时间：2023-09-06 09:30:42
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇医药连锁行业前景，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
记者：在商业运作非常发达的今天，许多医疗机构、制药企业、经销商都出现了联合体。现在药店亦不甘落后，纷纷联合起来。但是对于“药店圈经济”的概念，人们的认识仍有许多模糊的地方。您怎么理解“药店圈经济”？
岳峰：想必大家都已经从南京医药、东盛英华与西安杨森的事件中见识到了处于中游的经销商的凭借其强有力的大物流体系形成的终端拦截能力。但就我看来，这还比不上正在逐渐壮大的连锁药店对消费资源的垄断。
连锁药店，特别是区域型的连锁药店的壮大一方面对消费者而言，形成消费资源的垄断；另一方面也对原来与上游供货企业公平的商业合作关系带来新挑战。也就是说，处于终端的连锁药店对上游的话语权在加大，谈判的天平已经开始朝着不对称的方向倾斜。上游的战略营销已经不得不依赖于连锁药店这个越来越庞大的销售平台，精打细算的老百姓的自疗消费习惯也不得不以这些地域垄断、厂家品种垄断或贴牌产品、购物场所的垄断的连锁药店为唯一选择。由此产生的以终端连锁零售药店为中心所形成的商业经济现象，我们称之为“药店圈经济”。
“药店圈经济”并不能单纯从字面上理解成只对药店有利，事实上，在越来越趋向零利润、单利润的医药行业中，能与终端药店达成直通车，自然是他们求之不得的事。而对于只关心实惠的消费者而言，药品流通环节的减少会带来价格的降低，也会大大欢迎。可以说，“药店圈经济”的形成是多方共赢的结果。
记者：说实话，我国医药行业的名声并不是太好，除了全国普遍的医闹现象，这几年的“齐二药”、欣弗、鱼腥草注射液等劣质药品案件都使消费者感到恐慌，具体负责药品审批的国药食品药品监督管理局发生的高层震荡令人感到天下大乱。药店、药企选择在这个时候进行“药店圈经济”的规划，有什么特殊意义吗？
岳峰：我们先来分析“药店圈经济”这个概念产生的大背景：随着2006年初国家反商业贿赂法草案的提出，加之医药行业里以“齐二药”事件、案件为首的一系列典型案件的发生，国家进一步加强了对医药行业的整体整顿。2007年年初吴仪在一次工作报告讲话中表示，医药行业的这次大整顿将持续到年底，这也是建国以来行业整顿时间最长的一次。不久前，温总理的一次发言更是坚决——一定要在今年底或是明年完成医改。这一切，都直接或间接地对药店的生存产生了巨大影响。
对于药企，日子亦不好过。由于清查等人的旧账，国家对上万种已通过审批的药品重新进行审批，对新药的审批速度也不得不相应放缓。自去年5月以来得到批号的品种少之又少，积压申报项目近万个。再加之全国范围的挂网招标的执行，社区医院招标执行城市的增多和零差价的实施，医保目录偏向于中成药物，中药单独审批的提出，特别是处方管理办法的提出使“冤大头”——医院的采购受到巨大影响。这些因素都对药企的战略定位提出新的要求，要么走高端学术推广，要么主打零售终端市场；要么走中药创新路线，要么普药新农合和社区医疗市场取胜；再要么，就只好接受淘汰或被兼并重组的结局。
终端药店行业内，以“九州通”加盟连锁为代表的大重组、大并购让许多中小药店，特别是单体药店感到恐慌。他们需要一个恰当的时机进行整合，只有团结起来才能抵御强大的攻势。上游厂家也借机自组渠道，摆脱经销商对其的终端控制。一个前所未有的大规模厂、店聚会呼之欲出。万事俱备，只欠东风。东莞“2007中国药店集中采购交易会”便是这样诞生的。
记者：“药店圈经济”一旦形成规模，药店一行的实力将大大加强，随之而来的是话语权的加大；厂家脱离了经销商，其终端选择面也会更多，更利于向全国铺开。您认为上、中、下游之间的关系会产生什么样的微妙变化？
岳峰：“药店圈”结构的形成，无疑将使上、中、下游之间的关系产生一些变化。
上游企业将比原来对终端的依赖性更强，甚至是在某些合作方面不得不屈从于药店这个终端，否则将是面临整块整块的OTC市场的丢失。为了竞争，不得不把连锁企业与公司的一级经销商同等对待，直供货品，大大改变了药企原来的商业渠道的管理结构，药企需要承受更多的来自经销商的压力。
而连锁药店越来越多地联合起来采购不同品种，将对企业形成类似处方药的挂网招标一样的压力。特别是9月8日在东莞举办的“2007中国药店集中采购交易会”，作为医药订货会新模式的出现，被业界人士认为是“药店圈经济”的首次亮相，将药店原来的“坐商”型采购转化为走出去的“行商”型采购。广大药企一定不会放过这个难得的与药店进行面对面沟通的机会。
“药店圈经济”也将对消费者产生新的影响：消费者乐意也将会购买到更为质优价廉的医药、保健产品，而消费者的购买在拉动需求的同时，也将对药企、终端药店提出新的要求——更好的产品和更好的服务，消费者可以得到厂、店提供的更多的医疗知识和接受各类个性化、人性化的服务或健康保健培训——消费者一旦感觉良好，就可能成为该药企、药店或产品的忠实客户。由此形成一个相互赖以生存的良性循环圈。
而对于被撇下的经销商，或是设法参与其中，或另组一个“经销商圈”？总之不会闲着。
记者：就目前我国的药店的分布状况而言，除了少数遍及全国或是区域性的连锁药店，大多数药店的规模、覆盖面、资金实力仍然有限。这么零散的组织能成一个“圈”吗？这个“圈”是否稳固？
岳峰：我统计了一下，自去年初至今本人做过的培训和咨询的药企中，绝大多数的培训课程需求是“如何把临床品种向OTC市场发展”或是“在新形势下如何做好OTC的上量工作”。由此也可以看出一些端倪，那就是越来越多的药企把向OTC发展作为下一步的战略考虑。与之相呼应的是连锁药店的快速崛起，有数据显示：目前连锁药店的数量为6.5万家，尽管只占全国总店数23万的1/4，但城市里终端连锁率很高，诸如上海、深圳等地的连锁率高达80％。而16万家的单体店大多集中于地级市、县，而这些药店也在加紧区域连锁化的发展，甚至一个县里的某四家店就是一个小连锁机构，由此可以预见在未来的5年内药店的连锁化、集团化速度每年将以20％左右的速度在增长（据国家食品药品监督管理局南方医药经济研究所），越来越多的单体店将难以生存，只有接受加盟连锁或者转卖给这些巨头连锁企业的方式。
可以这样讲，地级市、省会城市中的这个药店圈已经形成，而且相当稳固——除非发生大手笔的资本重组。地级市以下的药店圈还处于整合期，没有形成凝聚力，对厂家、消费者的控制力不够，还属于传统意义上的商业合作。地级市以下的药店圈中，三者已经找到相互合作的平衡点。这种结构一时还不能够打破，但在未来这些药店极有可能成为大型连锁机构重组兼并的对象，作为他们对上游狭持和对消费者形成品牌影响力的资本，以图后续发力，保持药品利益链——这棵“参天大树”根脉的延伸。
记者：对于新兴的“药店圈经济”，很多药店、药企却有些不知所措。您认为在“药店圈经济”中，如何发现商机、抢占商机？
岳峰：对于上游药企来讲，在“药店圈经济”中要加大新产品开发力度，进一步归拢自己的OTC产品线，提高药企在消费者心目中的品牌形象。同时加强对下游药店的服务质量和促销配合，重新打造对终端供货的渠道，做出直供的扁平式的渠道变革，以服务促进药店的销售积极性。或是药企干脆以资本运作的方式参与终端的经营，形成“厂之店”，以寻求OTC市场的竞争优势，由此增加自己对下游药店的控制力，也能从终端对竞争对手的产品进行拦截，从而在这个经济圈中求得领先。
而作为下游的连锁药店，在这个经济圈里，要提升连锁企业在消费者心目中的美誉度，以诚信度求回头客的光临。另外，加大对有位置优势的单体店的加盟邀请力度，抢在竞争对手前完成“圈地”运动，比如北京的嘉士堂药业与北药股份抢先拿下了北京所有18个区县的配送工作，实际在一定程度上控制了北京地区的药品终端。然后就能靠规模效应对上游供货商形成谈判优势，以取得最大利益。
而对于经销商而言，化解矛盾，进行博弈是唯一的方法。主攻药店稀少的“死角”地区，做牢链条，再图扩展，应该是其基本的方法。
记者：谈了这么多药店、药厂的情况，那么，您心目中的“药店圈”是什么样子的？您对“药店圈经济”的前景怎么看？
岳峰：理想的“药店圈经济”应该是厂家、药店、消费者彼此和谐依存，互为服务，互为共赢的稳定型三脚架，如同三角鼎一样稳固的形态。上游可以拥有更多的销售决策参与权，消费者有更多的产品选择权，而作为传统第二终端的药店应该做好这个天平的支点。
“药店圈经济”前景已经明朗，参与OTC市场的竞争的上游企业必将以此为平台演绎企业产品传奇的构想，并以多种方式参与其中，以获得最佳收益。而这一切并非是独立资本能够承担得起的。如果做到了资本参与下游终端的经营，必将以厂、店合力给竞争对手沉痛打击。药店也能凭借这种形态取得上游更大的资源支持，与上游药企做好双品牌互动的良好博弈行为。
参与“药店圈经济”是药店、药企的明智选择。在守法经营，合理运用规则的前提下，“药店圈经济”将力压第三终端，逐步逼近医院终端，由此进一步确立药店在整个医药市场里的话语权。
受访者介绍：岳峰，沈阳药科大学90药学系；北京大学EMBA，1990年开始外企专业医药代表生涯，曾在多家著名跨国制药公司就任医药代表、地区经理、大区经理、培训经理、营销总经理等职务；现仍从事多个医药产品的全国总的经营管理业务；有12年营销管理和5年专职培训经验，为企业培训200余场。现任北京群英伟业医药营销培训有限公司qywytraining.com董事长兼高级培训师010-63790933 13381039955；多家培训公司特约培训师和企业咨询顾问。发表视频作品10余部；专业报刊、网站发表文章数十篇。培训过的代表性客户有：三九；强生；欧姆龙；珍奥；扬子江；远大；武田；麦格医疗用品；苏泊尔药品；石家庄四药；邯郸制药；益佰；东阿阿胶；润泰药业；云鹏制药；云中制药；斯达制药；生晃荣养药品株式会社；青岛华仁药业；吉春制药；华立九州医药；奇致医疗激光；九龙制药；柯菲平医药；通州妇幼医院；和杰医疗器械；谓博药业；海淀妇幼医院；海药股份；天康药业；济人药业；康华科仪医疗设备；华大吉比爱生物；英科新创生物；太龙药业；康蒂尼药业；康辰医药；福泰康医疗仪器；成蹊医疗器械；中研药业；洛正制药等。
在商业运作非常发达的今天，许多医疗机构、制药企业、经销商都出现了联合体。现在药店亦不甘落后，纷纷联合起来。但是对于“药店圈经济”的概念，人们的认识仍有许多模糊的地方。那么我们应该怎么理解“药店圈经济”呢？
想必大家都已经从南京医药、东盛英华与西安杨森的事件中见识到了处于中游的经销商的凭借其强有力的大物流体系形成的终端拦截能力。但就我看来，这还比不上正在逐渐壮大的连锁药店对消费资源的垄断。
连锁药店，特别是区域型的连锁药店的壮大一方面对消费者而言，形成消费资源的垄断；另一方面也对原来与上游供货企业公平的商业合作关系带来新挑战。也就是说，处于终端的连锁药店对上游的话语权在加大，谈判的天平已经开始朝着不对称的方向倾斜。上游的战略营销已经不得不依赖于连锁药店这个越来越庞大的销售平台，精打细算的老百姓的自疗消费习惯也不得不以这些地域垄断、厂家品种垄断或贴牌产品、购物场所的垄断的连锁药店为唯一选择。由此产生的以终端连锁零售药店为中心所形成的商业经济现象，我认为这就是“药店圈经济”的概念了。
“药店圈经济”并不能单纯从字面上理解成只对药店有利，事实上，在越来越趋向零利润、单利润的医药行业中，能与终端药店达成直通车，自然是他们求之不得的事。而对于只关心实惠的消费者而言，药品流通环节的减少会带来价格的降低，也会大大欢迎。可以说，“药店圈经济”的形成是多方共赢的结果。
说实话，我国医药行业的名声这几年并不是太好，除了全国普遍的医闹现象外，这几年的“齐二药”、欣弗、鱼腥草注射液等劣质药品案件都使消费者感到恐慌，具体负责药品审批的国药食品药品监督管理局发生的高层震荡令人感到天下大乱。药店、药企选择在这个时候进行“药店圈经济”的规划是有其特殊意义的。
我们先来分析“药店圈经济”这个概念产生的大背景：随着2006年初国家反商业贿赂法草案的提出，加之医药行业里以“齐二药”事件、案件为首的一系列典型案件的发生，国家进一步加强了对医药行业的整体整顿。2007年年初吴仪在一次工作报告讲话中表示，医药行业的这次大整顿将持续到年底，这也是建国以来行业整顿时间最长的一次。不久前，温总理的一次发言更是坚决——一定要在今年底或是明年完成医改。这一切，都直接或间接地对药店的生存产生了巨大影响。
对于药企，日子亦不好过。由于清查等人的旧账，国家对上万种已通过审批的药品重新进行审批，对新药的审批速度也不得不相应放缓。自去年5月以来得到批号的品种少之又少，积压申报项目近万个。再加之全国范围的挂网招标的执行，社区医院招标执行城市的增多和零差价的实施，医保目录偏向于中成药物，中药单独审批的提出，特别是处方管理办法的提出使“冤大头”——医院的采购受到巨大影响。这些因素都对药企的战略定位提出新的要求，要么走高端学术推广，要么主打零售终端市场；要么走中药创新路线，要么普药新农合和社区医疗市场取胜；再要么，就只好接受淘汰或被兼并重组的结局。
终端药店行业内，以“九州通”加盟连锁为代表的大重组、大并购让许多中小药店，特别是单体药店感到恐慌。他们需要一个恰当的时机进行整合，只有团结起来才能抵御强大的攻势。上游厂家也借机自组渠道，摆脱经销商对其的终端控制。一类前所未有的大规模厂、店聚会呼之欲出，万事俱备，只欠东风。东莞“2007中国药店集中采购交易会”便是这样诞生的。
那么，“药店圈经济”一旦形成规模，药店一行的实力将大大加强，随之而来的是话语权的加大；厂家脱离了经销商，其终端选择面也会更多，更利于向全国铺开。我认为“药店圈”结构的形成，无疑将使上、中、下游之间的关系会产生很多微妙变化，具体会体现在以下几个方面：
上游企业将比原来对终端的依赖性更强，甚至是在某些合作方面不得不屈从于药店这个终端，否则将是面临整块整块的OTC市场的丢失。为了竞争，不得不把连锁企业与公司的一级经销商同等对待，直供货品，大大改变了药企原来的商业渠道的管理结构，药企需要承受更多的来自经销商的压力。
而连锁药店越来越多地联合起来采购不同品种，将对企业形成类似处方药的挂网招标一样的压力。特别是9月8日在东莞举办的“2007中国药店集中采购交易会”，作为医药订货会新模式的出现，被业界人士认为是“药店圈经济”的首次亮相，将药店原来的“坐商”型采购转化为走出去的“行商”型采购，广大药企也由此多了一种难得的与药店集中进行面对面沟通的机会。
“药店圈经济”也将对消费者产生新的影响：消费者乐意也将会购买到更为质优价廉的医药、保健产品，而消费者的购买在拉动需求的同时，也将对药企、终端药店提出新的要求——更好的产品和更好的服务，消费者可以得到厂、店提供的更多的医疗知识和接受各类个性化、人性化的服务或健康保健培训——消费者一旦感觉良好，就可能成为该药企、药店或产品的忠实客户。由此形成一个相互赖以生存的良性循环圈。
而对于被撇下的经销商，或是设法参与其中，或另组一个“经销商圈”？总之不会闲着。
就目前我国的药店的分布状况而言，除了少数遍及全国或是区域性的连锁药店，大多数药店的规模、覆盖面、资金实力仍然有限。这么零散的组织能成一个“圈”吗？这个“圈”是否稳固？
我统计了一下，自去年初至今本人做过的培训和咨询的药企中，绝大多数的培训课程需求是“如何把临床品种向OTC市场发展”或是“在新形势下如何做好OTC的上量工作”。由此也可以看出一些端倪，那就是越来越多的药企把向OTC发展作为下一步的战略考虑。与之相呼应的是连锁药店的快速崛起，有数据显示：目前连锁药店的数量为6.5万家，尽管只占全国总店数23万的1/4，但城市里终端连锁率很高，诸如上海、深圳等地的连锁率高达80％。而16万家的单体店大多集中于地级市、县，而这些药店也在加紧区域连锁化的发展，甚至一个县里的某四家店就是一个小连锁机构，由此可以预见在未来的5年内药店的连锁化、集团化速度每年将以22％左右的速度在增长（据国家食品药品监督管理局南方医药经济研究所），越来越多的单体店将难以生存，只有接受加盟连锁或者转卖给这些巨头连锁企业的方式。
可以这样讲，地级市、省会城市中的这个药店圈已经形成，而且相当稳固——除非发生大手笔的资本重组。地级市以下的药店圈还处于整合期，没有形成凝聚力，对厂家、消费者的控制力不够，还属于传统意义上的商业合作。地级市以下的药店圈中，三者已经找到相互合作的平衡点。这种结构一时还不能够打破，但在未来这些药店极有可能成为大型连锁机构重组兼并的对象，作为他们对上游狭持和对消费者形成品牌影响力的资本，以图后续发力，保持药品利益链——这棵“参天大树”根脉的延伸。
对于新兴的“药店圈经济”，很多药店、药企却有些不知所措。那么在这样如火如荼的“药店圈经济”中，如何发现商机、抢占商机呢？在这里笔者也给大家一些建议。
对于上游药企来讲，在“药店圈经济”中要加大新产品开发力度，进一步归拢自己的OTC产品线，提高药企在消费者心目中的品牌形象。同时加强对下游药店的服务质量和促销配合，重新打造对终端供货的渠道，做出直供的扁平式的渠道变革，以服务促进药店的销售积极性。或是药企干脆以资本运作的方式参与终端的经营，形成“厂之店”，以寻求OTC市场的竞争优势，由此增加自己对下游药店的控制力，也能从终端对竞争对手的产品进行拦截，从而在这个经济圈中求得领先。
而作为下游的连锁药店，在这个经济圈里，要提升连锁企业在消费者心目中的美誉度，以诚信度求回头客的光临。另外，加大对有位置优势的单体店的加盟邀请力度，抢在竞争对手前完成“圈地”运动，尤其在“十七大”规划中提出的“要中西医并重；实行医药分开；建设覆盖城乡居民的药品供应保障体系；建立国家基本药物制度，保证群众基本用药；确保食品药品安全，医疗卫生制度要以农村为重点”；而且卫生部部长陈竺个人也力主倾向于“医药分开”，作为医院这个终端的上游供货商来说也许现在就已经是该布局的时候了，比如与医院联合开店，或新开或迁址到医院附近，为患者今后院外取药提供一个捷足先登的机会，另外，这些药店还要加强专业人员的引进和培训，尤其是可以强化处方药药师的培养，以决胜“医药分开”后。在这方面已经有先行者：笔者最近应华瑞制药的邀请为其福建、江西的商业客户做培训，课间休息得知厦门某医药商业公司就已经开始联合医院开“院中店”；还有北京的嘉士堂药业与北药股份抢先拿下了北京所有18个区县的配送工作，实际在一定程度上控制了北京地区的药品终端，等等。然后就能靠规模效应对上游供货商形成谈判优势，以取得最大利益。
而对于经销商而言，化解矛盾，进行博弈是唯一的方法。主攻药店稀少的“死角”地区，做牢链条，再图扩展，应该是其基本的方法。
谈了这么多药店、药厂的情况，那么未来的“药店圈”是什么样子的？ “药店圈经济”的前景应该怎么看呢？
笔者认为，理想的“药店圈经济”应该是厂家、药店、消费者彼此和谐依存，互为服务，互为共赢的稳定型三脚架，如同三角鼎一样稳固的形态。上游可以拥有更多的销售决策参与权，消费者有更多的产品选择权，而作为传统第二终端的药店应该做好这个天平的支点。
定向增发议案获得股东大会通过
据悉，此次股东大会召开之前，南京医药与联合博姿的战略合作倍受国内医药流通行业和广大投资者的关注。联合博姿公司中国企业发展总监Wong Wilfred曾公开表示：“与南京医药及其国有股东的态度一致，联合博姿初衷不变，将继续坚定信心，推进与南京医药之间的战略合作”。
联合博姿是一家全球领先的、以药房为主导的国际医药保健美容集团，全球医药流通前五强企业。截至2012年3月31日，联合博姿在超过25个国家经营业务。旗下以药房为主导的保健美容零售业务拥有3330余家医疗保健及美容用品连锁店，其中3200多家店内设有药房。集团每年配药量超过2.6亿项。集团的医药批发业务经营着370多个医药批发分销中心，每年输送45亿单位的药品。联合博姿是药房领域卓越的市场领导者，在欧洲和亚洲多个国家开设药店。
据本次股东大会通过的相关决议显示，南京医药以5.2元/股的价格，向控股股东南药集团及联合博姿控股子公司Alliance Healthcare发行2.04亿股股份，募资10.6亿元。募集资金净额中8亿元将用于偿还公司及全资子公司的银行借款，剩余部分将全部用于补充公司流动资金。
本次定向增发发行完成后，南京医药总股本将增加至8.97亿股。南药集团将持有公司26.94%的股份，仍为公司控股股东，Alliance Healthcare将持有公司12%的股份。本次定向增发筹措资金将有助于解决制约公司发展的资金瓶颈，降低公司资产负债率和财务费用支出，提高公司的核心竞争能力和抗风险能力，并为公司在行业内的转型打下坚实的基础。
剑指医药连锁巨头
“选择好的合作伙伴对在华业务发展至关重要。我们认为，对南京医药的这一战略投资，是联合博姿在亚洲长期发展的重要一步。”Wong Wilfred强调，联合博姿高度认可并看好南京医药在国内医药流通领域的领先探索和发展前景。
但是，2008年各季度的增幅极不平稳：一季度同比增长20%至30%，二季度维持在20%左右，三季度普遍滑落至10%，到四季度一般维持在0%至5%。金融危机给连锁行业带来前所未有的挑战，也带来了难得的快速发展与调整的契机。2008年，“中国连锁百强”销售规模达到11999亿元，同比增长18.4%，是“连锁百强”统计以来首次低于社会消费品零售总额21.6%的增幅，且销售规模增幅继续放缓(2003年至2007年：45%、39%、42%、25%、21%)。而“连锁百强”门店总数达到120775个，同比增长10.6%，是10年来增幅最低的一年。
从业态情况看，得益于快速消费品的刚性需求，食品零售企业保持稳定增长，并以55家入围数构成“连锁百强”的主体，其中以家乐福、大润发、沃尔玛为代表的13家外资企业的市场领先优势进一步凸显；百货企业面临下半年经济回落、市场不振的压力，通过加大促销力度、及时调整商品结构等措施，依然保持了较好的业绩，以10%的门店增幅带来21%的销售增长；家电、家居建材连锁企业面临的市场环境更为严峻，家电企业2008年销售增幅和店铺增幅分别为7.1%和10.8%，家居建材企业分别为8.7%和14.1%，销售增长明显低于店铺增长。从区域分布看，二、三线城市的销售增幅快于一线城市的情况较为普遍；有15家百强企业的销售增幅超过30%，其中8家总部在二、三线城市，另有5家为海外品牌。
近几十年来，发达国家连锁经营的迅速发展，一个重要的方面是得益于计算机技术和通讯技术的发展，得益于条形码的开发和应用，得益于销售时点系统、电子转账作业系统、电子订货系统和物流配送系统等的发展。日本的连锁店在总部(本部)与各连锁分店、物流配送中心之间都实现了计算机网络化，使庞大的连锁店网络得以高效运作等等，可以断言，随着科学技术的进步，连锁经营手段将更趋现代化和电子化。
连锁经营竞争将表现为：集约式的价值竞争取代粗放式的价格竞争，开放式竞争将进一步取代封闭式竞争，流通领域提供商品和营销技术服务将在相互依赖中产生，国内流通竞争将进一步体现出全球性的有形与无形资产的多种竞争要素有机结合起来的公开式竞争；信息武装下的专业化连锁企业竞争将取代传统式综合化竞争。商业街的建设、改造将成为大城市增强城市竞争力、走向国际化的举措之一，受到地方政府的重视。商业街将出现共同投资、共同建设、共同管理、共同采购的现象。布局合理、网点多的商业街将成为网络经济发展的最佳选择对象，进而引入连锁经营管理的理念。在零售业态竞争发展中，以经营鲜活商品、食品等为主的中型超级市场、便利店，将伴随消费者需求的改变，成为提高消费者生活质量的购物好去处，并进一步与大型综合超市和部分餐饮业形成竞争态势。
另外，各种商品的大型专业店将呈现更大的发展，并与百货店形成既竞争又介入的关系。连锁经营企业强强联合，跨区域、跨省间的合并、兼并等将不断出现，我国将出现真正意义上的全国性内资连锁大企业，并与外资合资企业形成更加明显的对抗局面。
本研究咨询报告在大量周密的市场调研基础上，主要依据了国家统计局、国家商务部、中国连锁经营协会、全国商业信息中心、中国经济景气监测中心、全国及海外多种相关报刊杂志的基础信息以及国内连锁经营发展的大量数据和资料，结合对连锁经营企业和研究单位的实地调查走访，对连锁经营模式的发展规律、国内外连锁经营的发展情况、发展前景作了详尽的分析说明。连锁经营模式在零售、餐饮和服务三个行业的具体应用部分是本报告的重点之一，其中，零售行业是连锁经营应用最为成熟的行业，餐饮业特许经营的发展也不可小视，服务业的连锁经营作为连锁经营最新的拓展领域，发展势头十分强劲。本报告结合了我国连锁经营、零售商业方面的政策，并对国家连锁经营模式发展的未来趋势进行研判，是连锁企业和研究单位准确了解目前连锁经营发展动态，把握定位和发展方向的重要参考资料，将对我国各类连锁企业构建竞争力，克服经营风险起到重要的指导作用。
目录
第一部分行业发展现状
第一章中国零售业发展概述
第一节中国零售业发展概况
一、零售业态定义
二、零售业态分类和基本特点
三、中国零售业市场规模
第二节我国商业零售业发展分析
一、2009年上半年零售行业发展态势
二、2008-2009年中国零售业发展态势
三、我国商业零售业发展存在问题
四、我国商业零售业发展策略
第三节零售业市场竞争分析
一、中国零售民企竞争发展状况
二、本土零售企业优劣势分析
三、中国零售业竞争格局
四、2009年中国区域零售业竞争格局
五、我国零售业竞争战略
第四节零售业发展趋势分析
一、零售业公司品牌化趋势
二、零售业发展趋势分析
三、零售业发展趋向分析
第二章中国连锁经营发展分析
第一节中国连锁经营发展概况
一、连锁经营定义
二、连锁经营发展历程
三、连锁经营特点
四、连锁经营条件分析
五、连锁经营分类
第二节中国连锁经营分析
一、连锁经营困惑分析
二、创业者加盟连锁困惑分析
三、中国连锁经营沿革情况
四、连锁经营市场机会分析
五、连锁经营基本内容
六、连锁经营“四化”管理
七、连锁经营特征
八、连锁经营条件
九、中国连锁经营现状
十、2009年中国连锁业发展趋向
第三节中国连锁经营人才策略分析
一、连锁经营人才状况分析
二、连锁企业人才流失原因分析
三、连锁企业人才战略
第三章连锁经营行业运行情况分析
第一节2009年行业发展分析
一、2009年连锁行业总量扩张速率分析
二、2009年连锁行业结构变化和特点分析
第二节2009年连锁行业发展分析
一、2009年行业总量变化及速率预测分析
二、行业结构变化趋势
第三节中国商业连锁经营中存在的问题及对策
一、中国商业连锁经营中存在的问题
二、中国商业连锁经营的对策和措施
第四节中国限额以上连锁零售业基本情况
一、基本情况
二、按业态情况分析
三、按登记注册类型分析
四、各地区状况分析
五、中国限额以上连锁零售业集团(企业)状况
第四章连锁超经营业态发展分析
第一节连锁超市经营业发展分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第二节连锁百货业发展分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第三节家电业的连锁经营市场分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第四节餐饮业的连锁经营市场分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第五节医药的连锁经营市场分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第六节图书零售连锁经营分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第七节美容化妆品连锁经营
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第八节建材连锁经营分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第九节酒店连锁经营发展分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第二部分行业竞争格局
第五章连锁经营行业竞争分析
第一节国外连锁经营在华竞争状况
一、国外连锁经营在华发展问题
二、国外连锁经营在华发展状况
三、本土与国外连锁经营竞争状况
第二节中国连锁经营产业竞争环境分析
一、目前市场上的参与者之间的竞争
二、有威胁的替代行业现状
三、具有进入可能性或进入中的新参与者
四、上游供应商、参与者与下游客户的关系
第三节2008-2009年中国连锁经营行业竞争分析及预测
一、2008年连锁经营市场竞争情况分析
二、2009年连锁经营市场竞争形势分析
三、2008-2009年集中度分析及预测
四、2008-2009年SWOT分析及预测
五、2008-2009年进入退出状况分析及预测
六、2008-2009年生命周期分析及预测
第六章连锁经营企业竞争策略分析
第一节连锁经营市场竞争策略分析
一、2009年连锁经营市场增长潜力分析
二、2009年连锁经营主要潜力项目分析
三、现有连锁经营竞争策略分析
四、连锁经营潜力项目竞争策略选择
五、典型企业项目竞争策略分析
第二节连锁经营企业竞争策略分析
一、金融危机对连锁经营行业竞争格局的影响
二、金融危机后连锁经营行业竞争格局的变化
三、2009-2012年我国连锁经营市场竞争趋势
四、2009-2012年连锁经营行业竞争格局展望
五、2009-2012年连锁经营行业竞争策略分析
六、2009-2012年连锁经营企业竞争策略分析
第七章重点连锁经营企业分析
第一节超市连锁主要竞争企业
一、北京华联综合超市股份有限公司
二、华润集团—华润创业有限公司
三、家世界
第二节百货业连锁主要竞争企业
一、上海百联集团股份有限公司
二、北京王府井百货(集团)股份有限公司
三、百盛商业集团有限公司
第三节家电连锁业主要竞争企业
一、国美电器控股有限公司
二、苏宁电器
第四节餐饮连锁主要竞争企业
一、内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司
二、上海锦江国际酒店发展股份有限公司
第五节医药连锁主要竞争企业
一、深圳海王星辰医药有限公司
二、北京金象大药房医药连锁有限公司
第三部分行业前景预测
第八章连锁经营行业发展趋势预测
第一节连锁经营行业前景分析
一、未来连锁经营的发展趋势展望
二、中国连锁经营未来发展前景广阔
三、2009年我国连锁经营产业发展趋势
四、2009年中国连锁经营市场发展预测
五、2009-2012年连锁经营发展方向探讨
六、2008-2011年连锁经营市场规模预测
第二节2009-2012年连锁经营市场趋势分析
一、2008-2009年连锁经营市场趋势总结
二、2009-2012年连锁经营发展趋势分析
三、2009-2012年连锁经营市场发展空间
四、2009-2012年连锁经营产业政策趋向
五、2009-2012年连锁经营价格走势分析
第三节2009-2012年连锁经营市场预测
一、2009-2012年连锁经营市场结构预测
二、2009-2012年连锁经营市场需求前景
三、2009-2012年连锁经营市场价格预测
四、2009-2012年连锁经营行业集中度预测
第四部分投资战略研究
第九章连锁经营行业投资现状分析
第一节2008年连锁经营行业投资情况分析
一、2008年总体投资及结构
二、2008年投资规模情况
三、2008年投资增速情况
四、2008年分行业投资分析
五、2008年分地区投资分析
六、2008年外商投资情况
第二节2009年上半年连锁经营行业投资情况分析
一、2009年上半年总体投资及结构
二、2009年上半年投资规模情况
三、2009年上半年投资增速情况
四、2009年上半年分行业投资分析
五、2009年上半年分地区投资分析
六、2009年上半年外商投资情况
第十章连锁经营行业投资环境分析
第一节经济发展环境分析
一、2008-2009年我国宏观经济运行情况
二、2009-2012年我国宏观经济形势分析
三、2009-2012年投资趋势及其影响预测
第二节政策法规环境分析
一、2009年连锁经营行业政策环境
二、2009年国内宏观政策对其影响
三、2009年行业产业政策对其影响
第三节社会发展环境分析
一、国内社会环境发展现状
二、2009年社会环境发展分析
三、2009-2012年社会环境对行业的影响分析
第十一章连锁经营行业投资机会与风险
第一节连锁经营行业投资效益分析
一、2008-2009年连锁经营行业投资状况分析
二、2009-2012年连锁经营行业投资效益分析
三、2009-2012年连锁经营行业投资趋势预测
四、2009-2012年连锁经营行业的投资方向
五、2009-2012年连锁经营行业投资的建议
六、新进入者应注意的障碍因素分析
第二节影响连锁经营行业发展的主要因素
一、2009-2012年影响连锁经营行业运行的有利因素分析
二、2009-2012年影响连锁经营行业运行的稳定因素分析
三、2009-2012年影响连锁经营行业运行的不利因素分析
四、2009-2012年我国连锁经营行业发展面临的挑战分析
五、2009-2012年我国连锁经营行业发展面临的机遇分析
第三节连锁经营行业投资风险及控制策略分析
一、2009-2012年连锁经营行业市场风险及控制策略
二、2009-2012年连锁经营行业政策风险及控制策略
三、2009-2012年连锁经营行业经营风险及控制策略
四、2009-2012年连锁经营同业竞争风险及控制策略
五、2009-2012年连锁经营行业其他风险及控制策略
第十二章连锁经营行业投资战略研究
第一节连锁经营行业发展战略研究
一、战略综合规划
二、业务组合战略
三、区域战略规划
四、产业战略规划
五、营销品牌战略
六、竞争战略规划
第二节对连锁经营品牌的战略思考
一、企业品牌的重要性
二、连锁经营实施品牌战略的意义
三、连锁经营企业品牌的现状分析
四、连锁经营企业的品牌战略
五、连锁经营品牌战略管理的策略
第三节连锁经营行业投资战略研究
一、2008年连锁经营行业投资战略
二、2009年连锁经营行业投资战略
三、2009-2012年连锁经营行业投资战略
四、2009-2012年细分行业投资战略
图表目录
图表：服务业三种类型的营销
图表：西方连锁商店的兴起
图表：顾客在超市选购商品时最看重的因素
图表：影响顾客光顾超市的因素
图表：顾客判断超市价位的依据
图表：顾客对卖场人员服务的需求情况
图表：顾客对超市叫卖和促销员推销商品的看法
图表：中国大型连锁综合超市顾客满意度验证性因子分析
图表：综合超市消费者满意度测量模型
图表：中国大型连锁综合超市顾客满意度PLS模型系数与结构变量的平均分值
图表：中国大型连锁综合超市顾客满意度影响要素重要性与企业表现二维平面图
图表：中国大型连锁综合超市价对格顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市品牌对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市店内商品对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市购物环境对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市人员服务对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市结账过程对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市售后服务对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市商店政策对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市商店设施对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市购物便利对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市顾客忠诚度调查
图表：中国大型连锁综合超市顾客对内外资超市比较
图表：中外连锁超市毛利率对比
图表：中外食品超市平均利率对比
图表：中外大型超市平均利率对比
图表：中外连锁超市长期负债/中资产对比
图表：中外连锁超市短期负债/总资产对比
图表：中外连锁超市长短期负债/总资产对比
图表：2008-2009年社会消费品零售总额增速
图表：2009年上半年限额以上批发和零售业商品类别零售额同比增长
图表：2009年上半年预增零售上市公司
图表：2009年上半年城镇居民人均可支配收入实际增长
图表：2009年上半年农村居民人均现金收入实际增长
图表：2008-2009年零售业数据预测与估值
图表：家乐福发展历程图
图表：家乐福在中国发展情况
图表：2008-2009年5月CPI、PPI涨幅走势图
图表：2008-2009年5月全国70大中城市房价涨幅走势图
图表：2008-2009年5月进出口总值
图表：2009年上半年GDP累计增速
图表：2009年6月CPI增速情况
图表：2009年上半年货币供应量情况
图表：2009年上半年投资、消费及出口增长情况
图表：2009年上半年工业增加值增速情况
图表：2009年上半年经济数据分析
图表：2009年上半年宏观经济价格指标
图表：2009年上半年宏观经济增长指标
图表：2009年上半年宏观经济外贸指标
图表：2009年上半年宏观经济金融指标
图表：1995-2009年6月我国CPI走势图
图表：1995-2009年6月我国PPI走势图
图表：1991-2009年上半年GDP增长趋势
图表：2008-2009年6月CPI&PPI走势图
图表：2008-2009年上半年银行新增信贷走势
图表：2008-2009年上半年我国进出口增幅走势图
图表：2008-2009年上半年外储余额走势图
图表：2008-2009年上半年FDI趋势图
图表：2008-2009年上半年工业增加值增幅走势
图表：2008-2009年上半年我国主要税种同比增幅
图表：2008-2009年7月我国财政收入同比、环比增长速度走势图
图表：2008-2009年7月进出口总值
图表：2008-2009年7月CPI、PPI涨幅走势图
图表：2009年7月工业增加值增幅走势
图表：2008-2009年7月房价走势图
图表：2008-2009年7月银行新增信贷走势
图表：2008年1月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年2月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年3月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年4月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年5月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年6月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年7月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年8月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年9月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年10月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年11月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年12月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年1月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年2月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年3月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年4月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年5月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年6月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年1-2月城镇固定资产投资情况
图表：2009年1-3月城镇固定资产投资情况
图表：2009年1-4月城镇固定资产投资情况
图表：2009年1-5月城镇固定资产投资情况
图表：2009年1-6月城镇固定资产投资情况
图表：2009年1-2月各行业城镇投资情况
图表：2009年1-3月各行业城镇投资情况
图表：2009年1-4月各行业城镇投资情况
图表：2009年1-5月各行业城镇投资情况
图表：2009年1-6月各行业城镇投资情况
图表：2009年1-2月各地区城镇投资情况
图表：2009年1-3月各地区城镇投资情况
图表：2009年1-4月各地区城镇投资情况
第一种：规模化获利。
目前我国连锁药店集中度不高，小连锁和单体药店偏多。在以后的竞争中，它们是必然被淘汰的对象。连锁经营的要诀之一是找到可以快速复制的模式，这才是连锁。而提高集中度，目前唯一的方式是依靠资本并购来跑马圈地，依靠自己跨区域开直营店的方式，速度太慢，基本不可行。用资本来发展规模，在采购成本、营运成本、配送效率、供应商支持方面才能取得优势，才会产生规模效益。
第二种：是发展自有品牌赢利。
依靠自有品牌赢利是零售业的国际惯例，我国连锁药店作为零售行业当然也不例外。目前我国连锁药店正在经历“主推高毛利产品－OEM贴牌产品－自有品牌产品（PB产品）”这一进程，但还没有进入真正的PB阶段。
目前阶段只是对品牌产品的拦截而已，没有像屈臣氏一样利用自己的自有品牌产品实现真正的差异化。资本的快速扩张，正是看中这块还未开垦的处女地。
第三种：引入高素质人力资源赢利。
目前我国的连锁药店整体发展水平极不平衡。二三级市场的连锁药店，有些处于原生态经营状态，只懂开门迎客卖货收钱，管理精细化提升的空间巨大。资本进入，可以高薪引入人才，引入全新的管理机制和企业文化，就可以快速改变落后的连锁药店经营状况，提升其赢利水平。
第四种：进入新医改后的医药分业零售市场赢利。
各地连锁药店托管社区卫生中心和社区卫生站的实践已经能够说明这一点。这是资本进入的动力之一。你不能等到医药完全分开的那一天才进入，必须现在准备好捷足先登，先行探索。
规模小、数量多，短期内较难形成真正意义上的连锁经营
美国最多的一家连锁药店的CVS的门店数是4200家，其中96%的药店都是销售处方药的。为5500万患者提供服务，年处方量达到2.8亿张。1999年销售额18098百万美元，毛利4861百万美元，净利润达到1136百万美元，美国10家大的连锁药店占据药品零售市场50％的份额。1998年美国最大的药店CVS，其处方药销售额达到85亿美元，高于同期我国零售药店的总和。
而目前在我国连锁药店400多家，总门店数7800家，仅比CVS的门店数是4200家门多3600家，门店数达到1000家的还很少。每个连锁店的规模都很小，年销售收入在3亿元左右的基本在200家以下，因此企业的实力不够，经营规模太小，难以进行有效的大规模扩展因而较难形成规模竞争优势，处于扩张期的药店由于管理经营能力较差，因而也较难盈利。甚至有些地方出现连锁药店开业不久就倒闭的现象。
规模小还体现在单个店的规模也很小，大型单个药店还不多见。
另外，很多连锁店都是计划开店上万家，药店数量将大大供过于求，按照美国的经验，大约5000－6000人可以开一家药店，我国城市人口不足40%，大约5亿人口，按照6000人拥有一家药店计算，城市饱和拥有药店数量是8万家。而目前全国已有药店接近12万家，大部分在大中小城市。城市扎堆、农村稀少是我国药店的分布特征，竞争已经到了白热化，有很多地方药店因为数量多、大多分布在闹市区，僧多粥少，因此，很多是不赢利的，甚至是亏本的。竞争可用“惨烈”来形容。有些可能就想这两年的IT企业一样是烧钱。
规模小的原因剖析
（1）、一是资金缺乏及其它进入障碍：
一般新开一个50平米药店，直接投资最少需要30-40万元。如果加上经营的产品，所需资金数量将更大，同时，投资回报期较长。在繁华市区，每月租金也是一大项经营成本，有时甚至比人力资源费用还要高。因此受资金限制难以很快扩张。
目前进入连锁药店的资金大约有三类：
药品生产企业，尤其是实力雄厚的生产企业、上市公司；
药品流通企业，原来就在医药流通领域经营；
外资及非医药领域的资金，包括港澳台和外资都在大踏步进入。 国外资金也觊觎压批零售市场，事实上，连锁药店在西方早已成为成熟经营方式，比如美国10家大的连锁药店占据药品零售总额的48%，美国第五大连锁药店Medicineshoppe在今年初明确向国内一些大的药品连锁药店提出参与合作意向，并着手研究一套具有中国特色的中外药店连锁经营模式。外资进入连锁药店只是迟早的事。
此外各地还有一些对新开设药店的进入规定：如数量限制，规模限制、是否是连锁药店的限制。比如北京规定药店开设距离是350米，100平方米以上方可发证。
管理能力低下和人力资源不具备，也是药店规模小的主要原因之一。比如一些以“加盟”方式发展的连锁店。最终结果是导致其“连而不锁”。实际上只是挂同一个牌子而已，即形成所谓的“假连锁”。连锁绝不是简单地“1＋1”概念，绝不是大家打着同一旗号就行了，也不是简单的复制。每一个药店，就是一个小型企业，都存在科学和系统的经营管理、完善的物流和信息流管理，还必须有专业人才去支持。 此外个体药店由于利益关系，可能在六统一管理上采取不愿在管理上投入，不愿全面接受连锁总部管理，尤其是进货自主权方面不愿放开。
（2）、地方保护障碍
比如江西南昌有关部门，因为地方保护或者其他原因，使三九连锁药店较难进入。甚至包括一些地方的县级药品监管部门，对连锁药店跨区域、跨省市经营设置种种障碍，要求把当地医药亏损企业带走或者接管，否则不同意开店。可喜的是，2001年10月，江西省药监部门终于打破流通所有制形式限制，支持国家批准的50家具有异地经营资格的绿色药店来江西开店，鼓励外省有实力的企业对江西零售药店进行资产重组，提高药品连锁经营档次、水平和效益。江西目前已有连锁药店1200家，今后江西形成以上药店不再以单体方式经营，新开办的必须连锁店。
（3）机制陈旧。产权不清不利于快速扩张
由于大部分连锁药店是由原有的国有零售药店改革而成，虽然实现了连锁化经营，但在管理机制上还没有摆脱固有的模式，经营者和管理者与企业没有形成资产和利益共同体，企业内部没有形成完善有效的激励机制和约束机制。企业发展的动力不足，因而不可能持续、稳定、快速地发展。机制还决定了扩张时的灵活性，机制更影响人员的积极性。
扩大规模的对策研究
对策一：强强联合
方式有二：
一是实现数量众多的小药店整合，扩大规模，连锁药店规模小，我国药店总体数量并不少，只有具有全国连锁经营资格的大型连锁店与当地一些有一定规模的连锁药店实现强强联合，才可能打造全国级连锁药店航母。
二是全国性大的连锁药店间相互联合。这样才可能把连锁经营六统一的经营管理优势发挥到淋漓尽致。只有这样才能真正实现医药大商贸、大流通、大连锁的构想。
对策二：商企联合
加快制药企业巨头进入连锁药店经营的步伐，目前 我国连锁药店中资金雄厚的不多，但是制药企业才大气粗的不少，医药行业上市公司绝大多数也都是制药企业。一些大的连锁药店企业联合实力雄厚的制药企业并肩进入流通领域，可以迅速扩大连锁药店企业实力和规模。尽管目前已有多家制药企业进入连锁领域。但一是力度不够，二是观念不活，体现在他们大多是自建连锁药店，笔者认为可以直接采用联合大型连锁店的方式，速度快、效果好。
对策三：尽快让其他领域资金、民间资金和外资、国外品牌联合。
比如红塔集团、香港华润集团的介入，可能带来巨大的资金，此外国外连锁药店的介入，可以带来先进的管理经验和资金，何乐而不为呢？
香港上市公司香港药业，计划在2-3年内，把在内地的连锁药店增加到1000家，其中贵州300家，东北200家，湖北300家，华东地区300家。目前正在建设其配送和物流中心。
再如广西柳州的三叶大药房是海南三叶和柳州蔬菜公司合资组建的，经营经营状况良好。
对策四：通过资本运作在资本市场获取资金
资本的本质就是追逐利润，只要前景不错，就可能在专门为民营企业开设的筹资渠道上获取发展必须的资金，因为现在在中国医药市场还是一个靠资金就可以获胜的时代。有了资金，就可以获得高素质的人力资源，管理就可以上档次，经营就可以获利。
比如在香港二版市场上获取资金。目前深圳、厦门等一些特区有专门的企业协助中小企业进行上市的资本运作。
对策五：以特许经营、加盟店的方式扩大经营
由于目前我国药品连锁店以正规连锁（即直营连锁），这就对资金的需求很大，使得规模难以在短期内扩大，2000年同仁堂与海王星辰合作开办北京同仁堂星辰药店，同仁堂以100万元占51%的股份，可见建一个大的药店投入是较大的，即使一个中等药店，也要投资34-40万元。在美国药品行业中，特许连锁药店是占绝对优势的组织形式。国外医药企业进入中国市场的方法可能有三种：制造商筹组的药品零售商特许代营；二是药品制造商筹组 的药品批发商特许代营；三是药品批发商筹组的药品零售商特许代营。笔者认为向尽管特许加盟方式存在一些管理上的困难，但是必须坚持做下去：只要能输出管理和赢利的经营模式，转变这些小店老板的观念，让他们加盟是不难的。
对策六：由国家药监部门加大监管力度、以政策、条例限制地方市场保护行为：
比如：国家药监局还在2001年下发了《关于加强用品零售连锁经营监督管理工作的通知》，彻底打破地方保护。《通知》要求受理部门在接到用品连锁企业跨省开办门店申请时，必须在二五个工作日内完成审查、做出是否批准的决定，并通知申请人。 二、政策监督管理上的滞后
目前我国也在扶持连锁经营企业，但对连锁药店管理法规的制定却重视不够，今后应加强这方面的工作，使扶持与管理并重，避免重蹈西方国家连锁发展早期管理无续而出现混乱之覆辙。
药店管理规范，有GSP标准。但对于连锁经营管理，管理部门政策上如何控制其开办，如何规范连锁药店的行为等方面，各地有关药监局管理部门都还没有太多的经验和充足的人力开展这一工作，各地对于社会连锁药店和是否六统一的要求开展经营管理工作等还未形成科学、规范的管理体系，因为连锁药店毕竟是新生事物，建立起规范的管理制度还要假以时日。
可喜的是，一些地方有关部门已经开展了这方面管理工作的探索，积极出台一些政策进行规范管理。广东省在这方面走在前面。湖南省药品监督管理局于2001年8月16日颁布了《湖南省零售药店设置暂行规定（试点）》，省会城市每4000人可设一个药店，市（州）、县（市、区）城镇每3000人可设置一家药店，乡镇每2000人可设置一家药店。已达到上述规定的区域，不再设置新的药店。《规定》特别强调新开办的药店必须实行连锁经营模式，新设的连锁经营企业要有10家以上连锁药店。 三、跨域区连锁药店带来的问题
就我国目前的国情与实际状况而言：主要有以下四个问题
A、经营成本居高不下，制约跨区域开店
目前跨区域经营的连锁药店大都没有在本地的效益好，有些还处于亏本状态，主要是管理成本、物流配送成本过高、在当地缺乏良好的公共关系和面临本地药店的强烈低价竞争所致。
B、物流配送将成为大连锁快速发展的瓶颈
统一配送是连锁基本要求之一，只有统一配送才能规模采购，才能形成竞争成本、价格优势，物流配送应该是连锁药店的核心竞争力之一。在一个城市内只有及时配货才能保证零售店不断货，保证销售额和顾客满意，一个零售药店如果一些品种经常断货，意味着消费者可能会永远改换购买时选择进入的零售药店，因为会失去营业额。
然而物流业在中国还只是新兴行业，近两年才引起人们重视，物流业与我国连锁超市的快速发展是不相适应的。尽管有专门的文章和会议探讨药品物流配送问题，但是连锁药店的配送体系还在建立和改善之中；专业化的医药物流公司还在萌芽阶段。此外我国医药连锁企业还没有形成一套成熟的单店模型，企业经营的各个环节还没有量化，总部还不够强大。滞后的物流及物流管理将成为连锁药店发展的瓶颈，甚至一些连锁药店信息管理、存货管理、运输管理、仓诸管理等等，与连锁要求相比，可以说是基本处于空白状态。一些异地开店的连锁药店，采购依然是在本地进行，因而显得混乱与无序。
此外，一些连锁药店出于成本的考虑，在本地市的配货是每周一次，基本上无法做到次日送达的发达国家标准。
解决物流问题的思路有四：
利用社会物流：目前物流业呈迅猛发展之势，根据社会分工的原理，社会物流具有较高的服务水准、较低的运作成本、较高的工作效率。至少目前来说，利用社会物流可以解决仓诸、运输、配送、装卸等项工作。
批零商合作沟通建设物流系统，比如大的医药批发企业可以和大的全国性连锁零售企业强强联合，共同投资建立药品物流系统，保证大部分品种的本地化供应和减少外地药品配送数量。
采取几家连锁药店共同投资共建共享的物流配送系统，保证统一配送。可喜的是，笔者之一设想已经被一些企业付诸实施。2002年1月22日，四川医药集团、云南昆明福林堂药业、贵州省医药公司、重庆植恩药业公司等15家大药房结盟，在四川省中药通电子商务有限责任公司（简称“中药通”）邀请下，准备联手通过电子商务集中采购价值超过3亿元的OTC药品。结盟的核心内容个药店、配送企业共同组成有关联合采购体。药店、配送企业全权委托“中药通”进行全程义务操作，中药通以联合采购药品总价的0. 5%作为其运作费用。配送企业将向药房收取联合采购药品进价（中标价）的3%，作为配送费用。此外三方还将组成2002年川、滇。黔、渝千家药房联合采购执行监督委员会。统一负责有关采购、协调、监控等事宜。参加这次采购的药店有四川太极大药房有限公司、贵州一树连锁药业公司等有名的连锁药店。
异地开店时实行异地采购：因为对于一些价格很低的普药来说，销售半径在500公里左右，否则就会因为物流成本过高而没有利润，而一些普药是完全竞争的品种，价格是市场定价，厂家的供货价相差很小，降价的空间也很小，因此异地采购也是可行的方法之一。
C、跨区连锁经营带来的厂家物流管理问题
由于连锁零售企业还没有几家较大的可以覆盖全国的零售终端网络，因此绝大多数药品生产企业选择一个省一个或者几个商的销售模式，由商全盘负责当地业务，在该地区的销售量与其销售业绩挂钩。这样为了销量而产生的异地串货问题就成为厂家管理商的“毒瘤”，没有那个厂家不被其困扰，串货如果控制不好，就会导致价格体系混乱，产品利润降低，最后谁都不愿买你的产品。连锁药店跨省设店经营，如果是全国总部统一配货，肯定有所谓的串货问题，销售业绩如何算。连锁店的零售价格如何与当地商给社会药店的价格统一等问题会出现，处理不好，可能引起厂商不合作或者厂家不同区域商的矛盾与冲突。
解决问题的思路是，通过异地连锁异地货物流向单，厂家把在异地连锁药店的零售额算作所在地的销售额，给商返利或者相应的支持。
D、跨区域的信息沟通问题
物流伴随着信息流，国外沃尔玛用全球卫星系统传递物流信息。我们的连锁药店信息流将存在三个主要问题。一是信息在各地药店的收集问题；二是信息处理与传递的硬件建设问题；三是信息流的管理系统和管理软件、信息处理技术软件滞后问题。这些问题不及时解决，连锁的优势就不能发挥。
解决这一问题的思路只有一条：就是投资建立电脑信息下同和培训相应的操作人才。
E、异地连锁的管理与监督问题
即产权界定问题引起：是法人还是非法人？税收和开具的票据是当地还是总部？在那里完税？GSP要求的监管由谁来完成？民事责任由谁来负责？ 四、经营管理――连锁药店发展的又一瓶颈及解决思路
目前我国连锁药店行业大多还处在圈地阶段，还没有进入内部管理运作整合，更遑论品牌建设与经营。总体来说笔者认为连锁药店在营销和管理方面目前存在四个方面问题。
（1）、管理能力低下：
管理能力低下与管理滞后是连锁药店发展的最大问题之一。我国现有的大部分连锁药店是国有医药批发企业的下属企业，其管理能力低下。体现在以下几个方面：
体制落后
主要是产权制度、组织机构、决策机制、用人机制、完善有效的激励机制与约束机制等都未建立。由于大部分连锁药店是由原有的国有零售药店改革而成，大多存留计划时期的色彩，上海财大的顾国健教授曾鲜明提出：一个连锁药店组织框架设置是否合理关系到连锁药店能否健康发展。
解决问题思路：
尽快实行现代企业制度的改革，建立产权明晰、结构简洁、运作高效、激励有力的现代化连锁药店。如果还是象原来国有药店体制那样经营现代连锁药店，是不可能把连锁药店做大的。
经营管理理念落后、手段缺乏
不懂得连锁药店经营管理的精髓与规律，没有深刻了解连锁经营的真正含义，因而管理手段缺乏。
还没有总成本领先的经营意识，缺乏对商圈内市场容量、盈利可能性的科学理性分析、核心竞争优势建立策略、终端促销策略、没有建立高效的内部运作管理体系，尤其是我国医药连锁企业还没有形成一套成熟的单店模型，企业经营的各个环节还没有量化，总部还不够强大，绝大部分连锁药店还无能力像武汉中联大药房那样，将一个成功的经营模式广泛地复制，因而规模化的速度很慢。在整个过程中“头痛医头，脚痛医脚”，结果连锁的“饼”越摊越大，暴露出来的问题也就越来越多，落得个千疮百孔，满目伤痕。
一些国营医药公司下属的连锁药店，谈不上经营理念，甚至他们连竞争、服务的基本观念都谈不上，比如广西某地一家具有全国连锁经营资格的连锁药店，由于人员老化、门面装修低档、观念落后，为了自己方便，价格标签档住了药品名称，厂家终端工作人员告知他们新产品已到总部，叫药店进货，店经理或者柜组长认为新产品没人要，因而理都不理，就是说新特药很难在其店内销售，给消费者的印象是这是一家产品不齐全的老药店。他们的连锁总部也没有把货及时放其下属的药店，而在广西南宁，一些连锁药店总部要求三天内必须把进入总部的药品放到各下属连锁药店，否则当事人就要受到惩罚。
解决问题的思路：
借中国加入WTO之机，进行洗脑运动，彻底转变观念，打破观念的国有体制上思维禁锢。观念不转变，一切都是空的。
它山之石，可以攻玉，组织人员到广东等地学习先进的连锁药店经营管理经验，或者请专家进行系统的演讲培训工作。
引进国外的大型医药连锁企业管理经验，可以采用外聘职业经理人的方法，充分授权，以借此引入国际零售业先进营销方式和管理模式，大力拓展我国医药连锁，走集约化、低成本的扩张之路，这是我国医药连锁企业规模化发展的必由之路。
盲目追求数量，低水平重复，全程失控
一哄而起，竞相开办连锁药店，只求数量不求质量，小而全，建立自己的采购中心、配送中心、仓库与质检机构。规模上没有任何优势，尽管没有优势，一些连锁药店企业却以有多家药店为条件，与厂家讨价还价。
还有大量持投机心理的进入者，他们开办连锁药店，只是一味用降价来招揽顾客，而获取利润的来源则靠钻市场监管力度不够的空子，以偷税漏税、进货渠道不正等方式来降低成本。还有一些连锁药店，在短期利益的驱动下，以交纳几千到一万元加盟费、每月交几百元管理费的方式，大肆收编一些个体小药店，而连锁管理方面根本不投入，任其加盟者到药市去进货；而加盟的个体小店也因为有了连锁的牌子，欺骗消费者就更为大胆，二是连锁的招牌更帮他们抢到了顾客，交点钱也乐意。因而皆大欢喜。
有些连锁店扩张的目的实际上是为了抢地盘，以排斥外地连锁药店企业进入，甚至有些只是为了圈地后等外资来收购能卖出个好价钱，须知外资决不会不考察论证就购买你的连锁店，如果经营能力低下，不盈利，尽管门店数量多，外资也可能不购买你的连锁店，而是选择其他盈利的连锁药店去投资或者购买，抑或是另建新店。
应该看到，连锁企业看似简单，实际都有其一套核心经营管理体系支撑其正常运营，而不是简单的数量上的算术相加。深圳一致连锁有限公司总经理信晓青认为：优秀的企业品牌，它需要深度的策划，决不是靠广告公司帮助画几张标记性的东西，编几本宣传册，挂几幅彩旗，多开些门店就可以实现的。品牌是靠要素来支撑的。零售连锁公司的品牌要素，至少包括八项：1．顾客认同度；2．服务；3．商品；4．完善的信息系统；5．信誉和信用；6．开发员工的潜能；7．创新和开发；8．管理。
解决问题的思路
政策的控制与引导，国家对于小型大的连锁药店的审批应该有所限制，对新开药店更应该从严限制，严格控制一窝蜂的开店行为，这样作的结果是我们的竞争能力更为低下。
连锁药店企业老板们也应深思，停止盲目扩张，树立商品、品牌、服务优势。把管理、盈利、规范经营放在首位考虑。 五、人才奇缺，制约连锁药店发展及盈利能力
比起制药企业来说：连锁药店的人才可用奇缺来形容。连锁药店所缺的人才是包括以下几个方面：经营管理人才、医药电子商务管理、执业药师、营销企划与品牌传播、培训人才等。
如今的连锁药店经营不再是等客上门，要想业绩突出就需要管理规划、经营创新、核心竞争力创建、差异化特色经营的突出、客户服务创新、主动出击促销、企业内部营销企化、品牌传播、人才培养与贮备等整合提高。没有这方面的人才贮备与培养，一切都无从谈起。
此外人员流动较大使得连锁药店管理上缺乏积累继承与提高，有些连锁药店由于只求速度，盲目开店，管理不到位，加上快速扩张的到处挖人，使得管理人员频繁更换，对企业没有忠诚度，做事也就不对企业负责，其对消费者的服务和与对厂家合作的态度与质量很差。
连锁药店不但以上中高层管理人才奇缺，合格的营业员也缺乏，由于扩张速度太快，一些连锁药店往往是招一批随便培训一下，就匆匆地推上岗位，然后又去招下一批……周而复始，频频地招人换岗。比如在广西柳州一些连锁药店的店长和业务员都像走马灯一样变换，因而难以进行有效地大规模培训，差距可想而知，发展谈何容易？倒还不如招来一批，稳定一批，巩固一批更来得实在。真正创造一个和谐稳定宽松的环境，注重自身建设，图谋“百年”基业。
人才奇缺的原因
待遇不搞、激励机制不灵活，难以吸引高学历与高素质的人才，一个大店的店长如果收入可以达到5－8万元，肯定可以吸引很多高素质人才加入其中工作。
社会就业观念落后，宣传不力。人们普遍认为在一个药店里从业降低身份，是低层次人士的工作，象个个体户。因为早期个体户开小店是其主要的就业方式。须知，上规模的连锁药店现在也是大企业。舆论应该鼓励有志青年到连锁药店就业。
还有就是快速扩张带来的人才贮备不够、培训工作滞后。加上我国高校还没有开设专门培养连锁店经营专业，培养连锁经营管理人才的专业。人才缺乏就成为很自然的事。
解决思路：
A、机制激励留人引人
首先是提高待遇和建立真正合理的激励机制，吸引有识有志年轻人进入连锁药店行业。笔者认为我国现在不是缺人才，而是缺乏吸引人才、留住人才和让内部人才脱颖而出的机制。
B、高薪挖掘高级人才
深圳某较大民营连锁药店，40％的中层管理人员有在其他药品连锁企业工作的经历；某中型药品连锁企业老板则笑言已在猎头公司重金悬赏，几家大连锁药店的出色人才都已列入其“黑名单”。资料显示近期各药品连锁企业的人才流动率明显提高，个别企业的高层管理人员也换了好几回。
C、校企联合
即连锁药业与药科大学或者一刻大学联合开办药店，解决部分专业人才问题。比如武汉天兴堂主动与成都中医药大学联姻在成都办药店，他们合作开办的“瑞人堂”连锁药店目前直接受惠于成都中医药大学的是人才和技术，现有员工 23人，其中来自成都中医药大学的毕业生和退休教职工 19人，占总员工的 83％。这中间又有教授 3名，副教授 1名，本科生 3名，专科生 12名。在药品监督管理环节上，对中药饮品及中成药质量进行监督的是来自成都中医药大学泡制班的陈在荣教授，技术力量十分雄厚。
此外，社会培训机构开发连锁药店经营管理培训人才课程，这也是有潜可挖的一项事业。
D、自建培训机构培养人才
建立连锁药店培训学院，是前景广阔的事业。
连锁药店自己加强人才培训培养意识与工作，建立培养连锁药店各级各类人才的专门机构。 一些有能力的大型连锁药店设立专业的药店经营培训学院，国内外企业设立自己学院的比比皆是。连锁药店行业当然可以效法。笔者也很想筹划一家连锁药店培训学院。尤其是加强在职培训，以及再培训、再学习提高。尤其是新药知识，需要营业员不断在工作中学习，最好是把学习考核成绩与激励挂钩，这样就可使学习提高成为制度和习惯。学习型组织、学习型企业已在全国深入人心，终身学习的观念也必须引入连锁药店行业。
一致、中联、海王等都有自己一套独特的培训制度。不仅如此，过去只是老总级人马出国考察，为迎接入世，近半年来，几家药品连锁企业都有意识地陆续将重点培养的人才分批送去美、日、法等连锁业发达的国家参加培训、学习，同时，借此与国外企业建立固定联系或客座指导关系，为将来合作埋下伏笔。
此外，笔者见到海王星辰有专业的培训中心，网站上还有面向社会连锁医药零售企业的人员培养业务。 六、业务上不专一，核心业务定位不准
零售连锁药店的核心竞争力究竟是什么？零售连锁药店主要的业务究竟应该如何定位，相信许多零售店管理者并没有认真思考和规划过。目前大部分连锁店是由各种体制的医药公司下属药店转换而来，往往是把零售、厂家区域药品销售、批发业务集于一身，一些连锁店对自己的品种强行下达任务让营业员完成一定销售额指标，否则扣奖金，这样营业员就会强行向患者推荐这些产品。这样就损害一些同类竞争产品生产厂家利益，失去他们在当地的营销人员的配合与支持。
尽管国外一些进入连锁药店的药物都打出自己的商标和品牌，那是在管理完善、服务质量竞争、价格竞争都完成后的自然竞争行为，是品牌竞争，可以理解，他们可能总一些产品打上自己的牌子，对一些不知名厂家品牌是一种提升。国内连锁药店绝大部分根本目前还不具备这样的条件与实力？因此，笔者对目前阶段这些总一些品种和批发兼营的管理方式持否定态度。笔者以为连锁药店的核心业务就是药品零售。但一些有先见之明的连锁企业开始探索品牌营销，是值得鼓励和肯定的。
解决思路
进行战略调研与规划，确定自己的核心竞争力与核心能力。
合理分工，厂商分明、批发零售分明、与经销分明，混在一起，令人无所适从。该是厂家的工作就是厂家的，该是商家的事商家就一定要作到位。有所不为有所为，专业做连锁零售。 七、只会运用价格竞争
一些地方的当地药店为挤走外地连锁药店，往往在其周围蜂拥设店，一齐降价，打价格战。因跨区连锁药店数量少，运营成本高，在价格战中自然没有优势，长此以往，关门停业就在所难免了。
价格竞争是把双刃剑，既伤人又伤己。比价格比其他药店低很多，来招徕顾客，最终的结果只能是两败俱伤，因为没有利润，也就不可能在管理上有投入，经营始终停留在低层次。价格卖药在成都、南京等地都引起过较大风波与媒体的广泛关注。总体上来说，笔者认为第价格竞争最好不要被我国连锁药店继承，更不能发扬光大，否则，应是我国连锁药店行业的悲哀。
山城重庆，一家曾风光一时的“十点利”连锁超市已悄然关门，其失败的原因很大程度上与其盲目扩张，单纯依靠价格竞争、管理、服务等方面跟不上有关。 八、中小连锁药店与个体药店的发展趋势与经营战略
最后，再来谈谈中小社会药店的生存之道。
社会中小个体药店通过GSP认证可能性不大，但国家GSP认证工作正在加紧步伐，那么，小药店还有没有生存之道？
加盟大的连锁药店
以整体出售或者特许加盟的方式进入大型连锁药店，是小药店的必然选择。
小药店抱团求生
成立小药店联盟，小小联合形成规模。模仿一些连锁大药店的经营方法，形成信息流、物流、资金流优势。
建立自己的核心竞争力：在市场定位、服务对象、经营方向、经营范围、重点种类等方面提高竞争水准和形成特色经营服务项目，以小形成独据特色的核心竞争力。主要是在服务、产品质量与选择定位上形成差别竞争优势。美国Horton＆Converse 药房营运副总裁Philip Ho谈到他们这间只有13间分店的连锁药店生存之道时，再三强调：“找到自己的核心目标市场，为顾客提供专业便利的服务是制胜之本。”
“上山下乡”求发展：
对一些乡镇医药零售市场，开大型药店反而因为市场小、经营成本过高而没有竞争力，此时小药店就获得生存与发展壮大机会。
总之，连锁药店的高速发展，对于制药企业的营销人员和连锁药店的营销从业人员，都是一种挑战也是一次机会，每位营销人员必须充分重视，深入研究。
特色经营求生存
诊所有特色专科门诊，连锁药店也可以进行特色经营：可以考虑的经营特色如下：
1、 专科药药店：各种较大病种的专科药店。
2、 中药特色药店。
关键词： 医药物流；市场竞争；风险；信息技术
0引言
市场是企业的生命所在，特别是在日趋同质化竞争的市场情形下，发挥企业的市场优势，准确定位目标市场，科学细分市场，实现医药物流的专业化、集约化经营是医药物流企业的切入点，也是医药制造商的关注所在。
1国际国内市场现状是医药物流业建设的基础条件
世界药品市场正在以强劲的势头不断增长。据美国权威部门核算，世界药品市场到2004年已达到5060亿美元，到2010年达到7600亿美元。近年来，药品市场走势良好，呈稳定增长态势。专家认为：一方面，世界医药行业尤其是美国医药行业，已完成兼并整合，市场规模扩大；另一方面，随着未来的药品消费需求结构的变化、人口的增长及保健意识的强化，给药品市场带来广泛的发展空间。未来几年世界人口将以1.5%的年率增长，到2050年全球人口将达到98亿。于此同时，目前占世界人口80%的发展中国家的药品只占世界药品市场的20%左右，但随着这部分人群生活水平的提高，药品消费将逐步增长。到2004年已占到总量的30%以上。其三：世界发达国家医药企业利用现代信息技术，进行业务流程再造，整合内外部资源，并建立了现代医药物流体系，全面提升企业的整体竞争实力，扩大全球市场占有份额。
自改革开放以来，我国医药业产值年均增长率在16.6%左右。我国医药制药业总体规模在国民经济36个行业中排在18位——20位，属于中等水平。2002年，我国医药工业总值为3300亿元，同期增长19.1%，占我国GDP的3.2%左右，医药行业整体呈现出良好的发展趋势。目前我国原料药和药品制剂生产企业5146家，其中包括1700多家“三资”企业（世界跨国医药公司前20名都已在我国合资办厂）。国有及国有控股工业企业有1100家左右。按产值计算，股份制经济在全行业的比重已从“九五”初期的12%上升到目前的33.2%，“三资”经济从15%上升到18.8%，而国有经济比重则从55%下降到36.1%。医药行业所有制结构得到进一步调整，基本形成了以公有制为主体，多种所有制经济共同发展的格局。从我国医药企业的市场行为和品牌发展情况看，由于企业过度发展，数量众多，基本药物严重过剩，产品总量供过于求，而且著名药品品牌多数为境外品牌和三资企业产品，其市场占有率高于国产品牌。据统计，2002年，在我国药品零售终端市场中，医院销售与药店销售所占比例分别为80%和20%，医院销售仍占主导地位。
2国内外药品市场变化趋势是建设医药物流中心的起点
伴随知识经济的崛起，世界医药市场格局正在发生日新月异的变化。我国未来医药药品市场需求将出现以下几个方面新的发展趋势。人口的自然增长和人民生活水平的逐步提高，将促进了药品的需求。我国已步入老龄化国家的行列，预计未来老年人口将以每年3%左右的幅度增长，2005年我国老龄人口（60岁以上）的总数已达到1.6亿，占总人口数的11.52%；2025年将增加到2.8亿，占总人口的17%；到2050年将超过4亿，占总人口的27%，并达到顶峰。目前老龄人口消费的药品占药品消费的50%以上，按现行老年人的人均用药水平385元/年计算，2005年，其用药总额达到616亿元，比2000年的500.5亿元净增115.5亿元。目前，我国的药品消费水平还很低，随着经济的发展，人民生活水平的提高，药品消费市场将会有很大的发展空间。“十五”期间，农村药品消费需求达到15%的增长幅度，由人均12.5元增加到2005年的25.30元左右。2005年人均药品消费水平比“九五”期末增长1倍，消费总额增加约110亿元。根据上述资料2005年，全国药品需求达到2180亿元。比2000年净增940亿元，药品需求年平均递增幅度有可能达到12%。农村市场将成为医药行业新的消费热点和经济增长点。几十年来，医药市场份额绝大部分在城市，农村只占了一小部分。目前我国有80%以上的人口生活在农村，而占药品消费的比重约为12—14%，农村与城市人口人均享用药品医疗器械金额之比为1：9，其医疗水平与用药水平相差悬殊，还有部分地区缺医少药，农村这个庞大的医药消费群体及巨大的潜在市场亟待开发，这既是我国能否实现人人享有初级卫生保健的实际需要，也是各级医药工商企业通过培育新的消费热点和经济增长点，来扩大国内需求，保证医药经济稳定增长的需要。
非处方药品将进入快速发展阶段。药品消费结构和价格渐趋合理，非处方药品、防治新传染病和常见流行病的药物及消毒药品将大量增加，保健品消费持续增长，将有效地拉动药品需求的增长。随着新的医改方案出台，药品消耗过快增长的势头将得到控制，有效利用药品资源将成为百姓的自觉行动。疗效好、价格低廉将是患者用药时必须要考虑的因素，其销售量将会增加。新疾病谱的出现带来药品需求结构的变化，这主要是新的致病菌、病毒不断出现，危害人类的生命。21世纪医学模式将从治疗向预防型转变，抑制新的传染病和常见流行病将成为医疗的重点。因此，用于治疗、预防新的传染病和常见流行的药物及消费用药的需求会大量增加。随着生活水平的不断提高，人们的保健意识将会全面提高。据统计资料显示。我国目前保健品年销售额已接近500亿元，并以15%——30%的幅度增长，高于医药各大类的增幅，也明显高于发达国家保健品13%的增长幅度。
药品分类管理带来药品需求结构的变化。全球非处方药发展很快。美国现有处方药仅5500多家，而非处方药房多达75万家。美国是目前人均消费非处方药品金额最高的国家（人均消费非处方药为70美元）；丹麦居第二（人均69美元）；德国居第三（人均65美元）。虽然目前我国人均非处方药消费低于全球人均水平（9.1美元），非处方药市场销售额增长却十分可观，据初步统计从1990年到2001年非处方药市场销售额从19.1亿到240亿人民币，占药品销售总额的20%，是年增长最快的国家。随着医疗制度改革的深入，人们自我医疗意识的不断增长和广大农村市场的开拓，以及药品管理制度的实施，我国非处方药市场将呈现更强劲的发展势头。所以，我国非处方药市场潜力很大，前景光明。天然药物开发迅速崛起正逐渐成为一个新的消费增长点。中国具有世界上最丰富的天然药物资源，就全国中药材资源调查表明，目前我国现有的中药资源种类为12807种，有着广阔的发展前景。据调查资料显示，我国目前中药类销售额占药品总销售额的比例虽然呈稳步上升之势，但仅占33%左右，化学药品仍处于绝对领先地位。随着近年天然药物有效成分提取、分离纯化及结构研究技术的不断发展和应用，使得天然药物获得更为快速的增长。天然药物作为来自植物的“绿色药品”已受到越来越多消费者的青睐，随着全球崇尚自然热潮的兴起，天然药物必将成为21世纪最受欢迎的药物之一。
医药市场全方位竞争格局正在形成。我国医药业长期被企业多、规模小、成本高、效益低等顽疾所困。加入世界贸易组织后，市场竞争加剧，一些企业被兼并、重组，一些企业不得不退出市场，中国医药市场“版图”也将重新划分。这种优胜劣汰的结果使医药企业数量逐年减少。2001年、2002年已连续两年淘汰10%左右的小型制药厂。据统计“十五”以后，中国医药企业减少25—35%。国家对医药行业结构目标调整为：在现有大型企业集团的基础上，通过多种方式，着力培育10个左右销售额达50亿元以上的大型医药企业集团，其占全国销售总额的30%以上，其主要产品具有与国际跨国公司相抗衡的能力；培育5——10个面向国内外市场多元化经营，年销售额达到50亿元以上的特大型医药流通企业集团；建立40个左右面向国内市场或国内区域性市场、年销售额达到20亿元以上的大型医药流通企业集团，占销售总额的70%以上；建立一批区域性医药零售连锁企业，每个企业拥有分店100个左右。随着企业改革的深化和行业结构的调整，今后几年，一大批以上市公司为主体的大公司、大集团将逐步出现。它们通过联合、兼并重组实现超常的资源汇聚、资产增值和资本扩张，形成强大的实力，可望在全球化市场竞争中立足。西部将成为医药原料的生产基地，由于东部医药企业面临生产成本等因素的压力，不得不把部分医药原料生产迁往西部省份。此外，西部丰富的中草药资源、生物多样性资源、劳动力资源以及市场等，都将积极地吸引东部医药企业去开发利用，这就更需要物流公司进行资源流动。
调查统计，2003年连云港市医药保健品支出，人均用药平均每年以12%速度增长，年药品需求量在35亿左右，每年约增长2亿元。 近年来。连云港市药品零售市场呈现快速发展趋势，网点数量增加较快，药品零售网点也有所发展，但大都各自为战，分割了市场。连云港是港口城市，交通发达，货物流通较快，市场潜力很大。另外，连云港市与欧亚各国家有铁路联系，在中国具有的道地中药材中，欧亚各国也有大量的蕴藏，是今后能够开发的潜在优势。可以预见，在整个医药行业的良好发展形势下，连云港的医药连锁网络项目有很好的基础，如果运作得当必定取得很好的经济效益和社会效益。
3市场预测是项目建设的前提条件
项目实施后，随着传统批发业务向总、总经销、物流配送和连锁经营等现代流通方式逐步转型，采购能力和配送能力得到明显提高，销售额较过去将有较大幅度上升，销售利润率可增加2个百分点。利用总部物流中心、区域配送中心和26个中心药店，既为自己的连锁药店服务，又开展低价现款销售业务，预计两年左右时间可运用低价现款模式使销售额增加1.5亿元，销售毛利控制在15%左右，可实现利润率10%。加快零售网点建设，项目期内力争完成300个零售药店的建设，覆盖面达到连云港市、江苏省70%以上地市，利用医药物流中心的销售网络，完成医院门诊药店的流通改造任务，采取联营、收购、招标中标、承包等多种形式将医院门诊药房纳入本项目技改之中，力争在项目完成之时，将原有医院销售网络门诊药房改造50个左右，销售收入可增加1.5亿元。为充分发挥“协同效应”，医药物流中心子公司不设销售机构，其医药产品全部由本项目销售，根据其产品在国内国际市场的独有性特点及子公司生产情况，预计销售额可增至2亿元以上，毛利率和利润率也将大幅提高。开展医药电子商务和第三方物流，配送连云港卫生系统组织的招标品种，配送适合于药店销售的功能性食品、化妆品等商品，可增至销售额0.5亿元。增加生物制品销售业务，利用现有的网络和冷藏设备积极开展生物制剂的销售业务，预计销售收入0.5亿元。销售收入在现有基础上可达9.5亿元，力争到10亿元以上。发挥现金流的再投资作用，可使本项目的销售利润有大幅度上升。地道中药材的种植、加工、精深加工等业务，预计新增销售收入0.5亿元。
综上所述，本项目实施后，在新的管理理念指导下，依靠产业链资源整合，总、总经销品牌商品的管理，现金流再投及资本运作物流配送、信息网络技术和零售连锁网络建设等技改项目支持，本项目具有良好的市场前景。
4建设医药物流中心的风险主要是市场和技术风险
现代信息技术和管理理论的应用和发展，为公司信息技术的采用、计算机网络运行维护和必要的信息化装备的运行奠定了较好的基础。存在的风险为当前网络设备更新换代快，因此在设备选购时要有超前性，否则运行一段时间后软硬件跟不上网络的发展，再更新会造成很大的浪费，网络匹配不协调也会给工作造成影响；车辆购置要适合项目经营的需要。
随着全国现代物流业的发展，物流领域的市场竞争将会变得更加激烈，未来也必受到周边同行更大的市场竞争压力，新的物流业务能否顺利发展，对企业生存至关重要。风险控制：搞好现代物流知识培训，树立全新的管理理念，适应新形势的要求，不断提高物流信息化管理水平，积极开拓新业务，提高增值服务和第三方服务的水平和规模，满足不同层次和各种用户对物流信息的要求，提高运输和仓储服务质量，积极扩大货源，扩大规模，降低服务成本。
5医药物流中心的市场竞争力是企业发展的核心
根据连云港医药市场目前的状况，公司面临来自两个方面的竞争。一是来自连云港医药商业企业的竞争。连云港经济技术开发区内就有江苏恒瑞、江苏豪森、正大天晴、连云港康缘等大型医药集团，医药商业批发、零售网点都已初具规模。但这些集团在商业经营中，基本为松散的，各自为阵的经营模式。二是来自连锁公司、超市和国内及流通企业的竞争，江苏省内医药零售连锁公司和规模较大的医药超市，占零售市场份额较大，药品价格较低，但大多数企业资本实力较强，配送能力差，有近一半企业甚至没有自己的配送系统，这些企业即是竞争对手，也是整合对象。
我们的优势主要体现在：集中优势：原药材、医药生产、销售内部整合，管理自成体系，具有集中力量的组织优势，这对利用现有资源引进先进物流手段，统一配送的实施起到了积极的促进作用。经营优势：公司将集中成药、西药、中药材生产、加工、批发、仓储配送、零售及道地中药材研发、种植和加工于一体，将是国家批准的全国首批甘草、麻黄草专营企业。国家级首批GSP认证验收；公司药品零售子公司将是获批的医药零售连锁经营企业。经过发展，将建立起一定规模的营销队伍和遍布国内各地的商业网络，形成比较稳定的客户群。
医药物流中心经营既有批发、调拨的医院，又有零售的连锁网络，是整合原始、低效物流转为现代物流配送的最好基础，通过项目推广促进，定会起到事半功倍的效果。国家城镇医疗卫生体制改革政策中明确提出医药分开经营，医院门诊药房纳入医药流通行业管理，如果恒康医药公司利用统一策划、连锁经营、现代配送、集中购进等方式，千方百计降低经营成本，做好企业品牌，整合此次变革动荡中的医院门诊药房是完全有可能的，并且也具备网络等基础条件。
可见，我们建设医药物流中心的市场环境是可行的。也有利于发展经济、意义重大，符合我国医药流通行业发展的产业政策，符合目前总体发展需要，项目的建设将大大提高企业的市场占有率，有很好的市场前景，同时，信息网络系统将为现代医药物流提供全方面的信息支持，是经营现代化的重要标志，网络系统及设备功能全面、先进、合理，信息处理量满足未来业务发展需求，现代物流仓储设备等硬件设施完全符合GSP要求，是物流现代化的支撑，有利于提高服务质量，降低成本，提高行业竞争力。
参考文献：
[1]周惠珍等.可行性研究与项目评价.中国科学技术出版社，1992，11.
[2]美保罗·A·萨缪尔森 威廉·D·诺德豪斯.经济学.中国发展出版社，1992，12.
[3]李扬,王国刚.中国金融发展报告（2010）.社会科学文献出版社,2010,5.
柯云峰：船大好出海
对于新医改的影响，大参林连锁药店有限公司董事长柯云峰有这样的判断：“普药销售约占药店总销售额的30％～50％，如果按照新医改的征求意见稿来执行，那么对药店的冲击无疑是巨大的。药店占OTC市场的份额本来就比较小，只占30％，‘零差率’、基本药物制度等措施的实施会使药店的一部分OTC份额转向社区卫生医疗机构，药店之间的竞争将更加残酷。”
柯云峰首先分析了药店面临的严峻局面，接着指出，药店必须提高生存能力，搞多元化经营，经营重点向保健品、化妆品、参茸等转移。从日本、美国等经济发达国家的药店发展历程来看，多元化是必然趋势，屈臣氏的方向是中国药店必走之路，将来会出现许多像7－11便利店的药品小超市。不过目前中国药店需要解决的问题是：消费群体还没有形成，比如药店的化妆品消费就很有限。
虽然形势不容乐观，但柯云峰认为，也许会有一部分药店退市，不过药店行业永远都会存在。他表示，目前新医改的具体配套措施还在制定之中，政策没有明晰，大参林的开店步伐会谨慎一些，更注重选址的质量，“如果未来走多元化道路，门店要有容纳这些产品生存、竞争的空间。”
谈到大参林正在力推的上市大联盟，柯云峰信心十足：“只有整合药店的资源，才能增强竞争力，就好比船大好出海。我们的目标是用3～5年的时间，把加盟的药店捆绑上市。金融危机是‘危’和‘机’的统一，有的企业在金融危机中因资金链断裂而出现问题，对于有品牌、实力强的企业来说这是一个并购的好时机。我们的并购方式和别人不同，只是并购一部分股份，通过资金、技术的输入，使加盟者成为区域的龙头企业，这种合作方式对双方来说都更安全。”
在金融危机冲击下，由于民工返乡，东莞、深圳部分药店的经营出现困难。柯云峰说，从经济发展的历史来看，金融危机一般有2～5年的周期，接下来企业会面临更大的挑战。但他同时也指出，这对大参林是一个发展的好时机，例如不仅房租降了，店址也比以前容易找了。
梁永强：多元化是必经之路
新医改方案的实施将会对2009年的药店发展带来什么影响，开心人(集团)控股股份有限公司总裁梁永强做了这样的判断：“由于目前我们只见到方案的大纲，相关的系列措施还没有出台，再加上政策落实也不会立即见效，所以，我想对目前的药店经营现状和市场格局影响都不会太大。”
梁永强指出，新医改方案里明确基本药物“定点生产、集中采购、统一配送”和“零差率”销售，肯定会影响零售药店的整个市场份额，尤其是基本药物和“零差率”这两个政策，最终都会在社区医疗网点体现出来，而社区医疗网点的大量建设则一定会分流药店的顾客群。因此，不少药店开始搞多元化，加大日用品的经营占比，作为和社区卫生中心差异化竞争以及吸引消费者的新的经营方向。
“这种模式是否可行，引起了不少人的思考，其结果也有待实践证明，但我认为这是零售连锁药店变迁、升级发展的必要过程。”梁永强说。
梁永强表示，在新医改的背景下，2009年开心人大药房的发展方向也会做适当调整，“我们首先会增加非药品的经营品类，其次也会加大自有品牌的开拓。”
袁龙江：从专业化入手
提及新医改对药品零售市场可能带来的影响，辽宁成大方圆医药连锁有限公司总经理袁龙江表示：“新医改总体来说是利大于弊，因为根据新医改的规定，国家将提高消费者的用药报销，这是个好消息。目前国家的医保虽然投入2000亿元，但比率仍然较低，像美国等经济发达国家早就达到70％～80％。”
袁龙江表示，新医改的出台对药品零售终端不会有太大的冲击，反而会有帮助。他认为，医药分家是大势所趋，医院将承担诊断功能，而药品将会分离开来，这对药品零售终端来说是个好消息；其次，新医改里提到建立基本药物目录制度，对于制药企业会有一定影响，如今国内有6000多家制药企业，而大家都想进入这个目录，必然会引起激烈的竞争。但是，这对处于商业角度的连锁药店而言，问题却并不严重，连锁药店所要做的就是选择更好的药品。
那么，在新医改的环境下，零售药店应该何去何从呢?袁龙江建议，连锁药店首先应该从专业化入手，尤其是在处方药方面要严格抓起来，因为医药分家后，零售药店在处方药方面如果能凸显其专业化的特点，则可能会迎来商机；其次，连锁药店该开始朝预防医学的方向发展，现在越来越多消费者开始从健康角度来进行消费，预防医学逐渐成为健康的主题，连锁药店应该适应趋势，在店面增加销售健字号、食字号，以及各种护理品、医疗器械等卫生许可的非药品。他认为，连锁药店应该像超市那样便利，但又要出售一般超市所没有的商品。
袁龙江补充说，如果新医改实行的话，零售药店应该多点考虑自己能对患者做些什么，区分开与医院的职能，做介乎于医生与护士之间的角色，凸现自己专业化的一面。
徐军：拓宽非药品销售空间
北京金象大药房医药连锁有限公司董事长徐军表示，征求意见稿中要求社区卫生服务机构所需药品由政府定点生产、统一采购与统一配送，药品销售实行“平进平出”、“零利润”的配送和销售，无疑会对零售药店带来不小的冲击。但他认为，修改后的新医改政策应该会对零售市场有所保护，否则医保药店就会失去医保的意义。不过他也表示，即使按照征求意见稿来执行，企业也会及时地进行适合企业自身发展的调整。
对于政策环境的改变，徐军有自己独到的见解，他说：“新医改看似对连锁造成了一定的影响，然而政策环境的改变，比如开店的门槛和条件都有所提高，无疑给连锁药店的竞争提供了一个有序的环境，而理性的经营也有助于零售市场更为良性的发展，这就是市场条件下自我调节的功效。”
徐军还指出，由于受金融危机的影响，药品零售市场将趋于冷静，发展也会相对缓慢，之前出现的大幅度并购扩张短期内应该不会出现。在经营模式方面，盲目追求数量的叠加也将被抓质量、抓管理所取代，他的结论是：“未来几年，药品零售行业依然是以区域强势连锁企业为主。”
新医改实施后，零售药店经营的品种结构该如何调整?徐军告诉记者：“过去药店中药品销售的比例占到了70％以上，而现在，药品和非药品的比例基本上是50％对50％，包括金象在内的很多连锁药店都销售一定比例的功能食品、保健食品，像家用型的医疗器械也是零售药店品种调整的一个趋势。”
徐军还透露，金象大药房近期将成立
一家合资公司，通过和国外的企业合作，选取一些知名的保健品引入到中国市场，合资公司将在全国做批发和，以此来拓宽非药品的销售空间。同时，金象的网上药店会独家经营一些产品，而2009年金象网上药店在产品上也会有很大的调整。
曲文浩：继续快速扩张
国药控股国大药房有限公司副总经理曲文浩表示，一年来，国大按照原计划进行了全国范围的整合管理，公司旗下的沈阳国大药房，在收购的半年内实现扭亏为盈；收购浙江英特半年后，门店的规模得到进一步发展，总体来说成绩不错。
面对新医改，国大药房将怎样进行调整呢?曲文浩表示：“2009年，国大将继续按照原有的计划发展，实现大规模的扩张，打算新增500家门店，通过收购中心型连锁及新开直营店的方式实现快速扩张。”
在新医改的大环境下，曲文浩认为药品零售行业今后有三大发展途径：第一，合作。连锁可以采取药房托管、开社区药店等方式与医院和社区开展合作；第二，竞争。连锁可以发奋图强，从服务上下功夫；第三，转型。开拓新的业态和经营模式，但应该有所侧重，而不是彻底地进行改变。
随着新医改的逐步临近，国大药房将从哪方面方面进行调整呢?曲文浩说：“在新医改政策下，药品零售行业处于弱势的地位，所以国大打算从自身方面进行调整。一方面要加强内功修练，强调药学服务，提高药店的服务能力，争取成为老百姓的健康管理专家；另一方面要调整品类，立足于自身，不依赖政策。企业应该按照自己的战略进行相应的规划。”曲文浩透露，国家将于2009年发展“药妆店”，争取向混合业态靠拢，逐步向长江三角洲、珠江三角洲等范围拓展。
曲文浩觉得目前要实行“医药分离”是相当困难的，“我觉得药品零售行业应该从自身出发，修练内功，不过分依赖医改政策，做好自己的本分工作。”
蓝波：目标锁定年轻人
云南健之佳连锁健康药房总经理蓝波表示，虽然新医改的实施细则即将出台，连锁企业都希望新医改能够给零售行业带来实质性的利好。但是从征求意见稿来看，现在还看不到新医改能够给零售行业带来好处的迹象。
面对新医改，作为云南药品零售企业的领先者之一，健之佳将进行怎样的调整呢?蓝波总经理表示：“因为目前的市场环境还不明朗，所以健之佳暂时没有进行相关的调整。”据蓝波介绍，健之佳还将继续走健康消费品的道路，继续面向追求时尚的青年人。至于今后的发展布局也不会出现变化，还是以核心城市为中心，逐步进行渗透。
蓝波表示：“就目前来说，新医改仍然不是很明朗，还不明确新医改会对零售行业产生什么样的影响?我们看不到有关‘医药分离’的具体政策，可以说有点遗憾。我们一直都希望‘医药分离’能够早日实现，希望能够分到一杯羹。”
对于新医改会对哪方面造成影响，蓝波认为，新医改会对药品制造业产生较大的影响，其中对OTC品牌的影响最大。品牌企业会加大对OTC的研发力度，把资源集中在研发上。此外，OTC产品在医院是不大可能形成品牌的，销售主要还是以零售药店为主，从一定程度上讲，对零售行业来说是一个机会。
但是对于健之佳来说，OTC产品的占比不是很大，健之佳的重点主要还是放在健康消费品上。“健之佳不会对品种结构进行调整，还是按照原有的计划进行发展规划。”蓝波最后表示。
何煜：药店应该介入社区医疗
“我感觉新医改实施后，社区医疗受到的影响会比较大。”当提及新医改给零售终端带来的影响，西安怡康医药连锁有限责任公司董事长何煜不假思索地说道。他认为，虽然目前新医改的具体方案尚未出台，但政府要加大对社区医疗投入的方向是比较明确的，而这将对连锁药店造成不小的冲击。
何煜说，政府将会加大对社区卫生医疗机构人员、设施、药品配送的投入力度，尤其是在药品配送方面统一采购、统一定点、统一配送。由于社区医疗机构的费用是政府全额报销，再加上医保定点的优势，这将会给零售药店带来冲击。零售药店在社区的优势主要是便利，面对这种情况，很可能会流失相当一部分消费者。
虽然社区医疗市场的变化尚未明显，但新农合的影响已见苗头。据何煜了解，正在陕西农村市场发展的连锁药店已经受到一定的影响，药店面对这种情况应该积极求变。他指出，长期以来，消费者在药品零售市场里并非完全只对医保品种有需求，许多医保以外的品种，例如一些没有进入医保的国药准字号产品，在社区基层医疗机构是不会销售的，零售药店就应该重点强化这方面的营销。其次，为了发挥零售药店在服务上的优势，目前他们已经不断增强门店的专业服务能力。但是，他也提出一点，单纯的药品竞争对整体销售的拉动不是很大，尤其是非医保品种的市场份额始终有限。
因此，何煜建议，应该让零售药店介入社区卫生医疗的服务其中。由于竞争激烈，零售药店的药价已经降得很低，和政府对卫生医疗机构的要求相差无几，零售药店完全可以加入到社区卫生医疗体系中。
何煜认为，政府虽然实行统一采购配送，但这些工作必须经由第三方的物流公司具体执行，当中必然要投入不小的资金成本。如今大的连锁药店已经有一套比较完善的网络，布局合理，网点与配置都符合政府的要求，如果政府能让大连锁药店也介入其中，不仅可免去配送问题，也能解决药品销售的网络布点问题，这样就能减少不必要的物流成本和设点成本，给医保户增加更多的优惠。
何煜强调：“在未来，零售药店作为第二终端需要做调整，积极地介入到社区卫生医疗服务体系当中，只有在这块做好了，零售药店才能在市场中找到突破点，而政府的新医改政策也可以节省资源，以最少的资金，出最好的结果。”
周双才：在创新上下功夫
“2009年，百姓缘将拓实基础，加大发展的力度。”安徽百姓缘大药房连锁有限公司执行总经理周双才表示，“虽然经济形势不容乐观，但是医药行业还是会有不错的发展前景。随着生活水平提高，社会进步，老百姓保健意识增强，对于零售行业是一大推动。新医改对于零售业的冲击较小。”
面对新医改，作为安徽医药零售行业的领头羊，百姓缘将进行怎样的调整呢?周双才说，“针对医改，百姓缘将在创新上下功夫。我们的物流中心于2008年12月28日封顶，今年力求将物流、配送以及零售整合为一体，和工业谋求更大的合作。此外，我们将在今年2月新办一家糖尿病专科医院，进行创新。”
据了解，在百姓缘的“VIP客户重点会议”上，百姓缘决定对30家品牌企业进行政策支持，并通过一系列措施达到稳定品牌药价格、规范市场的目的。百姓缘做出了VIP客户明年增长超过30％、并把70％的市场份额留给品牌药等承诺，希望以此吸引最广泛的合作者。
周双才认为，针对新医改对于社区医疗的相关规定，百姓缘将发展新的业态，尽可能发展社区药店，按照药品零差价的规定，努力为老百姓提供购药便利。
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