时间：2023-09-10 15:11:07
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【关键词】财务信息化；财务管理；现代企业制度
现代集团企业财务信息化就是运用计算机和网络技术等信息化手段对企业财务进行管理和控制，以价值增值为目标，以价值成本为核心，通过财务管理推动企业资金、物资、人才、技术、生产信息流的整合；为经营管理提供周密细致的财务分析，为决策分配提供准确高效的财务依据，以利于企业降低生产成本，优化资源配置，提高自身运作效率，提升企业的市场竞争力，建立现代企业制度的必然要求[1]。
1.财务信息化建设对集团企业发展的重要意义
数字化、信息化和经济全球化的飞速发展，使企业面临的市场竞争日趋激烈。现代企业组织形式逐渐向集团化、规模化、国际化转变，企业财务管理模式由分权经营转向集中管理。通过现代信息技术与财务管理的有机结合，形成信息集中、资源共享、集中管控的财务信息化体系，使财务资源成为集团企业重要的战略资源。利用信息化手段实行财务集中管理。充分将信息技术应用于财务管理的各个环节，对集团企业的发展具有重要意义[2]。
1.1 财务集中化管理，加强集团企业内部控制
集团企业财务集中管理，可以将各地区、各行业的子公司通过统一的财务核算集中到同一体系下，减少各自独立核算的差异，提高了集团企业内部财务信息的一致性，为集团企业的内部控制提供了可靠的评价标准，为集团的重大决策提供了重要的参考依据。
1.2 统一会计核算，提高财务信息的及时性和准确性
由于集团企业跨地跨行，点多面广，因此会计核算级次多，而传统的财务工作是各基层核算单位独立核算，财务数据经逐级合并后上报到集团总部，财务信息滞后，效率低下。财务信息化的建设形成统一的核算体系，减少了核算层次，保证集团总部能够及时了解整个集团的财务状况和经营状况，大大提高了财务信息的及时性和准确性。
1.3 财务信息化是优化管理提升核心竞争力的需要
财务信息化建设是把财务系统建立在企业信息化和社会信息化的大背景下，通过信息的快速传递实现企业和社会的有机联系，是企业管理系统的有机组成部分。企业的管理者可以通过信息系统，无障碍地及时获取财务业务工作和其他管理工作信息，整合企业内部信息，及时掌握企业现阶段的筹资、投资、采购、生产等各环节情况，正确地分析企业面临的内外部环境，结合长期战略目标和经营发展需求，实现企业价值增长，带动企业整体管理水平的提高，创造并保证了企业的核心市场竞争优势，是集团企业提高竞争力的前提和基础[3]。
2.当前集团企业财务信息化建设中存在的问题
财务信息化是现代企业集团建设的重要环节，存在的问题主要有以下几方面：
2.1 财务信息化意识薄弱，财务管理模式较落后
集团企业的财务信息化建设是一项贯穿企业管理思想、财务管理模式、经营方式等内容的系统工程。然而，不少企业管理者信息化意识薄弱，对财务信息化重要性的认识不足，没有给予充足的政策支持与资金保障，片面认为只需要在集团企业中做到计算机、财务软件以及局域网的相互连接就等于实现了财务信息化，其思想仅停留在财务信息化建设的硬件设备上，而忽视了组织形式、管理模式等软件条件对财务信息化建设的支撑作用，致使缺乏良好的软环境实施财务信息化建设；财务管理模式没有从根本上实现信息化的突破，在很大程度上制约着企业集团财务信息化建设的进程。
2.2 财务信息质量较低
信息质量主要包括信息的时效性、准确性、相关性、重要性等特性。由于集团企业涉及行业多，组织规模大，核算层级较多，给财务管理工作带来较大压力与挑战。现阶段，大多数集团企业还没有全面实施财务信息化建设，集团各子公司依然采用独立建账、独立核算，逐层上报后汇总等传统核算的财务工作模式，财务信息传递层级较多，导致信息滞后的现象严重。
2.3 既懂财务管理，又懂信息化管理的复合型人才缺乏
集团型企业虽然技术人才济济，但既懂财务管理，又懂信息化管理的复合型人才较少。不少企业财务人员缺乏网络知识和计算机知识，其财务管理能力和理念已经不能适应现代企业管理的需求。企业发展进程中，缺乏高素质的财务人才，即使实施了财务信息化。也因为自身的局限，不懂得使用新技术和新设备，难以适应新的操作方式。这些不利因素直接影响着企业财务信息化的进程。
2.4 财务软件及信息系统不满足财务信息化需要
随着财务管理与信息技术的有机结合，不同类型、不同功能的财务软件，给集团企业的选择造成了很多困扰，结果导致集团企业采用的财务软件不能满足集团企业财务信息化建设的需要。一方面，财务软件的开发人员缺乏对相关企业财务系统的了解，软件的设计不尽合理，难以满足财务信息化的要求。另一方面，集团企业缺乏对自身财务体系的认识，导致选择不当的财务软件，与财务管理契合度较低。
2.5 财务信息化的保密问题
目前许多企业的财务管理信息系统都没有设置防火墙，缺乏健全的信息安全管理机制，极易造成企业财务信息和其他资料的泄露。财务数字对于一个企业来说。是一个核心机密.除了政府、银行、税务和企业领导管理层，一般不对外公布。但是。由于信息化技术的应用.使得企业内部、外部的许多网络使用者都能相对容易地得到一个企业的财务信息，对于企业的竞争对手来说，这无异是一个非常重要的信息。因此，财务信息化的保密是相当重要的问题。
3.集团企业财务信息化建设的对策
3.1 树立正确的财务信息化管理意识
信息化建设是集团企业财务管理乃至企业全方位管理的必然趋势。企业管理层应该端正对财务信息化的认识，树立以财务管理为核心的管理理念和信息理财的观念，结合农机企业经营业务特点，合理安排信息化系统的数据模块，促进资源在各部门之间的共享，并监督信息化建设的实际执行情况，促使信息化建设工作落到实处[4]。
3.2 制定科学合理的财务信息化建设规划
集团公司要从发展战略出发，按照财务信息化建设总体目标，结合集团所属各单位信息化水平，针对财务管理中存在的薄弱环节和亟待解决的问题，制定合理的财务信息化建设规划。财务信息系统既要满足当前财务管理工作需要，又要充分考虑未来集团企业发展战略；要在整体规划的基础上，分阶段分层次设定目标。分步实施，稳步推进财务信息化工作[5]。
3.3 加大财务信息化人才的培养力度
财务信息化区别于传统会计核算的最大别是计算机技术的广泛应用。企业要全力配合财务信息化建设，在财会人员的技能培训上，划拨足够的预算经费，加大专业人才的培养力度，不仅要求其掌握扎实的财务会计理论知识，还必须熟练计算机操作系统，尤其是本企业的财务处理软件，成为“财务——计算机——管理”的复合型人才，更好地使财务信息化为企业管理服务。
3.4 在财务信息化过程中逐步实现软件功能的创新
信息化建设很大程度上需要系统软件功能的配合。企业要保证财务信息化建设的硬件设施要能够承担建设重任，在购入市场上的财务软件后，要能够根据自己的业务处理特征和管理的特殊需求，吸收消化国外和国内优秀企业先进的管理思想，改进软件功能，并将新的处理技术普及到所有相关部门，提高企业整体处理信息的能力。
3.5 构建财务信息化系统的安全保障体系
集团企业可以借助社会上专业的计算机程序设计公司或者自行研发设计安全预警程序，为财务信息系统构建严密的安全保护体系。首先，在企业内部管理制度上，建立严格的财务内部控制制度，从组织机构设置到人员分工，从财务系统操作到数据资料的管理，都坚持不相容岗位分离原则，利用岗位之间的职能相互监督，相互制约[6]。其次，建立财务预警系统，设置系统防火墙，防止在会计专用软件上安装和下载各种其他软件，对存在风险的岗位，科学分配权限，做好授权安排和密码控制，严格要求根据数据类型和业务性质进行定期和不定期的备份，加强对网络风险的防范，防止保密信息和数据的泄露。降低企业的风险损失，提高企业财务运营的安全性。
参考文献：
[1]林燕.论集团企业财务信息化建设[J].当代经济，2011，（18）：20-212.
[2]李泽峰.浅谈集团型企业财务信息化建设[J].经济师，2011（12）：172-173.
[3]林家宇 浅谈推进企业财务信息化建设[J].当代经济，2010（2）：136-137.
[4]王啸 简论企业财务信息化建设[J].中国质量，2008（2）：37-40.
一、资金集中管理的现状及问题
财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高资金使用效率为目的,为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。资金集中管理是财务公司的核心功能,目前我国大多数财务公司采用建立现金池的方式来进行资金集中管理。财务公司在银行中设立主账户,并将企业集团的成员企业的子账户现金余额转到财务公司的主账户中去,当成员企业需要现金时,资金由主账户划拨到子账户中再进行业务处理。根据公司具体情况的不同,如集团涉及的产业门类、子公司的区域布局等,我国财务公司存在设立单个主账户、多个主账户和多级主账户等多种情况。
财务公司的主要业务是内部结算、筹资融资,财务公司可以发挥金融机构的作用向社会及银行等募集资金来满足集团成员单位的短期和长期资金需求。另外财务公司还可以利用多余资金进行投资管理业务,但是由于我国的金融市场不够完善,国家对财务公司的投资管理业务进行了一定程度的限制。
虽然我国企业集团财务公司在资金集中管理中取得了很大的成果,提高了资金使用效率、降低了财务费用,但是仍有不少问题阻碍着财务公司的发展。如集团资金集中化程度不高,过多投资于证券市场而造成财务公司风险过高,信贷制度不健全,缺乏企业文化等。
二、解决上述问题的相应建议
(一)在构建集团信息化的基础上,尽可能集中集团资金
对集团资金进行集中管理是财务公司的核心职能,而将集团资金迅速集结起来又是实现这一职能的前提与保证。在企业集团内部构建高度信息化的平台能够使财务公司与集团步调一致,节省资金的在途占用,尽快实现财务公司对资金的归集与发放,实现资金的内部“零在途”和外部“零占用”。
(二)减少风险投资,增强流动性
财务公司应该明确其为集团服务的定位,避免投资于过高风险行业以保证其流动性。银监会主席刘明康讲过:“对财务公司投资业务的要求是:有则做,无则不做。确有资金长期沉淀,没有不良贷款,现金流量很大,可以做一些,但首先是保本、保流动性,然后再考虑赢利性。”与西方相比我国的企业集团与财务公司的实力还相对弱小,而且资金比较短缺。所以,虽然财务公司具备进行有价证券交易的功能,但是由于证券市场的不确定性大、风险高,我们应该尽量避免财务公司投资于类似于股票等高风险行业。
据上交所公布的上海电力股份有限公司的2008半年度报告表明,由于上海电力财务公司在证券市场的失利,给集团带来了极大的负面效应。以下是上海电力集团的业绩表现:
(以上数据来自上交所上海电力2008年上半年报告)
由上例可以看出,财务公司的盈利变动可以带来集团其他企业相应的同方向的更大程度的波动。财务公司集中了企业集团的绝大多数闲置资金,现金就是企业的生命,所以降低财务公司的风险、增强它的流动性显得尤为重要。故在目前集团整体实力薄弱、金融市场不发达的情况下,财务公司应该专心致力于集团内部资金集中管理,尽量避免投资于证券等高风险行业。
(三)针对子公司长期借款,建立合理的资本配置制度
立足集团,建立特色信用体系。良好的信用体系能够增强财务公司的流动性、盈利能力,使资金运用达到效用最大化。然而与西方相比我国企业集团多数处于成长期,资金比较短缺。为了降低集团的风险,使集团资金运用达到效用最大化,财务公司有必要根据集团的具体情况建立一套有效的信用体系。例如海尔财务有限公司将海尔以人为本的“星级考核体系”和信贷资产五级分类体系结合起来建立了自己独特的信用体系,降低了财务公司的监督成本和风险,取得了较好的成果。
借款前进行严格审核。财务公司要建立合理的资本配置制度,成员公司贷款时先要向财务公司提出申请,并讲明借款的用途,财务公司利用它的产业性优势,预算该项目的成本和收益,对成员企业的借款项目进行可行性分析,最后通过分析结果最后决定是否借款给成员单位,这样能够保证将资金投放给真正需要资金的成员单位,使企业集团资金达到效用最大化。
对使用过程进行监督。将资金投放给成员单位以后,要对成员单位的使用过程进行监督。监督其是否将资金用于预定的项目,并且对成员企业提供咨询服务,以使其经营风险降到最低,保证成员企业有能力偿还借款。从而降低了财务公司的信贷风险。
督促还款。成员企业借款到期后,对于不能够及时还款的成员单位,要派人督促还款,以加快财务公司的资金流转,降低信贷成本。
(四)建立与集团相适应的企业文化
任何一个公司都应该有属于自己的独特的企业文化,我国财务公司为集团服务的定位决定了它一定要有与企业集团相适应的企业文化。我国企业集团虽然摆脱了政府的直接控制,但是由于受我国以往计划经济以及中央集权制度的影响,很多企业的企业文化带着集权、命令的色彩。
财务公司建立自己的企业文化,能使员工在工作中不仅关注自己的利益,而且会将追求企业整体效用最大化作为自己努力的目标,进而增强财务公司与各个成员公司的协调性,减少交易成本,从而提高企业的整体运营效率。例如,华电财务公司注重加强公司企业文化的建设,在公司内部开展各种文体活动,如篮球比赛、单杠、趣味知识竞答等活动,使公司到处萦绕着团结向上,朝气蓬勃的文化氛围。
关键词 财务公司 企业文化 构建
从金融行业共性而言，企业文化的制定及落实能有效地使其在行业中树立自身形象、在客户中形成差异化优势，从而在同质竞争中脱颖而出。与此同时，金融行业人才流动较大，单靠薪酬留人将大大提高公司经营成本，“情感挽留”、“企业认同”这些根植于企业文化的.软性条件将成为金融企业实现人才优势的重要途径。
从财务公司个性而言，作为服务实体经济的最直接产物，财务公司的经营方向、风格必将受集团公司影响，如何在兼顾历史传统、股东诉求及经营管理中寻找适合的发展路径及经营定位，是影响各家财务公司可持续发展的重中之重。
一、企业文化内涵及特点
企业文化是企业长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富总和，对企业最持久、最根本的内在活力。当前，企业竞争正从产品及服务的竞争转向人员及社会形象的竞争，企业文化的构建及传播一方面能通过内部多渠道宣传，强化公司观念，达到优化整体人文素质、提升内部凝聚力和外部竞争力的作用，另一方面通过外部文化传播，有计划有步骤地凸现企业社会形象，使企业形象深入人心。从这一层次上看，企业文化并非影响企业生存的技术因素，而是一种潜移默化的系统工程，是企业生存发展的内在需求，而非外在动因。
二、构建基于集团母文化的企业文化必要性
一是财务公司队伍建设需要。《企业集团财务公司管理办法》第九条规定：财务公司从业人员中从事金融或财务工作2年以上的人员应超过总人数的三分之二。为此，财务公司在筹建初期已需从系统外引入银行从业人员，这部分员工与所属集团原有员工相比，将面临新旧工作风格、氛围及模式的冲击。为有效缩短员工与企业的磨合时间、实现自我沉淀与升华、更快地融入集团整体环境，发挥最大的主观能动性，构建基于集团母文化的企业文化建设将是各家财务公司的必然选择。
二是财务公司业务拓展需要。作为面向集团系统内单位的非银行金融机构，财务公司客户对象较为单一且共性较大，为提供更为合适的金融服务、最大限度发挥金融平台优势、做好客户关系维护，从而在与外部商业银行业务竞争中处于更为有利地位，主动了解并融入客户企业文化，是开展营销活动、提升行业竞争力的重要渠道。
三是财务公司自身发展需要。“人才-价值-发展”的有机关系在近代管理学研究中已日渐得到重视，而企业文化作为提高员工忠诚度的重要措施，其作用更是得到各大型集团的认可。其中，只有被员工认知、认同并自觉遵循的企业价值观才是真正的企业文化；只有实现文化理念落地，才能真正的发挥其对企业发展的影响，为此，开展母文化宣贯落地研究，切实开展企业文化建设，将成为财务公司发展过程中的必经阶段。
三、财务公司与商业银行企业文化建设比较
财务公司的客户群、员工来源、精英主旨及风险偏好有着区别于商业银行的特点，为此，其在企业文化建设上也存在着自身的特色：
首先，企业文化构建考虑因素较多。财务公司多以“服务集团”为经营宗旨，为此在企业文化构建方面除了考虑金融行业“三性”原则外，还会加入对“服务性”的考虑；
其次，企业文化传播范围有限。受自身规模限制，大多财务公司在企业文化建设上投放的人力、物力较商业银行少，尤其在社会舆论宣传等方面更是缺乏，财务公司文化建设的主要传播范围大多局限在公司内部、集团内部及同业之间；
最后，企业文化受外部影响较大。财务公司作为集团公司发展壮大的产物，从筹建开始，已受集团或其他成员单位的文化影响。与此同时，各集团赋予财务公司的职能也各有差异，为其文化构建带来一定的影响。
总的来说，财务公司企业文化发展呈现如下优劣性：共性较少、起步较晚、影响力有限等客观条件限制了其进一步深化的动力，但依托集团、扎根基层的先天条件使其企业文化能更好地为员工、客户所认同，从“投入-产出”的角度而言，较商业银行有优势。
四、母文化与子文化的融合模式
纵然各集团母文化各不相同，但从大方向来看，实现母、子文化有机结合的基本模式为“理解文化-自我剖析-寻找切入-落地推广”，具体地说可分为以下四步骤：
（一）深刻理解集团母文化。这里包含了两层含义：一是通过了解母文化产生的背景及其基本框架、内涵，从而了解个中精髓并加以应用；二是理解推行母文化的意义，促使各员工自觉、主动地将其运用到日常工作中，并成为工作的原则及指导。
（二）明确自身经营特点及发展方向。推动母文化与子文化的有机结合明确了两者地位的同等重要，为此，需对自身需求进行探讨，明确公司的发展目标以及宗旨，并以此引申得到子文化。
（三）探索母文化与子文化的融合点。在严格服从、满足母文化总体要求的情况，可根据自身特点进一步对其进行补充以及完善。这里要强调的是，在执行的过程中，必须辩证地看问题，既注意企业文化在实践中所发挥的作用，也重视创新及发展的需要，从而使两者的结合能更好地满足企业需求。
（四）确保母文化与子文化宣贯落地。企业文化只有经过执行才能真正为人所用，也只有接受实践的检验才能不断地完善以及发展，为此应加强对两种文化落地情况的跟踪，把“应用”作为企业文化建设的重中之重。
五、财务公司企业文化构建路径
（一）自上而下，保证企业文化顺利构建及执行。企业文化作为一个系统化的体系，涵盖了人员、战略、制度、执行等多个范畴，其顺利构建及切实落实离不开公司领导的重视及自上而下的努力。对财务公司而言，如何在立足金融行业特性、兼顾已有系统文化氛围的情况下，正确定位自身战略，挖掘企业文化建设核心及内涵，是开展文化建设的首要前提，而这将依赖于公司领导班子对“文化建设”的理解及支持，如果只是把企业文化理解为喊口号、搞宣传，而没有以身作则地贯彻或组织员工学习、落实，那么这一切只能是空中楼阁，无法在公司内部引起重视，更谈不上宣贯落地。
（二）制度先行，营造自我监督内在动力。要实现企业的战略目标，一靠文化，二靠制度，两者相互支持、相处辅助，制度文化作为企业文化的重要组成部分，能通过外力作用规范全体员工意识与行为。财务公司作为集团的“内部银行”，在归集集团内资金形成规模优势支持主业发展的同时，也在不断累积资金和信贷风险，这必然对各业务流程、各岗位员工提出更高的要求。与此同时，金融行业“以人为本”的特性决定了员工素质、员工价值观对一个公司发展的重要程度。为确保企业文化能真正的融入到员工的心里，体现在员工的行为上，无论是在文化建设的初期、中期或者后期，制度的保驾护航作用一直是无法替代。
（三）品牌宣传，以差异化形象提升整体竞争力。与商业银行相比，财务公司在市场认知度及宣传度等方面仍有一定进步空间，对各集团而言，更是主业以外的新兴业务。因而，如何深化社会、客户对这一行业的了解和认识，建立相互信任关系，营造良好的业务拓展环境，已成为各财务公司积极研讨并大力开展的工作。企业形象识别作为一种形象文化战略，建立在企业对自身发展态势、资源现状及竞争地位的理解上，通过独特、鲜明且具系统的方式，向外传送企业文化，体现公司企业精神理念，从而产生强大的品牌认知力和认同力。具体来说，企业一般通过内部人员行为规范、工作作风、团队精神，外部公共关系、形象宣传、公开活动等方式，营造差异化形象，从而在服务或产品较为同质的情况下，占据主动、赢得优势。
（四）以人为本，提升企业可持续发展能力。人力与资金是企业生存与发展的必备条件，财务公司只能吸收成员单位存款，因而在资金来源方面受到集团公司整体现金流情况的影响，在此情况下，员工的主观能动性及资金的挖潜能力将直接影响财务公司可支配资金规模。此外，作为从事货币经营的窗口服务单位，财务公司的信用文化、服务文化，归根到底都将体现在员工的观念与行为当中。从上述一软一硬两个角度来看，财务公司企业文化建设必须坚持以人为本，把人力资源作为可持续发展的关键环节，对员工群体或个体的内在素质进行塑造和挖掘，提升团队凝聚力及向心力。
参考文献：
[1]郭玉琴，试论加强银行企业文化建设的实现途径.时代金融.2009（12）.
[2]刘向伟.论金融系统企业文化建设的现状与对策.湖南税务高等专科学校学报.2009.10.
一、资金安全风险分析
（一）合规风险
合规管理是财务公司一项核心的风险管理活动，是涉及到财务公司全部业务活动的风险管理。财务公司的经营活动不仅要遵守国家的法律行政法规，还须符合金融监管部门和集团的监管政策。法律风险方面，财务公司业务的相对封闭性，面临的法律风险要比商业银行小得多。财务公司与其大股东、服务对象同属一个集团，相互之间比较了解，也存在一定的行政调控关系，产生的矛盾演变成法律纠纷的可能性较小。此外，服务对象的有限性也使交易对手的道德风险比商业银行低。
（二）流动性风险
与商业银行相比，财务公司的流动性风险较大，主要有以下几个方面原因：
外部因素。具体来自于货币政策紧缩、市场资金面的紧松变化、外部临时支付骤然增加及外来资金风险的连锁效应等。例如2011年以来人民银行6次上调法定存款准备金率，财务公司的法定存款准备金率从13.5%提高至16.5%。提高存款准备金率必然减少财务公司可用资金，降低流动性，增大流动性风险。
内部因素。集团企业的存款是财务公司生存和发展的基础，集团内部资金集中度不高，计划性不强，一旦出现支付过于集中、不能安排好资金来源对象分散化和期限结构等，则会加剧了财务公司的流动性风险。就大多数集团财务公司而言，其基本都是从资金结算中心模式衍生而来，因而管理的重心仍然以传统的集团内部结算、资金管理、存贷款为主，业务缺乏必要的拓展与创新，金融服务功能缺乏多元化，这也大大压缩了财务公司的获利空间，限制了其进一步发展的能力。
（三）操作风险
操作风险是指由于不完善或有问题的内部程序、员工和信息科技系统以及外部事件所造成损失的风险。操作风险主要来源于公司治理机制失效和内部控制的失效。与商业银行相比，财务公司来源于公司治理机制失效的操作风险大，而来源于内部控制失效的风险小。
二、财务公司资金安全管理内部控制要点
（一）牢固树立合规经营意识
持续关注法律、金融政策和监管要求的最新发展，正确理解政策精髓，准确把握其对财务公司经营的影响，及时为高管层提供合规建议。
定期评价公司的各项政策、程序和操作指南的合规性，定期对业务制度进行梳理和修订，确保各项制度符合法律、规则和准则的要求。
确保公司的各项合规政策、程序和操作流程切实得到执行。通过内部稽核和审计，对内部管理控制制度和操作流程的执行情况进行检查，促进管理制度执行到位。
确立合规风险监测指标体系，收集筛选可能预示潜在合规问题的数据，做好风险预警。
加强合规文化建设，将其融入企业文化建设全过程。提高全体员工的合规意识，促进财务公司自身合规与外部监管的有效互动。
（二）流动性风险控制
金融企业有较强的杠杆操作性质，资产负债率比较高，资产和负债一般都直接涉及资金流动，波动性相对一般企业要大，因此，进行资产负债管理、头寸管理是必要的。针对引起支付风险的各种因素，财务公司开展工作有：
密切关注国外国内经济、政治状况，分析各项经济数据、指标，把握国家宏观经济和政府经济政策的变化趋势。，结合历史状况和数据，开展专题研究，推导出因素模型，以反映市场对宏观政治经济的反应方向和反应程度。
密切关注每日资金市场状况，对流动性供给与流动性需求进行分析，在大的资金面供求状况相对确定的情况下测度缺口水平，从而预测未来一定时段流动性状况，为流动性管理提供依据。
深化集团资金集中管理，扩大财务公司资金来源。集团企业的存款是财务公司生存之本，要千方百计促进集团资金集中，建成以财务公司为中心的“现金池”，“现金池”越大，沉淀资金越稳定。
加强资金计划安排合理性和预见性，提高报备数据准确度。集团企业特别是股份公司，由于在财务公司存款占比很重，支付周期较为集中且支付金额大，如能较好把握资金计划则能有效减低财务公司流动性风险。
根据市场状况和公司资产业务（涉及资金运用），匹配资金来源期限结构和资金运用期限结构，做到短、中、长期的搭配，保证资金的充分有效使用，同时不至于出现瞬间的支付高峰而出现支付危机。
积极拓展融资渠道，建立稳定的资金补充机制。根据资金缺口期限运用信贷资产转让、票据转贴现等长期融资手段，及法人账户透支以及信用拆借等短期融资手段补充流动性。
（三）操作风险
在岗位职责方面，财务公司各业务部门按照职责分离、相互制约的原则设立岗位责任制，严禁一人兼任非相容岗位或独自完成业务办理的全过程操作。在操作规范上，各项业务需严格按照操作规程办理，遇特殊事项需按权限审批。对于资金支付建立报备跟踪制度，及时汇总资金计划部以便统筹安排。在资金预算业务上，明确资金预算编制的流程与口径，及时汇总成员单位资金预算，预算变动须按流程审批；建立预算追踪与考核制度，及时对比预算数据与执行数据，并出具有关预算报告。应对集团企业预算进行全面评价，充分落实考核制度。
[关键词]财务公司；内控体系；风险防范
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.078
1 内部控制理论的发展过程
内部控制理论的表述最早于20世纪40年代出现，是在“内部牵制”理论的基础上逐渐丰富和发展起来的。内部牵制的基本原理是任何一项经济活动必须由两个或两个以上的人员负责，相互之间进行核对、制约，防止出错及舞弊。随着社会经济的不断发展，内部牵制的使用范围也超出了会计范畴，逐步深入到社会生活的各个方面，从而使得内部牵制逐步发展为内部控制制度。1949年美国会计师协会对内部控制首次做了权威的定义：“内部控制包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施。这些方法和措施都用于保护企业的财产，检查会计信息的准确性，提高经营效率，推动企业坚持执行既定的管理政策。”内部控制结构从“控制环境、会计系统、控制程序”发展为“控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监督控制”五个方面。
2 财务公司面临的主要风险
随着市场化改革的不断深入，金融环境的改革也呈现了速度加快、力度加深的总体趋势，财务公司正面临着越来越复杂多变的经营环境。经营风险、信用风险、操作风险等必将呈现出更加多变、更加复杂的新特征。
2.1 流动性风险
流动性风险是金融机构普遍面临的风险。但是财务公司与商业银行的区别在于，财务公司的服务范围限定于集团内成员单位，其资金来源于成员单位的存款和同业拆入，且大部分为短期存款。而财务公司的资产是其为成员单位发放的贷款。财务公司存贷之间由于期限错配会在一定程度上引发流动性紧缺的问题，面对成员单位大量出款时没有足够的流动资金来应对付款需求。商业银行是面向全社会的金融机构，其资金的来源、存款的期限均较财务公司更加丰富，在调整资产负债期限方面具有较大的空间。因此，财务公司的流动性风险发生的概率要远大于商业银行，但就其影响程度而言，商业银行一旦发生流动性风险将会对整个社会的经营活动和人们的生产生活产生较为严重的影响，而财务公司仅影响到该集团内部成员单位的经营活动。
由于财务公司依托于集团而成立，这种体制上和管理上的依存关系将会使得双方的流动性风险相互影响，继而产生一定的放大效应。如果集团的经营形势恶化，资金周转困难，还款压力加大，势必会影响财务公司的资金来源，放大财务公司流动性风险；而财务公司流动资金短缺时，又会造成成员单位出款困难，进一步影响成员单位的经营周转，引发成员单位的流动性风险。
2.2 操作风险
操作风险也是一种发生概率较高的风险，又被称为内控风险，主要是针对企业内部由于经营管理不当、分工不明、职责不清等原因引发的误操作、流程缺失等问题。操作风险产生的原因可以归纳为三类：一是流程制度的缺失导致的监督不严；二是部门协调不力导致的流程断层；三是员工行为越权或错误导致的操作失误。
与商业银行相比，财务公司建立的时间较短，在流程、制度方面相对不完善。财务公司操作风险可以进一步细化为三种：一是集团公司对财务公司的定位不清晰，没有充分履行内部资金融通平台的作用，仅仅把财务公司作为利润平台，使得财务公司在经营决策上缺乏自主性，在信贷、资金等工作方面受制于集团公司的行政命令而忽视了风险防控；二是财务公司内部缺少风险稽核部门，在风险防范和制度建设方面存在一定的缺失。或者是风险部门受制于领导的决策意图，没有充分发挥风险防控的作用；三是缺少必要的专业性人才，在知识结构、岗位设置等方面存在不足，没有足够的技能发挥风险防控的作用。
2.3 信用风险
商业银行和财务公司都会面临信用风险，表现为借款人不能按照合同约定按时偿还债务，从而带来经营损失。信用风险是金融机构普遍面临的风险。相对于商业银行而言，财务公司的服务对象局限在集团内，客户比较集中。财务公司对客户的经营情况相对比较了解。一般来说，财务公司面临的信用风险往往呈现集中化的特征，且与整个集团的经营情况密切相关。商业银行由于客户分布范围广，单一客户或单一企业集团出现信用风险一般不会对银行的经营活动产生较大的影响，但是对财务公司而言，集团经营情况良好的情况下，财务公司面临的信用风险较小。一旦集团的经营形势恶化，财务公司的信用风险将大大提升，甚至会影响财务公司的生存和发展。
从财务公司面临的主要风险可以看出，财务公司由于体制、股权结构、员工构成、服务范围等方面的特殊性，在流动风险、操作风险、信用风险等方面均表现出了与商业银行不同的特点。财务公司在风险识别、风险防控等方面不能照搬商业银行的经验，而是应该结合自身的经营特点查找不足，弥补短板，探索出一条符合财务公司持续发展的风险管理制度。
3 财务公司风险管理的主要问题
3.1 缺乏自上而下的风险管控意识
财务公司由于自身功能定位的特殊性，虽然承担着企业集团的资金管理和融通的重要职能，单在体制上依附于企业集团，在行政上又受制于集团的统一领导。加之股东来源于集团内部，股权结构单一，股东价值趋同。这就造成了财务公司重视集团命令而忽视了自身的金融属性，财务公司的独立性无法得到有效的保证。造成了在财务公司内部，上至领导者，下到普通员工，对风险意识都不强烈，没能形成有效的风险管理文化。财务公司的风险防控更多的停留在制度建设、流程梳理等方面，而没有结合自身的经营活动落到实处。财务公司领导追求完成经营目标，忽视了对经营方面的防控，尤其是在具体经营形势良好的前提下，更加注重业绩的增长而放宽了对服务对象的审核。财务公司员工多以习惯为主，忽视了其长期以来形成的工作方法是否符合风险防控的要求，是否符合公司规章制度，对风险控制的理解仅仅停留在职业道德的层面，而未形成行为守则。大部分财务公司没有形成自上而下的风险防控文化，或未将风险防控融入到企业文化中，未能及时反思现有工作方式可能带来的隐患，风险防控意识薄弱。
3.2 缺乏量化管理的手段和专业性人才
目前，财务公司的风险管理仍然以事后管理为主，风险管理部门充当救火队员的角色，只有在风险事件发生后才意识到如何去挽救以减少损失，缺少事前监督和过程防范措施。在财务公司日常工作中，风险评估以指标评价为主，注重从财务报表来评价企业的经营现状，偏重财务指标的分析而缺乏对企业全面综合评估。并且在评估方法上以定性分析为主，缺少对风险的量化评估手段。财务公司的风险评估技术需要结合国内外先进的经验以及本集团的实际情况来综合考虑，不应简单地通过财务报表来评估，也不宜复杂化，而是应该找到一种能够有效计量、合理分类、科学计算的风险量化评估方法，实现对风险的有效识别、科学量化，建立一套事前评估、过程监督、事后管理的风险评估和管理体系。
从财务公司的人员构成上来看，多来自集团及其成员单位的财务工作人员，他们大多数没有专业的风险运作知识和经验，缺少必要的技能和方法。这也造成了财务公司风险制度制定、实施方面的约束。因此，要实现风险的控制，推动财务公司的发展，提高人员素质不容忽视。
3.3 风险管理的内容亟待丰富
目前财务公司风险管理的对象集中在业务办理的过程，风险控制旨在规范业务操作，防止流程上的疏漏、越权及人为差错等，风险管理的对象较为单一，风险评估方法偏重于保守。重点在于对业务活动的合规性检查以及对金融监管部门所规定的指标的管理。在应对信用风险、流动性风险等方面显得力量较为薄弱，风险稽核注重于事后的监督和处理，对市场环境变化的应对不足，无法通过风险指标的调整来及时反映周边环境的变化。在风险识别、业务指导等方面存在一定的短板，在金融环境日益复杂的今天，财务公司现行的风险管理已经不能有效地维持稳健经营的目标。随着市场环境、金融环境的变化，无论是集团还是财务公司所面对的风险都将是更加多元化的，财务公司必须创建综合风险评估手段，建立全面风险管理措施。
4 加强风险内部控制的对策建议
4.1 建立以内部控制系统为核心的风险防控体系
从过程论的角度来讲，财务公司任何一项活动都可以视为一项独立的过程，一个过程的结束即意味着另一项过程的开始，过程之间存在着密切的联系。所有的过程联合起来构成了财务公司内部运作的有机整体，形成了一个内部紧密联系的循环系统。财务公司需要对每一个过程进行梳理，形成系统的内部控制体系，建立针对内部系统的风险防控制度，监督每一项过程的运行，从整体上进行风险识别，进行风险评估，开展业务指导。通过对内部运作系统的控制实现对外部事项的风险控制，从而达到对财务公司风险进行系统管理的目的。
4.2 以持续改进的思想不断完善风险控制体系
从质量管理的角度来讲，坚持持续改进是实现质量不断提升，从而改善企业经营管理的重要方法。财务公司在构建和完善风险控制体系的过程中也应该引进持续改进的思想，确定风险管理的目标，制定有效的识别和测量手段，并在实践中不断总结经验、结合实际，寻找创新和优化的路径，通过持续性的优化实现对风险控制体系的改进。财务公司在面对各类风险时，需要不断地进行评估、处理、改进并形成循环体系，为风险控制系统的建立和完善提供内在动力。财务公司风险控制体系的建立不是一朝一夕能够完成的事情，需要通过几代员工不懈的努力才能逐渐完善，并且能够适应市场环境和内部经营需要的变化。缺少了持续改进，风险控制体系将逐步失去业务指导的重要作用，反而变成了财务公司发展的内在桎梏，影响财务公司持续、稳健、健康发展。
4.3 建立自上而下的风险控制文化
财务公司开展风险管理离不开领导的支持和员工的参与，缺乏内部参与的风险控制体系就没有了发展的基石。财务公司领导的重视与强有力的推动是风险控制体系稳步推进的关键所在，这需要领导者对财务公司的风险具有全面的认识，对风险控制体系的重要作用予以充分肯定，要明确风险控制的目标以及推动落实的坚定决心。财务公司员工的参与是风险控制体系有效推行的土壤，缺少了员工参与任何体系都将变成无源之水、无本之木。员工要充分理解推广风险控制体系的重要性，理清风险防范与其业绩的相互关系，从被动接受到主动落实，从行为准则变为工作习惯。
4.4 建立以客户为中心的信息交流平台
财务公司是服务集团成员单位的金融机构，因此需要充分的识别、挖掘额客户需求，满足客户日益增长的金融服务需求。财务公司风险控制体系的建立正是以更好地开展客户服务为目标。因此，财务公司构建风险控制体系不是闭门造车，需要与成员单位建立有效的信息交流渠道，构建真实、有效的客户信息沟通平台，确保客户信息能够及时传递到财务公司，为领导决策提供有价值的参考。财务公司的风险控制体系应当以开放的态度接收来自成员单位的信息，以科学的方法进行信息梳理及风险识别，构建以客户为中心的信息交流和鉴别平台，为财务公司的经营发展提供良好的推动力。
5 财务公司内控体系建设保障措施
5.1 培育良好的企业文化
财务公司建立风险控制体系首先需要得到内部员工的理解和认同，要充分调动全员参与的积极性。财务公司自上而下要形成风险管理意识，培育风险管理文化。将员工的日常行为与公司的经营理念协同一致，将员工的业务操作与风险管理的理念相统一，建立和完善风险意识，培养良好的职业习惯。优化内部环境，通过培训、宣讲、竞赛等形式强化员工的风险意识，通过制度学习、岗位设置、考核机制等推动风险管理文化的落地生根。
5.2 配备专业的管理人员
良好的风险管理制度需要专业的人员来制定和推动，需要具有风险意识、具备风险管理技能的人员来不断优化和完善。财务公司在专业化人才方面存在一定的短板。随着产融结合、资本化运作的不断深化，具备金融运作经验及风险管理能力的人才将成为财务公司风险管理有效推动的关键所在。财务公司应该吸纳和培养风险管理方面的专业性人才，提升风险管理人员的专业技能。
5.3 明确财务公司发展目标
公司发展目标是风险管理活动的逻辑起点，只有确定了财务公司的发展目标才能明确风险管理的对象和要素。良好的风险管理体系需要以公司发展目标为根本导向，在发展目标的指引下进一步梳理实现该目标的途径，识别风险因素，并进一步对风险进行评估和量化，最终实现对业务活动的有效控制。公司目标是否符合要求，是否符合发展的需要是影响财务公司经营成果的重要因素，同时也是风险控制体系能否发挥作用的重要前提。偏离了正确目标的风险控制体系，将会导致财务公司经营活动走向歧途。
5.4 加强信息化建设
随着网络化和信息化的发展，互联网金融已经成为一种越来越重要的金融形式。信息化已经成为金融机构实现战略目标、提升管理水平的重要手段。财务公司在发展过程中，无论是在客户服务方面还是在内部管理方面，信息化道路已经成为一种不可逆转的趋势。建立和完善信息系统，对于收集客户信息，打造信息交流平台至关重要。通过完善的数据系统可以有效地识别客户需求，建立科学合理的风险量化指标，有效的监督和指导经营活动。在内部活动来看，通过建立信息化操作系统，能够使得业务操作更加标准化、规范化，建立有据可依的备案体系。从客户服务的角度来看，完善的信息系统能够有效地提升服务效率，降低服务成本，减少操作失误。对于控制操作风险、加强信息监控具有重要的作用。
5.5 加强内部沟通交流
一、财务公司行业概况
伴随着我国经济改革发展和企业集团转型升级，财务公司应运而生。1987年中国首家财务公司成立，财务公司行业经过近30年的不断发展，截至2015年底，全国财务公司增加至224家，经营业绩保持了增长趋势，覆盖了能源电力、石油化工、钢铁、汽车等17个国民经济重要行业，资产规模达到6.67亿元。财务公司的主要角色：筹措资金支持集团发展，发放贷款支持子公司发展，疏通结算渠道，加速资金周转，消除消息不对称性，提高融资效率；同时广泛参与存贷款、同业拆借、保险、发债、投资等业务。
二、JL财务公司概况
JL财务公司是JL集团旗下具有独立法人资格的非银行金融机构，注册资本为5亿元人民币。根据JL财务公司所处战略环境进行了SWOT分析，如表1所示。
三、JL财务公司在绩效管理中存在的问题
（一）忽略绩效管理中的管理职能
JL财务公司的员工和管理人员对绩效管理的认识停留在薪酬激励，然而绩效管理的工作重点在于通过激励员工、提高员工的能力来提高员工的绩效，最终提高组织的绩效，实现企业的战略目标。
（二）绩效管理与战略缺乏同步性
JL财务公司更多强调各部门的业绩考核，各部门之间可能存在为了完成各自的预算目标，只顾及自身利益而忽视各部门之间的协调合作，从而导致财务公司难以实现整体目标的现象。
（三）对非财务指标不够重视
JL财务公司现有的绩效管理评价体系忽视非财务业绩指标的重要性，包括员工培训、员工周转率和满意程度、内部控制和风险控制、新业务的拓展、企业的品牌优势、客户满意程度等因素。
四、JL财务公司运用平衡计分卡进行绩效管理的必要性
作为新成立的财务公司，绩效管理体系的建立对JL财务公司未来发展尤为重要。JL财务公司有一支高学历、年轻化、多元化背景的队伍，在平衡计分卡中，组织学习、成长和创新扮演着重要的角色，有效地积累企业的知识资本，改善企业的长期竞争力；在平衡计分卡的实施过程中，需要管理者和员工达成共识，形成长效的学习制度，营造良好的学习氛围；目前企业的绩效考核注重短期财务数据，平衡计分卡系统能帮助企业同时兼顾短期与长期目标，使得企业均衡发展；目前企业的内部流程正在不断调整改造中，平衡计分卡可以为企业搭建一个业务流程和组织结构优化的良好平台，充分整合企业资源。
五、JL财务公司平衡计分卡绩效评价体系架构
（一）JL财务公司战略地图绘制
JL财务公司主要服务于JL集团的资金管理和服务，提升JL集团的价值。从财务的角度出发，增加收益和降低财务成本是对集团价值提升最直接的贡献，也是资金使用效率提高后的受益效果。资金效率的提高是集团公司设立财务公司的主要目标，同时也是保证提升企业集团整体价值的重要前提。站在客户的立场上，要达到增加收益、降低财务成本和提高资金使用效率的目标，对“资金池”进行管理与服务是首要举措，集团内成员单位是主要客户，提升成员单位满意度和提升财务公司品牌形象可作为重要考虑因素。在内部流程这个维度上，JL财务公司可以从业务运营、业务创新、内部控制管理、风险控制等方面进行规划，完善结算、融资、资金运作等基础业务，更多地关注完善业务流程和提升业务办理效率，JL财务公司的业务范围不断地向保险、发债、对外投资等方向发展。此外，JL财务公司的内部控制和风险控制息息相关，严格的内部控制能有效地抑制企业不利因素的发展。作为其他三个层面的支撑，学习和成长层面可以在人力、信息和管理等方面入手，加强员工金融技能知识，完善信息系统与设施，提高员工满意率和健全组织结构。
（二）JL财务公司绩效指标设计
财务角度指标统筹全局，JL财务公司最终的目标是提升JL集团价值，而这个最终目标可以通过增加收益、降低财务成本和提高资金使用效率来衡量。目前，JL财务公司主要业务是集团资金的上收下拨，因而利息收入和不良贷款的比率都将影响公司的收益，而资金的使用效率可以通过资产周转率和流动资金与流动负债的比率来进行反映（详见表2）。
六、JL集团实施平衡计分卡的绩效管理体系应注意的问题
平衡计分卡能够实现战略管理与经营管理的平衡，但是平衡计分卡的实施推行要结合企业的实际情况。JL财务公司作为一个新成立不久的财务公司，在应用该体系的时候要注意以下问题。
（1）平衡计分卡指标的动态性。以平衡计分卡为基础的业绩指标以战略为出发点，财务公司的市场环境在不断变化，经营战略随时都应该根据市场进行调整。
（2）绩效管理的全员参与性。JL财务公司依赖于JL集团，作为国有企业，固有的企业文化使得管理者手中的权力相对比较集中，但管理者应该与员工就绩效目标达成一致，充分?贤ǎ?包括从战略目标的制定到业绩指标的选定，再到具体的措施和初期目标。
（3）注重绩效考核结果的反馈性。考评结束后要认真对待绩效结果的反馈环节，重视绩效业绩指标的调整，从而达到激励财务公司员工，激发员工潜能，更好地为集团提升价值。
【关键词】 财务公司; 财务集约化; 风险管控
企业集团财务公司是一类特殊的金融机构,它是企业集团产融结合的产物,在企业集团中发挥着越来越重要的作用。国家电网公司名列2008年《财务》全球企业500强第24位,是全球最大的公用事业企业,中国电力财务有限公司(以下简称:中国电财)作为其专业的财务公司,紧紧围绕国家电网公司建设“一强三优”现代公司的战略目标,其角色定位是国家电网坚强的资金管理平台。
一、加强业务部风险管控的必要性
中国电力财务有限公司在公司一届三次职代会暨2010年工作会议中提出了今后相当一段时间内的工作思路,即“以科学发展观为指导,以‘三个建设’为根本保证,以建设坚强资金管理平台为核心,积极服务国家电网公司‘两个转变’,全面增强公司‘三个能力’,努力实现‘三个发展’任务”。该工作思路的明确提出,使公司广大财务人员对全面贯彻落实国家电网公司加强人财物集约化管理及信息化建设的工作部署有了更正确的认识,对切实承担起中国电财赋予业务部的“资金归集平台、金融服务窗口和风险防范前沿”重大的职能与责任有了更为清晰的定位,对业务部的发展任务有了更准确的认识。深入贯彻公司“两会”精神,进一步加强业务部风险管控能力建设,为国家电网公司全面实施集约化管理提供坚实的基础,切实提高未来竞争能力,是江苏业务部目前及今后的工作重点和努力方向。
二、业务部风险分析
中国电财主要业务是为国家电网公司及其成员单位以及经银监会核准的服务对象办理资金结算、存款、贷款、融资租赁、票据承兑、贴现、债券承销以及证券投资、财务顾问等业务,截至2010年9月,中国电财拥有5家区域分公司及20家省级业务部。公司总部、分公司、业务部三级的组织架构赋予了角色定位、业务的层次性与差异性,风险在各层级的表现形式及防控重点也不尽相同。进行风险全面管控是一项系统工程,要求充分考虑公司总部、分公司、业务部三个层面的业务特点,对风险管控体系进行整体设计,并确保不同层级风险管控体系的衔接及一致性(如图1)。
业务部作为金融服务窗口和资金归集平台,也是风险防范的前沿。以江苏业务部为例,其主要业务包括信贷业务、营业结算业务和资金业务等。
(一)信贷业务
业务部严格执行公司信贷制度和流程开展信贷业务,配合分公司做好贷款的贷前、贷中和贷后管理工作。
由图2可知,江苏业务部在整个信贷流程中涉及业务受理和贷后管理两步。业务部建立、健全贷款业务台账,并与华东分公司信贷部、营业部及时核对,确保各项贷款信息的准确性和完整性;贷款利率执行方面,如遇有利率调整,按照华东分公司的调整利率通知配合进行相应调整。业务部及时按规定提前发出贷款付息通知和《贷款到期通知书》。业务部信贷合同和档案原件均由分公司统一归档管理。业务部贷后检查按照公司总部规定的时间间隔要求,配合华东分公司信贷部做好贷款单位资金使用、生产经营情况的分析,及时掌握企业的动态信息。
(二)营业结算业务
营业结算业务中涉及内部账户和集团账户两类账户。内部账户是指客户单位在中国电财开立的账户,集团账户是指按规定可以直接在商业银行开立并可以进行相关结算的账户。在集团账户业务中,江苏业务部开立的是一级账户,成员单位是二级账户,二级账户的变化实时反映在一级账户中,由此实现一级账户、二级账户的联动,从而集中资金。而内部账户的收款业务中,业务部根据银行收款回单同时在会计核算系统中增记客户单位账户和江苏业务部总账户数额;内部账户的付款业务中,在汇总客户单位的付款凭证进行会计处理时,需要根据客户支付额度及时与银行进行换票。营业结算业务中应该关注操作风险,严格按照制度与规定,将全面风险管控理念嵌入到标准化的流程之中。
(三)资金业务
在资金管理方面,业务部严格按照公司规定流程办理内部融资业务,经业务运营系统、书面申请单双重审批控制,经业务部领导审批签字后方可出款。业务发生后及时更新内部融资业务台账,保证利息计算准确、资金划转及时。为了更好地防范和控制流动性风险,业务部制定了流动性风险应急预案,以确保客户资金安全和业务部资金备付安全。
三、加强业务部风险管控的建议
业务部应该结合自身需求和阶段性战略目标,有针对性地开展全面风险管理体系建设和实施工作,由上到下,由点及面,层层深入,最终实现全面风险管理的整合与提升。下面笔者结合实际工作经验,以及对内部控制、全面风险管控等理论的学习,就加强业务部风险管控能力建设提出一些具体的建议。
(一)认清形势,查找不足,切实做好风险管理基础工作
针对公司“两会”提出的公司发展面临的突出问题,业务部要自我解剖,对症下药,处理好安全和效益、业务发展与风险管理的关系,切实提升风险管控能力,确保业务健康持续发展,为业务部全面完成各项经营任务保驾护航。
(二)统一思想,提高认识,树立全面风险管理意识
树立全面风险管理意识对于中国电财基层业务部而言具有十分重要的意义,这是公司健康持续发展的必然要求,是现代企业管理的重要组成部分。公司应结合开展“依法治企”活动的有关要求,围绕业绩考核指标建立完善风险管理体系。各部门要积极行动、参与,开展好互动和交流沟通,真正找出公司发展中的风险源,采取切实有效的措施,预防和降低风险,实现开展全面风险管理的最终目标。业务部要积极发挥主观能动性,认真落实公司业务部建设方案的要求,切实克服业务部人员数量较少和风险控制力量相对薄弱的困难,主动进位,极尽责任,采取更加积极的措施,加强风险、内控、合规管理,充分发挥业务部资金归集、金融服务和风险管理的职能,为网省公司提供全面优质的金融服务。
(三)强化制度建设,切实提高执行力
依托三级管理体系,积极推进管理流程再造和优化,构建统一的业务模式和操作规范,形成与财务集约化管理相匹配的纵横有序、管理规范、运转高效的流程体系;通过滚动修订和完善各项规章制度、实施细则和指导意见,提高制度体系的科学性、系统性和有效性,构建适应公司经营管理模式调整、适应财务集约化管理要求的制度体系,强化执行力建设,有效提升内控水平。
(四)改进风险监测与评估技术,提高风险量化管理水平
先进的风险管理需要先进的管理工具支撑。结合银监会现场检查意见,公司应当开发和运用风险量化评估的方法和模型,对操作风险、信用风险、流动性风险等各类风险进行持续的监控,完善风险评估方法,提高风险量化管理水平。公司上下应协调互动,在现有关键风险指标(KRI)的基础上,按照操作风险所处的地理、客户、产品、流程及价值链中的位置,进一步拓展应用KRI指标的广度和深度,真正发挥其在风险管理中的关键作用;建立包含对违约概率(PD)和违约损失率(LGD)进行评估的二维评级体系,深入挖掘客户因素和内部控制机制风险因素,通过精准度量风险,依据风险水平计量,有的放矢地进行操作风险管理和信用风险管理;设立最低备付预警额度、备付率、存贷比等资金监测指标,设置预警边界,对指标进行动态监控,根据流动性缺口及时发出风险预警,制定备付资金调节方案,确保资金备付安全。
(五)建立健全风险应急预案体系,及时防范化解风险
应急预案是在突发事件出现时而采取的控制事故发展的方法和程序、采取止损行动的步骤和纲领,以预先作出科学而有效的计划和安排。应急预案体系就是针对不同机构、部门可能发生的各类突发事件制定系统的总体预案。针对国家电网财务集约化管理带来的内外部变化,在已制定各类风险预案的基础上,制定实施财务集约化管理各项工作的相应应急预案,提高在财务集约化管理实施过程中面对突发事件的应急处理能力,提高对风险事件反应的灵敏性、及时性和有效性。针对各类风险,结合业务部实际,制定具有针对性、可操作性的应急预案,细化应对措施。加强重大突发风险事件应急预案演练工作,明确重大突发风险事件应急演练的过程和处置程序,提高全员风险防范意识和重大事件应急处理能力。
(六)加强人才队伍建设,培育优秀的企业文化
坚持“以人为本”,培育高素质人才队伍;继续加强内部员工的持续培训,确保员工具备应有的专业素养,能胜任本职工作;继续深化、加强员工职业生涯规划,建立人才的专业序列通道;积极加强重视风险管理专业人才培养和储备,培养一支通晓财务、金融、法律等多个领域的复合型风险管理人才队伍。同时,以良好的企业文化为支撑,加强风险管理文化建设;结合公司开展的企业文化“四统一”主题实践活动,统一布置,统一推进,加强宣传沟通,增强员工主动合规意识和风险防范意识,推行诚信正直的职业操守和价值观,使员工从“要我做正确的事”向“我要正确地做事”转变,塑造优秀企业文化。
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关键词：利率市场化 财务公司 SWOT分析 策略选择
一、利率市场化背景
利率市场化是中国经济改革的重要举措，其实质是将利率决策权交给金融机构，实现由市场供求决定的金融市场利率体系。利率市场化对财务公司等存款类金融机构最直接的影响是净息差减小，以利差为主要盈利手段的模式受到打击，财务公司正经历着严峻的考验，但同时也存在一些机遇。
二、财务公司SWOT分析
（一）优势分析
1、比较信息优势
财务公司是为集团及成员单位提供金融服务的内部非银行金融机构。财务公司了解集团产业特性、成员单位的生产经营及未来发展方向，与其他金融机构相比具有比较信息优势。
2、混业经营优势
财务公司具有混业经营特性，业务领域包括银行、证券、保险与投资银行等，在业务拓展和金融创新上具备一定潜力和空间。
3、服务导向优势
为集团和成员单位提供金融服务是财务公司的核心价值，与市场上纯利润导向型的金融机构相比，服务导向优势使得财务公司业绩压力较小，轻装上阵，得以为成员单位提供更优质的金融服务。
（二）劣势分析
1、自身创新能力不足
利率市场化下传统业务受到挑战，需要创新业务品种和服务来缓解这种态势。但创新需要人、财、物、信息技术等多种资源的支撑，是系统性工作。大多数财务公司缺乏创新条件，业务创新的难度较大。
2、管理能力的劣势
与商业银行等金融机构相比，财务公司管理专业性较差。利率市场化使财务公司面临的战略风险、信用风险、利率风险、流动性风险、操作风险等都将有所增加，财务公司面临更大的管理压力。
（三）机会分析
1、外部政策的支持和鼓励
监管部门表示将逐步推进财务公司试点产业链金融和资金跨境集中管理，减少离岸业务方面限制，支持财务公司配合集团“走出去”。
2、合作创新机遇
财务公司的优势在于客户资源，外部金融机构的优势在于产品，与金融机构的合作体现在两方面，第一，积极借鉴其他机构创新成果，第二，与其他机构共同研发新产品。双方优势结合，实现财务公司、外部金融机构和成员单位的多赢。
3、自主定价权衍生的机遇
首先，财务公司获得自主定价权后，可根据资金供求关系确定资金价格。其次，财务公司可开发利率管理创新产品，帮助客户规避因利率市场化而产生的利率风险。
（四）威胁分析
1、面临复杂多变的经济形势
当前，国际经济发展新形势是“不确定性”，我国经济进入新常态，积累的长期结构性矛盾亟需化解，财务公司发展的外部环境更为复杂多变。
2、面临加剧的金融市场竞争
利率市场化会带来一定程度的过度竞争。第一，财务公司资金来源相对单一，为了与商业银行争夺客户，存款的利率水平将会逐渐提高。第二，结算系统受制于银行，效率较低。第三，财务公司从同业市场进行融资，融资成本会高于商业银行。第四，外部金融机构都加大了业务创新力度和广度，对财务公司业务创新工作形成了较大挑战。
3、成员单位的趋利性加大资金集中难度
成员单位对资金收益的追求可能使其有外部银行开户需求，在一定程度上动摇资金集中的业务基础。资金集中的源头之水减少了，财务公司服务集团的能力将大幅降低。
三、SWOT矩阵分析
下面做出SWOT分析矩阵，通过对公司优势、劣势、机会和威胁的分析，针对内部能力和外部因素分别提出应对策略，据此进行公司策略选择。
[
外部因素
内部能力＼&优势（Strength）＼&劣势（Weakness）＼&＼&S1：比较信息优势
S2：混业经营优势
S3：服务导向优势＼&W1：自身创新能力相对不足
W2：管理能力的劣势
＼&机会（Opportunity）＼&SO策略＼&WO策略＼&O1：外部政策的支持和鼓励
O2：合作创新机遇
O3：自主定价权衍生的机遇＼&-加强资金集中管理
-拓展业务品种，深化金融服务＼&-强化利率定价能力
-倡导创新型企业文化＼&威胁（Threat）＼&ST策略＼&WT策略＼&T1：面临更为复杂多变的经济金融形势的考验
T2：面临金融市场竞争加剧的考验
T3：成员单位的趋利性加大资金集中难度＼&-争取监管制度的支持
-协调内部金融机构的竞争
＼&-保持原有业务范围
-差异化产品和服务以规避竞争＼&]
通常情况下，SO策略（即扩张性策略：依靠内部优势，利用外部机会）是最理想的策略，但WO策略（即审慎性策略：利用外部机会，弥补内部劣势）也是利率市场化背景下必须要强化的。ST策略和WT策略强调去规避威胁，而利率市场化是大势所趋，为不可化解和规避的威胁，不宜采用。下面对SO策略和WO策略所提出的四个要点进行详细分析。
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