时间：2023-09-08 09:29:02
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有明确的项目范围管理的积极作用有如下几点：1、公司通过客户的需求来整理分析好业务的范围，把这些资料记录下来，方便公司以后对这些客户的了解，把所有的内容都确立好，这样项目所要开展的范围就有一个很好的边界，就有明确的定义。2、经过批准的项目为创建WBS奠定了基础，两者相辅相成，共同构成了项目的基本标准，只要项目的范围和内容都确立了，那么就为完成这个项目所要的成本、时间、资源有一个大概的计算，这为下一步公司要打算实行的项目奠定一个基础，为自己的公司未来发展的情况有一个大致的想法。3、项目的范围管理的清晰度这决定着是否能够按时完成这个项目，如是没有明确的定义，含糊不清的话，这中间可能要发生许多的问题，可能做到一半的时候会有其他的内容要变更，或者是需要返工。这延长了完成这个项目所需要花费的时间，让下一个项目的开展也无法按照预期所想的那样去完成，一步错，步步错。所以说，好的范围管理是项目成功的重要基础。
二、项目范围管理的方法
项目范围的管理方法有以下几种：1、确定工作要求，这是很重要的，企业的信息化建设涉及到了企业内部的许多内容，在一般情况下，客户只能根据以往的经验及工作的现状，提出一些要求，特别是在石油这个信息行业中显得特别明显，石油的运用涉及的范围是非常广阔的，现在很多的工厂的发展都离不开石油，石油是一种非常重要的资源，它影响了很多的企业工作，很多时候，用户信息也是不完整的，也是含糊不清的，这就需要企业要在信息化这里下很大的工夫，分析讨论总结重点，项目小组要团结合作。调研小组要仔细的调查市场信息，信息化建设项目并不仅仅是计算机信息系统的开发集成，还必要要满足企业的需求发展，不断的提高企业生产的管理需求。2、在收集资料的过程中，相关人员都要了解自己需要调查的项目是什么，怎么样去调查，要理清所有的东西，若是有含糊不清的话这就有可能在后面出现无法预料的问题，到时候处理起来也是比较麻烦的，措手不及。所以，在调研中需要每个成员的细心，有一个明确的目标，防止后面出现很多的问题。3、范围的核实。范围的核实是一个项目开展的标志，是说正式开发这个项目，确立之后，项目各方就应该按照承诺去实现它，这样项目才能很好的进行下去，这样也能够避免不必要的情况发生，到时候引来不必要的损失，避免在项目进行的过程中引起变更。4、结合WBS技术定义范围。项目的明确定位是非常重要的，但是，不同的用户自己审视的观点总是有差别的，在项目中也有着隐含的意义，这是导致用户变更的一个重要的原因，没有去理解好用户的意思，所以，在一开始确立的时候就应该问清楚用户，不要自己默认用户的需求到底是什么，自己想要的只有自己最清楚，不过利用WBS可以很好的有效的去解决这个问题，这在很大的程度上能够帮助项目干系人明确项目范围内容是什么，工作的要求是什么，很容易就能够被大家理解。
三、结语
一、企业信息化建设中应用项目管理的重要意义
（一）企业信息化建设的基本内涵
企业信息化建设主要是在企业生产、销售、售后服务等各项生产经营活动过程中利用各种现代化信息技术以及资源，提高企业生产经营的信息化、科学化程度，使企业更好地适应市场环境，满足消费者的多样化需求，提高企业的核心竞争力，实现企业生产自动化。企业信息化建设中，应该制定明确、合理的目标以及计划，每项内容之间不仅应该保持独立，也要有一种联系，使企业可以在瞬息万变的市场环境下及时做出反应。
（二）项目管理
项目管理主要是指在整个系统开发过程中，确保特定的质量、成本预算以及时间的基础上，合理利用专业知识、技能以及工具确保能顺利、高效完成任务的管理技术。项目管理应用于企业信息化建设中，应该全面考虑到时间、成本以及范围等因素，实现资源的优化配置，合理控制成本的基础上尽可能满足广大用户的实际需求，帮助企业实现最终目标。通常项目管理的流程包括项目的启动、策划、执行、监控以及完成等几个过程。
（三）项目管理应用于企业信息化建设的重要意义
企业信息化建设与项目管理两者之间的关系是相互独立，同时又相互依存，企业信息化系统建设需要项目管理作为支撑，而项目管理是企业信息化建设的基本框架基础。企业信息化建设和项目管理的目标基本一致，实现企业信息化建设的过程实际上也就是改造项目管理的过程，在不同时期，企业为了适应管理需求，一定要制定具体、详细的流程，同一个信息化系统中也应该制定一个明确、统一的组织架构，也要有一个明确的定位，每一个流程之间都不能有盲点或者重复。换言之，企业信息化建设的过程也就是将项目管理进行细分的过程。而且企业信息化建设程度会直接影响到项目管理水平。总而言之，项目管理以及企业信息化建设都是为了更好的实现企业战略目标。项目管理应用于企业信息化建设中，不仅可以对企业各细分项目的实际进展情况进行有效控制，而且也可以有效协调、组织各项目的关系，保证能顺利实施项目。同时，实施项目管理有利于降低企业投资成本，优化配置企业当前拥有的所有资源，针对市场需求变化及时做出反应，从而最大限度地降低企业成本，提高运行效率。因此，企业信息化建设中实施项目管理的最大作用是拥有一支高素质的项目管理团队，使企业的运行效率大大提高，尽量避免不必要的资源浪费，降低时间成本。
二、企业信息化建设中应用项目管理的具体体现
（一）企业信息化建设过程
1.需求分析，确定目标项目的初始阶段应该深入、全面地进行市场调查，了解市场需求，准确定位宏观市场，总结企业自身状况，认真、客观地分析新产品或者新系统的可行性，而且应该细分整个过程，基于效率、时间以及成本等各方面对每一个分阶段进程进行全面分析，最后得出该项目的可行性报告。2.制定实施计划如果经过可行性分析得出结论该项目可行的话，应该组织专业的项目团队共同讨论，相互合作，一起制定一套可操作性强的实施计划，尽可能做到没有重复的项目，避免不必要的资源浪费。应该结合企业宏观战略制定合理的实施计划，不仅要求可执行性高，同时要求具有较高的灵活性。3.执行计划制定合理的项目实施计划后，应该具体细分整个项目，结合项目执行计划进行测试，并且分析、总结该计划项目的可行性。实施项目的过程中，一定要建立有效的沟通渠道，并且制定一套科学的阶段性评估体制，客观评估项目实际运行结果和预期项目管理目标之间的差距，并且及时进行相应调整、修正，不断提高企业运行效率以及项目价值。4.收尾阶段到了收尾阶段，团队领导者千万不能认为已经结束了，一定要持续保持严谨的态度，客观、科学的评估整个项目实际运营的情况，如果出现较大问题，应该及时修正，这样才可以确保企业经济效益，提高工作质量。
（二）项目管理在企业信息化建设中的应用
1.计划阶段项目计划阶段，项目管理团队应该全面分析客户的需求，并且制定项目实施计划方案，同时需要进行可行性分析，项目团队成员共同分析后筛选出最有价值的客户需求编制最终的项目计划。全面收集信息，并且进行数据调查分析，合理预测可能会出现的各种风险，制定相应的风险防范对策。2.组织阶段正式开始实施项目之前，应该准备好项目所需的人力、财力、物力等资源，整体分析项目策划后进一步细分，将每一个细分项目合理分配给不同的工作小组。同时应该做好团队成员的协调沟通工作，使团队成员能够团结一致，共同完成项目目标。3.领导阶段实施项目的过程中，领导阶段的持续时间最长，因此完成的工作量也非常大，必须将企业内部的所有资源进行高效整合，严格控制每一个项目小组的实施进度，组织、协调好每个项目小组的工作，才可以确保能够高效、按时的完成项目。4.控制阶段企业信息化建设进行项目管理的过程中，应该具体细分整个过程，并且严格控制每个阶段，才可以确保能够顺利完成项目计划。因此企业应该制定一套严格的项目控制体系，及时对比实际实施和项目目标之间的差距，及时进行整改，防止造成更大的损失。
三、企业信息化建设中实施项目管理的步骤
（一）项目组织
企业信息化建设过程中，首先应该仔细分析企业的宏观环境以及企业当前发展现状，这些都是企业进行信息化建设的重要数据来源。收集相关的信息数据后，应该组织每一个细分项目，这也是企业信息化建设实施项目管理的第一阶段。具体而言，项目管理团队应该全面分析企业的需求，明确具体的企业信息化项目目标以及大体的组织方向，这样可以使工作人员明确自身的任务，提高实际工作效率，也可以避免浪费不必要的资源，缩短项目实施时间。其次，应该做好项目团队的内部沟通，这样才可以促进资源共享，使员工之间、部门之间能高效协调、配合。
（二）项目计划
项目团队成员分析企业的信息化需求以及未来发展战略需求后，应该制定一套可行性高的项目实施计划。制定项目实施计划的过程中首先应该细化项目目标，合理分配项目目标，明确主次关系。对相同的问题应该提出多种解决方案，经过相互协商后筛选出最佳解决方案，尽可能在有限的资源下最大限度降低成本，使企业获得最大的利润。同时，应该制定一个工作流程图，全面分析每个项目，预估实施项目过程中可能会出现的问题，提前制定相应的解决对策，尽可能优化项目实施流程。
（三）项目实施以及控制
分解整个项目计划后，对每一个项目成本进行核算，明确每个分项目的先后实施次序，一步步实现项目目标。实施企业信息化建设项目主要是能充分利用企业当前有限的资源，合理配置工作人员，组织工作人员有计划的开展每一个细分项目。签订合同后，企业就可以按照项目计划开始实施，实施项目的过程中，应该由企业领导者带队，和专业团队一起实施项目。在实施项目的过程还需要进行有效地监控，每当完成一个细分项目后应该将实际完成结果和事先制定的项目计划进行对比，找出两者的差距及时进行修正。有效的监控有利于确保项目实施质量。
（四）项目收尾阶段
关键词：企业信息化 项目管理 项目管理 管理变革
中图分类号：C29 文献标识码：A
面对激烈的市场竞争，企业必须根据外部需求，利用信息化工具，将“变化”扭转成“机遇”，才能够迅速做出“最佳效益的决策”。企业的信息化项目中涉及技术和管理两个层面的问题。目前人们误认为这类项目仅是一个信息系统项目，但实际上项目带来一个新的运营方式，是带着企业文化和基础管理过来的。国外的文献将生产企业改扩建过程中包括两类不同的性质的项目相关方的项目称为“双项目”（Bi－project）。本文借助这一概念，论述企业信息化建设中项目管理的难点与影响因素。
企业信息化建设的双项目管理的概念与特征 企业的信息化建设项目本质上包括两个相对独立的项目：信息技术子项目和管理技术子项目。它们性质不同却相互依赖和影响。实践表明，管理技术项目复杂，它的实施状况在很大程度上影响信息技术项目的实施。信息技术项目要求严格，不确定性更大，决定了管理技术项目必须随之进行调整。这样也使两个子项目之间的冲突和影响加剧。企业在信息化建设中要对这两个子项目进行严格的控制，保证整个项目的进度、成本和效果。
双项目管理是对两个子项目分别进行管理，并且双项目中的两个子项目互相依赖的程度高。信息技术项目的实施以企业的管理流程为基础，同时信息技术项目会打破原有陈旧的管理流程，当要求变革原有的业务流程时，管理技术项目就要采取相应的措施。管理技术项目必须在信息技术项目开始之前开工，并后完工。因为在进行信息技术项目之前，就必须做好管理准备。同时，为保证信息系统建设后的良好运行，管理工作要在信息技术项目结束后收尾。信息技术项目投入了高额的资金，管理技术工作是依赖子项目并为前者服务。因此，双项目管理仅仅采用普通项目管理技术是不够的，必须注重项目之间的沟通，充分认识风险，将子项目的不确定性降到最小。
企业信息化建设双项目管理中存在的问题
对信息技术给企业带来的影响认识不足。很多企业在没有充分理解信息化的意义，也没有充分考虑信息化建设的周期、背景等问题时，就进行信息化建设了。很多项目的失败都是在狂热启动中就留下了失败的隐患。
对企业管理组织、业务流程、人员和责任等方面的变更要求高。企业要改变原有业务流程，角色、权利和责任要随之变化。信息化建设在分散责任的同时，加强了集中控制，中层经理会因权力流失而抵制信息化建设。企业信息化改变了工作方法和技能要求，如果员工不具备学习的能力或对自己没有信心，则会抵制。信息化建设加强了信息和知识的共享，提高了工作的透明度，有些人会因丧失了信息和知识的独占权而进行抵制。
项目管理者缺乏经验。企业信息化建设是一项巨大的系统工程，管理者也没有经验和隐性知识来指导项目工作，对于这种两类完全不同的，但又相互联系的子项目，不知道如何去协调控制，对于突发事件不能做出及时、有效的处理，影响了项目的进度和质量。
企业信息化建设双项目管理的影响因素
基础管理
许多成长型企业的基础管理处于一个相对粗放的状态，它们通常对市场、销售、采购、装备等环节和资源的关注，远远大于对内部生产现场管理的关注。对于许多企业来说，信息化建设是一个管理进化过程，管理基础如何夯实，十分重要。从信息化的基础层面看，只有当信息在以数据为单位而不是以文档或者非自然语言为单位进行表达的时候，利用信息化手段来提升管理水平才是现实的，但必须以扎实的基础管理为后盾。
管理变革
信息技术项目使组织的主要业务流程集成化和自动化，在组织内共享数据和业务结果，并能实时产生和共享业务数据，所以它几乎会影响组织中的所有业务和成员。
业务流程再造是变革管理的核心内容。因为信息技术的应用重在对业务流程信息化。业务流程再造的核心内容也集中在企业文化与人、流程、组织系统和信息技术这四个方面。这种通过根本性的再思考，对企业实施的彻底改造，必然对企业带来震动，不仅影响员工，也影响管理者，所以面临巨大的压力，有可能危急企业的生存。
企业文化是再造管理工作的核心。企业文化就是企业的行为规范、规定、价值观和信仰。不同的文化塑造不同类型的员工和企业。在管理变革来到之时，具有优秀企业文化的组织成员会自觉服从企业的价值观。人是管理工作的核心，出色的人本管理为组织变革扫除了很大的障碍。
及时有效的沟通
项目成功的关键要素之一便是沟通。在企业信息化建设双项目管理成功的三个主要因素为：项目相关方的配合程度、变更表达、信息技术产品和管理技术对术语的一致理解。而它们全部依赖于流畅的沟通渠道和良好的沟通技巧。双项目管理过程的两个子项目之间的相互依赖性大，所以沟通尤其重要。实际工作中应注意：
保持信息的完整性。沟通就是信息的传递和接收，而信息因人而异，人们会对客观的数据资料进行主观地筛选、过滤、加工和处理。在信息沟通过程中的障碍使得信息量逐渐减少，因此要尽量消除“信息漏斗”的现象。
制定完整规范的沟通计划。完全消除 “信息漏斗”现象并不可能，但是通过建立完整规范的沟通计划对于减小“信息漏斗”的危害非常有效。除明确沟通目的、对象、内容、方式和时间外，还要建立有效的反馈机制。
加强项目沟通者对双项目中多学科知识的理解。信息技术和管理技术是两门相对独立的知识体系。有关的项目人员应了解一些跨专业的知识，有助于促进项目沟通，提高项目的成功率。
保持同步进度。在安排信息化的进程时，要根据里程碑安排沟通点，根据实施状况进展及不确定性的减少，及时调整沟通计划。
风险管理
风险管理是项目成败的关键因素，大部分项目管理者已经认识到风险管理的重要性，很多学者也提出了项目风险管理过程模型、项目风险管理分析工具等，但项目管理者并没有完全掌握该类知识，同时他们认为这些风险管理方法对实际的项目管理并不适用，所以很少使用这些方法技术。
双项目管理过程存在太多的不确定性。特别是管理层面的子项目，变革带来巨大的影响，并且依赖于信息技术项目的方向，使它面临更大的风险。在双项目管理过程中，应尽可能全面考虑管理变革中遇到的障碍，做好实施准备工作；针对识别的风险因素和影响大小做多个实施方案，随着项目的实施，不确定因素减少，此时可以择优选择方案。
在企业信息化建设双项目管理中，两个子项目分别属于信息技术产品领域和管理技术领域，并且互相依赖，加大了管理难度。在实施中，要从本质上认识信息技术产品与企业管理的特征，注重基础管理，把握企业的变革方向，进行有效的沟通，从而分析不确定性因素，制定风险管理计划。项目管理工作者还要分阶段总结项目进展和不同阶段的管理重点，有针对性的对两个性质不同的项目进行管理和控制，才能保证双项目管理的成功，实现信息化建设目标，提高企业的核心竞争力。本文提出了信息化建设中的双项目管理问题，目的在于强调管理层面的项目在信息化建设中的重要作用，对于双项目影响因素的分析和控制，还有待于进一步探讨。
本文从企业信息化建设的现状中，分析影响企业信息化建设的关键因素，研究企业信息化建设对企业产生的深远影响，提出企业信息化建设中项目管理的应用，可以满足企业核心业务的发展需求，使企业资源得到优化，企业实现规范化管理、成本优化管理，同时，可以使企业适应市场的快速变化，最大限度地发挥各个信息系统在企业管理方面所应当起到的积极、有利的作用。
一、企业信息化建设与项目管理
（一）企业信息化建设内涵
企业信息化建设的实质是针对企业生产、产品流通以及售前、售后服务等各项企业生产经营、产服监管的活动中，充分运用现代信息技术、现有资源和周围环境，进一步提高企业经营绩效，改善企业生产经营的科学化程度，以满足变化无常的市场环境、日益增长的消费者需求、增强企业的核心竞争力以及完成企业管理和企业生产自动化的过程。
在企业信息化建设的过程中，要求制定的目标和计划一定要合理、明确，各项建设过程是一个有机的整体，各项内容之间，既要相互独立，也要相互联系，要求企业在变化的市场环境条件下，做出及时、正确的响应。
企业进行信息化建设，一般经历以下几个过程：
1.企业所处宏观环境分析
企业所处的外部宏观环境，是企业进行信息化建设规划的重要参考和依据，想要做好企业信息化建设，就要深入分析企业所处的行业发展形势、国际形势、国家政策，甚至还要利用SWOT分析法，分析总结企业所面临的机遇、威胁和企业所具有的优势和挑战。
2.企业战略与企业现状比较
企业一定要有明确的战略目标，各个部门发挥关键职能，明确企业各个部门潜在关系，使企业目标在各个部门之间得到融合。同时，要结合企业现状，总结企业目标与企业现实状态之间的差距，并得出最佳解决办法。
3.信息化需求分析和信息化战略制定
企业要根据企业所处环境和企业战略发展需要，制定可实现的企业信息化目标，明确企业信息化需求，根据信息化需求，指明企业信息化发展方向，制定信息化建设目标。
4.信息化总体框架确定和信息化项目分解
在战略目标制定好之后，首先确定企业新的信息化系统的总体架构，然后定义单个项目的范围、成本、收益、技术手段等。
5.信息化保障过程
所有准备工作完成之后，针对每个项目，制定保障计划，由其重要性排列先后次序，制定评分标准，监督项目完成情况。
（二）项目管理工作
项目管理的本质是，贯穿于整个系统的开发过程，在特定的时间、成本预算和质量保证的前提下，运用专业的知识技能和准确的工具，以保证各项工作顺利、高效完成的一种管理技术。企业信息化建设中的项目管理，要求企业在成本、时间和范围三个方面做出约束和权衡，从而在合理利用资源和合理控制成本的前提下，满足用户需求，实现企业最终目标。它是在指定资源限定条件下，按照项目的要求以及规定，对整个项目实施过程设计合理的计划、组织安排行动的一项管理活动。项目管理一般由以下几个过程构成：
1.项目启动过程
是一个项目的起始阶段，是否将一个项目开始实施的关键所在，在这一阶段，确定项目实施团队，确定技术指标和项目目标。
2.项目策划阶段
拟定项目目标，编制项目计划方案，进行成本预算，配置人力资源，进行项目风险评估，制定项目风险预防措施。
3.项目执行过程
协调所有资源，组织完成计划中的各项工作，激励全体成员共同完成企业目标，确保项目顺利进行。
4.项目监控过程
制定项目评审标准，监控项目实际完成情况，分析总结项目偏差产生原因并及时更正，确保项目目标实现。
5.项目完成过程
是项目管理的收尾阶段，是项目管理完成成果的移交阶段。
（三）企业信息化建设中的项目管理
1.企业信息化建设需要项目管理
企业的信息化建设和项目管理之间既相互独立，又相互依存，项目管理为企业的信息化建设提供基本框架，同时，企业的信息系统也要依靠项目管理的支持。两者拥有共同的目标，是为了实现统一目标而经历的不同阶段。企业信息化过程的实现，就是对项目管理的改造过程，企业处于不同的时期，为满足管理的需求，必须细分出许多的具体流程，在同一个信息化系统之中，组织有明晰统一的构架和定位，各个流程之间不存在重复和盲点，也就是说，企业实现信息化的过程，其实就是进行细分项目管理的过程。此外，信息化建设程度还会决定项目管理水平。总之，企业信息化建设和项目管理都是为了更科学地实现企业的宏观目标而应运而生的。
2.项目管理在企业信息化建设中的应用
企业信息化建设中的项目管理，可以有效控制企业中各个细分项目的进展情况，同时，管理各个项目之间的关系，确保项目顺利进行。此外，项目管理可以控制企业的投资成本，协调企业现有所有资源的优化配置，及时响应市场需求变化，从而在尽可能的情况下，实现企业成本最小、效率最高的目标。项目管理在企业信息化建设中的项目管理的主要作用是提高企业运行效率，良好的项目管理团队，拥有专业的知识和技能，综合素质过硬，降低企业无用的投入，减少时间成本的浪费和不必要的损耗，从而提高企业运行效率。
二、项目管理在企业信息化建设中的运用
（一）企业信息化建设过程分析
项目本身就拥有从概念形成到最终落实的完整的生命周期，项目的自身特征要求项目在限定时间之内完成既定目标。从项目本身的生命周期来看，企业信息化建设可以划分为以下几个阶段：
1.需求分析和目标确立
这是项目经历的生命周期的最初阶段，要求企业根据不断变化的市场需求，对宏观市场有准确的定位，对企业自身状况仔细总结，对新产品或新系统的可行性进行认真分析，并对整个过程进行细分，从成本、时间、效率等方面分析各个分阶段的进程，总结出项目的可行性分析报告。
2.实施计划的制订
若根据市场需求制定的项目计划切实可行，接下来就要制定具体的行动方案。要组织拥有专业知识和技能的团队进行项目讨论，团队成员之间要相互合作，资源共享，共同讨论出合理的计划，力求无项目重复和资源浪费。制定的计划要与企业的宏观战略保持一致，同时要兼具灵活性和可执行性。
3.计划的执行
这是项目的成熟阶段，将整个项目进行细分，要根据项目执行计划，实践新项目现实化所需要的所有活动，测试、分析和总结计划项目的可行性。在项目实施过程中，要及时有效的沟通，建立阶段性评估体制，识别新项目运行结果与项目管理目标的差距，进行调试，弥补不足，提升企业的运行功能和效率，以充分提高项目的实际价值。
4.收尾阶段
是项目生命周期的最后阶段和收尾阶段，在这个阶段，应更加提防松懈的态度导致项目的失败。在这个阶段，团队领导者应组织团队成员保持一贯持续的状态，及时评估项目运营的阶段状况，必要的时候，可以进行修改，保证企业的经济效益和工作质量。
（二）企业信息化建设中的项目管理
项目管理在企业信息化建设中的运用可具体划分为四个阶段：
1.计划阶段
在这个阶段，分析客户需求，提出项目计划，并论证该计划是否可行，认真分析讨论，筛选有价值的需求、及时终止价值不大的需求，并以此为依据编制项目计划。收集信息，调查数据，提出可能发生的风险。只有对客户需求做出充分详细的分析，才能做出符合市场需求的计划。灵活的计划和提前分析好的风险预测，可以有效减少成本的浪费和不必要的时间耽搁，以免造成延误。
2.组织阶段
在项目开始具体实施之前，做好一切人力、物力、财力的准备工作，对项目的整体进行分析策划。将整个项目进行细分，将细分项目下发到不同的工作小组手中。针对可能发生的风险，提出解决方案。团队的合作和沟通，是缩短企业目标实现时间的必要条件。
3.领导阶段
是在项目的整个实施过程中，持续时间最长的阶段，在这个阶段中，需要完成大量的工作，要整合公司所有的资源力量完成项目，对各个项目小组的完成进度进行严格的控制，保证组织协调，确保项目准时、高效地完成。
4.控制阶段
在企业信息化建设的项目管理过程中，要对整个过程进行细分，每个阶段要有严格的控制，以保证项目计划的顺利完成。企业要有严格的控制体系，及时比较目标与现实之间的差距，及时改正，以免造成更大的损失。
由此可知，项目管理的五个过程，即启动过程、策划过程、执行过程、监控过程、完成过程，是对项目实施生命周期的细化和分解，其目的是使目标项目在整个生命周期之中，得到全方位的管理和控制。两者相比较而言，项目管理的阶段，是项目实施的固有生命周期，是固有模式，对于不同的项目，其生命周期可以归纳为同样的四个阶段；项目管理的五个过程，不同的项目，可能有不同的管理模式。
三、企业信息化建设中的项目管理的实施
企业信息化建设中的项目管理过程，是为了达到企业目标和达到企业预期结果而进行的一系列活动或行动合理分化过程，有利于提高企业效率，提高企业成功的可能性，一般而言，企业信息化项目管理，可以划分为以下四个部分：
（一）项目组织
在信息化建设过程中，企业要首先对企业所处的宏观环境和企业的现状进行仔细分析，这是企业信息化建设数据的重要来源，有了这些重要的数据，企业要以这些数据作为依据，对各个细分项目进行组织，这就形成了企业信息化建设中项目管理的第一阶段，即信息化项目的起始筹备过程，前期的准备工作做得是否完善，是企业信息化建设成功与否的关键。在这个阶段企业做好需求分析，明确项目目标，确定组织大致方向，组织人员，做好内部沟通。企业的需求分析，是企业对自身的发展需要，结合企业自身条件和资源进行分析，以便做出企业信息化项目目标。明确项目目标，确定组织大致方向，是要依据需求分析和自身条件提出明确的项目期望，明确的项目目标可以促使工作人员明确自身任务，提高工作效率，减少不必要的资源浪费，缩短企业项目成功所需要的时间。做好内部沟通，是企业项目管理活动成功的内部保障，内部沟通到位，可以促进资源共享，加强部门与部门之间、员工与员工之间的协调合作关系。
（二）项目计划
根据企业信息化需求分析和企业的战略需要，制定可实现的项目目标和项目计划。在这个过程中，要将企业的项目目标进行细化，并将细化目标下派到合适的人力资源手中，分清主次关系；针对同一问题，提出众多现实可行的解决方案，在众多解决方案中，找出最佳方案，并在企业资源有限的情况下，力求做到成本最小，利润最大。画出工作流程图，充分分析每一个细分项目，认真考虑每一个项目，考虑到每个项目和每个阶段可能要遇到的问题，提前提出对策，分析其实际可能性，做好流程的记录，在每个细节做到优化处理。项目计划是项目实施的前提，计划的好坏，直接影响到企业项目目标实现的质量，所以，良好的项目计划，是企业目标实现的重要保障。
（三）项目实施和控制
将整体的项目计划进行分解，核算单个项目的成本。建立保障措施，确定先后次序，逐步实现项目。企业项目的实施，是利用企业有限的资源，调整好人员配置，在仔细规划过后，开始执行细分项目，确保资源合理的利用。在合同达成之后，企业根据详细的项目计划，开始执行项目。它包括项目的实施和项目的监控两个过程，在项目的实施过程，企业领导者带领专业团队，按照项目计完成项目；项目的监控是指，在项目进行过程中，或者单个项目完成之后，将项目完成结果与项目计划相对比，发现计划与现实之间的差距，并想办法进行修改。监控过程对于保障项目结果质量和确保项目实施过程是十分重要的，有效的项目监控，关键在于定期地对项目实际进程进行测量，及时与项目计划进行比较，若发现差距，及时采取措施，越早发现问题，越有利于项目质量的保障。
（四）项目收尾
在按秩序结束各个阶段后，将阶段成果融合在一起，正式移交项目成果、服务或者产品，项目管理过程结束。在项目管理过程结束之后，企业可以从中总结出许多的经验教训，在企业日后的工作中，可以将这些经验加以利用，可以大大地节约成本，提高工作效率。
这四个阶段相互衔接，有明确的依存关系，共同推动整个项目的顺利完成。要保证信息化建设的顺利进行，必须要有充分的专业知识，将项目管理的知识融会到信息化建设的过程中，覆盖到信息化建设的方方面面，企业的项目管理，才能在企业信息化建设中，发挥最大的作用。
【关键词】中小企业 信息化建设 变更需求
这些年随着信息化建设的发展，在全球经济一体化的大背景下，越来越多的中小型企业意识到信息化建设对企业自身的发展起着决定性的作用。据调查显示经合组织（OECD）和欧盟的有关数，信息化发达国家和一些较发达的国家的信息化建设逐步向纵深发展。中小企业虽然创造着60%的GDP，但是却面临着信息化不足，信息化的不足导致决策的失误，市场的信息反馈速度慢等，这已经成为制约中小型企业发展的掣肘。中小型企业要发展提高自身竞争力，就必须大力发展信息化建设，实现信息化是中小企业生存发展的内在要求，推进中小企业的信息化是贯彻落实科学发展观的。实现国家信息化这一重要战略目标的重要举措。
所以本课题在帮助中小企业在信息化发展这一道路上具备一定的价值意义。
1 中小企业信息化建设的特点
相对于中小型企业来说，企业的信息化程度的高低往往决定企业的发展。企业的信息化建设也较为艰巨。信息化建设是一个复杂的过程，包含着信息化人才的培养p信息化咨询服务p方案设计p设备的采购与企业信息化管理等等多个方面，我国的企业在企业规划和信息化建设的过程中会遇到很多方面的难题，尤其是中小型企业，在资金p技术p人才p和管理方面与大型企业相比较存在的差距较大，其面对的问题和存在的困惑也是多样的。
2 中小企业信息化建设的特点
近些年来，任何一个企业的项目都需要对客户进行需求分析，之后才是这个项目的设计和实施。项目的变更需要根据需求的变化而变化，需求变更即在需求的分析过程中已经确定的需求，但是因为一些原因，增添别的功能，或者是对其进行大的改变。企业信息化管理的变更是企业发展的的必经之路，也是一个无法改变的事实。再加上企业信息化建设人才的缺失，信息化知识的匮乏p所以大多采用外包的方式来建造发展信息化。且中小型企业无法负担高昂的信息化建设费用，并且在许多的信息化建设过程当中呈现出管理人的人为性与随意性，中小企业信息化建设过程往往出现需求变更的泛滥，让信息化建设相关人员无比烦恼。中型企业信息化建设难，小型企业信息化建设更加是无章可循，无法借鉴。
3 信息化建设的构想
在信息技术蓬勃发展的大背景下，信息化平台的建设对一个的企业的生存与发展存在最重要的意义，每个企业都有其独立的信息化平台，信息化平台是展示一个企业的能力与独特之处，而建立企业的网站就是中小企业信息化建设的关键一步，学习引进先进的信息化管理技术，做好信息化技术与企业实际情况的结合，完成企业信息化建设模式的改革，有助于提高中小型企业自身的竞争力，实现企业工作效率的高效化和快捷化，为信息化建设和企业的发展提供强有力的技术支持。
3.1 信息化建设变更的需求
综合上述分析可以看出，信息化建设存在着范围广，技术含量高，信息化建设周期长，项目繁多等一系列问题。随着信息化的发展，信息化建设的项目变更也有着诸多的制约因素。所以有必要在认清相关影响因素的前提下，掌握信息化建设项目变更的掌控措施。大致可以分为以下三个方面。
3.1.1 信息化建设的项目变更
在社会经济快速发展的今天，信息化对于项目变更起着至关重要的作用。在实际信息化建设当中，加大对于信息化建设的项目变更的重视性。系统化的进行项目变更，可以减少对项目投入估算的差值，合理的进行成本的投入与分配，做到成本的投入侧重化，从根源上认识项目变更的重要性，便于统筹解决企业所面临难题，同时拓展信息化建设项目方面的拓展，与企业的管理，发展相结合。提高企业发展的客观空性和工作效率。
3.1.2 信息化人才的培养
信息化人才的缺失是制约中小型企业发展的又一重要因素，中小型企业普遍存在员工的专业素质低下，受教育程度偏低，因此如何在短期内提高企业人才的专业素质成为企业面临的重要问题，所以有必要对于企业从业人员进行相关的培训。在培训的基础上加强信息化的学习，通过考核来提高从业人员的整体素质水平。落实持证上岗制度，例如：文化水平与岗业职责为考核标准，组织岗前培训，针对企业发展和信息化建设为目的。
3.1.3 信息化网络平台
相较于发达国家 ，我国的网络平台的开发与利用水平较低，随着科学技术的进步和信息化的发展，信息的获取的便利，工作效率的提高，这都离不开网络信息化平台。通过网络平台我们能够浏览大量自己需要的信息，企业能根据最新的信息改变经营项目或经营策略。有效的利用了信息化带给我们的便利。同时通过对网络信息化的合理利用。在项目变更的管理过程中，能够及时有效的在变更过程中发现存在的风险，并针对存在的问题进行及时的处理，有效的降低了在信息化建设变更中存在的风险，提高企业的工作效率，促进生产发展。
4 结语
通过了信息化对中小企业的影响，可以看出伴随着社会的进步和信息化的发展，信息化建设对企业的生存与发展起决定性作用。信息化建设项目变更的水平逐步走向成熟，综述信息化建设对企业发展的作用，提出了信息化建O项目变更，信息化人才的培养，以及信息化网络平台的建立，对中小型企业具有显著的价值。
关键词：企业信息化；竞争优势；保持；建议
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）18-0014-02
一、引言
在这样一个IT资源被充分利用的时代，“不上ERP等死，上ERP找死”信息悖论等说法还存在吗？本文基于资源基础理论，从进行信息化建设的企业特征出发，讨论企业进行信息化建设所带来的竞争优势的逻辑并提出企业保持持续竞争优势的方法。
二、企业信息化的竞争优势来源与保持
企业信息化建设可以提升企业价值，这一理论已被多数研究所证明（McFarlan，1984；张华平，2008；张敬伟，2013），那么信息化建设领先的企业就将获得了一定的竞争优势，这些竞争优势主要从信息化投资资金获得优势、专有信息技术优势、信息技术技能优势、信息化管理技能优势中获得。而企业获得的竞争优势是否可以持续，需要探讨。
（一）信息化投资资金
开发和应用信息技术的资本被认为是持续竞争优势的来源。因为IT的投资是高风险的，投资所需的资本成本较高。而IT投资需要大量的风险投资，通常情况下，只有少数具有实力的企业能够得到风险资本。因此，这些少数企业就获得了信息化投资资金优势，进而获得了一种持续竞争优势。这种风险的来源主要是由信息技术不确定性和市场不确定导致的。
但如果是较小项目的信息技术投资难以产生企业竞争差异；也会由于信息技术的发展使得技术风险降低，风险资本更加容易进入企业，进而失去这种竞争优势变弱，甚至消失；另外，市场中存在技术跟随现象，一旦技术先行者解决了信息化建设的技术和市场风险，跟随者就会面临较小的风险补偿索求，这种情况下也会降低由于资金导致的竞争差异。可见，企业信息化建设的资金获得优势会产生竞争优势，但这种竞争优势不会持续。
（二）专有信息技术
那些被认为可以被企业保持为专有的信息技术被认为是持续竞争优势的来源。因为这些专有技术是保密的，是被企业垄断的，它能单独为企业创造价值，这种情况下，企业通过专有信息技术而进行的信息化建设可以带来竞争优势。
但企业管理信息技术很难申请专利，这样这种技术的应用很难保证不被模仿，如果这项技术在企业的应用被证明是有效的，那么很多企业就会模仿。员工的流动性、技术交流、共同开发的第三方与企业合作均可能使得该项信息技术最终应用于很多企业，最初开发的企业就失去了竞争优势。可见，一般情况下，企业信息技术是一种普遍资源，多数企业可以获得，专有的信息技术就变得不再专有，企业通过专有信息技术获得的竞争优势也是暂时的。
（三）信息技术技能
信息技术技能是指企业利用现有的信息技术开发新的信息技术并为企业生产、服务提供帮助的能力，也就是信息技术的再开发。
这些能力在企业信息化建设中是价值的，但是一般不是，即使是异质的，这些能力具有流动性，也就是再开发的技术人员可以在企业间流动，使得信息技术能力在多数企业被应用，也可以通过员工参与相关技术的培训进而获得这种技能。所以，信息技术技能可以为企业带来竞争优势，但不是持续的。
（四）信息化管理技能
企业信息化建设不仅需要技术技能，还必须有信息化的管理技能。这种技能主要包括认知、开发、应用信息技术以及支持和提高其他商业功能的管理能力。信息化的管理技能被认为是唯一可以成为企业竞争优势并且是长久竞争优势的来源。理由如下：首先，信息化管理技能具有异质性及不可模仿性。企业是一个复杂的系统，不同的竞争性企业规模、发展历程、面临的内部环境是不一样的，同一种信息化管理技能应用于不同企业产生的效应是不一样的，即使管理技能具有流动性，也难以缩小本来就具有管理技能优势所带来的企业竞争优势。其次，信息化管理技能是企业长期积累的，在这个过程中建立起来的管理者之间、员工之间的合作关系是不可复制的，很难简单将本质的管理技能移植到另外的企业。最后，通过信息化管理技能形成的整个企业的各个子系统的有机结合方式复制。综上所述，具有优秀的企业信息化管理技能和良好的实施效果的企业能够获得一种长久的竞争优势。
三、结论与建议
企业信息化能为企业创造价值已被基础资源理论所揭示，企业信息化为企业创造价值同时带来竞争优势，然而通过以上企业竞争优势的来源的分析发现，只有企业信息化的管理技能能够为企业带来持久的竞争优势。所以，要保持企业竞争优势的方法就是加强信息化管理能力。对于增强信息化管理技能是不容易的，企业可以从实现企业信息化持续竞争优势的以下三大基本途径和三个必要条件着手，更好地将企业信息技术与管理方法有机结合。
三大基本途径是企业信息化建设计划管理、组合管理、全周期管理。
第一，企业信息化计划管理。信息化计划管理涉及信息化项目，信息化项目设计主要为了取得明确经营业绩和其他利益进行的活动，计划则是各种项目的组合，包括信息技术项目、人员培训等，其要点是所有步骤必须有经营结果，也就是目标。而计划管理是围绕经营目标从项目开始到产出的整个过程进行管理。
企业信息化建设主要从以下几方面进行计划管理：首先，在进行企业信息化建设时要以组合投资的思想定义该计划的范围。即不能仅仅关注信息技术如何引进，应更多地考虑企业进行信息化建设的现实可行性、发展潜力、企业各种生产经营是否会受到影响、员工培训等。其次，要多维度地评估信息化的价值。评估企业进行信息化建设是否正确、信息化建设方法是否合理、产生绩效是否复合预期。最后，计划的管理者需要从系统角度将信息化项目看作整个有机组成项目，并且要以经营产出为导向进行管理，在建立并管理执行计划情况的追踪系统，以便在变化的环境中也能采取纠正措施，实现计划的最大价值。
第二，企业信息化组合管理。信息化的组合管理就是将和信息化建设项目相联系的其他项目建设进行合理、有效的组合，以考虑整个项目群的整体绩效。就像金融市场上进行投资组合的管理一样，经营组合进而产生绩效并非易事，可以从以下三方面入手：（1）对涉及信息化的项目计划归类。因为与企业信息化建设的相关项目并非每一个都重要，信息化组合管理者应当区分轻重缓急进行建设。（2）管理企业信息化风险，提高其价值。比如加强企业内部控制建设缓解信息化建设会面临技术风险和市场风险。（3）管理和协调信息化建设相关项目内部矛盾。因为企业信息化建设涉及企业多个部门，多个项目，内部的稀缺资源竞争、重叠功能改革等都会影响整个信息化建设项目集合的有效性，所以要进行管理和协调。
第三，企业信息化全周期管理。信息化的全周期管理就是在信息化建设概念产生到信息化为企业创造价值的整个过程的管理。这种全周期管理将信息化计划管理和组合管理结合起来从时间维度进行管理。信息化建设的全周期管理主要关注企业信息化建设的详细过程，包括项目计划的产生、选择、修改、放弃等决策点，管理者可以围绕这些关键点进行跟踪管理。
不论是企业信息化的计划管理、组合管理、全周期管理都有这几个必要条件，这些条件需要由不同的组织进行管理和实施，这三个必要条件是参与者的责任心、信息化实现效果相关测度、企业变革的超前管理。
一是加强参与者的责任心。参与者的责任心对于企业信息化建设的参与和执行必不可少，特别是企业信息化建设管理者的责任心，在企业中形成一个责任态度体系非常重要，并且要注意责任的划分要依据不同信息化建设项目进行。
二是进行信息化实现效果的相关测度。对于信息化实现效果的测度，要进行多个维度测度，不仅要测度信息化贡献率，还要测试信息化建设过程中的实施成果，这样既有利于寻找新信息化建设的不足，也有利于责任的区分。
三是强化企业变革的超前管理。如果将企业视为一个系统，信息化的建设不仅涉及各个项目的投资建设，也涉及企业生产流程的改革，而变革会使得企业处于不稳定状态，所以进行事前变革管理显得异常重要，比如进行员工变革承诺和愿景塑造。
综上所述，企业在进行信息化建设中，应当在明确参与者责任、评价信息化建设水平和企业变革的超前管理的必备条件下，更多地进行信息化建设的计划管理、组合管理以及全周期管理。这样的信息化建设，才会持续地为企业创造价值并获得持续的竞争优势。
参考文献：
[1] 杰伊・B.巴尼.资源基础理论――创建并保持竞争优势[M].张书军，苏晓华，译.上海：格致出版社，2011.
[2] 约翰・索普.信息悖论[M].陈劲，译.大连：东北财经大学出版社，2006.
[3] 张华平.企业信息化促进企业价值增值的途径分析[J].华北水利水电学院学报：社会科学版，2008，（2）：50-52.
关键词：新建炼化企业；信息化建设；信息系统建设；信息化基础设施建设
中图分类号：F426文献标识码：A文章编号：1009-3044(2012)24-5750-02
1关于新建炼化企业的信息化建设
新建炼化企业的信息化建设涉及到企业生产经营管理的方方面面，是一个繁杂的系统工程，应当采取科学、有效的信息化建设模式，才能确保新建炼化企业的信息化建设达到国际先进水平。在新建的炼化企业，信息化建设必须超前谋划，并且需要在不同的阶段完成不同的具体任务。同时，新建炼化企业的可研报告中应包括信息化建设的模式、信息化建设的依据、信息化建设的投资方向及投资额度，从而保证新建炼化企业的信息化建设与整个项目的建设同步跟进[1]。
2新建炼化企业信息化建设存在的问题
2.1新建炼化企业信息化规划缺乏统一的标准和尺度
目前，各新建炼化企业或大项目大多是根据所属石油集团的各种业务现状及其发展战略，按照业务模型框架对业务领域进行分析，从发展现状、面临形势、规划部署、效益风险、保障措施及项目描述等方面完成信息化规划的分析和编写工作，形成信息化发展规划方案，确实在一定程度上规范了各企业的信息化建设。新建炼化企业或大项目信息化投资从项目建设投资中支持，很好的解决了各企业信息化建设的费用问题，但也造成了项目规划标准不统一的问题，某些公司的很多小系统搭顺车一并投资建设，还有一些目前不具备条件的一些系统也被包含进来。例如，某石油集团的新建炼化企业群将数据仓库，决策支持等系统一并纳入建设，另一个新建企业甚至将供应链管理系统也规划了进来，而这些系统在炼化企业的应用还缺乏相关的可行性研究。
2.2新建炼化企业信息化建设缺乏一套完善的管理制度
新建炼化企业在信息化建设中缺乏贯穿全生命周期的监管机制，导致在实施信息化建设的过程中存在如下问题：仅根据可研中的相关内容编写投资概算，由于分析粒度不够细致，容易导致投资范围不够明确[2]；由于对建设内容的必要性和重要性分析不够深入，导致系统建设的先后顺序及优先级高低模糊不清；统一推广的信息系统中的功能模块缺少与信息管理部门的核实对接；在信息化建设的过程中对建设项目的进度计划和质量水平难以宏观掌控；信息化建设中的过程资料不能完全受控，且相关资料的安全保密难以保证；当新建企业的信息化建设任务完成后，缺少相关的验收评价方法和验收评价的组织机构。
2.3新建炼化企业信息化基础设施建设不规范
在新建的炼化企业中，存在信息化基础设施技术标准各异的现象，建设完成的信息化基础设施并不一定能完全支撑后期各类信息系统的正常运行，有时需要进行后期改造。企业在产品选型过程中也容易走两个极端，即片面追求功能全面、技术先进的基础设施，从而造成不必要的浪费，抑或为实现一时的成本控制，使得所选的产品无法满足业务的需求。一些企业在DCS/PLC采购选型时没有考虑接口，导致后续投资费用的增大，信息系统的实施受到严重制约。存在此类问题的原因是新建炼化企业不能严格遵守已有的信息化基础设施建设的相关规范或标准，或是当前的标准规范不能满足建设的要求。
2.4新建炼化企业的信息系统建设缺乏相关的标准规范
在新建的炼化企业，除了集团统一推广的信息系统，很多企业的部门拥有独立开发的业务系统，这些系统都属于业务处理系统，业务数据庞杂分散，主要是为了快速满足业务操作的需要而开发的，然而，其综合性和全局性的分析功能难以实现，且在后期的信息系统集成应用中不易被集成到相应的平台中加以应用。例如，某新建企业在建设初期就投资建设了北京某公司的STAR? LIMS,造成与MES系统中Labware LIMS的重复投资，而又要投入很大的人力和物力做两个LIMS系统的集成。同时，某新建企业在生产控制层拟建的数据校正系统，其实就是MES系统中物料平衡系统的变种。一些与集团统一推广项目中部分功能相重叠的信息系统也被快速的建立起来，新的“信息孤岛”正在逐步形成，与各企业建设高水平的信息化、数字化的新型炼厂的要求越走越远。
2.5新建炼化企业信息系统的运维模式不健全
各新建炼化企业由于人数较少，没有专职的信息化建设与运维队伍[3]，目前采用的主要模式是将信息化建设与运维以项目的方式，转包给第三方进行建设和运维。例如，某些新建企业将信息化的建设与运维服务打包承包到某内部信息化建设单位，其中新建企业1将信息化建设的工作承包给信息化建设专业公司，新建企业2的运维模式采用“谁建设、谁运维”的方式，系统运维的队伍比较杂乱，管理不是非常方便。
3与新建炼化企业信息化建设相关的解决建议
3.1在集团层面统一编制新建炼化企业信息化建设规划
在新建炼化企业的可行性研究中，应当充分考虑企业信息化建设的模式、信息化建设的参考依据、信息化建设的投资方向与投资额度等内容，促使新建炼化企业的信息化建设与炼化项目的建设保持同步。在新建企业的筹建阶段，应当针对新建企业的实际情况，结合企业可研报告和总体设计的思想，在集团的统一组织下制定科学的信息化建设规划。建议从以下四方面来组织新建企业的信息化建设规划的内容。
信息化规划必须覆盖企业过程控制、生产管理、经营管理、综合管理等内容。规划的内容必须结合企业业务以及信息系统建设与应用的需求，抓住重点，选择企业最急需、最容易产生效益的项目优先实施，满足新建企业的业务以及信息化建设和应用的需求，从而尽快获得效益；信息化规划中项目的划分需要优先考虑建设基础性、全局性的信息化内容，如优先考虑建设基础设施，对业务发展、信息化建设和应用影响较大项目；规划的内容需要充分考虑企业信息化和信息技术的规律和特点,按照信息管理、应用系统建设、IT基础架构等三个方面安排好相应的信息化项目，使新建企业信息化建设和应用有序开展；规划必须综合考虑新建企业的建设历程，按先后顺序合理安排信息化项目的实施内容和启动时间。
3.2为新建炼化企业的信息化建设制定一套完善的管理制度
由于新建炼化企业的信息化建设没有从全生命周期的角度实现闭环管理，结合新建企业信息化建设的阶段性、周期性、长期性的特点，相关部门应该制定一套完善的服务于新建炼化企业的关于信息化建设的管理制度。制定完成的管理制度应当包括，新建炼化企业信息化建设项目的组织体系与主要职责、立项论证管理、项目实施管理、项目验收管理、过程文档管理、投资管理等。在管理制度的规范下，新建大型炼化企业的信息化建设能够实现全程监控、提高投资效益，确保项目的顺利进展。同时，在管理制度中投资管理的监管下，根据项目所处的不同阶段和施工进度及实际实施情况投放资金，通过事后评价和绩效考核体系，保障信息化投资的实际投放和效益反馈。
3.3严格遵循集团的相关标准和规范
新建炼化企业的信息化建设应当依据各石油集团已的相关信息化建设的标准或规范来展开信息化建设的各项工作。依据相关标准或规范设计的新建炼化企业的信息化建设方案，能够避免信息化基础设施建设的重复投资，能够实现中国石油新建炼化企业在生产过程和经营过程方面的集中管理和统一协调。
3.4明确新建炼化企业信息系统建设与运维模式
信息化建设过程中，由各石油集团统一推广的项目必须在相关部门的领导和组织下，实现软件选型、投资、实施等方面的统一管理，坚决杜绝企业私自软件选型，防止新一轮的信息化项目的的重复建设。
在新建炼化企业的信息化建设工作中，稳定优秀的项目管理团队和内部支持队伍对于信息化基础设施的建设和信息系统的成功实施至关重要，由具有丰富系统项目实施和企业流程管理经验的内部支持队伍、企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成信息化建设项目组，项目组的管理水平和实施能力为新建炼化企业信息化工作的顺利开展提供重要的支撑条件。信息化内部建设单位应该由集团的相关部门进行统一的组织管理，并形成统一的建设与运维模式。
4结论
在新建炼化企业的信息化建设中，存在着一些这样或那样的问题，该文有针对性的提出了五个问题，并进行了深入的分析，同时从规划编制、管理制度、标准规范的建设与遵从及运维模式四方面提出了相关的解决建议，上述建议对新建炼化企业的信息化建设工作具有广泛的工程实践意义。
参考文献：
[1]何同兴.石油企业信息化建设存在问题及对策[J].胜利油田职工大学学报,2009,23(6):64-67.
【关键词】信息化；管理；系统
企业信息化建设为企业管理者提供了大量的科学的数据和先进的管理手段，为业务人员和基础管理人员及时了解企业运转状态提供了简便、快捷的方式和手段。然而信息化建设投入之大、风险高，见效慢等特殊性，使得企业信息化建设的积极性不是很高，发展缓慢。下面我通过分析企业信息化现状，剖析信息系统的结构，分解信息系统的功能，通过的方法将现有成熟的信息系统功能，拓展到其他生产和管理中去，实现信息化建设的推广和运用。
一、企业信息化现状
1．企业信息化建设资金问题。一个信息化项目从调研、设计、开发、测试、实施、培训等到完全实现信息化项目的实际需求并运行正常，往往经历的时间很长，投入的资金较大，风险较高。所以很多企业虽然很重视信息化建设，但在实际投入上还是有一定的顾虑，不会轻易投入大量的资金去投入信息化项目建设。
2．企业信息化建设技术问题。企业信息化建设遇到的最大难题是企业信息化建设人才缺失问题，懂得信息技术的人员不明白企业的真实业务流程和管理体制，懂得企业的业务流程和管理体制的人员不太了解信息技术，不能完成信息系统建设。
3．企业信息化建设开发风险问题。在推进企业信息化建设的进程中，由于企业和软件公司都缺乏熟悉企业特点、业务流程、管理特色又具有一定的信息技术、懂设计、会管理的综合性人才，使得很难整理出一份详尽的项目调研报告，设计出符合企业实际的需求方案，即使信息化项目前期都符合要求，在开发过程中也有可能由于技术、应用或实现方法等方面的原因，导致信息化项目最终失败。
二、深入分析企业信息化建设的成果，分解信息系统的功能模块
随着现代信息技术的发展，信息化产业的不断进步，越来越多的企业已无法脱离信息技术的支撑，离开信息化技术，企业的生产和管理都可能陷入困境，更谈不上健康快速发展了。所以信息化建设，信息技术的应用，特别是信息系统的管理也在逐步成为企业生存和发展的主要支撑之一。但由于信息化建设投入大，风险高，见效慢的特点，使得很多企业只是在主要业务或特殊业务实施了信息系统管理。下面我将举例说明利用企业使用的信息系统，拓展信息系统使用范围，推动信息化建设的进程。
1．深入分析信息化建设的成果。我们将企业信息化建设的比较成熟的项目材料进行从新捋顺，找出当时的调研报告，需求分析，业务流程、设计方案等相关材料，进行深入研究分析，尽可能的捋出信息化项目建设的共性问题和标准的业务和管理流程。开滦国际物流公司通过对综合物流信息系统的贸易子系统调研报告、需求分析、业务流程设计等相关材料的分析研究。总结和优化出系统的业务流程：
类似这样的业务流程将成为我们拓展信息化建设项目的第一手资料。
2．分解信息系统的功能模块。我们将信息系统的业务流程和管理架构进行分析，按照功能进行流程设计。我们还以开滦国际物流公司综合物流信息系统中贸易子系统为例，贸易子系统的业务和管理流程为：
我们通过分解开滦国际物流公司综合物流信息系统贸易子系统可以得到诸如：收货管理、发货管理、票据管理、收付款管理等模块功能。我们通过对这些模块的二次开发和修改，使其能够拥有独立的功能和衔接的接口。
3．按照新项目的功能要求和已有的功能模块，进行新项目的方案实施。我们通过分解信息系统功能可以得到充足的功能模块，将调试好的模块进行整理，作为我们用于开发和实施新项目的内在资源。新项目的需求确定以后，我们按照需求和已掌握的功能模块进行方案设计。一个新项目就像盖一座大楼，我们的各类功能模块就像是盖大楼用的砖和钢筋，我们通过自己的技术水平将砖和钢筋有效结合起来，盖好大楼。开滦国际物流公司就通过此方法引用贸易子系统中收货完成了库存的采购、利用发货完成了库存支领，利用票据管理完成了库存的结算，最终成功的完成了库存管理系统的设计和实施。
4．利用信息技术和数据库知识完成特殊业务需求。一个项目从需求调研到最终的实施使用，不可能做到尽善尽美，或多或少的都有些小遗憾，存在一些细节的功能没有实现，但我们可以通过信息技术和数据库知识，将所需要的数据进行重新整理、关联、计算，得到我们想要的结果。
三、利用信息化成果，拓展信息化建设的优势。
1．节约大量资金。让软件公司给定制开发一个信息管理系统，少说也得几十万，动辄上百万。即使项目成功实施运行，后期的维护和培训费用也是很大一笔开支。利用信息化成果，拓展开发实施的项目，成本很低，除了需要对专业技术人员进行技术培训和学习费用外，其他几乎不产生费用。
2．减少人力、物力的投入。由于软件公司不了解企业的生产和管理情况，如果开发一个新项目，前期的需求调研，需求确认、方案讨论等涉及到很多部门和人员，占用大量的时间和精力。后续的实施及培训也牵涉很大精力。利用信息化成果，拓展开发实施的项目，由于开发实施的人员就是企业的员工，对企业的生产和管理相当了解，没有必要大范围的调研，实施和培训也不会牵涉很大精力。
3．降低新项目的实施风险。由于新项目是利用信息化成果，拓展开发实施的项目，是企业内部人员编制完成的，对于企业的特点、员工的操作习惯，管理架构等都可以考虑的更全面。设计和开发出的系统更利用员工的使用和企业的管理。
4．有益于新项目的维护和数据安全。利用信息化成果，拓展开发实施的项目不涉及企业外部人员的介入，不仅降低了企业内部数据外泄的风险，保障了数据安全，也使得企业内部人员完全掌握了新项目的设计方案和程序代码，能够根据业务需求和功能要求随时进行维护，满足新需求。
5．为企业培养了一批信息技术人才，增强了企业的技术实力。利用信息化成果，成功拓展开发实施一个新项目，那就标志着企业拥有了一批高素质信息化建设人才。
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