
报业集团的商业模式也是一种发展方式。就是以服务文化消费者为目标，对报业相关资源进行横向和纵向整合，通过整体设计，使之成为高效运行的组织系统，实现持续赢利。报业集团通过经营传媒企业来创造净价值。所以，商业模式的核心，是如何整合传媒企业内外部资源，使效益最大化。
大众报业集团以“潍坊重组”作为开端，以“临沂重组”作为战略性节点，在省市报业资源整合过程中，逐步形成了一种商业模式：就是以集团战略为指导，在保证正确舆论导向的前提下，创新产业发展方式，以“资本联姻”促成自身资源整合力的持续提升，不断创造新的赢利点，实现资产和规模的高效增长。这在全国还是首创。
在10月14日的三家公司揭牌仪式上，大众报业集团党委书记、董事长、总编辑傅绍万说：“双方以产权为纽带、符合共同利益的联合，一定能结出丰硕的成果。我们有信心把这次合作搞好，做成合作的样板，为山东省乃至全国文化体制改革创造成功的经验，作出应有的贡献。”
改革才有出路，合作才能共赢
“临沂重组”的成功实施，作为山东报业发展进程中具有里程碑意义的标志性事件，对大众报业集团及山东报业发展都将具有深远影响。
商业模式的特点是自身的可复制性。大众报业“递进式整合”的商业模式形成后，自然会产生新的扩张要求，不断创造新的赢利点。这是商业模式自身成长的必然结果。目前，大众报业已经成为省市报业资源整合的主导力量，必然会乘势而上，继续推进整合，并有可能参与到跨媒体和跨省界的资源交流。
1研究综述
目前学术界对文化产业发展乃至地域特色文化产业发展的研究呈现繁荣态势，但从创新的视角，对工业设计驱动文化产业发展的研究还不够系统。在维普中文期刊全文数据库中，选定1989年至2015年全部期刊，按“题名或关键词”，以词条“工业设计与文化产业”输入检索，仅有2篇检索结果，即苏珂、高喜银在《中小企业管理与科技》2013年第33期上著《工业设计促进河北省文化产业发展的研究》，康辉在《现代商业》2010年第26期上著《工业设计对传统文化产业的促进作用》。在“万方数据资源系统”中，选定“全部”条件下，限定年度范围为1985年至2015年，选“学术期刊、学位论文、会议论文”三项为检索领域，共获得检索结果56条，经甄别与本文立意有直接关系的研究文章不足10篇，其中包括上述在“维普中文期刊全文数据库”中检索的2篇。在有关本文立意的研究中，关于工业设计对文化产业具有价值的研究约占一半，这不是本文研究的重点，仅有3、4篇关于工业设计“驱动”文化产业发展的研究。在这些研究中，关于工业设计通过对文化的再创新从而驱动文化产业发展的成果更少，而且呈现碎片化状态。对本课题的研究，可借鉴的成果不多，这也增加了研究的难度。
2工业设计创新与地域特色文化产业发展的关系
工业设计的本质是创新，创新是工业设计的灵魂和根本属性。在实际应用过程中工业设计通过其完整的设计思维与方法实现对有形产品、无形服务及商业模式的创新。这种创新力量今天正被越来越广泛地使用，如斯坦福大学DesignSchool提出了"designthinking"系统来解决社会、环境、商业等综合复杂问题，并取得了巨大成就，设计思维（designthinking）被带入到更多情境下作为创新的驱动力。地域性是以地理区位相区别，反映的是传统积淀所形成的地方特征；是指事物的地方特色、区域特色，或者可广推为地方文化、本土文化。地域性文化历经累积和沉淀，形成了其鲜明的特色和内涵，并逐渐形成发展为具有地域独特性的文化产业。地域特色文化产业作为地域经济的重要组成部分，为地域经济及相关产业的发展提供优质的文化资源和发展动力。中国在“十二五规划建议”中，首次将发展文化产业定位为“推动文化产业成为国民经济的支柱性产业”，文化产业正式位列国家战略性产业之中。文化产业具有强大的联动效应，有助于推动经济结构的转变，增强文化软实力。地域特色文化产业发展是在一定文化及其业态的基础上，具有地域性特色文化产品和文化服务与体验生成、繁荣和提升的过程。工业设计创新具有驱动文化产品和文化服务与体验生成、繁荣和提升的属性和职能。即工业设计通过创新方法与技术，能够在现有地域文化产业的基础上，创造新的文化产品、新的文化服务形式，以及新的文化业态。这里需要说明的是，工业设计自身也是文化产业的一部分，由于本文立论在“驱动”而非“带动”，因此，这一点并非议论重点。值得强调的是，工业设计驱动地域特色文化产业发展是以创新为“引擎”，以新生成的“文化产品”和“文化服务（也是产品）与体验”为媒介和前提，壮大“文化产业”规模，改善“文化产业”结构，提高“文化产业”效益，从而实现“文化产业”发展的。“文化产品”和“文化产业”是两个不同的概念，前者是后者的内容，这一点对立论论述十分重要，是论证的逻辑前提。
3地域特色文化产业发展存在的问题
我国历史悠久，幅员辽阔，不同地域经过长期的传承与发展，形成了各自独具特色的地域文化，为其产业发展提供了丰厚的创新资源。近年来，在大力发展文化产业政策的支持下，文化产业发展呈现出良好的发展前景，但同时也存在一定的问题，尤其是地域特色文化产业发展上比较突出。
3.1创新驱动力不强，缺乏市场竞争力
由于地域特色文化产业行业技术门槛不高，其生产制造技术成熟于生产力较为落后的历史时期，加之传统厚重，无形的力量束缚着产业吐故纳新不强，缺乏创新驱动力。在从事文化产业的人们身上，普遍存在观念保守，思维陈旧，创新意识不强的问题，导致文化产品在理念、造型、技术、工艺、色彩、装饰、材料、功能等方面，缺乏创新元素，“千年一面”，低水平重复生产，形不成品牌和市场核心竞争力，极大地阻碍了地域特色文化产业的发展。
3.2对接新技术不够，与需求脱节
传统文化产业是人们在长期历史的生产生活等过程中积淀形成的，其技术与当时的生产力水平较为一致。一方面，随着时代的发展特别是近代科技的飞速发展，传统文化产业技术已经明显落后；另一方面，从事传统文化产业的生产经营者自身对于新技术的理解、学习与应用不够，导致传统文化产品（服务）、产业不能与现代化的生产、生活方式融合，不能与当前人的实际需求紧密结合，刺激不了消费，形不成消费规模拉动，既谈不上产业发展，更谈不上产业升级。尤其是互联网技术正全面深入地渗透到人们的生产、生活，如果不能与互联网技术对接，不远的将来，就不是发展不发展的问题，而可能是危及生存的问题了。
3.3经营管理落后，商业运营较弱
中国的文化产业发展面临着与其他产业类似的问题，即产业链不全，节点处于价值链“微笑曲线”的底部，见图1，而处在“微笑曲线”高端的研发、营销薄弱，表现为传统文化产业规模小而分散，低水平重复生产，老祖先的研发一劳永逸，远离现代营销理念，价值链不全，行业竞争力不高，经营管理落后。亟待系统地优化整合，延长产业链，提高附加值，创新商业模式，延续地域文化的独特性。
4工业设计驱动地域特色文化产业发展途径分析
从20世纪80年代中国引入工业设计概念至今的三十多年，工业设计已发展为创造新产品、增强产品竞争力、带动产业转型升级、促进经济增长的助推器。柳冠中认为“工业设计”的本质是“重组知识结构、产业链，以整合资源，创新产业机制，引导人类社会健康、合理、可持续生存发展的需求”。工业设计所倡导的“设计思维”成为后工业时代“问题求解”的重要思路。伴随中国“创新型国家”战略的实施，工业设计对于产业发展的重要意义日益受到认可和关注。“设计力就是竞争力”，通过工业设计提升创新能力和竞争力迫在眉睫[5]。
4.1工业设计为文化产业发展增添驱动力
工业设计对产业发展和转型的驱动作用之一即是就社会机制及价值观层面而言，工业设计特有的创新本质将起到重构社会经济与文化体系的战略作用[6]。因此，充分发挥工业设计创新潜能，利用工业设计自身整合资源的优势，将创新设计、信息网络平台开发、云端数据库建立以及数字化多媒体技术等有机整合，发掘并结合地域特色文化产业的独特的潜在的优势，以工业设计方法和理念将其合理解构，保留地域文化的核心和精髓的同时使其更好地融入到现代生活中去，使文化产业从发展的局限和困境中逃脱出来，实现稳定而充满活力的持续发展。
4.2工业设计驱动地域特色文化产业发展的途径
地域特色文化产业与其他产业不同的是有其自身核心的文化背景支撑，因此在发展转型过程中，需要走特色工艺、材料与现代工业协同发展的模式，工业设计对应文化产业发展的“需求、制造、流通、使用”各个环节的关系，为产业发展提供系统的方法和途径。第一，工业设计产业成长基于“用户选择”，符合市场经济发展。产品或服务在进入市场之前需要对市场作出机会分析，尽可能了解用户需求。地域特色文化产业融合传统文化、地域特色，要浸入到现代生活环境和大文化背景中去更需要详实可靠的用户分析和定位。工业设计以兼具理性的数据统计及感性的观察和定性分析方法对用户作整体分析，为产业的目标用户作合理定位，使产业有的放矢地进行前端产品的研发。第二，工业设计将高新技术融入文化产品和服务，推动文化产业升级创新。文化产业属于知识密集型产业，高科技含量，先进技术的应用能够为文化产业发挥文化资源优势提供强大发展动力。比如，在材料方面，工业设计通过科学的方法研究适合材料特性的现代化加工工艺，以3D打印为核心的数字化制造技术融合应用，为新产品设计、制造系统化提供支撑。数字化信息技术推动新型文化业态的出现，今天的文化产业是建立在数字化信息技术基础上的新型文化产业[3]。互联网技术的发展，为文化产业提供了新媒介，为地域特色文化产业相对滞后的商业运营模式带入新活力。互联网及云端数据技术可以为地域特色文化产业的特色文化元素、价值符号，进行标准化、数字化的整理、统计和存储，构建特色文化数据库，为产业产品的设计、研发、标准化生产提供完整的数据支持。第三，工业设计系统优化整合文化产业链资源，使地域特色文化产业优势最大化。浪尖设计董事长罗成认为必须把整个产业链的各个环节，如材料、研发、供应链、制造、营销、渠道、品牌等各方，都整合起来，才能真正发挥工业设计的价值[7]。“全产业链”是一种系统、整体的商业创新模式，贯穿产业产品的前端研发至后端营销，涵盖产品的研发、设计、品牌的建立、产品及包装创新以及产业的营销和管理。地域特色文化产品普遍缺乏创新机制，商业模式保守，工业设计所具备的创新力和整合力，能够帮助文化产业形成新的创新机制和增值模式。第四，工业设计在与文化产业结合过程中关注社会、生态、文化的可持续发展。工业设计从设计思维开始即主动思考一系列的改变创新对于未来的影响，通过研究工具和原型测试等方式评估未来社会、生态和文化的发展结果，确保其可持续发展。
5工业设计驱动地域特色文化产业发展途径的模型构建
在上述分析的基础上，把工业设计驱动地域特色文化产业发展途径用视图形式表现出来，用箭头表示动力作用方向及作用途径，即构建模型。工业设计作为创新驱动力是文化产业发展的引擎，它充分发挥自身的创新职能，全方位作用于文化产业，当然包括地域特殊文化产业，这也是本文研究的重心。具体作用或驱动的媒介有文化理念、文化产品、文化服务、文化管理，以及工业设计自然要调动的用来提升文化产业的高新技术条件。工业设计一旦用来驱动文化产业的发展，首先就是创新理念对文化产业观念的影响和渗透，使文化产业的理念以及发展文化产业的理念为之一新。创新文化产品和服务是工业设计的核心职能，工业设计通过创造新造型、新结构、新流程、新组织等，给文化理念、文化元素、文化需求以新的视觉形象和价值模式，从而丰富文化产品，壮大文化产业规模，提升文化产业附加价值。对地域特色文化产业来说，意味着发展基础和发展条件更加厚重，也往往是各地方的发展重点，必须紧紧抓住地域特色，准确进行发展定位，做好文化管理的顶层设计，用现代高新技术特别是强化“互联网+”思维，改造和重塑地域特色文化产业，驱动其发展和升级。
6结语
本课程通过对企业的现实状况进行深入的研究分析，在改变企业决策层的商业格局与审美视角的同时，通过从格局到品牌、到战略、到商业模式、到管理运营、到产品、到营销、到渠道、到服务、到循环复制―10大微创新商业创意思维系统的历练与优化；以点破线，以线开面；以面创体；以小搏大，以弱搏强；以无搏有，以微成渐；逐步打破营销传统思维对“人性的弱点”的利用，充分挖掘、调动、鼓励人们发挥“人性的优点”；志在给企业带来脱胎换骨的改变，实现由量变到质变的飞跃。
用“微创新思维系统”来不断优化完善企业商业格局，导入商业创意审美系统；以企业管理与品牌运营的关联环节的关联点为主线，启动渐进式的微小创新与微小变革；引导企业持续刷新升级产品（服务）的信任以赢得更长效更广泛的顾客忠诚，进而以更长足的品牌发展空间为企业创造更长远的市场前景。
授课对象
企业投资人/决策者 + 经营管理者/事业接班人（全面保障实战效果落地，特邀决策者与执行者共同组合学习）
适合行业
新兴产业/文化产业/传统行业/快消品行业/服务行业
适合企业
中小微企业创业初期/升级转型期/跨越式发展期/困局品牌突围期/多元化发展期
课程构成
1.《企业格局微创新》《品牌内涵微创新》
2.《战略规划微创新》《商业模式微创新》
3.《管理运营微创新》《产品系统微创新》
4.营销体系微创新》《渠道建设微创新》
5.《服务系统微创新》《循环复制微创新》
课程时长
2天3晚，总计28小时，并有1～3个月的后续咨询服务
服务组合
课前：系统调研考量需求―知己知彼精准聚焦，明确定位落点需求；课中：实时创意实战辅导―实时分析劝业悟道，创意辅导微利千秋；课后：后续顾问同步跟踪―实战落地扶上马 ， 扬鞭远行伴一程。
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