时间：2023-09-07 09:19:16
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇财务公司经营模式，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：中小板 财务指标 预警模型 超日太阳
中小板上市公司大都是高科技、高成长性的中小型公司，依靠一项核心技术开发新产品。对于高收益、高风险的中小板上市公司来说，应该建立一套有效的财务预警系统，提前预知各种财务风险，及时采取相应的化解措施。
一、公司背景
上海超日太阳能科技股份有限公司（以下简称“超日太阳”）成立于2003年6月26日，主营太阳能材料及设备，硅太阳能组件95%以上出口。截至2013年3月，公司的资产由最开始的5亿元增加至76亿元，但近期因“资金链断裂”、“老总被传跑路”、“超日债将违约”等报道而备受争议。2012年12月公司带上“ST”的帽子，那么，是什么原因导致其接连被停牌？本文通过对该公司近几年的财务状况进行分析尝试找到答案。
二、单变量财务预警分析
（一）盈利能力分析。（1）公司2008、2009年的盈利指标处于较高水平，但2010年开始出现下滑趋势。总资产利润率由最高的13.46降为 -23.13，净资产利润率由28.39降为 -150.74，营业利润率由14.79降为 -108.24，其他的盈利指标出现了不同程度的降低。（2）公司主要市场在海外，受欧债危机的影响，光伏市场行业不景气，经营成本持续上升，销售量减少，销售价格降低，导致销售毛利大幅下跌。欧元汇率持续下跌，且应收账款以欧元计价，除去欧元套期保值业务所缓冲的部分影响，汇率的大幅度变动导致的汇兑损益影响公司的利润。
（二）偿债能力分析。（1）由表1数据可知，除了刚上市的2010年，流动比率和速动比率都不高，说明公司短期偿债能力较弱。“超日太阳”的资产负债率在上市后呈现出逐渐增加的趋势，而利息保障倍数大幅减少，表明公司在未来可能出现长期偿债能力不足的问题。（2）尽管公司的各项偿债指标均在合理范围之内，偿债信誉较好，但是从流动性角度看，流动负债在负债中所占比重大，在企业出现现金流量不足以偿还债务的情况下，会加大财务风险，引发财务危机。
（三）成长能力分析。（1）从表2可以看出，上市之前，公司的各项发展能力指标高速增长，发展势头良好，2010年之后各指标波动较大，持续降低至负值，说明公司的经营发展出现危机。（2）企业净利润为负的主要原因在于销售价格大幅降低，汇兑损益、计提减值准备增加。2011年“超日太阳”实现营业收入共33.32亿元，同比增长24.04%；然而净利润却亏损0.55亿元，下降126.55%。
（四）营运能力分析。从下页表3可知，各项营运指标都呈下降趋势，企业在经营过程中出现困难，应收账款大幅增加，设备利用率低下，销售缓慢，出现财务预警的信号。该公司的多家子公司连年处于亏损状态，投资决策的失误也进一步对母公司的经营状态产生不利影响。
三、多变量财务预警分析
（一）Z-Score 模型。以2010-2012年超日太阳股份有限公司的报表数据为预警数据，通过分析比较确定公司面临的情况，建立Z-Score财务预警模型：Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.0064X4+0.999X5 。
通常情况下Z值越低，表明企业发生财务危机的可能性越大。Altman提出了用于判断企业破产的临界值：如果Z值大于2.675，说明企业的财务状况良好，发生危机的可能性较小；若Z值小于1.81，表明企业存在较大的财务危机；如果Z值处于1.8与2.675之间，进入这个区间的企业财务是极其不稳定的。
通过分析表4中数据发现，“超日太阳”的Z值自2010年以来均低于1.81，且出现不稳定变化趋势，另外，比较每年的单项指标发现代表获利能力的指标下降最多，分别为253%、490%，该公司发生财务危机的可能性很大，企业应该引起重视。
（二）野田式企业实力测定法。日本的野田武辉从各个财务报表的诸多数据中选取了包括增长性、综合收益性、短期流动性、长期安全性在内的4个用于判定企业危险程度的基本要素，从人均销售额、总资本经常利润率、流动比率和固定长期适合率4个指标反映财务状况。野田式企业实力测定法需要将准备进行判别的起因与同行业企业这4项财务比率的平均值相比较，其中前三类指标=5×案例企业指标/标准值，固定长期适合率=5×标准值/案例企业指标。企业危机程度的评判原则：4-5分为安全；2-4分为警戒；2分以下为危险。
从表5、表6可以看出，该公司在长期资金筹措方面出现的问题不是很大，但短期周转资金不足。另外缺乏发展后劲，收益为负值，难以返还欠款，不得不依靠短期负债来弥补长期负债。
四、财务危机产生的原因
（一）外部环境因素。我国光伏产业的原材料、终端市场均不在国内，国内的企业只生产附加值最低的组件，当该行业出现危机时企业将面临巨大的经营风险。“超日太阳”原来将产品销售给终端光伏系统商，但为了追求高的毛利遂转为供给中介电站，该战略决策为后来的危机埋下伏笔。
受到欧债危机蔓延及欧美“双反”的影响，全球光伏行业不景气，光伏产品的销售价格出现了大幅度下跌。尽管销售数量同比增长，但产品价格的大幅度下降仍然导致了企业综合毛利率下降。欧元汇率出现大幅度的波动，企业期末应收账款按期末汇率重新估算产生了大额的账面汇兑损失，“超日太阳”在内部控制风险管理方面存在不足，汇兑损失对公司造成了亏损现象。
（二）内部环境因素。公司为了追求利润，转为投资光伏电站行业，从2011年初开始，“超日太阳”通过设立或收购境外投资公司，与天华控股等公司合作投建包括青海锦国兴、美国的SunPerfect Solar.lnc等子公司。电站行业的投资周期长，回收款项困难，政策风险较大，尤其是德意等光伏大国再度调整新能源政策，包括加快削减太阳能补贴，政府补贴政策极为不稳定。
“超日太阳”的收入确认存在不规范入账现象，企业出售组件给自建的光伏电站，没有将电站项目计入合并报表并抵消内部交易。截至2012年底，“超日太阳”的应收账款239 650 万元，已计提坏账准备48 619万元，在光伏市场持续低迷的情况下，企业大多数境外客户应收账款还款困难，应收账款的合理性受到质疑。
五、结论
本文运用多种财务预警模型分析“超日太阳”的财务状况，结果显示，早在2010年该公司就存在财务问题，2011年欧债危机引发的一系列连锁反应使潜在的危机彻底爆发。各企业应以此为警示，除了要加强对企业财务危机的防范，还要加强对危机的治理，避免财务危机的发生或降低危机的损害程度。
参考文献：
1.高民杰，袁兴林.企业危机预警[M].北京：中国经济出版社，2003.
关键词：门店经营 集团公司 财务控制
一、集团公司门店经营的一般模式
企业集团是当代大型企业实现规模经济效益，提高自身竞争力的现实选择。随着世界经济全球化一体化区域化发展进程的日趋加快，中国现代大型企业与国际间的交流日益紧密，面对内外部环境的剧烈刺激及企业间日益激烈的竞争，现代企业分散经营风险，分工合作已成为一种必然趋势。
连锁经营作为企业集团的一种特有形式，在我国得到迅速发展， 已成为商业特别是零售业的重要支柱。连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营模式。改变传统商业购销一体、柜台服务、单店核算、主要依赖经营者个人经验和技巧来决定销售的小商业经营模式。它实现店名、店貌、商品、服务方面的标准化， 在商品购销、信息汇集、广告宣传、员工培训、管理规范等方面实行统一， 从而把复杂的商业活动分解为像工业生产流水线那样， 提高经营效率， 实现规模效益。连锁企业一般由集团总部、门店和配送中心（或委托配送机构）三部分构成。肯德基、沃尔玛、国美电器、同仁堂等集团公司都是门店经营成功的典范。
二、集团公司门店经营的财务控制问题
集团总部与门店间如何协调分工合作，在充分发挥和利用集团总公司资源优势的同时，帮助门店实现经营业绩的提升，从而达到集团一致战略目标的实现，是当代集团公司必须深刻思考和探索的关键问题。在集团总公司的控制系统中，会计和财务控制是集团公司管理的核心问题之一。集团总公司对门店的财务控制更是重中之中，集团公司如何积极应对企业集团总公司与门店的权责利关系，能够建立起合理有效的集团财务控制模式，直接关系到集团公司的整体利益。
当代集团公司在不断探索合理有效的门店财务控制的道路中，遇到一系列亟待解决的难题。比如，集团总公司对门店过分集权控制，不利于下属门店发挥理财积极性和创造性，更制约了门店生机与活力；另外一些集团总公司因为妨碍了下属门店自，进而侵犯到门店的独立法人地位；各门店过分追求其自身经营利益的最大化，导致其成员单位间资源调动受限，极大阻碍整个集团资源的优化合理配置，对集团内部资源配置也造成了重大浪费；最后，集团总公司内部财务控制的具体方式与制度等得不到实际操作中的有效实施，造成集团总公司对门店财务失控，使集团公司整体实力和市场竞争力下降。事实上，实现资源整合与治理协同是每个集团公司组建的初衷。若现实结果只是多个分门店简单组合一起，作为集团性质的企业也就毫无意义。集团总公司对门店加强财务控制正是实现这一初衷的重要手段。合理有效的财务控制可以提高门店财务效率，实现资源信息共享。同时集团公司利用其产品结构和组织结构的优化整合，对降低集团整体运营成本获取规模效益十分有用。因此，建立科学合理的内部财务控制系统对于企业集团非常必要。企业集团的财务控制是实现财务治理目标的重要途径。总公司对门店财务控制不仅是可以发挥激励约束机制的功能效应，也是构建规范集团总公司对门店财务控制体系的基础和前提。一个集团中财务控制的核心问题是解决好总公司对门店财务控制协调关系问题。
从实践看，集团总公司的管理特别是其对门店的财务控制管理一直是困扰人们的难题。由于总公司与门店代表不同的利益主体，因此在实际运营中存在着最求各自不同的利益驱动目标。总公司可能存在对门店非善意的经营行为，会损害其他各门店利益；同时各门店也存在与集团总公司缺乏必要及时的协调沟通机制，在追求其自身企业经营效益的同时忽略了集团总公司的经济效益和协同效应，这些问题都极大制约了我国当代企业集团的可持续性发展。
三、集团总公司对门店财务控制的职能
1.保障总公司战略决策的顺利实施
集团总公司的重要职能之一为战略决策，战略决策对企业集团的发展举足轻重。战略形成是决定新战略的过程，而管理控制是决定战略如何执行的过程，任务控制是保证具体任务有效完成的过程。管理控制局限在组织中层，用于连接高层的战略形成和低层的任务控制。Anthony（2007）认为财务控制作为管理控制系统中的一部分，也承担着保障企业战略决策顺利实施的重任。总公司的战略制定是站在集团整体角度上的，是一种全局考虑。因此这种全局考虑在某些程度上会牺牲部分下属门店的现实利益。集团公司为了促使下属门店积极配合总公司的战略决策，可以通过财务控制的方式，对各个门店的日常经营运作加以约束管理，促使其顾全大局，同时为集团公司的战略决策的具体实施提供必要的财力支持。否则，即便集团公司战略决策如何高明，也恐怕只是“竹篮打水一场空”，无法得到顺利实施。
2.确保财务信息真实可靠
在企业集团中，总公司与门店之间财务信息不对称现象时有发生，原因在于财务信息是在一个委托链中进行传递的：集团公司—门店总经理—门店财务经理。在这个财务信息传递的过程中，极有可能出现诸如信息丢失，信息造假等导致信息失真的现象。当公司的管理阶层拥有比股东更多信息的情形下，会产生逆向选择与道德风险的问题。当大量财务信息失真，出现无可比性，无相关性信息时，势必对集团总公司的经营决策产生误导和不利影响，使集团总公司陷入相当被动的局面。由于门店经理人员对于其所在门店目前与未来运营的表现与发展前景，拥有比集团总公司更多的信息，因此集团总公司必须利用财务控制作为强有力的武器，从组织程序，内容结构等方面确定一整套全面而具有实际操作性的财务信息报告制度。
另外财务人员利用现代财务网络电算化，对门店行为进行规范约束，增加门店财务状况的明晰化、透明化，以坚决杜绝任何欺骗行为，从而确保集团总公司在准确的财务信息基础上做出正确的战略部署，对于可能出现的有损总公司利益的行为进行及时纠正，降低成本，维护总公司利益。
3.有效防范集团的财务风险
一般意义上的企业集团财务风险，是指由于企业集团未来财务收益的变动性而引起的某些丧失偿债能力的可能性。在集团总公司对门店进行财务控制的实践中，经常出现比如总公司为门店贷款提供法人担保，或者门店直接从集团总公司处借贷资金待日后有偿债能力后归还等做法。在诸如此类资金往来借贷，偿还贷款等过程中，不论是集团总公司还是门店都存在一定的财务风险，严重的还会威胁着门店生产经营的安全性、效率性，甚至妨碍了企业集团的稳定和发展。
由此可见通过财务控制，集团公司通过建立一套以企业偿债能力指标为基础指标、以盈利能力指标和资产管理指标为辅助指标，由基础指标和辅助指标共同组合而成的适合企业集团特征的财务风险测评考核指标体系，可以有效防范财务风险，为企业集团健康发展提供有力保障。
4.实现门店间的财务协同效应
财务协同效应最开始起源于企业并购的发展，现代学者将财务协同效应定义为：该效应是是指在企业兼并发生后，企业通过将收购企业的低资本成本的内部资金，投资于被收购企业的高效益项目上，从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。在门店日常经营中，部分门店的现金流入比较宽裕，但缺少合适的投资机会，从而出现资金的闲置和低效使用，而其他一些门店因为具备良好的投资机会，但缺乏充足的内部资金支持，公司进行外部融资成本则更高。这种情况下，集团公司可以通过财务控制方式实现资金优化配置，合理运用资金，实现母门店之间的财务协同效应。另一方面作为一个整体，集团公司的筹资融资能力不断增强，从而更容易获得较优惠的筹资融资条件，以此降低资金运作成本，提高资金使用效率。
四、集团总公司对门店财务控制的策略
财务控制方法是实现企业集团财务控制目标的重要手段，不少学者都对它做了研究。如巫升柱（2008）认为：企业集团母门店财务控制系统是以下四部分构成的有机整体：（1）财务制度控制系统；（2）财务目标控制系统；（3）财务人员控制系统；（4）财务信息控制系统。杨珊华（2009）认为企业集团财务控制的方式主要包括资金、制度、人员和审计控制。在以上四种控制方式中，制度控制，人员控制是基础，资金控制是关键，审计控制是保障，四种控制方式互相联系互相影响缺一不可。但上述研究都没有考虑母门店之间的控制程度。而现实中集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式三类不同的母门店管理控制模式，各种不同的财务控制方法在企业集团实际操作过程中使用的程度各不相同，不同集团公司因其自身内外部环境影响，总公司采取何种控制方式所取得的实际效果也存在差异化。从总公司对门店财务控制整体过程出发，其控制方法主要采取三种形式：
1.建立和完善集团总公司下属门店财务决策机制
集团总公司对门店建立财务决策机制，在具体的实施过程中其实是对门店的一系列财务行为进行事前控制。这种集团总公司对门店的事前财务控制，一般是指财务计划与成本控制，即事前有个控制计划任务，可以在计划掌控中完成财务预计指标任务等。在事前防范与控制在目标内，可以取得预期设计的良好效果。实现事前控制的途径有两种：
（1）财务人员控制。总公司如何有效控制门店具体财务活动，让门店积极配合集团总公司财务人员管理的相关规章制度，在维护公司所有权和经营权相分离的前提下，保证所有者的相关权益，这是财务控制的首要问题。总公司可以通过建立门店财务人员管理制度，实施财务人员述职报告制度以及建立财务人员激励约束机制等方面来实现对门店财务人员控制。目前大型集团公司一般采取财务人员委派制来实现总公司对门店的财务人员控制。总公司通过对财务人员的控制促使门店的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。目前理论界对财务人员委派方式主要划分为两种形式，一种是财务总监委派制度，这种制度是指总公司作为门店的所有者或主要出资人，总公司对门店派出财务总监，专门履行总公司检查，监督来控制门店财务活动的一种财务人员控制制度；另一种是财务主管委派制，是指总公司作为门店的所有者或主要出资者，向集团下属各门店派出财务主管，各级财务主管由门店聘任。委派的财务主管在门店实际运营中处于双重身份，他既是总公司经营者的代表，也承担着门店主管财务的负责人或总会计师的职责，肩负着财务管理和财务监督的双重职能。由于不同集团门店的构成关系有其自身特点，财务人员委派形式有着不同的适应性，一般而言财务总监委派制主要适用于资本型，而财务主管委派制主要适用于一般混合型门店组织管理形式，两种不同形式的委派制有其自身优缺点和适用情况。
（2）财务资源控制。财务资源的控制，只要是对财务战略，预算，资金等相关内容的管理和控制。广义上的财务资源包括财务人员综合素质，公司内外部理财环境，公司财务制度，资本结构和会计信息等影响或反映企业财务管理水平的诸多要素，狭义上的财务资源主要指企业在日常经营活动中的具体财务管理内容，如资产资金管理，投资筹资管理，债权债务管理，预算管理，会计核算信息管理等方面。总公司提升财务控制水平的核心和关键就在于对财务资源配置能力的不断提高。总公司对门店财务资源控制的核心内容有以下三个方面：
①财务信息资源管理。规范，真实，安全是财务信息的最大特点。科学合理利用财务信息资源，充分发挥财务信息资源的巨大潜力，是集团总公司对门店财务信息控制的目标。
②人力资源管理。总公司只有重视人力资源的挖掘与管理，不断提高财务人员的整体素质，调动他们工作的积极主动性，才能达到人与人的和谐，人与制度的优化组合，实现人尽其用，提高财务部分工作效率。
③设施管理。设施主要是指财务工作中所能用到的设备工具等，对于现代企业计算机等智能化办公设施对财务控制活动有着重要影响，它关系到各种财务信息的安全性和准确性，是提供高质量信息服务的重要保障。
2.建立科学有效的对门店的财务制度
总公司对门店财务控制制度的贯彻和实施，是对门店财务控制进行事中控制和管理，从而规范门店的经营行为，使财务风险最小化。财务制度的主要内容包括财务管理体制，财务管理基础工作，筹资管理制度，投资管理制度，财务预算制度，财务分析和评价制度，成本费用管理制度，收益分配管理制度和单项财务制度等。由于门店之间构成关系的不同，其对应的财务管理制度的要求也不尽相同。
建立科学有效的门店财务制度要做到以下几点：
（1）以国家法律法规和制度为依据，严格遵守相关法律法规。集团公司开展财务制度控制工作时，必须严格遵循相关的法律法规，如公司法，经济法，金融法，证券法，担保法等。
（2）以门店的整体发展战略目标为准则。财务制度的制定都是建立在集团公司的战略目标框架下，并根据门店管理原则和相应的目标体系而制定的。
（3）以门店实际组织结构特点为出发点。不同集团公司内部由于门店组织结构形式不同，其对应的管理模式存在差异化，因此其对应的财务管理制度也不同。总公司应建立起适合其组织特点的财务控制制度。
（4）以门店整体利益目标为奋斗目标。财务制度的制定应充分考虑到各门店自主经营权利，应充分调动门店生产经营积极性，从而体现集团内部各层次财务目标的一致性，实现集团整体利益的最大化。
3.建立门店的财务绩效考核机制
总公司对门店建立财务绩效考核评估机制，是对门店财务活动进行事后控制和管理，从而实现财务战略目标，达到实施奖励惩罚机制的目的。由集团总公司组建财务管理委员会或投资预算委员会，负责并制定集团公司财务制度及实施效果评估标准，总公司定期对集团下属门店进行财务绩效考核。总公司财务部则负责日常的财务制度实施效果的评估。建立积极有效的财务绩效考核机制，需要做到以下几个步骤：
（1）首先制定绩效计划。通过总公司与门店的充分沟通，确定门店的绩效计划，如门店的目标，行动计划，任务，职责，奖惩制度等。绩效计划是通过多次会谈，协商而达成一致共识，计划制定后双方以此为方向为之共同努力。
（2）实施绩效计划。绩效计划制定后，门店执行该计划并沿着既定目标而努力工作。总公司随时监督计划实施情况，及时掌握计划执行进度，在发现问题后及时纠正并提出合理指导建议与意见。当内外部经济环境与市场环境发生巨变时，总公司应根据现实情况及时调整绩效计划，促进最终绩效考核目标的实现。
（3）最后进行绩效考核。总公司根据绩效计划执行结果，详细分析影响执行效果因素，通过与门店的沟通确定门店绩效执行情况，依此制定奖惩制度。
在整个集团总公司对门店的财务控制中，财务控制绩效考核发挥着重要的作用。首先它对门店的财务控制发挥着导向作用，也是母门店进行财务激励的重要依据，同时它支撑着财务控制方法的有效性，对于增强集团母门店间的沟通也起着积极改善的作用。
集团总公司对门店的财务控制有一些非常好的成功案例可以借鉴，也有一些通行的方法和策略供参考，但是由于每家集团公司有其自身独特的文化和特征，在制定财务控制策略时，可以结合具体情况具体分析。
参考文献：
[l]张春峰.基于业务关联母子公司管理控制研究[J].华中农业大学学报，2012，（6）
[2]胡四修.跨国企业集团内部财务控制博弈研究[J].学术探索，2013，（01）
[3]黄丽萍.连锁企业门店扩张中的财务控制[J].中国农业会计2008（2）
[4]孙若曦.母子公司管控体系研究[J].北京交通大学学报，2012，（6）
【关键词】 自由现金流量;财务危机;财务预警系统
与中小企业相比,上市公司财务制度更加健全,财务数据更加规范和透明;同时,上市公司面对的是众多投资者,这就要求上市公司应进一步提高风险意识,加强风险管理,建立一个相对准确的财务风险预警系统。为此须解决好两个问题,即模型样本的确定和模型指标的选取。
一、模型样本的确定
本文把上市公司中的ST公司作为财务危机型企业,其它企业均作为健康型企业。根据证监会对外公布的有关资料,将 2004―2005年被ST的24家上市公司选入,从时间跨度来看,包括2004年被宣布为ST的10家企业,2005年被宣布为ST的14家企业;从行业分布来看,包括九种行业,并采用同行业、同规模样本予以配对。因6家公司的数据无法取得,这样建立模型的样本共36家。
二、模型指标的选取
(一)自由现金流量
鉴于现金流量指标的局限性,本文引入自由现金流量概念。它是指在保证企业正常经营前提下,由企业生产经营活动所创造的现金净流量,减去资本性支出和营运资本增加的合理投资后,企业能够产生的额外现金流量。
自由现金流量=经营现金净流量-资本性支出-营运资本增加额+随意性资本支出
与传统现金流量相比,自由现金流量具有如下作用:
一是能更为客观和全面地评价企业的经营状况。
二是用于企业价值评估。企业市场价值=自由现金流量
/必要收益率。
三是用于衡量企业的举债能力。它是公司不必进行再投资以维持当前增长速度的经营现金流量,可用于支付股利,或用于偿还未来债务。
四是有利于管理当局树立持续经营观念。在评估企业时利润易受人操纵,经营现金流则未扣除资产更新和营运资本增加而需增加的投资。而自由现金流量能克服以上缺陷,使企业管理层树立长远发展观念。
为此本文引入基于该指标的一些财务指标,以增强模型的可靠性和实用性。
(二)模型基础指标的确定
本文初步确定了6大类23个指标,作为入选模型的基础指标。
反映企业偿债能力的指标:资产负债率;权益负债比;流动比率;速动比率;速动资产占用率;营运资金占用率。
反映企业盈利能力的指标:资产净利率;权益净利率;留存收益总资产比例。
反映企业资产营运能力的指标:应收账款周转率;存货周转率;总资产周转率。
反映企业成长能力的指标:销售收入增长率;总资产增长率;权益增长率。
反映企业筹资政策的指标:负债流动资产率;负债速动资产率;负债营运资金率;资产流动负债率。
反映企业现金流量状况的指标:自由现金流量总资产比;自由现金流量负债比;自由现金流量流动负债比;自由现金流量销售收入比。
(三)模型指标的确定
使用SPSS软件的样本显著性检验功能,对财务危机企业被宣布特别处理前1年和前2年的数据进行T检验。(见表2)
根据T检验的判别标准―T―≥2,在5%显著性水平下,双尾检验的显著性概率中,带有“*”的为初次通过检验,带有“**”的为二次入选,共8个指标,考虑到现金流动状况对企业的重要影响以及对模型本身的重要程度将指标20选入。
三、模型的构建
本文采用预测准确率较高的Logistic回归模型,将前已确定的9个指标作为自变量,Y作为因变量,建立相应的模型。即:Y-判别值;X1-资产负债率;X2-流动比率;X3-速动比率;
X4-营运资金占用率;X5-资产净利率;X6-权益净利率;X7-权益增长率;X8-负债速动资产率;X9-自由现金流量总资产比。对危机发生前两年的财务数据进行分析,得出如下判别模型:
此模型中,Y取值范围为[0,1],以0.5作为判别分界点,当Y值>0.5时,判别为危机型企业,Y值越大,预示该企业未来一年内发生财务危机的可能性越大。当Y值
企业名称后有“”标记,表示该企业类型被错判。从表3可以看出,用逻辑回归法建立起来的模型在企业财务危机发生前两年的预测准确率达到91.67%。
四、模型的应用
建立财务预警模型的根本目的在于应用于实际,本部分随意选择了若干家企业作为检验样本,对本文确定的模型进行实际检验,包括10家ST企业和9家健康企业。(见表4)
从以上预测结果可以看出,本模型在企业财务危机发生前两年具有89.47%的预测准确率,具有较好的预警效果。
【参考文献】
[1] 刘玮,彭德辉.上市公司财务预警方法与模型评析[J].西部财会,2008(8):24-27.
一、加快财务公司业务转型
在利率市场化的背景下，财务公司应从过去获取利差为主的业务经营模式向综合服务模式转化，拓宽收益来源，寻找新的利润增长点，推动经营结构优化和资源的最优配置。
（一）优化资产负债结构
财务公司应对调整优化资产负债结构提出了更高的要求。对各类资产和负债进行预测、组织、调节和监督，实现资产负债总额上平衡，结构上合理。在确保财务公司最低资本回报率，以及资金安全性、流动性、盈利性的基础上确定各项业务规模，通过总体的信用风险经济资产，指导确定贷款总规模。
（二）提高非信贷利息收入
财务公司应加大中间业务、表外业务等非传统金融业务的占比，降低利率波动对财务公司盈利的影响。例如统筹集团资产保险资源；在集团内部进行供应链票据一条龙服务；对集团企业的应收账款进行管理；利用专业优势，开展财务管理顾问、资产管理顾问服务。在同业合作方面，扩大交易对手范围，与资本实力强的机构合作，寻找资源优化配置机会。
二、研究财务公司利率定价机制
财务公司应提高利率自主定价能力，制定科学合理、差异化的金融产品利率，完善组织架构、确定定价方法与模型，优化金融资源配置和资金管理功效，提升资金运用效率和竞争力，增强金融服务能力，有效地服务集团发展战略和整体利益。
（一）完善利率定价的组织机构
建立利率定价组织架构，明确决策体系以及利率定价职能部门、利率定价执行部门和利率定价监督检查部门，形成前台报价、审核、后台管理的定价流程和体系。
（二）制定利率定价标准
制定包含利率定价、授权管理、流动性风险管理等在内的管理制度，细化分工和流程，制定各项业务利率定价及调整方案，确定定价授权范围和标准。
（三）对存款定价进行规范
随着利率市场化改革的推进，应积极尝试结合产品特性、市场利率、经营成本、预期收益以及客户综合贡献度等情况，推行主动负债管理，实行存款利率自主定价。
（四）对贷款定价进行规范
以成本加成为基础定价方法，根据资金成本、经营费用、风险溢价、目标利润、市场竞争因素和客户综合贡献度等进行调整并确定贷款利率。风险溢价根据贷款期限、担保方式、行业状况及财务公司对企业的分类评级等因素加以量化。客户综合贡献度根据成员单位在集团的战略地位、利润贡献、与财务公司业务合作情况、资金归集程度等因素加以综合量化。
三、增强财务公司风险防范能力
财务公司在战略转型过程中，风险偏好也会进行相应调整，在此过程中应更注重稳健经营。量化风险成本，逐步实现按照产品、客户以及业务经营单位等多维贡献度的核算与分析。强化风险控制意识，注重资产质量，增加应对不同经济环境变化的手段和能力。
利率市场化使财务公司流动性管理难度加大，应通过资产组合、定价模型等方式进行管理，提高资产的流动性，即资产证券化，提高负债方的稳定性，拓展财务公司发债空间。加强利率风险管理，不断完善利率敏感性资产及负债的平衡管理，控制利率敏感性缺口、减少资产和负债的期限错配风险。
四、打造财务公司专业化人才队伍
财务公司应加快金融人才队伍培养，形成专业化金融团队，促进财务公司持续、稳定、健康发展。坚持“以市场为导向、以客户为中心、以服务为核心、以双赢为目标”的服务理念，树立专业化、规范化和品牌化管理目标，全面提升客户服务能力和水平，有效推动财务公司与集团成员单位共同合作发展，充分发挥财务公司服务平台功能。
【关键词】结算中心 财务公司
两种资金控制模式：结算中心、财务公司
一、结算中心
通常设立于财务部门内，是母公司设置的、实现母公司及其成员企业现金收付及往来结算业务的财务职能机构。
其功能主要有：
（一）账户管理
对子企业在财务结算中心设立内部结算账户并进行统一管理，并对各子企业在银行独立开设的资金账户实行审核和备案。
（二）资金结算和监控
为开设内部结算账户的各子企业办理对内对外资金往来和结算业务，并对进出资金的合理性、安全性进行审查，使集团能够监控下属企业的资金动向。
（三）融通资金
可根据各下属企业的资金使用情况，统一调配资金。使原本闲置的资金不再闲置，调度给有资金使用缺口的子公司满足其用款需要。互补余缺，并计收相应利息。
二、财务公司
是指为加强集团企业资金集中管理、提高资金使用效率，向成员单位提供金融服务的非银行金融机构。
其业务范围包括：
（1）为成员单位办理财务、顾问等咨询业务；
（2）协助成员单位实现交易款项的收付；对成员单位办理票据承兑与贴现；
（3）对成员单位提供担保；办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；
（4）办理内部转账结算；
（5）吸收成员单位的存款；对成员单位办理贷款等；
由此可见，财务公司具备依法融资、投资、中介功能。在我国，财务公司大多是集团公司发展到一定水平后，经人民银行批准，作为集团的子公司而设立的。拥有独立法人资格。
财务公司的优势：
（一）集合成员单位资金，增强内部融资功能
财务公司作为独立的法人机构，可以将集团公司成员企业吸收为自己的股东，用股本的纽带将大家联结在一起进行一体化管理。
此外，财务公司将运用金融手段集中起来的内部闲置资金，统筹安排使用，加快成员企业之间资金结算的速度。同时，吸纳的资金又成了成员企业信贷资金的一个重要来源，可从整体上降低集团公司的财务费用。使成员企业形成一种相互支持、共同发展的关系。
（二）专业管理企业信贷资产
财务公司除了办理一般的存款、贷款、结算业务，还可根据集团的发展战略和生产经营特点，开展票据、买方信贷、进入资本市场承销集团债券、发行金融债等新业务，拓宽资本来源。
三、两种模式相比较
上述可见，两种模式既相同又不同。它们都是资金集中管理的产物，目的都是为有效控制财务活动，获取最大利益。
其最本质区别在于：
财务公司是独立法人，它与集团其他成员企业的关系是一种平等的市场关系。而结算中心仅仅是集团公司的内部管理机构，不具有法人资格。
结算中心模式下，各分公司每笔现金收支要按照结算中心的严格规定。超过规定的需要逐项授权审批。其主要职能在于资金流向控制的高度集中化。此外，其非金融机构身份，缺乏对外融资、中介、投资等功能。集权控制，资金高度集中，并不符合现代企业制度的管理要求。
财务公司模式下，集团是把一种市场化的“银企关系”引入到集团管理中，财务公司为内部企业提供所需金融服务，收受企业需要为资金使用权付出代价。两者之间互惠共赢。集团各子公司具有独立的财权，可以自行经营现金。集团通过财务公司对子公司进行控制，并且保持各自独立的经济利益。这其实是一种集权与分权相结合的经营模式。这一点要比结算中心灵活。
可见，地位不同决定了财务公司与结算中心的在功能上有着明显的不同。财务公司模式比结算中心更优越，更适合现代企业发展。
我国企业集团财务公司目前存在的问题：
1.行业发展不平衡，加大了监管难度
2.盈利模式单一
我国财务公司主要为集团内部企业服务，业务以传统的存贷款和结算为主。业务的单一性进一步加大了这类特殊金融机构的经营风险。
3.外部融资能力弱、中长期资金来源匮乏
证监会明文规定，财务公司满足有关指标和政策法规的情况下，可以通过发行金融债券解决资产负债期限不匹配问题。然而债券的发行程序非常严格，要经过国务院、中国人民银行、银监会等多部门严格审批，获准发行债券的财务公司依然较少。因此，财务公司普遍负债结构极不合理，使其金融功能很难长期维持下去。
4.财务公司行业被一定程度边缘化
业务受限较多，客户群体有限。集团母公司容易忽略其金融机构地位，没有发挥其应有的金融功能。
针对以上问题，财务公司可以在未来做一下改进：
（一）规范经营
这首先要求财务公司牢固树立合规经营思想，各项职能须严格限定在企业边界内。遵守法律法规，将现有政策用好用足。不能任意在社会上乱集资、乱融资、乱投资。
（二）鼓励业务创新、完善功能优化服务
财务公司应根据本集团特点和业务需要，探索新路子，调整侧重点。在银行、保险、投资及证券业务等方面拓展运作空间，取得良好的经营业绩，为股东单位提供较高回报。
此外，财务公司模式长远完善发展，加强政策引导，完善制度建设，必不可少。为财务公司的发展营造一个良好的外部环境。
总之，不管哪种管理模式在不同时期、不同环境中有过它们的适合期。我认为财务公司更为适合现代企业集团的货币资金管理。企业要在新环境中适应变化，为持续经营提供有力保障。财务公司应利用自身优势，积极创新和改进，向集团内部、外部客户提供规范、专业的金融服务，逐步发展成为集团公司的结算中心、融资中心和资本运作中心。树立良好的金融公司形象，提高财务公司的市场知名度。
参考文献
一、我国企业集团财务公司的发展现状
我国企业集团财务公司是为了顺应经济体制和金融体制改革的需要，作为国家实施“大公司、大集团”战略的配套措施而发展起来的。自1987年第一家财务公司――东风汽车工业财务公司成立以来，至今已走过18年的历程，并广泛分布在关系国计民生的重点行业，在国民经济中的地位举足轻重。但与国外已发展多年的财务公司相比还相差甚远，而且还存在一些亟待解决的问题。
（一）功能定位模糊，金融服务功能不强
金融服务应以满足集团的金融需求为目的，围绕企业集团的发展战略，体现着集团的产业特性和专业优势。但我国目前财务公司多以传统的存贷款和资金结算为主，其业务与银行重叠，并没有真正发挥财务公司对集团的金融服务功能。
（二）融资渠道单一，资金实力单薄
财务公司资产规模小、资金实力不雄厚，其资金来源以吸收集团内部成员单位的存款为主，且期限较短，很难利用有限的内部资源满足集团发展的需要。
（三）资金运用范围有限，综合效益不高
财务公司的服务对象主要是内部成员，业务品种主要以传统的存贷款和结算为主。而集团内部企业资金需求的同向性，使资金集中程度不高，不能形成“蓄水池”的整体优势，严重影响了财务公司的资产负债结构和综合效益的提高。
（四）行政干预较多，难以发挥抵御风险的职能
由于财务公司服务对象的限定性和经营目标的特殊性，使财务公司的经营目标必须服从于集团公司的总体目标。集团公司经常要求财务公司为其发放贷款或提供担保，很难发挥其监督成员单位降低资金风险的职能。
（五）监管机构的政策约束，影响了财务公司的进一步发展
目前，我国新的《财务公司管理办法》（以下简称《办法》）对财务公司的政策约束虽然有了一定松绑，但还是管制太多，限制了财务公司的发展。
二、影响我国企业集团财务公司健康、快速发展的成因分析
（一）国内金融市场体系和法律体系的不完善，影响了财务公司对集团的金融服务功能的发挥
我国的金融体系和资本、货币市场相对不发达，金融法律体系也不健全，使我国财务公司的定位、业务经营管理、发展前景长期处于一个不确定的状态，各项监管、约束措施也较为严格并经常变化，限制了财务公司对企业集团本应该发挥的重要作用。
（二）金融监管方式不科学，影响了业务经营范围和筹资环境
我国对财务公司实行严格的机构监管模式，财务公司的行为完全置于监管当局的控制之下，财务公司的业务经营范围、融资渠道和手段受到严格的限制，制约了财务公司生存和发展的空间。
（三）行业的产业产品结构和资信状况，影响所属财务公司的业务特征和经营状况
集团公司在行业的垄断地位和专业优势是财务公司赖以生存发展的基础，集团公司畅通的融资渠道和低成本的资金筹集是财务公司发展的源泉，集团公司陷入困境、业绩的巨幅波动是造成企业集团财务公司陷入困境、走向失败的致命因素。
（四）经济全球化和金融自由化趋势加剧，财务公司将会面临更加激烈的市场竞争
按照我国政府“入世”的承诺，从2007年起我国的金融服务市场将全面对外开放，外国财务公司将会随着跨国集团在中国生产、销售的扩张而逐步进入国内金融市场，参与金融竞争。目前，已有上海正大国际财务公司、通用电器金融财务中国有限公司等多家外国独资财务公司，许多合资财务公司也相继登陆中国。随着时间的推移，将会有越来越多的外资财务公司涌现出来，我国财务公司现有的监管方式和经营水平将会面临极其严峻的挑战。
三、加快我国企业集团财务公司发展的对策
（一）准确把握功能定位，实现由生产服务主导型向综合服务主导型的转变
国际财务公司发展的实践证明，企业集团附属财务公司的业务功能主要有：内部结算功能、筹融资功能、投资管理功能、财务顾问功能等。财务公司按经营业务范围可分为：司库型或资金管理型财务公司、信用型或销售（消费）型财务公司和全能型财务公司。
新《办法》对财务公司的重新定位是：应以配合、促进企业集团的发展为主要宗旨，在降低集团资金成本、资金集中管理和提高资金使用效率方面发挥更大的作用。这一新的定位确立了我国企业集团司库型或资金管理型为主的财务公司的功能定位。应该说，修订后的这一定位，是符合目前我国企业集团所处环境和需求的，也与我国企业集团的发展路径、资金短缺、目前我国企业集团财务公司的业务以及企业生产服务为主的现实是相适应的。这也与目前财务公司所属集团大部分都是国民经济的基础行业、生产耐用消费品的集团较少有关。
然而，随着我国产业结构的调整和升级，越来越多的现代工业和服务业性的集团公司迅速崛起，加之外资财务公司进入国内金融市场带来的竞争压力，不同行业企业集团对财务公司的金融服务的需求也将发生新的变化。我国集团财务公司的功能也应适应其变化的需要，具有一定的灵活性，由生产服务主导型向消费（销售）服务主导型、进而向综合服务主导型（全能型）转变。因此，新时期不同行业集团财务公司的功能定位，应根据所处环境、各自经营的业务类型、产品的特点和企业集团发展的不同阶段的金融需求，调整其功能定位，最大限度地发挥财务公司对集团的金融服务功能。
（二）借鉴国际跨国公司的实践经验，制定国际化经营的发展战略
建立以财务公司为核心的金融控股集团并实现集约化和集成化的金融服务，以司库型资金管理、信用型信贷服务和投资型财务顾问为基本业务，向专业化金融产品、个性化综合服务和供应链金融延伸的方向发展，构成国际化的企业集团财务公司发展趋势。经济全球化要求我国不同产业的企业集团财务公司应借鉴国际财务公司的实践经验，结合自身的特点，制定出国际化经营的企业集团财务公司的发展战略。如海尔集团财务公司已在实践中走出了一条以资金集约管理和综合金融服务为两大主线的发展模式，而且正向以财务公司为主体的金融控股集团的目标迈进。
（三）因时、因地制宜，科学制定我国企业集团财务公司的发展模式
在新时期，我国企业集团财务公司的功能定位决定了其发展模式应该以构建集团内部金融服务体系，培育和完善专业性的产业金融功能为目标，以提供资金集约化管理和综合金融服务为手段，以提高集团资源配置效率和效益为目的，根据企业集团的产业类型和发展规模的不同来制定不同的发展模式。
1.从体制构建形式看，可采用多方联合的资本结构模式。新的《办法》允许金融机构向财务公司投资参股，其参股的比例不高于25%。这一调整改变了财务公司过去只能由内部成员单位投资组建的模式，可以广泛地选择、吸收外部各类金融机构投资入股，以资本为纽带，变彼此竞争为相互合作，从而增强集团资金实力和经营优势。各集团财务公司根据其经营规模和资金实力的不同，可分别选择金融控股公司、行业财务公司和业务综合型或专业型财务公司等组织形式。
2.从业务经营特点和范围看，可建立基于不同产业类型的多样化经营模式。（1）产业类型的不同，对金融需求有不同的特点，如汽车行业产品结构的特点决定了其财务公司适合开展销售融资业务及相关业务，而电气行业的产品结构复杂，其财务公司适合提供个性化的综合金融服务。（2）应抓住新《办法》放宽投、融资限制的有利时机，积极创造条件拓宽融资渠道，鼓励符合条件的财务公司通过发行公司债券、商业票据和同业拆借等方式，解决中长期资金来源不足的问题，更好地发挥财务公司对企业集团的金融服务功能。（3）除传统的向成员单位提供贷款这一资产业务以外，还要根据企业集团的特点和金融需求积极进行金融创新，拓展服务范围，增加服务内容，为企业集团提供专业化、综合化的金融服务。
（四）适时调整金融监管方式，由管制为主向监控为主的方式过渡
新《办法》体现了银监会加强风险监管、支持企业集团发展的新理念，在市场准入、业务准入、从业人员市场准入等各方面进行了严格控制。在财务公司业务方面，对一些风险较高、经营管理能力要求较高的业务，增加了市场准入限制，并设定严格的监管指标，以约束财务公司的经营行为。同时还要求财务公司提供集团公司的经营情况，以加强对财务公司的风险判断。应该说，新《办法》的这种监管方式是符合目前我国金融市场环境对集团财务公司的要求的。但随着我国金融体制改革的深入，市场体系和资本市场的不断成熟，面对外资财务公司的竞争压力，企业集团对财务公司的金融服务需求将会不断增强，监管方式由管制为主方式逐步过渡到监控为主方式将会成为必然。
（五）加强宏观、微观经济环境建设，为财务公司的发展创造适宜的内外部条件
1.要加强财务公司生存发展的外部环境建设。包括：建立健全我国的金融体系和法律法规体系，培育产业金融服务体系，完善资本市场和货币市场体系。从扶持中国大企业的角度出发，在政策上给予择优扶大的支持，进而增强财务公司的国际竞争力，促进其为企业集团的国际化经营发挥更大的金融服务功能已成为当务之急。
关键词：财务公司；面临挑战；完善建议
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-0-01
一、财务公司的性质
财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供专业化财务管理服务的非银行金融机构[1]。
从财务公司的性质可以看出，财务公司实际上是产业金融背景，“产融结合”是财务公司区别于其他金融机构的最显著的特征，这一特征与财务公司金融业务的发展息息相关。换言之，可以将财务公司集中管理和使用企业集团资金的职能重新定位成为成员单位和集团提供金融支持。这样不仅对财务公司金融业务的发展创新有利，还能为所属集团、相关产业链和实体经济的有序发展提供更多支持。
二、新形势下财务公司面临的挑战
企业集团财务公司的性质决定了新形势下财务公司业务发展面临的挑战也不同于一般的金融机构。
（一） 国际经济形势变化为财务公司带来的挑战
国家大力推进“走出去”和“一带一路”等指导性国际化的战略，外汇管理政策日渐放开，人民币国际化进程加快，在这样的背景下，为了给企业集团的国际化道路提供金融支持，财务公司国际化成为当前的必要选择。当前国际经济形势和商业环境复杂多变，财务公司国际化面临的挑战主要有：1.时差、币种汇率和信息沟通不畅等因素使企业难以实时获得境外资金存量的准确信息，影响决策效率；2.外汇管制使外资受限，资金安全存在隐患；3.别国资金管理制度和分散的境外资金现状使得企业集团跨境资金结算存在一定困难；4.对国际上政治经济局势和商业环境等方面难以把握，对“走出去”过程中蕴含的各类风险评估不够全面，容易导致经营困难或出现潜在亏损[2]。
（二） 行业形势变化为财务公司带来的挑战
随着金融市场国际化和利率市场化程度加深，财务公司的生存环境出现本质改变，商业银行等金融机构实力不断变强，行业竞争不断加剧。
行业竞争使财务公司面临的挑战主要有：1.大型商业银行相比财务公司具有服务范围广泛、体系完善的优势，严重冲击甚至威胁着企业集团财务公司的生存环境；2.随着金融业务电子化程度不断加深，各类商业银行率先加大对金融业务电子化的资金投入，先进的金融功能可直接介入到企业集团财务公司的资金结算业务中，甚至可以取代财务公司资金结算环节中的某些功能；3.企业集团财务公司的资金结算业务挂靠商业银行，财务公司为成员单位进行转账结算需要增加商业银行转账结算环节，影响资金流转。
（三） 企业集团需求变化为财务公司带来的挑战
现今，国际经济形势日新月异，国内商业环境复杂多变，集团发展所需的金融支持也更加广泛和复杂。
企业集团需求变化使财务公司面临的挑战主要有：1.现今形势下，企业集团为谋求发展，需要不断扩张规模、深化管理改革、推进产品升级、大力拓展市场、推进跨国经营等，这就需要财务公司达到集团所要求的金融功能和金融运作能力，而财务公司现有的金融功能显然还没有适应这些变化；2.在新形势下，企业集团资金归集基本已达到顶点，财务公司靠资金规模扩张和利差收入实现增长的经营模式与企业集团资金需求之间的矛盾越发突出，这对未来财务公司的资金管理能力提出了考验。
三、完善建议
（一）应对国际经济形势变化的建议
1.获得国际金融咨询支持，积极拓展跨境业务。财务公司应该积极拓展跨境业务，努力获得国际金融咨询的专业意见或者组建一支专业化金融团队，深入研究所涉及境外国家商业环境和相关政策，利用自身金融专业能力为集团跨境业务发展提供专业金融支持，协助集团走好国际化道路。
2.构建外汇风险管理体制，统筹管理外汇风险。财务公司应该根据集团国际战略要求和风险偏好，结合自身金融业务资质，建立外汇风险管理平台，为集团境内外成员单位制定具体的外汇风险管理及避险方案。财务公司通过统筹管理企业集团整体外汇资金流向，制定相匹配的外汇收付政策，从而减少不必要的汇兑损失。
3.建立全球融资平台，统筹管理集团资金。财务公司应该在境外金融自由区构建全球融资平台，利用银行国际信息网络，集中管理授信融资渠道，充分利用集团整体优势，统筹管理境内外融资市场，避免分散融资，以获得最低的融资成本，使企业集团实现真正的国际化运营。
（二）应对行业形势变化的建议
财务公司应该趁着互联网金融的浪潮，加大对金融业务电子化的资金投入，推出互联网金融平台或产品，为集团成员单位在财务公司的资金使用提供更多的操作便利。吸取商业银行及替代性金融机构的先进经验，充分挖掘财务公司电子商业潜能，尽量减少资金结算、信贷等业务中间环节，为集团成员单位资金使用提供更大的灵活性、便利性和安全保障。
（三）应对集团需求变化的建议
1.着力申请债券承销资质，推动业务结构多元化。为应对结构性金融资源配置，财务公司应该寻求更加稳定的、长期的资金来源渠道，即发行金融债券。发行金融债券不仅可以迅速扩大资本规模，有效应对集团资金需求，提高企业集团盈利能力和抗风险能力，还可以调整财务公司的资产负债结构。因此，财务公司应该申请债券相关资质，尽快落实金融债券相关操作细则，以促使财务公司能真正进入发行金融债券的操作阶段，为财务公司业务结构多元化提供条件。
2.延伸产业链金融服务，开展买方信贷业务。财务公司应该在服务于主业的情况下，延伸“产业链”，即开展买方信贷业务。买方信贷业务是指为促进企业进一步销售产品，企业集团财务公司向企业产品的批发购买者提供资金支持而开展的融资业务[3]。财务公司向集团产品经销商提供融资，有利于财务公司对企业集团的信用控制并安全管理随后的信贷资产，保证财务公司资产配置安全的前提下提升收益。
四、结语
总而言之，本文基于财务公司的性质，客观分析了新形势下财务公司可能面临的各种挑战，并提出了应对各类挑战的相关建议，以促进财务公司深化改革、不断发展。
参考文I：
[1]白玉龙.关于成立财务公司对企业集团资金管理的影响[J].中国总会计师，2012（11）.
【关键词】 产融结合； 财务公司； 实现模式
随着市场经济的发展，产业资本和金融资本的融合已经成为一种必然的趋势。古典经济学家亚当·斯密（Adam Smith）曾在《国民财富的性质和原因的研究》中说道：慎重的银行活动，可增进一国产业的发展。但增进产业的方法，不在于增加一国资本，而在于使本无所用的资本大部分有用，本不生利的资本大部分生利。在市场经济发达的国家，产融结合非常普遍，结合模式也多种多样。产融结合的纽带不仅是股权资本、信贷资本，还包括保险资本、租赁资本、组建财务公司等。和这些国家相比，我国的经济市场中产品市场充分竞争，而资本市场起步较晚还达不到有效的程度，呈现出不平衡的特征，产融结合行为受政府政策的影响较大。在各种产融结合的方式中，组建财务公司的融合风险小，进入的法律门槛和业务壁垒较低，对企业集团而言与财务公司结合在当前我国的经济环境下是较好的选择。目前已有近百家大型国有企业集团设立了自己的财务公司。鉴于财务公司在企业集团中的特殊性质，如何准确地对其定位，设计一套有效运行模式，实现资金均衡有效利用，就成为一个非常重要的现实问题。
一、基于产融结合的财务公司双重属性
从企业组织经营层面上看，财务公司处于企业集团经营环境的“双中心”的战略位置，即集团的产权链中心和供应链中心。产权链中心是指财务公司代表企业通过资本市场、货币市场进行投融资、并购重组等与集团成员企业在产权上相连接。供应链中心是指财务公司基于存货的流动对资金流动进行控制，通过资金往来，将企业集团与供应商、经销商和消费者紧密连接起来。
财务公司在企业集团中的战略地位决定了其定位必须准确。财务公司既是企业集团的一个“部门”，为企业集团提供资金结算、资本投资、财务咨询等服务，又是一个独立的经济实体，是利用资金融通职能和资金战略咨询职能从内外部资本市场获取利润的独立法人。企业集团进入的行业不同、发展战略不同决定了财务公司在不同集团中的差异化功能定位。但是作为应企业集团发展之运而诞生的财务公司，应该立足企业集团，以企业集团的发展目标作为其功能目标。这样的财务公司具有三大核心使命：一是为企业集团提供集成化资金管理服务。根据企业的战略发展在集团内部统一配置和管理资金，优化资金结构，提高资金的使用效率。二是为企业集团提供金融支持和风险管理服务。财务公司借助其金融企业的属性可以单独或者联合行业内其他企业和银行为企业集团提供金融支持，并利用其信息优势和专业知识经验为企业集团控制和抵御财务风险。三是为企业集团提供利润来源。财务公司作为企业集团的子公司，可以进行金融创新独立发展业务，形成新的利润增长点，提高企业集团整体效益。
二、基于产融结合的财务公司价值链再造
“价值链”是由著名战略学家迈克尔·波特在《竞争优势》（1985）中提出的概念。他将价值链定义为从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的动态循环过程，并对整个价值创造行为进行了分解，区分基本活动与支持活动。这些活动中包含了增值环节和非增值环节，企业应特别关注和重视价值链的关键环节以获得核心基础能力。
基于价值链管理的思想，笔者将产融结合模式下的财务公司流程进行细分，具体如图1所示：
财务公司的业务活动应该以提高企业集团资金使用效率为中心，围绕企业集团的主业开展，其业务具有“由内而外”的特征。根据波特的价值链思想将财务公司的业务活动分成了基本活动和支持性活动。如图1所示，财务公司的基本业务应该包括资本投融资、资金结算、战略支持、风险管理和价值分配五个部分。资本投融资是指利用外部融资渠道为企业集团发展获取资金支持，主要的融资方式有银行借款、同业拆借和发行财务公司债券，并配合企业集团的发展战略将剩余资金投资于其他实体或者通过资本市场投资于有价证券。资金结算是指通过建立集中化的账户架构，将企业集团的资金进行集中管理，调节资金流动性，提供对内对外的资金结算服务。战略支持是指对企业集团各成员组织和业务分部提供发展必需的资金和战略管理，为企业集团的投资、并购等提供财务咨询。风险管理是指财务公司作为企业集团资金的集成操作平台，利用其信息优势和专业能力系统地识别风险，制定应对策略控制企业集团的经营风险和财务风险。价值分配是指在对各集团成员组织进行价值评估的基础上，凭借其在价值创造过程中起到的决定性作用获得相应的补偿和收益性分配。
财务公司的五块基本业务活动需要四个支持性业务活动作为支撑。首先，信息技术平台是支持整个财务公司业务运作的硬件基础。财务公司为整个企业集团的运作提供金融服务，要实现对集团内部现金集中管理、流动性调节和内外资金结算，仅靠人工完成缺乏效率。财务公司要实现集团财务风险的实时监控，没有信息技术的支持也是无法实现的。其次，会计核算是支持整个财务公司业务运作的数据信息准备。会计核算通过对企业集团客观经济活动进行表述和对价值数量进行确定，提供管理活动所需的决策信息。这部分信息是财务公司基本业务运作数据的来源。再次，内部控制是保证财务公司正常业务活动和经营发展的重要力量，作为财务公司业务活动的自我调节和自我约束的内在机制。最后，人力资源管理为财务公司获取和培养其最重要的资产——员工。人力资源管理应该通过制定与战略目标紧密相连且具有连贯性的人力资源方针和构建相对完善的组织条件有效利用资源，实现财务公司的最终目标。
三、财务公司在产融结合流程中的功能实现模式
财务公司的“双中心”战略位置表明其不仅仅是企业集团行使财务职能的子公司，还是企业集团实现战略性发展的关键点。通过对财务公司价值链进行构造，使得其信息优势和专业知识经验优势得以充分发挥。在此基础上，为了实现财务公司的价值定位，根据不同企业的战略发展规划和企业特征，财务公司的功能实现具有以下四种模式。
（一）主业金融服务平台模式
该模式认为企业的发展倚重于主业的发展，财务公司实现其职能的过程应该围绕企业的主业展开，将金融服务融入到企业主业的发展中。财务公司将企业集团的主业作为首要服务对象，让金融服务成为企业主业发展的推动力。围绕主业开展财务活动有助于将财务公司的资金、结算、风险管理等职能资源集中到企业优良资产的运作和优势业务的开展上来，一方面可以快速推动企业主业的长足发展，构建企业的利润制高点；另一方面支持主业抓牢主业发展并带动其他业务，能够提高财务公司的运营效率，将金融服务与企业的财务管理、主业发展紧密融合，实现财务公司和企业的双赢发展。
（二）产权金融平台模式
该模式认为财务公司以企业集团母公司产权控制作为其业务的边界，是为集团产权链条覆盖范围内的所有企业实现资金战略、财务战略和管理战略的重要职能工具和平台，金融服务面向整个企业集团产权链展开。产权金融平台打破了各集团成员企业金融业务单独进行、各自为政的局面，将整个集团内部的金融业务有机连接起来，站在集团整体的高度对集团内各成员的闲散资金和金融业务进行整合，能够更好地对资金、财务进行战略性管理。但是集团产权范围内各成员企业收益不同，与财务公司之间互求不一致，整合金融业务过程中可能会遇到来自成员企业的阻力，该模式的推行自集团由上而下进行，各成员企业的配合尤为重要，需要重点加强财务公司与成员企业之间的沟通协调。
（三）供应链金融平台模式
该模式是以供应链作为集团财务公司金融服务的对象，以集团发展为核心将金融服务覆盖到整个产业链条，即不仅为企业集团提供资金结算、资金管理、投融资服务，还为上下游相关企业提供类似服务。在产业供应链中企业集团具有主导地位，拥有大量与其保持着长期稳定关系的中小型供应商和经销商，这部分企业的生存依赖于企业集团，经营过程中也往往选择与企业集团的发展相配合适应的方案。对于处在产业供应链中的相关企业，企业集团的财务公司与外部金融企业相比有其独特的优势。财务公司不但对企业集团有深入的了解，也与相关企业有资金往来，可以从供应链延伸开展对原材料供应商、产品经销商和终端客户的金融服务，充分发挥财务公司在整个供应链中的金融职能，有效地提高企业集团的市场竞争能力，并带动和促进整个供应链相关企业的发展。
（四）行业金融平台模式
该模式是企业集团通过财务公司向银行参股或参与银行的股份制改革，将参股银行与集团财务公司进行互补整合，构建针对行业内企业服务的行业金融平台。行业金融平台具有三个优势：第一，集团财务公司熟悉本行业业务的优势，对行业内相关信息的搜集、处理、分析，经验丰富，降低了开展业务的壁垒；第二，通过参股方式进入银行，在开展业务的过程中，不容易遇到来自银行的阻力；第三，借用银行的实力和业务能力作为支持，财务公司在面对整个行业开展业务的过程中更具竞争优势。尤其是在目前我国银行存款准备金率居高不下的情况下，由于商业银行信贷规模缩小，企业融资难度增加，也给财务公司扩大发展、参股银行提供了难得的机遇。
四、结论
产融结合是企业集聚资金，提升企业市场竞争力的有效途径。目前，我国财务公司在金融体系中的弱小地位与企业集团的经济实力并不匹配，其在经营过程中发挥的作用与企业集团的战略需要也不匹配。而我国现有的监管体系对财务公司的功能定位业务范围等都作出了严格的限制，不利于财务公司的发展，也不利于企业集团规模化国际化发展。不管是本文中所提出的四种发展模式还是其他的创新探索都需要从法律法规上进一步考虑对财务公司金融管制的灵活性，才能使财务公司的发展与企业集团的发展相适应。
【参考文献】
[1] 礼，徐仕政.产业资本与金融资本融合模式的制度分析与启示[J].南方金融，2012（4）：17-21.
[2] 袁琳，张宏亮.董事会治理与财务公司风险管理[J].会计研究，2011（5）：65-71.
[3] 王莉，马林，郭立宏.产业资本与金融资本结合的相关理论综述[J].经济学动态，2010（11）：88-91.
[4] 杨棉之，孙健，卢闯.企业集团内部资本市场的存在性与效率性[J].会计研究，2010（4）：50-56.
[5] 周莉，韩霞.产融结合资本配置效应的理论分析[J].中央财经大学学报，2010（2）：65-69.
[6] 蔺元.我国上市公司产融结合效果分析[J].南开管理评论，2010（5）：153-160.
[7] 陈婵，肖星.财务公司在集团公司的功能定位与现实挑战[J].经济理论与经济管理，2009（7）：69-75.
购物车(0)
