时间：2023-09-10 15:10:51
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一、电力施工企业供应链成本管理概述
界定供应链成本管理是借助先进的计算机网络技术，对供应链中的物流、资金流以及信息流运作过程中发生的相关财力与物力支出实施规划、组织、协调与控制的过程。供应链成本管理是从价值运动的角度阐述供应链各环节的业务活动的全过程，为有效实施供应链管理提供了一个新的思路。工程供应链成本管理是施工单位为降低整体工程成本，应用供应链预算工具对系统内各关键管理要素进行协同与整合工作的总称。
区别于现有基于具体造价构成要素孤立地进行项目成本控制的方式，本文将何成旗等（2013）提出的“项目效益管理方圆图”的基本思想引入电力施工企业工程成本的管理工作，从供应链各环节全过程、分层管理的角度将现有施工企业的成本具体划分为如下三个部分：
一是决策成本主要是指公司总部在目标市场定位以及平衡供应链各环节相关关系主体的利益关系过程中间接发生的损耗支出，主要由供应链相关的机会成本构成（如非目标客户的流失成本）。其管控效果在集团公司层面综合经营绩效中具体体现。
二是管理成本是指供应链核心企业——建筑安装企业以及公司总部在有效整合上游规划设计单位，下游物资供应商、设备制造商以及劳务分包商之间的物流、资金流、信息流过程中发生的连接整合成本（如物资仓储成本、二次搬运成本、信息维护成本）和关系整合成本（如集团资金、税负以及物资集中采购成本）两个方面的内容。其管控的效果在核心企业经营绩效层面中具体体现。
三是运营作业成本指供应链内部具体业务循环过程中直接或间接发生的相关人力与物力损耗。根据其管理的责任主体具体区分为合同成本、责任成本以及实际成本三部分（运营作业层次相关成本效益关系见表1）。其管控的效果在供应链各环节运营绩效层面中具体体现。
（二）电力施工企业供应链成本管控体系
当前国有电力施工企业多是以各地市供电公司集体产业平台的形式存在，其生产供应网链多由一个处于核心地位的电力施工单位，处于业务上游的物资供应公司、设计与监理单位、成套设备制造商，以及位于业务下游的终端用户三部分组成。赵林度（2007）构建了一个由供应链网络结构、业务流程以及管理组件构成的供应链管理框架体系。姚建明（2014）提出，公司战略决定其运营战略，而运营战略通过平衡质量、成本、进度三者的关系，进而决定企业如何构建和管控运营系统（即“内外部供应链网络”）以及如何管理运营流程（即“供应链物流”）。本文将上述供应链管理框架同电力施工企业低成本战略以及相应的供应链管理层次相结合，构建基于成本控制导向的电力工程供应链分层协同管控体系。另外，考虑到当前我国电力施工企业大多处于供应链管理初级阶段，公司内部物流、资金流、信息流以及商业流等供应链要素整合程度不高的现状，本文仅对电力施工企业集团内部存在股权关系的各个成员之间供应链成本的整合管控进行分析。
1.公司的运营战略是在对当前公司所面临的外部市场竞争、市场需求以及政策环境进行详尽分析的基础上，理性选择公司今后相当长一段时间的决策与运营管理的工作原则，是判断企业各项业务活动是否“做正确的事”的依据。
2.供应链网络平台的构建是指在充分梳理供应链成员构成以及各环节间业务流程关系的基础上，明确各层面业务主体的职责分工以及与之匹配的供应链仓储配送网络，以最大限度地减低由于内部职责分工不合理、各业务环节渠道不畅通，给公司整体带来的决策成本和管理成本损失。
3.供应链网络平台的管理是指通过应用一体化的信息共享平台以及应用相关的管理手段，有效降低相关供应链管理成本，提升管理效率。一是应用绩效和预算等具体的管理措施，对电力工程物流的流向、流速和流量等进行引导与筹划，实现对整个工程供应链物资供需关系的相对均衡，提升公司资产、物资的使用效率。二是通过对内构建一体化的管理信息系统平台，以固化业务流程的方式实现核心企业与相关业务单位之间的工作协同。
4.供应链网络平台的运营是将项目管理各业务环节实际发生的相关成本支出按照可控程度，明确具体的责任主体（造价管理部门、项目部以及市场投标部门），并通过应用绩效和供应链预算等管理工具有效控制公司的项目运营成本。
二、电力工程供应链成本管控工作存在的不足
较之于房地产等其他类型的工程项目，电力工程项目的供应链管理活动具有管理颗粒度较小（项目数量较多且金额不大）且管理对象差异明显（采购物资种类规格繁杂）等特点。这给有效控制工程项目成本造成了较大的压力，当前电力施工企业工程成本管控还存在如下有待进一步改进的地方。
一是整体成本管控观念缺乏，导致相关决策成本居高不下。由于对目标市场缺乏明确的市场定位，而现有的绩效考核体系往往是强调外部订单的数量和金额，而对该订单的利润水平、自身的产能情况考虑不足，对外接单的盲目性和随意性较大，加大了公司的决策成本。
二是各供应链主体业务协同观念不足、相关内部管理成本较高。首先，各成员单位倾向于按照自身绩效目标和生产计划组织相关作业，其成本管理工作只关注特定的作业活动成本，而对于某一方面的作业成本削减可能会造成其他方面成本上升的后果考虑不足，加大了公司内部各环节之间的“关系成本”。其次，对供应链相关成本职能和相关管控流程的协同性分析不够。例如：在需求计划管理中部分设计单位技术规范编制质量较低、与现场实际需求差距较大，《需求单》上技术参数填报不完整、描述不准确以及技术规范书与ERP申报行信息不一致等现象，使得物资采购计划报送准确率不高，导致供货不及时影响项目进度、部分库存物资长期积压的问题屡见不鲜，加大公司内部各环节之间的“连接成本”。
三是成本控制方法单一、具体运营成本的管控效果有待改进。首先，现有的项目成本核算与预算控制的工作对象颗粒度过大、管理的精益化程度不足（往往只考虑具体项目层面的直接费用支出），对于消耗主要资源的活动及其责任主体缺乏有效的鉴别，这导致了生产性浪费现象较为严重，侵蚀了企业的利润空间。其次，许多公司的项目信息化水平不高，核心企业同其他供应链成员之间及时、准确地进行信息交流的水平不高，制约了电力施工企业供应链系统功能的正常发挥。
三、供应链视角下的电力工程项目成本优化措施
地市层面的电力施工企业（多为各级供电公司下属的多经企业），为用户提供35千伏以下配电线路与设备的设计和施工服务是其主要业务范围。该市场的产品和服务成熟度较高、市场准入门槛低，业主方对于施工方的选择余地较大。外部激烈的市场竞争环境，客观上要求电力施工企业必须在低成本运营战略的指导下合理确定目标客户，构建与战略目标匹配的的柔性化运营网络和管理手段并按照项目环节组织生产运营活动，有效降低项目总成本。
（一）选择低成本运营战略、规避决策失误带来的成本损失首先，对于具体的终端电力用户而言，在保证工程质量的前提下，其更看重的是项目成本，即便将来交货期略长一些也是可以接受的。其次，对于公司自身能力而言，作为专业从事电力施工业务的单位，公司熟悉城市电网系统接入要求和技术标准、售后服务有保障，较之于其他外部施工单位具有明显的技术优势。在拓展外部业务市场过程中，公司的投标报价只要与竞争者最低报价偏差不大或者略高，公司获得用户订单的可能性就比较大。
因此，当前电力施工企业采用低成本运营策略，应选择那些用户对电力工程个性化技术需求不多、工艺标准化程度较高、项目回款较为容易的门槛型客户，作为公司外部市场拓展的重点，以期充分发挥公司规模化运作、标准化施工的组织和技术优势，有效减少由于盲目对外投标，给企业带来的决策成本损失。
（二）打造一体化的供应链网络平台，降低内部整合管理成本
一是明确公司总部、核心企业以及其他供应链成员之间的职责分工，构建全面覆盖的供应链管控架构，防范由于内部职责分工不清给企业造成的“关系型管理成本”支出。（1）以物资管理全过程业务覆盖为基础，横向向前延伸到前端设计规划单位、向后延伸到物资供应商及下游的成套设备制造厂商。（2）遵循决策权与管理指挥权适度分离的原则，在纵向形成由战略决策中心（总部）、生产调度中心（核心施工企业）、业务作业中心（各供应链成员企业）三级中心构成的供应链网络架构，负责实施具体的业务操作。
二是根据电力工程项目点多、面广的特点，构建仓储配送网络体系，提升仓库和配送的效率，最大限度地减少由于仓储配送效率不高、无法充分满足实际生产进度的需要，而给企业带来的“连接型管理成本”支出。一般采取集中库（主要针对标准化、贵重以及小件类的物资）与工程现场库（主要针对非标准化、大件、二次搬运成本较高的物资）相结合，集中配送、互为调剂的方式开展物资的调配工作。
（三）依托精益化的供应链管理工具，提升工程成本管控效果
一是统一不同业务环节之间信息的沟通标准和沟通渠道，最大限度地减少由于信息失真给企业运营效率带来的损失。首先，构建面向工程一体化管理的项目ERP系统，揭示供应链内部不同项目物流运动之间的流向以及流速关系，最大限度地减少由于物资积压、库存周转效率低下给企业带来的成本损失。其次，通过物资分类编码、技术参数、技术规范的“三统一”，打造集团层面的物资信息标准体系，为后续运营环节开展集中采购规模、实现设备通用互换、供应链成员间资源调剂共享、有效降低物流采购成本奠定技术基础。
二是应用绩效和预算等具体的管理措施，分层次、分责任主体对各环节的业务成本实施过程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供应链成员经营绩效的考核机制，有效规范供应链团队成员对外接单的程序和行为。总部作为决策中心对供应链“经营效益”情况负责；核心施工企业作为利润中心对整个供应链“结算效益”完成情况负责；项目部和其他供应链成员企业作为成本中心对“管理效益”完成情况负责。其次，通过供应链成本预算同生产计划双向联动，以综合生产计划指导工程供应链成本预算计划，以成本预算计划验证和支撑物资需求计划，以物资需求计划引导采购计划，建立采购与需求双向联动的计划管理模式，保证生产过程的稳定。
（四）强化核心企业对业务的横向引领、减少供应链运营成本作为供应链核心的电力施工企业应按照工程项目生命周期各阶段管理的要求，在物资平衡利库的基础上，牵头对供应链的相关业务环节开展成本协同管控工作，有效降低供应链总运营成本。
一是项目前期环节，合理确定“项目合同成本”，做好工程成本预控。首先，应做好投标项目的“质量”评价，严格杜绝“低于成本”报价的不合理行为。其次，应依据历年工程单位造价数据资料的积累，合理确定公司的投标估算报价，提升公司对外市场拓展的效率和效果。最后，应尽量采用ECP（设计—采购—施工）总承包的模式进行对外投标，提升后项目成本管理工作的可控性。
二是工程前期环节，正确设定“项目责任成本”，提升采购的效益效率。首先，通过推行标准化设计提升物资标准化程度和年度需求数量合理性；并以此为基础，结合公司历年的单位造价数据，合理确定现场施工环节的“项目责任成本”。其次，通过合理选择采购的方式（集中采购、分散采购）、采购方法（公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判），最大限度地降低采购成本。
三是在项目施工环节，通过提升采购计划与生产计划之间协同度，有效控制人、材、机以及现场管理经费等“项目实际成本”支出。首先，建立采购计划与工程项目管理的联动机制，统筹安排采购计划与项目实施计划，确保采购适时、供应及时。其次，建立物资需求“先利库、后采购”的常态机制，有效盘活公司资产，避免重复采购。最后，物资需求计划还具有一定的预见性，作为生产进度计划的前提条件，发挥其对生产作业的优化和引导职能，减少不必要的积压和缺货，避免造成机会成本损失。
四是在项目结决算环节，在确保决算明细项目取费、算量的正确性与完整性的基础上，积极做好工程设计变更、索赔、调概补差等相关“开口项目”的结算工作，努力提升公司项目结算的效益空间。
五是在项目评价环节，应按照“责任成本—效益”原则做好各环节各责任主体成本管控效果的绩效评价与考核工作；另外，还应该对公司单位容量与线路长度造价数据予以及时修订，在总结项目管理工作经验教训的基础上，不断提升公司的成本管控水平。
关键词 电力工程管理 成本控制 控制措施
在电力工程中成本控制始终都是其需要面临的重要问题，而电力工程管理的顺利进行离不开成本控制措施的有效支持。因此，在这一前提下对电力工程管理中的成本控制措施进行研究和分析就具有极为重要的工程意义和现实意义。
一、电力工程管理成本控制存在问题
电力工程管理成本控制存在诸多问题，这主要体现在缺乏管理意识、成本控制流于表面、投资费用控制较差、工程量存在出入等环节。以下从几个方面出发，对电力工程管理成本控制存在问题进行了分析。
（一）缺乏管理意识
缺乏管理意识主要是指电力工程管理作为一项系统性的管理工作，并且是较为复杂的系统性管理工作，其往往会涉及工程的方方面面，但是在实际的工程管理过程中诸多管理人员本身在成本管理与控制的意识方面不到位，从而在很大程度上使得其在管理方式上存在或多或少的错误。除此之外，缺乏管理意识还集中体现在部分成本管理人员将成本管控仅仅局限于财务部门的范畴，并没有从全局入手对成本管控进行把握，从而造成了许多难以弥补的损失，并且也使得诸多有效的管控举措无法得到落实。
（二）成本控制流于表面
成本控制流于表面主要是指部分电力工程项目管理人员在履行自身的核算职责的过程中并没有完全践行自身岗位的职责，从而导致其在成本管理工作中存在着过于重图或者重现场的工程结算量问题。除此之外，成本控制流于表面带来的影响还体现在其往往容易出现较大程度的材料管理失误，最终导致了材料浪费现象较为普遍。另外，成本控制流于表面还体现在部分工作人员的事前成本管控的无计划性以及事中管控举措的践行不力和相应的事后处理工作不到位，这些问题的存在都会影响到电力工程整体的经济效益与社会效益。
（三）投资费用控制较差
投资费用控制必然带来非常乏力的控制结果。在电力工程中的投资费用可以涵盖工程的诸多方面，其最为典型的是工资费用、场地费用、建设费用等不同的费用。除此之外，受到实际人均工资过高等因素的影响，导致了其时常存在着超额支出等现象。另外，投资费用控制较差还集中体现在场地费用等环节，即部分工作人员由于受到施工信息了解过少和工期较紧等因素的影响，使得无法对场地费用进行稳定性的控制，最终使其显得波动程度较大，这无疑是成本管控方面较为乏力的体现，而最后的结果是大多数项目停工、施工纠纷，最终使企业受到较大损失。
（四）工程量存在出入
工程量存在出入对于电力工程管理的影响是显而易见的。当工程量存在出入时如何协调工程量差异带来的成本超出现象也是考验管理人员综合素质和工作水平的内容。除此之外，当工程量存在出入时工作人员只有解决好图纸与实际施工工程量之间的差异核算方式，才能够真正确保成本管控工作的顺利进行。因此，在这一前提下对电力工程管理成本控制优化措施进行应用就有很高的必要性了。
二、电力工程管理成本控制优化措施
电力工程管理成本控制优化措施包括诸多内容，其主要内容包括注重提前控制、提升队伍管理水平、加强材料管理工作、增强施工管理力度等内容。以下从几个方面出发，对电力工程管理成本控制优化措施进行了分析。
（一）注重提前控制
注重提前控制是电力工程管理成本控制的基础和前提。在注重提前控制的过程中为了能够有效地加强成本预控并且针对电力工程项目具体情况来进行成本的预控制，工作人员应当注重根据招标文件及合同信息来有效地建立全面且完善的成本管控制度。除此之外，在注重提前控制的过程中由于成本预控是首要重点，因此施工单位应当注重在工程顺利签约后合理地进行具体施工时任务安排。另外，在注重提前控制的过程中施工人员应当注重结合施工当地材料、人工、机械市场价格，评估实际施工总成本，从而能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化水平的有效提升。
（二）提升队伍管理水平
提升队伍管理水平对于电力工程管理成本控制的重要性是不言而喻的。在提升队伍管理水平的过程中施工企业应当注重优先选择高素质的承包队伍，从而能够在完成施工的同时也可以有效地提升企业管理水平。除此之外，在提升队伍管理水平的过程中电力企业应当注重为成本管理工作的顺利实施提供保障。另外，在提升队伍管理水平的过程中施工单位应当注重对队伍人员进行相应的安全管理知识以及质量管理知识的培训，最终能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化效率的持续提升。
（三）加强材料管理工作
加强材料管理工作是电力工程管理成本控制的核心内容之一。在加强材料管理工作的过程中如果工程项目成本管理效果不良或者执行不够到位，则其结果必然是管理效果大打折扣。因此，在加强材料管理工作的过程中工作人员应当注重从材料采购计划编制和实际采购工作等环节着眼，来针对性地采取、实行相应的管理举措。除此之外，在加强材料管理工作的过程中施工企业应当注重实现全过程、全方位管控。例如，施工人员应当注重对材料编制施工预算进行详细的预算，并以此预算作为材料计划编制的重要依据，从而能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化可靠性的不断进步。
（四）增强施工管理力度
增强施工管理力度是电力工程管理成本控制的重中之重。在增强施工管理力度的过程中由于其主要内容往往会涉及质量管理和安全管理等几个方面，因此这也意味着管理人员应当注重从多角度出发来合理地加强管控，从而能够有效地实现成本、工期、质量等多个重要指标的实现。除此之外，在增强施工管理力度的过程中由于在实际的施工过程中几大指标往往会相互交叉相互影响。因此，施工人员如果想要对施工要求、条件进行全面研究，则应当注重从意识上、管理上、行动上进一步优化，最终能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化精确性的日益进步。
三、结束语
随着我国国民经济整体水平的持续进步和电力工程发展速度的持续加快，电力工程管理中的成本控制措施得到了越来越多的重视。因此，工作人员应当对电力工程管理成本控制存在的问题有着清晰的了解，从而能够在此基础上通过优化措施的有效应用来促进我国电力工程整体水平的有效提升。
（作者单位为华能国际电力股份有限公司辽宁清洁能源分公司）
参考文献
[1] 唐钊.浅谈电建企业项目管理与成本控制的措施[J].科技资讯，2011（21）：25.
[2] 杨晓宇.浅析电力工程项目成本管理的过程控制[J].中国市场，2013（26）：25-26.
[3] 孙韵.电力施工企业工程项目成本管理的问题与对策[J].东方企业文化，2013（3）：172-173.
就目前电力行业工程项目中存在的诸多问题来看，其主要集中在五大方面：
（1）管理意识缺陷
电力工程项目成本管理工作作为一项较为复杂的系统性管理工作，涉及到工程的诸多方面，不少管理人员本身在认识与意识方面不到位，致使管理方式粗暴，从而将成本管控仅仅局限于财务部门的范畴，并未从全局入手对成本管控进行把握。在管理方式上，事后分析管理较为普遍，事前事中控制不到位，造成损失难以弥补，也使得诸多有效的管控举措无法得到落实。尤其是工程预算管理中出现的诸多问题并未及时发现、解决，从而致使预算控制不力，对于相关权责也并未分明，从而导致问题多、究责难。
（2）材料管理失误
电力工程项目中涉及到诸多材料的应用，因此材料浪费现象较为普遍，事前成本管控的无计划性、事中管控举措的践行不力、事后分析总结不到位等都会导致工程造价过高，还有部分工程中存在余料不回收、盗窃等情况。
（3）成本核算流于表面
电力工程项目成本管理工作中肩负核算职责的预结算员并未践行自身岗位职责，在成本管理工作中存在着过于重图或者重现场工程结算量的问题，作为结算依据并未真正将成本预算与核算相结合。
（4）投资费用控制乏力
电力工程中的投资费用涵盖诸多方面，最典型的是建设队伍人员工资与建设场地费用等，人员工资方面因队伍变动、技术人员等级、实际人均工资过高等影响，存在着超额支出现象，建设场地方面，对施工信息了解过少、工期较紧、当地施工政策不同等诸多因素影响，也存在波动较大情况，无疑致使成本管控方面较为乏力。尤其是近几年国内多个地区电力工程修建过程中因为与当地政府、居民等缺乏有效沟通，从而导致项目停工、施工纠纷等问题，增加了额外支出。
（5）工程量出入
电力工程在招标过程中图纸所出示的工程量与实际工程量存在差异是普遍问题，如何协调工程量差异带来的成本超出现象也是未来必须重点关注的问题，只有解决好图纸与实际施工工程量之间的差异核算方式，才能够真正确保成本管控工作的顺利进行。
2.电力工程项目管理中成本管控优化措施
电力项目管理中成本管理工作的开展要针对以往出现的典型问题，从根源上做好防控，以达到降低成本、保质量保效益的目标。具体可从以下五个方面入手进行成本控制优化实践：
（1）加强成本预控
针对电力工程项目具体情况要好事前成本预控，根据招标文件及合同信息，建立全面且完善的成本管控制度。管控工作中，成本预控是首要重点，在工程顺利签约后由项目部、设计部等共同编制成本计算与施工预算，对具体施工时任务安排、机械台班安排等进行对比、校正、协调，结合施工当地材料、人工、机械市场价格，评估实际施工总成本。对于测算出的成本，要与项目部签订责任书，责任陈燚国网福建省长汀县供电有限公司福建长汀366300书中对施工质量、监督、安全、效率、成本管控情况要进行明确规定，以此来明确成本管理中的权利与责任，从而做到项目成本管理有条不紊的进行，对工程项目成本循序渐进的进行预测、计划、控制、核算等，在成本管理制度约束下确保管控工作的到位。
（2）加强工程队伍管控
电力工程施工要选择高素质的承包队伍，在电力行业改革的同时不断精简内部机构，提升企业管理水平，优化管理结构与队伍，为成本管理工作的顺利实施提供保障。施工队伍方面，要选择信用好、专业素质高的优秀队伍，并进行专业评估，根据其表现情况建立长期稳定有效的劳务动态管理机制，在需要分包时还要建立完善的配套招投标机制，根据分包方所提供的标书、资信等选择最佳队伍，尤其是在分包、薪资分配方面要做到公平、公正、透明，避免暗箱操作带来的成本管控缺漏。在劳务资金管理方面，要针对每月完成的施工量进行核算、审查，通过与施工管理部门、财务部门、审核部门、内控部门的沟通最终完成审批，尤其是遇到劳务费增加的特殊情况，要尽量做到事实清楚、手续俱全。根据分包方对工程量的完成情况、成本节约超支情况要建立相应的奖惩激励制度予以鼓励、督促，从而激活其参与成本管控的活力，为施工效益提供切实保障。
（3）加强材料管理
材料管理作为电力工程项目成本管理的重要环节，占据成本比例超过60％，工程项目成本管理如果在材料方面做得不到位，管理效果必然大打折扣，因此，从材料采购计划编制、实际采购、运输、保管、应用、回收等多个环节都要实施针对性管理举措，实现全过程、全方位管控。比如电力工程中标后，项目部和公司其他部门就要对人员、材料等编制施工预算，并以此预算作为材料计划编制的重要依据，通过与操作层的沟通获得领料许可，最后后采购部门根据计划完成采购，由管理部门进行日常应用保存回收管理。对于施工中出现的材料超额使用、回收不及时、盗窃等情况要及时进行核查与解决，如遇到工程变更，要及时根据变更计划编制新的材料使用计划，确保管理与应用的严格性。
（4）加强工程施工管理
工程施工中成本管理内容主要涉及工期管理、质量管理、安全管理等几个方面，要全面入手从各个环节加强管控以实现成本、工期、质量、安全几大指标的平衡。由于实际施工中几大指标相互交叉相互影响，因此要对施工要求、条件进行全面研究，从意识上、管理上、行动上对施工人员、施工技术、施工验收、安全管理等进行监督审核，从而达到降低成本的目的。
（5）加强成本核算
对电力工程项目成本管理要加强成本核算，提升核算人员专业素质，加强跟踪监督、审查力度，确保成本核算与管控举措落实到位，将责任制贯彻到底，为成本分析、管控、计划编制等工作提供良好基础，为项目成本管理工作的展开保驾护航，从而提升电力工程施工效益。
3.结束语
【关键词】公路工程；施工现场；成本控制；管理措施
工程的施工成本是企业在建设工程项目的过程中所消耗的各项生产经费的总和。施工企业能否在激烈的市场竞争中占得一席之地，其确定性因素就是能否充分的保证工程施工质量合格、施工工期短、造价合理的公路产品。公路工程的投入成本直接关系到施工企业的经济效益，成本的控制优劣是评价施工企业管理能力的重要指标。施工现场的成本控制与管理应从施工措施等方面进行分析，进而有效的控制成本。
1.从施工技术上加强成本的控制
在公路工程开工前，应合理的选择施工工艺，保证做到健全、细致及深入等优点。合理的选择相关的措施如：预制场、水泥拌合场及主要施工通道的规模，设备的配备规划等；公路工程项目的供水及供电规划等；施工的主要方案及施工工艺的规划等。
2.从施工人员和原材料方面控制成本
2.1科学的配备管理
第一，项目施工前期应严格的对施工图纸进行分析，项目经理及施工现场队长、技术人员、领班、施工技术负责人等应严格的进行图纸的会审，并反复的核实施工图纸，切实保障施工图纸中不存在不合理的因素，再结合施工现场的具体情况提出相关的优化设计，进而提交给项目工程部直至上级主管部门审批。第二，切实做好施工技术交底工作，要求各岗位施工人员都能对施工技术方案做到清楚明白。在公路工程进行施工时，施工班组应制定具体的劳务用工计划进行工程分项的施工，施工中，应根据相关民工使用计划进行施工队伍数量的确定，并合理的安排施工组织，及时的将其中人员配备不合理的情况进行处理，保证公路工程顺利实施的同时更好地控制工程成本[1]。
2.2切实加强施工材料和施工机械的成本管理
在公路工程建设中材料的成本占工程总成本的70%左右，因此严格管控施工材料的成本，是保证公路工程成本的重要方面。公路工程施工前，项目经理部应根据月、季、年等制定材料需求计划，在分管领导审批后交由项目机材部，机材部则根据材料库存情况进行汇总，合理的编制材料采购计划，在主管领导审批过关后采购计划才能实施。材料部门在采购时应对商家的资质、信誉、供货水平、材料价格等方面进行严格的考察，进行综合考虑后选择合适的材料供货商，充分的保证工程的顺利进行。
公路工程施工中应制定严格的材料领取制度，从材料的领取、进出库、投料、使用、退料等各个方面进行强化管理，各个环节都应有相关人员的签字确认，方便后续稽查。材料的管理工作不仅是材料部门的任务，现场的施工技术人员也应对施工现场的成本控制进行实施，进而有效的节约工程的成本，施工技术人员应充分的了解到施工现场的材料使用在何处，每次用多少等，并制定详细的事业计划。在下料时，应对材料用量的交底严格进行，以免出现长料短用、整料散用、优料劣用等，应尽量保证能够使材料尽其所用，严禁出现浪费材料的情况发生，降低边角料的生成，合理的控制材料的消耗。如在路桥工程施工中，钢筋混凝土分项工程所需钢筋焊接的焊条进行计算，尽量保证领多少焊条使用多少焊条；进行混凝土施工时，应将其中的混凝土方量进行准确计算并与搅拌站保持良好的沟通，以免出现因沟通不及时导致混凝土拌合过量造成不必要的浪费。积极对现有技术进行改进，并对材料消耗较低的各类新技术、新工艺及新材料进行推广，并及时的分析公路工程的功能、材料的性能等，尽量采取低价材料替换高价材料。相关材料管理人员也应各尽其职，定期的对施工现场的材料使用情况进行统计，并将施工中的材料不节约及生产超额用料及严重损耗等情况及时的进行处理。
2.3器械设备的成本管理
通常情况下，公路工程建设中设备产生的费用占工程总成本的10%左右，设备操作人员应充分的爱惜自己操作的设备，定期对其进行保养维护，进而降低应设备故障维修产生的费用。另外，在工程日常施工中，应合理的规划设备的使用，保证设备得到良好的使用，而不是闲置。在每日的交流会中，相关管理人员需要对第二天的设备使用方案进行安排，某个时间，在特定的地点，使用规定的设备进行施工，在设备使用结束后，还要做好台班的签认以方便后续的核查[2]。
3.切实加强施工现场的成本管理
公路工程的施工现场成本管理主要内容就有工程的质量管理，控制工程的施工质量，加强质量的控制管理是企业应高度重视的工作，施工质量是企业发展的根本所在，也是工程成本控制的关键。质量不过关的公路工程或不满足业主要求的工程都将对施工企业的经济效益及社会信誉造成一定的影响。因此只有将“质量第一，预防为主，公正守法等”原则进行严格的执行，才能有效的对公路施工现场的人员、材料、设备、施工措施以及环境等进行合理的控制。进一步的对公路施工现场的安全进行管理，降低事故的发生几率，重视事故的预防工作，进而才能有效的控制公路工程的经济损失。另外还有对公路工程现场工程变更的签证进行重视，若在施工中发现实际情况与工程设计存在不符合的情况，需要及时的上报工程项目部长以及相关工程监理人员，进行施工现场的观测确认，施工人员应积极配合工程监理人员有效的进行工程变更的测量工作，并将其作为工程变更申报的主要依据。
4.切实加强环境的管理，实现成本管理与保护环境的和谐统一
在进行公路工程施工现场的成本控制时，还要重视对工程环境的保护，施工项目部应制定科学的工程环境保护措施并执行，积极组织相关人员对生态环境的相关法规进行学习，不断的提升施工的法律意识。在以往的公路工程施工中，通常使用荒芜地段作为工程弃土场，这不仅有效的保护了施工当地的环境，也为当地村民提供了一定范围的田土。这也是在经济效益上的一种创造，更有效的提高了企业的社会效益。公路工程施工现场的成本控制与管理是一项较为复杂且系统的工程，其具备点多面广的特点，不仅需要工程项目管理层的高度重视与支持，也要广大施工人员特别是一线的人员积极的进行配合，根据相关标准进行施工。成本控制不能一味的降低成本，成本控制应是在保证工程施工质量与安全的基础上进行实施的，只有加强了上述的细致的、全面的工作后，才能有效的保证公路工程的施工管理与成本控制，进而使施工企业走上健康、文明、安全的和谐发展道路，进而使施工企业得到良好的经济效益实现企业的可持续发展[3]。
5.结束语
综上所述，公路工程施工现场的成本控制与管理措施，是保障公路工程质量及效益的重要措施。目前我国的公路建设工程发展较快，但在许多方面仍存在不足，需要施工企业的不断发展学习，进而使我国的公路建设施工技术及成本控制管理等，得到进一步的发展。
参考文献
[1]王清华.公路工程施工现场成本控制与管理[J].山西建筑，2011，10：238-239.
【关键词】 建筑工程 成本控制 管理措施
一、建筑工程项目施工成本控制的原则与意义
（一）施工成本控制的原则
1.成本最低化原则
在开展建筑工程项目的施工成本控制工作时，建筑企业需要更多地引进一些先进的管理理念与控制技术，在确保施工质量不会受到影响的情况下，尽可能的将施工成本控制在最低的状态中，以此来为自身获得更多的经济效益。
2.全面成本控制原则
由于绝大多数的建筑工程项目都要历经比较长的施工周期，因此需要确保施工成本的控制工作可以贯穿于整个施工过程，结合施工项目的实际情况来展开全方位的管理，从根本上杜绝管理漏洞的出现。
3.责任权利相结合原则
在工程项目施工正式开始之前，建筑企业的管理者要将成本控制工作的责任制度制定出来，同时将具体的管理工作落实到每位施工参与者的身上，在不影响施工进度的基础之上来适当的放宽权利范围，有效激发出施工人员的主人翁意识。
4.动态控制原则
伴随着建筑工程项目施工的深入开展，建筑企业的管理者需要针对人力资源、施工材料、施工设备等实际产生的成本同预算成本展开全方位的比较，如果两者之间出现了比较明显的差异，那么就要尽快找出原因，同时制定出相应的解决方案。
（二）施工成本控制的意义
建筑工程项目中的施工成本控制与管理工作一方面能够有效的减少建筑工程的造价成本，另一方面还可以在原有的基础之上大幅度的提升能源的利用率。如今，伴随着我国建筑行业竞争压力的不断加大，施工原材料的价格也在不断的上调，建筑企业如果能够根据工程项目的施工需求来合理化的对施工成本进行控制与管理，那么将会为自己在行业当中争得更多的市场份额。
二、现存问题
（一）成本意识较差
很多建筑企业的管理者都过分的追求控制成本，并且将绝大多数的工作重点都锁定在项目的施工进度与施工质量中，根本没有结合工程项目的实际需求来对施工成本控制方案做出适当的调整与改进，尤其是在出现比较明显的成本偏差时也无法及时有效的拿出补救措施。长此以往，这种成本意识缺失的状态会严重影响到工程项目施工质量的进一步提升。
（二）尚未对施工成本实施动态控制
在建筑工程项目的施工过程当中，由于建筑企业比较容易受到参建单位以及外界环境的影响，从而经常会在制定控制与管理方案时出现一些或大或小的变化。即使项目成本的控制工作从表面上看起来已经是比较的平衡高效了，但是却极容易在工程竣工后遗留下很多的问题，导致实际成本同计划成本之间出现明显的差异。
（三）没有落实全过程管理
建筑工程项目的施工成本控制需要贯穿于整个施工过程，其中包括招投标阶段、施工阶段、竣工阶段以及保修阶段等等。然而，绝大多数的建筑企业会更加关注工程项目的中标与承揽，并没有针对可能出现的成本风险问题采用一定的预防手段，从而造成成本超支的不良结果。
三、建筑工程项目施工成本控制的主要措施
（一）着重培养施工成本控制意识
事实上，工程项目的施工成本控制与管理需要借助于人力资源的力量来落实，为此，在日后的施工过程中，建筑企业的管理者要想尽一切办法来增强施工参与人员的成本控制意识。管理者可以结合工程项目的施工现状来制定出成本考核、奖惩兑现以及超额改进等制度规定，促使施工人员可以积极主动的参与到成本控制的工作当中，在潜移默化的过程当中将企业的综合利益同员工的个人利益巧妙的结合到一起。
（二）科学化管理工程项目施工的直接成本
简单一些来解释，直接成本所指的即为在施工过程中所产生的实体费用，其中包括机械设备的租赁与养护费用、材料费用以及人工费用等等。其中，材料费用是施工直接成本的重要组成部分，建筑企业的管理者可以合理化的通过节约材料费用的方式来扭转其他成本费用的超预算局面。其次，建筑企业的管理者还要从根本上提高施工参与人员的技术水平与生产效率，在确保施工质量不会受到影响的情况下来减少人力资源的数量。最后，在针对机械设备成本进行控制管理时，管理者需要结合工程项目的实际施工需求来科学化的选择外租形式，同时要责令施工参与人员严格按照机械设备的操作手册来进行作业，避免因人为操作不当而造成机械设备的损坏。
（三）进一步加大对施工质量成本的控制力度
建筑工程项目施工管理的最核心之处即为对施工安全的管理，这不仅关乎到企业在整个行业中的良好形象以及信誉度，同时还关系到建筑企业未来的发展。基于此，在开展工程项目施工成本控制的过程当中，建筑企业的管理者需要加大对材料质量的控制力度，选择一些技术水平较高且道德素质优秀的施工人员，将质量监督工作落实到各个施工的具体步骤当中，将施工缺陷与施工问题的产生扼杀在源头处。
[关键词]通信工程 成本管理 控制
[中图分类号]S972.7+6 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0079-01
一、通信工程项目成本管理概述
通信工程项目成本管理涵盖预测、调整、控制、分析和考核等方面内容，其最终目标是帮助施工企业合理控制施工项目的成本规划。项目成本的管理对象主要为劳动与消耗，其中也包含各项管理技术、项目前期和施工中的现场管理以及后期验收过程，成本管理控制贯穿于整个项目过程。通信工程项目成本属于通信工程施工企业成本的核心部分。现行市场竞争激烈，通信工程企业必须科学控制项目成本，才能发挥出优势，获得更高的经济效益。通信建设工程实行招投标制，由于对手过多，很多通信施工企业都会尽可能压低投标价格，通信施工企业此时的项目利润也就非常低甚至全无。因此，采取有效成本管理措施，大幅提高成本控制效率，是通信工程企业必须关注的要点。
二、通信工程项目成本管理控制中出现的问题
2.1 材料成本控制严重不足
通信工程呈报表控制过程中的直接成本控制，其内容包括多个管理要素，如管理施工租赁设备、控制施工环节人流、控制建筑原材料成本及投资安全等等。从现状分析，通信工程直接成本控制中的核心部分为材料成本的控制力度严重不足，而其在通信总工程师建设成本中占60%到85%的比重。材料成本控制出现的问题主要表现为：现场路由复测不准确导致施工中原材料浪费严重，施工工艺水平低造成物资浪费以及监管力度不够等方面。
2.2 项目负责人对项目成本管理的重视程度不高
在通信工程建设过程中，项目负责人的待遇问题并不受整个工程利润高低的影响，它们之间不存在相互制约的关系，这就使得项目负责人开展项目工程成本管理工作的积极性不高，事不关已高高挂起的错误心理使得项目施工成本管控中出现问题，整个工程的利润不高。
2.3 过于强调工程质量，忽略工程成本管控
通信工程项目施工过程中牵涉到施工安全、质量及进度等多个问题，项目施工负责人将重点放到施工安全与质量上时，对施工材料、先进的施工技术及设备等的管控会少些，很多不必要的支出会增加，从而导致施工总体成本上升，施工项目的总体利润下降甚至带来企业亏损。因此，通信施工企业必须严格把控施工项目过程中的各个因素。
2.4 工程项目负责人未指定科学的成本支出控制计划
一些通信工程项目管理人在施工前，会对整个工程拟定一项成本控制计划，不过由于很多因素没考虑到，计划的可行性不强，同时在费用支出方面没有对处理突发事件所需要的费用做些准备，一旦该类事件发生，工程部无法支付，这笔费用即成为未列在成本支出计划内的额外成本，想要核减的可能性不大。
三、现代通信企业项目成本管理方法
3.1 成本预测
成本预测主要分为定量预测与定向预测两种，具体方法如下：
倒扣测算法。倒扣预算法已明确目标利润为基础，先算出产品售价与销售人手，然后减去价格内税和目标利润。比率测算法。这种测算法是对倒扣测算法的一种延伸，它以成本利润为基础来测算单位产品目标成本。选择测算法。它将某一种先进产品作为目标成本，进行预测。
3.2 成本控制
项目成本控制属于成本管理的基础与核心，需遵循以下几大原则：1、成本最低化原则，2、全面成本控制原则；3、动态控制原则；4、目标管理原则；5、责、权利相结合的原则。项目成本控制的方法中最常见的是标准成本法，即为在一般情况下，企业以自身情况为基础，通过提高效率来减少浪费，使之达到目标成本。
3.3 成本考核与分析
进行成本考核的目的是为了更好的完成某个项目的成本目标。考核的内容包括多个方面，如项目成本目标的落实情况，编制成本计划及落实情况等等。
四、通信工程中的成本管控措施
4.1 制定成本预测计划，有效控制前期成本
成本预测即为运用一定的科学手段，科学分析和预见某一时期某个成本项目的成本水平、目标等，从而帮助企业降低工程成本和制定最完美的计划方案。通信工程项目的前期成本包含预测工、材料、机械的费用；变更施工方案涉及的费用；预测各种辅助工程费、设施费等费用以及成本失控后带来的风险。通信工程施工企业应认真做好成本预测工作，全面考虑各种费用，并以此确定工、料、机的控制标准及工期进度，由此可见，要控制好工程成本，就必须先搞好工程成本预测。
4.2 规范通信工程项目的资金结算
通信工程的款项，要按照国家现行的有关制度法规予以结算，负责该结算工作的人员应坚持走法定审批程序，认真审核付款单据；应将通信工程的结算资金控制在一定范围内，避免出现更大的开支；通信工程项目财务结算的途径，可以多样化选择，如银行承兑汇票、增加付款次数或付款期限加长等，要让结算资金得到更全面的利用。
4.3 强化内部控制
通信工程项目工程中，应形成内部控制制度，且要把事前预防作为重中之重，并辅之以事后控制。事业单位的内部控制应借鉴企业的先进工作经验，搞好内部控制制度建设，为事业单位会计开展核算工作营造和谐的环境。同时，该类单位还应落实会计人员岗位制、财务处理程序制等，这不仅能有效管控会计人员的工作，以净化内部会计核算环境，同时也能有效保障财务管理工作顺畅开展，推动事业单位良性运转。
4.4 强化材料用量管理和优化施工方案
有效控制材料用量。做好施工预算计划，强化材料管理，尽可能的减少消耗，例如管理项目部对光缆辅金具：因承式光缆是直接把钢绞线捆绑在电杆上，无不需要其他物体支撑，只需安装金具即可。安装金具要同光缆配合一起使用，不同杆塔、跨距、外径的光缆用到的金具也不一样。制定限额领料制度。施工预算是项目部开展限额领料的前提，各施工队应在预算内进行合理领用，遇到工程变更的情况，应先提交工程变更证明材料方。科学管理和回收余料及现场材料。施工项目快结束前，我们可回收和盘点材料，堆放现场材料，并保管好周转材料，如光缆与接头盒等配件要放在雨水不能浸透的地方，沙石料应垫上彩条布，确保施工材料堆放有序。另外，要不断优化施工方案，尽可能压缩工程成本。实施工程前，项目部同设计单位应综合分析使用线路的情况、气象资讯、线路等级等制定出一套可行性强的施工方案：开工前，施工队应做好前期的施工培训，了解施工规范及要求，针对沿线交叉跨越的各低压线路、民房、厂房、公路、河流等，要做好应有的防范；应安排专业工程师来指导施工，同时也要确保施工人员已掌握了施工工艺、流程及要求，避免出现各种返工问题；遵循和落实施工进度计划，将进度计划作为指导和组织施工的依据，科学安排工期，并根据工序要求有计划的分配、优化各种施工资源，发挥其最大的效益。
4.5 培养优质的财务管理人员
随着通信行业的进一步发展，对现代财务管理人员提出了更高的要求。传统意义上，财务管理人员的主要职责是核算，而新时期的财务管理人员，还必须注重自身管理素质和专业技能的培养与提高。通信项目企业应按照市场及项目需求，积极引进各种优秀的财务管理人员，并对其定期进行培训，使之能更好的胜任财务管理工作。同时，财务管理人员在日常的工作中，还应该保持先进的财务管理意识、头脑，不断探索出新的财务管理方法，运用先进的财务会计及现代网络科技来提高会计信息传递及服务质量，推动通信企业更快更良性的运转。
结束语
综上所述，通信工程项目的成本管理对于整个项目有很大影响。只有正视当前成本管理中的出现的问题，采取有效的成本管理方法及控制措施，才能提高成本管理效率，为企业赚取更高的利润。
参考文献
[1]刘建波，《浅析通信工程中的成本管理的主要方法及控制措施》，《信息通信》2012年第1期
关键词：建筑工程；造价管理；成本控制
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-02
一、引言
当前，我国建筑行业的市场经济体制正不断的深化改革，在新的发展形势下市场竞争也愈演愈烈。在这样一种建设环境下，各建筑企业要想从中脱颖而出，显然必须在保证工程质量的基础上，最大化的优化造价管理与成本控制工作。然而，由于各方面因素的影响，市场上大多数建筑企业都经常性的出现概算超估算、预算超概算以及决算超预算等问题，这不仅将各建筑企业的经济发展束缚在了狭小的空间里，而且很多时候其，甚至很大程度上造成了企业基本经济效益的丧失。从目前看来，大多数项目的施工都是以促进社会经济发展、提高企业经济效益为目的，因此随着建筑行业生产需求的不断提高，企业也必须健全现有的造价管理与成本控制体系，进而有效避免低效益、成本超支等现象的发生。
二、当前建筑工程中造价管理及成本控制工作的不足
目前看来，现阶段各建筑企业在工程造价以及成本控制上主要有两种管理模式，即动态管理和静态管理，当然，这二者兼并的管理模式应用更为广泛。一般情况下，相关管理部门通常在项目预算定额编制采用单价法，而后续的造价管理及成本控制再以此为蓝本进行进一步的项目造价编制，这样一种方法在我国社会主义市场经济的转型期无疑是十分有利于解决政府经济调控问题的，但随着市场经济体制的调整以及建设理念的改变，这样一种动静结合的管理模式已然无法适应新时代建筑行业的发展需求，调查研究表明，其主要问题集中在两个方面：
首先，在当前市场经济的发展形势下，建筑行业项目工程的预算定额往往由于材料市场价格变化过快而不能与实际施工实现良好的配合，因而在传统管理模式下，企业在工程项目上便极容易出现实际造价与预算定额相去甚远等问题。而且，科学技术日新月异，在行业生产模式的不断改革的过程中，现行的一些项目工程核算方法也已经无法适应当前的造价管理与成本控制要求，因此由于部分企业仍沿用传统的管理模式，建筑行业经济的高速发展便始终受到制约，而新的造价管理及成本控制体系的建立也因此无法得到全面落实。
其次，从目前建筑工程造价管理及成本控制的现状来看，决算超预算的现象仍时有发生，因而建筑工程项目的管理难度往往很大，在无法落实各方面要求的情况下，工程项目的实际造价便会经常性的失去控制。而且，很多企业往往在资金并未落实到位的情况下就着手进行施工，更有甚者甚至直接略过投资估算进行实际建设，以至于工程造价波动过大，企业经常性出现资金缺口，相应工程项目也就只能暂时停工，进而给企业造成难以挽回的巨大损失。另外，当前负责项目工程造价的一些咨询机构也并未建设完善，而第三方中介公司对于工程项目造价问题也无需负经济责任，再加上很多时候行政部门也会介入干预，因此这样一种形势下，市场上大部分工程项目的造价咨询组织都没有一定的权威性与公平性，自然而然地企业相关造价管理工作便容易出现虚假、错乱等情况。
三、优化各阶段造价管理及成本控制的具体措施
1.决策阶段
对于建筑工程建设来说，项目投资决策既是各方面工作的先行基础，也是造价管理与成本控制的首要着手点。目前看来，项目投资决策阶段，相关造价机构所需考虑的因素主要是工程成本以及工程规模，而针对于这两个方面所需要落实的管理与控制要点则表现在施工工艺安排，设备选择以及人员配置等工作规划上。因此，企业各部门首先应对工程项目进行全面的可行性研究，通过对施工地的选择对比、实际勘测以及规模确定等方面的调查分析，制定切实可行的建筑方案，不仅要保证施工地的原材料运输的便利性，而且还要综合考虑土地规划与地质选择的建设合理性。更重要的是，这些方面决策落实也都必须以保证施工质量为基础，同时把握先进适用与经济效益最大化的原则，进而为建筑工程的造价管理与成本控制创造良好的先决条件。
2.设计阶段
在设计阶段，造价管理与成本控制的工作则需要落实到三个方面。首先，前期的招标设计必须由专业部门专项负责，必须严格保证其优良性。同时，在投标的设计阶段更需要对工程项目进行全方位的考虑，最大程度地实现工程主体的配套工程的配合。当然，针对于这方面工作的专业化评测也必须同步落实，确保相应的设计方案切实可行、经济适用；其次，在工程项目的限额设计上，相关负责人员的选择必须专业可靠，其不仅要对各项定额及费用由足够的熟悉及了解，而且还必须掌握科学有效的概算方法。而且，企业在对各部门的投资限额的分解和使用上，也必须实现经济与技术的全面结合，以促进预算与设计的有效配合。另外，严格控制设计变更也是管理部门必须落实到位的，这是确保施工稳定性的基础；最后，在设计管理上也必须严格履行合同制，通过各方面的限制条款来加强限额设计以及费用安排的稳定性，确保工程建设按部就班的进行。
3.招标、投标阶段
招投标阶段，造价管理部门也必须全面的对各施工项目的市场价格信息做出调查，在充分了解招标单位相关要求的基础上，依照企业定额或是相关标准做出合理的报价投标。当然，招投标的工作应尽量采取清单式模式来落实，这不仅仅是科学、理性投标的基本要求，更是加强成本控制的重要途径。而在工程量清单编制完成后，相关负责部门也应及时将其发给各投标单位，以便于预估和复核工作的良好落实。另外，在报价完成后，投标企业也应按时提交投标文件，这同样不仅是招标单位完成后期评定工作的必要，而且也是维持市场投标环境稳定的重点。
4.施工阶段
施工阶段是造价管理和成本控制的一大重点，同时也是各方面工作的落实难点。在当前的建设形势下，施工过程中任何一个环节落实不到位都有可能对造价管理和成本控制造成极大的影响，对此，相关部门也应从以下几点加以优化：
首先，企业负责机构应牢牢把握当前建筑行业的发展形势，建立起具有企业自身特色的造价管理体系，并科学地规划出各环节成本控制的具体要点。在实际工作中，造价管理部门必须有效协调其他部门进行各方面的工作，要将生产方案的制定与修改、施工计划的安排与实施以及造价审计与核算的工作都落实到预定轨道上来，确保建筑工程造价筹划的合理性与落实的实效性。对此，企业应加大对项目合同的重视，科学的进行工程量的统计，同时对于施工中相关索赔工作也应加以优化和改进，以便造价部门能全面掌控建筑工程造价管理，进而最大化的实现成本的有效控制。当然，施工造价管理与成本控制的相关负责人员也必须对工程各环节的施工常识有一定的了解，以便于其能实时控制工程造价与成本投入。
其次，在正式投入施工时，造价管理部门必须安排专业团队实时跟进，确保各方面工作都能落实到实处。一方面，采购部门必须对建筑材料市场进行预先的调查，既要保证材料质量，也要在不断的比较分析中选取成本方案最优的商家。同时，材料的运输、防护与实际使用更需要加强管理，造价管理部门也必须对此进行综合考虑，做好施工现场安排，确保施工现场分配有序、材料运输通道通畅便利，进而将材料率损耗降到最低，进而有效的实现成本控制；另一方面，施工过程中加强人员管理也很有必要，造价管理部门必须在现场配备流动监察岗位，不仅要严格督促施工人员落实技术要求，而且还要随时应对操作失误以及工程事故现象的发生，尽可能地将施工过程中的造价增量降到最低。
5.竣工阶段
在工程竣工后，造价管理部门同样必须进行后续的收尾工作，并对整体造价管理与成本控制的实际效果做出全面的评定，分析出各环节的不足之处并做好相应的整理记录工作。同时，施工企业也应对签证管理引起重视，并督促造价管理部门进行进一步的落实，确保后期索赔工作能有必要的证据基础，以便企业对施工过程中的不必要造价增量做出弥补，争取建设利益的最大化。另外，企业还必须减少甚至是杜绝工程款拖欠问题的发生，避免施工过程中大量垫资而影响自身经济发展。当然，这也就需要相关负责部门对合同约定严格执行，要求各建设单位及时履行约定，保证重要资金到账的效率，进而有效提高建筑工程造价管理与成本控制的实效性。
四、总结
显然，建筑工程成本控制及造价管理是一个动态过程，其贯穿整个工程项目而又不局限于特定的某一阶段。从以上分析来看，建筑工程造价管理和成本控制不仅是推动建筑企业高速发展的必要工作，而且是优化市场经济架构，加快社会主义建设的核心要点。有鉴于此，建筑企业必须对这方面工作引起重视，从各阶段建设要点出发，在明确工作目的与工作方向的基础上，合理的将人力、物力、财力规划到实处，并有效的建立起工程项目的全局管控体系，确保各个环节合理、有效的落实。同时，对于工作体制的优化以及工作实效的评价管理也必须提上日程，必须最大化地保证落实造价管理及成本控制的合理性与实效性，进而全面促进建筑企业经济的飞速发展。
参考文献：
[1]孟维欢.浅谈如何控制工程建设成本[J].水利建设与管理，2010，6.
[2]谢明晖，平殿雷，王华林.在工程建设项目中严格成本管理与控制[J].河北工程技术高等专科学校学报，2009，3.
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[4]闫晓娜.施工现场造价管理技术分析[J].价值工程，2010，9.
[5]高立雄.浅谈工程建设项 目前期成本控制的措施和办法[J].湖南水利水电，2011，4.
P键词：建筑工程；工程项目；管理；成本控制
引言：随着中国社会主义现代化进程的加快，中国的建筑行业步入了讯速发展阶段，行业内部的竞争愈来愈激烈，行业利润空间在持续缩小。因此对于一个企业而言，建筑施工的成本控制在整个施工工程中是一项至关重要的任务，这就需要企业的有关管理者对此实施相关的管理与分析，把成本控制做好，为企业创造经济效益。
1、建筑项目工程管理中成本控制的必要性
1.1对企业战略性成本控制的进行有利
提高经济效益是企业运行的基本目的，而成本控制战略是企业获得竞争优势的首要战略选择，也是最根本的竞争战略。其重点思想是把成本竞争作为关键方法，市场占有率以低成本高收益的方式扩大，赢得企业最后的竞争优点。
1.2对提高整体工程管理水平有利
成本控制是建筑项目工程管理的的质量表现，降低工程成本直接反映着项目耗能的节约。不管是提高劳动生产率与资源运用率还是降低劳动力与材料消耗率，都从根本上展现了整体工程管理水平的提高。
1.3对增加企业的盈利有利
受建筑工程施工多样性、生产流动性与周期长期性等特征的影响，项目工程成本相对大的变动性，经常发生和原定合同与计划不符的状况。所以，项目工程成本的动态管理需要引起企业的高度注重，这将在非常大程度上影响到企业的最后盈利状况。
2、建筑工程项目施工成本控制现状
2.1投资控制疏忽项目工程建设前期而注重施工阶段。建筑产品不清晰的市场定位，整体不到位的开发、建设、营销方案，不明确的交付规范造成设计的随意性和后续设计变更的随意性。
2.2项目建设招投标阶段考虑不周，招标文件中相关评标方法、选择合同类型、确定风险承包区域、计量工程量、计算设计变更现场签证方法、违约责任等重要条款规定的不清楚，编制清单预算工作只求符合施工图而不思考项目特征，漏掉图纸上不能标识但在现实中一定发生的子目工作，例如在改造旧城工程中的拆除项目，设计不能在图纸上正确表达，这就需要清单预算单位认真踏勘现场，充分认识进行内容与方法，以提升清单预算编制工作的质量。
2.3随意变更项目施工阶段，变更流程不到位，不明确的变更责任与权利。
3、增强建筑项目工程成本控制的有效措施
3.1加强成本控制意识，提高项目工程业务人员素质
第一，要把建筑项目工程的成本控制做好就一定要加大成本控制宣传力度，增强全体工作人员的成本控制意识。就是对工程管理人员和一般核算人员要失手经济教育，灌输成本意识，让每一位员工都可以把项目工程的成本管理放在其工作的关键部位。第二，是组织展开培训工作，持续提升专业人员的理论基础知识，让他们既要掌握预测学、决策学、价值工程、管理会计和各类数学模式的经济管理方面的知识，要具有现场施工经验，还有优良的组织协调能力与沟通交流能力，从而在建筑项目工程成本的控制中最大化的发挥出他们的功能。
3.2健全项目工程成本管控系统
第一，企业要就现在成本控制存在的问题与弊端实施调整与优化，构建标准的、统一的成本管理系统，把项目建设的每一个程序切实抓好，把成本管理系统落实到施工工程的详细程序中，尽量杜绝出现浪费成本、控制成本失效的状况。第二，要遵从权责分明的原则，以项目经理为成本控制重点，改善企业的目标成本控制系统，把施工成本的控制落实到每一个施工程序当中，界定出每一个施工部门的权责、义务和利益的关系，落实详细进行考核的细则，从而吧企业经营、施工和质量安全等每一项管理制度纳入到成本控制系统当中。
3.3进行控制人工费、材料费、机械费的
在控制人工费上实耗工日数不能超过定额工日数，并结合现实发放工资和定额工资的状况对各工种直接费用实施控制。为避免“窝工”，项目部非常有必要培养、配备一批一专多能的技术工人，方便调节各工序人数松紧状况，这样既可以使项目进度加快，又可以节省人工费用，控制材料上要着重掌握价格关与数量关，进行材料台账管理。
控制材料消耗是成本降低的重点，施工材料是组成项目成本的主体，约占总成本的70%。所以，对材料消耗的控制特别关键。既要做到保质保量，又要做到科学应用，使浪费减少。采购每一项材料要货比三家，在和材料供应商签订合同时，要对其产品的质量、价格、服务、验收办法、交货时间等实施规定。在采购有指导价格的材料时，一定要在业主定价之后，再和供货商签订合同，防止发生业主定价比采购价格低的状况。对于大批量的材料，要总量订货、分批购买。这样，既防止材料的积压和浪费，又有效运用资金。在施工经过中，要正确应用与管理项目所用模板、架具，尽量做到不损坏、不丢失，使赔偿减少，以模板、架具的租赁费开支降低。
有关施工机械费的控制，施工企业要切实增强设备的维护和保养，提升设备的运用率与完好率。对确要租用外部机械的，要把工序的衔接做好，提升运用率，推动其满负荷运转；对于依照完成工作量结算的外部设备，要把原始记录做好，计量正确。同时，还要按月把成本原始资料的收集与整理工作做好，月度工程成本要准确计算，并依照目标责任预算考核要求依照分部分项项目分析现实成本和预算成本的差异，以避免对后续施工导致不利影响和成本失控；对盈亏比例异常的情况，要非常引起重视，及时正确查清因素，让成本管理朝好的方向发展。在工程总成本上，造价编制和管理人员要负责各工种直接费的审核与汇总，工程财务部门能够使用定额包干的方式对各类费用核算，实施控制。
3.4有效控制管理成本
随着建筑行业内部竞争的加剧，行业信息的愈来愈透明，管理水平开始变成决定企业综合竞争实力的重要原因，在企业成本控制工作上展现的非常显著。建筑项目工程的管理成本控制，关键包含了工程管理成本、供应链管理成本、风险管理成本、人力资源管理成本等几个方面的内容，并且每一个程序是互相联系、互相影响的。对此，工程管理部门必须要树立全员参与的观念，使每个人都了解到自身所承担的成本控制的责任与义务，注重自身和别的部门与其工作人员之间的协调和配合，提升每一项管理成本控制方法的贯彻力度。比如，在项目工程管理成本的控制上，管理机构的人员职务设置要合理，要严谨管理财务，尽量选取综合素质高的人员；在控制风险成本上，要切实减少各类可变原因带来的项目风险，要把风险评估做好，建设有效的预警机制；人力资源管理成本的控制则需要企业多选择高素质、高技能工作人员，拟定合理的激励机制与培训计划，完成人力资源成本优化整合。
4、结语
总而言之，施工企业工程成本控制在整个工程管理系统中处于特别关键的位置，造价编制和管理人员增强建筑项目工程成本控制对控制工程造价，使经济效益增加，提升职工的主人翁意识与工作积极性都有非常关键的作用。对于建筑施工企业而言，在带来丰厚的利润的同时，也一定要持续的革新思想，增强对建筑项目工程的成本控制管理，完成项目建设最大化的经济效益与社会效益。
参考文献：
[1]陈曼.建筑工程项目成本管理的对策分析[J].大观周刊，2012，（8）.
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