时间:2023-09-05 09:32:53
绪论:在寻找写作灵感吗?爱发表网为您精选了8篇绩效考核的思考,愿这些内容能够启迪您的思维,激发您的创作热情,欢迎您的阅读与分享!
绩效考核体系在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。一般而言,小企业的人力资源工作比起大企业简单得多,员工之间和各部门之间的沟通较为顺畅,但并不意味着小企业可以忽略人力资源管理工作。人力资源管理中的绩效考核对企业的整体人力资源管理有着十分重要的意义,它起着优化人力资源管理质量的作用。
一、小企业绩效考核的特点
小企业,即指规模在80人以下,业务部门较为简单、实力较弱的企业。与大中型企业相比,小企业的绩效考核有着自身的特点:
1.小企业一般处于成长期甚或是初创期,整体管理处于不规范的状态,企业文化通常有很明显的高层领导者的个人色彩。由于缺乏制度化的观念,企业内部主管对下属的评价会出现很强的主观性和随意性的状况。加之一些家族小企业的管理者和员工之间或多或少的亲戚或老乡关系,管理中的过度人情化影响了绩效考核结果的公正性和客观性。
2.由于规模小、实力弱,小企业抵抗市场风险的能力相对较弱,经营业绩会较大程度地受到市场环境的影响。反映在绩效考核中的难度就是考核目标和指标常处于波动中,难以有据可依,特别是业绩考核指标有时不具备实效性。
3.相比大型企业,小企业人数相对较少,管理架构扁平,人与人之间一般可以便捷地面对面沟通,企业各部门信息传递链条较短,信息不容易失真。主管对下属的工作情况的好坏,比之大企业更容易判断。
4.小企业的制度和流程不太完善,管理信息的收集与处理能力相对比较弱。此外,小企业更关注的是市场和业务部门,对人力资源部的重要性缺乏正确的认识,因此企业一般没有专业的人力资源从业人员。
5.现代企业绩效考核的目的不仅仅是检验员工的工作成果,更重要的是帮助员工找到工作中的不足,及时调整以提高绩效。但小企业的中层主管乃至高层管理者往往难以做到这一点,以业务为中心占去了管理者的大部分精力,下属的绩效如何改进常处于管理空白中。
基于小企业的这些特点,人力资源方面会存在着岗位划分不清晰、工作职责常变动等情况,所以小企业的绩效考核应根据它自身的特点来设计。
二、小企业实施绩效考核的必要性分析
绩效考核做为一种现代管理工具,在人力资源管理中发挥的作用已得到一些企业管理者的认可。首先企业可以通过考核指标的设定为员工指明工作的方向,利用目标引导员工的日常工作行为,激发员工潜力,从而提升企业的竞争力;其次可以通过对员工工作业绩即目标完成情况的统计分析和评估,及时给予员工绩效方面的反馈和评价,促进员工的自我成长;最后,绩效考核成绩为员工的绩效工资、各种奖金的确定,职位的升级和调动,以及员工培训都提供了最基本的依据,有助于企业做出各项人力资源决策。
小企业规模小,人数少,是否进行绩效考核要根据每一个企业的具体情况。一般来说如果企业员工与主管之间、同事之间沟通顺畅,工作任务的布置和完成也很理想,主管能够指导并监督到位,则“绩效考核”在平时的管理中已自然而然地做到了,再加上完善的纠偏、奖惩等措施,实际上绩效考核的目地已完成。处于这种情况的小企业在现阶段不一定要实施绩效考核。
如果一方面企业内部人际关系不融洽,员工对薪酬分配的公平性存在矛盾,整体的员工士气低落,主管对下属工作情况的好坏难以判别;另一方面,企业进入发展的快通道,人员规模在迅速扩大,企业的高层有强烈的规范化管理的念头,该情况下的小企业应该考虑实施绩效考核。
三、对实施绩效考核的小企业的若干建议
1.清晰地确定绩效目标。很多小企业的领导实施绩效考核属于心血来潮的行为,员工的考核目标与组织的达成目标出现了脱节,导致为了考核而考核的形式化现象。绩效目标是指员工未来绩效所要达到的目标,它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目。员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承,即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性,这种过程一级接一级地将目标分解到部门目标,最后到个人目标。为保证个人绩效目标设置的合理有效,应该做到:主管制订,员工参与,双方确认。
2.指标设计科学、简单、灵活。设定了绩效目标之后,就要确定评价绩效目标达成的指标。要使考核指标设计地科学合理,首先要符合可衡量性,也就是说考核指标不要求也不应该全部“量化”,但是必须能做到考核时可以验证且有理有据。小型企业的业绩受到市场的影响比较大,因此,小型企业对业绩考核不应过于苛刻和刚性,否则企业经营环境恶化时,绩效考核不但起不到良好的激励作用,反而会打击员工的积极性。由于小企业的变化是一种常态,小型企业设计有关业务方面的绩效考核指标时,需要体现灵活性,绩效考核的内容和指标体系不能一成不变,应能随时根据战略业务目标做相应调整。
3.侧重主观考核。很多小企业没有人力资源部门,考虑到管理成本,考核流程应避免复杂化。小企业的岗位划分不太明确,工作内容较为灵活,设计出标准的客观考核项目有很大的难度;此外,基于小企业的管理者与员工之间较为了解,管理者的主观考核相对准确;小企业可以在除了客观业绩方面的其他方面采用主观打分的方式对员工进行全方位的绩效考核。
4.整个考核体系的设计应密切结合企业现有的管理水平。任何一个企业在建立绩效考核体系的时候,都要对自己企业的组织规模和数据处理能力有一个评估,确定自己的组织需要绩效考核达到什么样的精细程度;企业能否承受在当时的数据处理能力下,达到绩效考核精细程度要求的成本。由于小企业的管理水平低,管理不规范,整个考核体系应尽可能简单及易操作。
5.绩效考核体系应侧重绩效辅导。小企业启动绩效考核体系应从激励着眼,炒鱿鱼或者为完成指标采用绩效考核是最低级的形式。绩效辅导主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。对于主管而言,及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况,掌握工作的进展信息,并针对性地提供相应的辅导和资源,有助于提升下属工作能力,达到激励的目的;同时,主管可以掌握绩效评价的依据,以便对下属做出公正客观的评价。对员工而言,员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息,以便尽快改进绩效、提高技能;同时,员工可以及时得到主管相应的资源和帮助,以便更好地达成目标;以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会,这也是员工参与管理的一种形式。
6.绩效考核前的动员与培训。绩效考核工作实际是一项既有利于公司的发展,也利于被考核者个人的双赢的工作。由于被考核者缺乏对考核工作的正确认识,加上绩效考核工作多由企业有关考核部门生硬的运行,导致员工误解考核就是为了达到算计人的目的。为了让全体员工理解绩效考核并支持绩效考核,人力资源执行人员在绩效考核前一定要进行有效的和针对性的宣传动员。
此外,考核前的培训环节对初次实施绩效考核的企业至关重要。一个方面是对管理人员的培训,提高他们的业务能力,减少考核中人为的非正常误差;另一方面是对员工进行培训,使他们正确认识到绩效考核对自身的意义,从而减少绩效考核的阻力。
四、小企业在实施绩效考核前应关注的客观环境
1.关注当前的企业文化。倡导“业绩优先,坦诚沟通”的企业文化通常能保证绩效考核的顺利开展,与之相反的企业文化则会阻碍绩效考核的正常展开。绩效考核在实施的过程中既要时刻受到企业固有文化的影响,又在不断地改变着企业原有文化,从某种意义上说是对管理文化的变革,它直接反映出最高管理者的意志和追求,并在活动中不断塑造它。小企业一般讲究人情味,许多主管不愿扮黑脸,避免对员工做负面评价,导致考核结果的偏差。因此在实施绩效考核前,要在企业进行相应的动员和培训。
2.关注主管的管理素质。主管是小企业绩效考核的主要执行者,他们在员工绩效考核过程中居于主导地位。因此,主管素质的高低会直接影响到绩效考核的最终效果。人力资源部是绩效考核活动的组织者和策划者,设计出适合本企业的绩效考核方案是他们的常规工作,但决不能为追求方案的彻底贯彻而进入自己设计自己执行的误区,因为他们不应该也不可能代替部门主管来实施对下属的绩效考核。高层管理者一定要明确公司绩效考核的最终目的,指明绩效考核的发展方向,并坚定不移地支持、宣传和执行企业的绩效考核,如果高层管理者都不能理解绩效考核的意义或不支持的话,那么绩效考核注定要走向失败的命运。
以上这些仅是笔者对小企业实施绩效考核的一些体会和感悟,规模不同的企业有着不同的内外部环境,小企业要想达到绩效考核的目的,在实施绩效考核时可以借鉴以上的若干建议。
参考文献:
[1]廖泉文著:人力资源管理[M].高等教育出版社,2006年版
【关键词】人力资源管理;绩效考核;思考
绩效考核是绩效管理的一个关键环节,是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益以及工作能力、工作态度(品德)进行评价,并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。从绩效考核应用实践来看,并未充分发挥其应有的作用,笔者拟结合基层工作实践,就企业绩效考核谈几点看法。
1 正确认识绩效考核的内涵是开展好绩效考核的前提
从理论上讲,绩效考核的有效实施,能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动,形成强大的内驱力和拉动力,通过不断地改善员工个人的绩效,最终实现企业整体绩效的提升。然而在基层具体的操作中,很多管理者对绩效考核的认识是填表打分,在考核表上对员工过去一段时间的表现进行打分,这样一来绩效考核就简单化了,无法发挥改善员工的绩效作用。绩效考核在管理中必须发挥“执行+反馈”这一功能,管理者除了执行考核任务外,还必须重视考核结果的反馈,要与被考核者开展绩效沟通。这些沟通包括:制定考核指标和考核标准的时候,员工是否参与?员工的意见是否得到了充分的表达?双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致?在绩效周期内,管理者是否主动与员工沟通绩效问题?是否提供了必要的帮助和辅导,影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别,并被及时清除?员工是否主动与管理者沟通绩效问题,管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行?等。这样,员工才能消除对绩效考核的抵触心理,主动配合管理者,双方共同完成绩效目标,使绩效考核成为双方探讨成功的机会,减少双方的互相指责和摩擦。同时,通过绩效面谈也能获得被考核者对绩效管理政策的信息,从而进一步修正完善绩效管理政策,使之更科学,更合理。
2 绩效考核政策科学合理、行之有效是开展好绩效考核的基础
绩效考核政策是开展绩效考核的依据。没有科学合理、行之有效的政策,不可能开展好绩效考核。
2.1 绩效考核覆盖面应该是全员性的,在绩效考核面前没有特殊性群体。在具体的实践中,绩效考核并未覆盖全员。这一现象,导致了部分基层员工对绩效考核的存有抵触情绪,他们认为考核是作为对员工的控制手段而存在的。在这种错误认识下,员工尽可能的逃避考核,没有把各项考核目标看作是提高个人绩效的努力目标。进而给企业带来不应有的管理矛盾,最终会影响企业的士气和发展。另外,参与考核工作的人员应来源于基层各类人员的代表,有基层干部、班组长,也要有职工代表,这样的考核评价小组才有民主的可信度,考核结果也能相对客观。基层队考核班组,班组考核个人,是大多数基层队采取的模式。这一模式不能只是将考核任务逐层分解,也要通过明确不同的考核重点,为个人、班组、基层指明提高绩效的努力方向,这样才能统一步骤,形成合力。
2.2 绩效考核的细则应该简单明了,可操作性强,要与团队整体绩效高度相关。笔者发现,很多绩效考核细则,存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病,主要表现在可操作性差,过多的掺入了考核主办人的好恶,内容不具体、表述不简洁,在考核指标的排列上堆砌无序、重点不明。细则指标应该明确,细化,要避免模棱两可的语言,要力求提高指标的真实程度和有效程度。同时,考核的弹性成分大,分配各项指标的分值(权重)时,没有将细则作为一个整体去考虑,使得考核细则失去重心,这些往往造成为兑现不严或兑现不公。清晰的指标能帮助员工把握工作重点,明确努力方向,知道怎样才能提高个人绩效,这样考核才能体现激励作用。
3 绩效考核过程“公开、公平、公正”是开展好绩效考核的关键
绩效考核是管理中的一面镜子,甚至企业的文化也是在考核中逐步形成的,因此务必重视绩效考核过程的“公开、公平、公正”,这是开展好绩效考核的关键。
3.1 考核的程序性要明确,应该尽量减少随意性。在实践中,“有章不循”是绩效考核中的一个通病,有些考核行为成了基层管理人员的“一言堂”,这影响了考核工作持久有效的运行。从公平理论的角度来看,员工喜欢将自己的投入和所得相比较,也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者,在比较过程中只要出现不平衡,就会产生不公平感,这种不公平感直接影响工作积极性的发挥。因此,必须强调减少绩效考核中的随意行为。绩效考核是一种有效的管理手段,但并非是唯一的管理手段。要坚持“有章可依、有章必依”,时刻注意维护绩效考核的权威性,才能更好的发挥绩效考核的积极作用。
3.2 关注考核过程,不宜过分注重考核结果。对于任何企业来说拉大岗位、个人之间的收入差距只是手段而决不是目的。应该关注“差距是怎样拉开的”;不应过于关注“差距拉开了多少”。考核是对管理过程的一种控制,其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效,并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升,进而改善企业管理的水平和绩效。在实际考核中,基层往往更关注考核结果,而忽视考核过程。应该将考核延伸为一种日常的管理行为,渗透到日常工作中。因为对绩效考核存在畏难情绪,容易导致平均主义思想产生。平均主义抵消了考核的动力,容易造成管理上的“不作为”。因此,在基层考核中要体现考核小组整体权威,要立足于考核细则,“用制度说话,用制度管人”,公平的执行考核细则,严肃的维护考核细则。只有树立了正气,才能形成良好的风气。
3.3 考核结果的透明性要强,重视考核结果的反馈。绩效考核要有一定的透明度,不能搞暗箱操作,不能制造神秘感、紧张感。考核结果应该采用不同方式与被评者见面,使之心服口服,诚心接受。在绩效考核工作中,被考核者不能及时准确的了解到考核结果,容易造成对考核结果的片面认识。一个完整的考核过程,应该包括员工对考核结果的反馈。因此要提供渠道,允许被考核员工申辩和解释。对确实有误的考核结果要及时纠正。开展绩效考核不是目的,通过考核改造和转化员工行为,变消极为积极才是一种有效的管理方法。
1.考核程序简单生硬。按照老的考核办法,多数情况下只是为了完成上级给出的优秀指数,为了上报有关材料,应付事业单位的工作程序而已,单位从上到下也是一层层把关优秀的名额,考核细节一直没有具体的规定,多年操作下来,考核流于形式、简单生硬的现象成为定式,考核工作面临着亟待规范的局面。2.考核标准量化不足。平时资料的积累不全,年终考核与平时工作脱钩,无据可查,考核等次的确定多从基层开始就以投票的方式决定,各等次确定的考核标准、考核条件过于简单和笼统,缺乏科学性和可操作性,在总工作量差不多的情况下,所需的脑力则大相径庭。大锅饭倾向严重,讲平均,搞平衡,优秀指标轮流占用等现象严重,导致评价结果有失偏颇。3.对考核工作重视不够。长期以来考核工作中出现的问题也引起了上级部门的重视,近年来中层以上人员的考核正逐渐规范起来,但一般职工的考核依然保持原来的形式。领导层也对年终考核工作不够重视,按部就班,没有投入专门的力量,年终时临时组织人员进行考核,被考核者在述职时,报喜不报忧,夸大成绩,谈缺点不足。而群众不了解考核的重要性,在评议中只说好话,民主测评敷衍了事。4.考核结果的应用和总结不到位。考核工作结束后,对于考核结果仅仅用于上报和规定范围的奖金兑现,没有对考核进行系统的分析和总结,也没有对单位的工作及人才培养规划起到指导和促进的作用,考核的作用发挥不足。以上问题的存在,影响了考核工作的严肃性,使职工绩效考核流于形式,考核达到不促进生产,推出优秀,鼓舞干劲的作用,有更甚者,适得其反,考核的不痛不痒,伤了真正干事创业、奉献出力的职工的心,影响了工作的积极性。考核的针对性不强,领导也难以摸清职工队伍的真实情况,起不到指导职工职务变动、工资增减的作用,容易造成用人决策失误,人才流失现象严重;考核的真实性和客观公正性不强,职工的自我约束、自我发展的前景模糊,职工发展的导向不明确,职工队伍凝聚力不强,干劲不足,对单位的发展影响很不利。
二、加强职工绩效考核工作的几点方法建议
1.将360度考核体系充分运用到地勘单位职工绩效考核中去。360度考核法又称为全方位考核法,最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效,通过评论知晓各方面的意见,清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的。360度考核打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象,能够较为全面地对被考核者进行工作业绩评价,也有助于被考核者多方面能力的提升,对于考核工作的公正客观可行有很好的促进作用。2.明确考核内容,量化、硬化考核指标。从职工绩效考核的可操作性出发,以岗位所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据,不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等;技术人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作缜密和严格遵守财务制度等。根据地勘单位自身特点、人员结构,对德、能、勤、绩、廉五个考核要素进行具体的细化、量化(见下页表1)。3.规范考核方法和打分权重。为使考核工作能够顺利高效的实施,单位要成立考核工作领导小组,工作人员由人事部门职工担任,领导小组成员涉及单位重点部门的负责人,对单位整体工作有全面了解,一般为七到九人全程参与职工年度绩效考核工作。考核分三个层面进行。第一层面由本部门职工对其进行测评打分,占总考评分的30%;第二个层面是全队职工代表进行测评打分,测评分数占总考评分的40%;第三层面是考核领导小组和单位高层领导对其进行测评打分,占总考评分的30%,根据不同权重的计分,得出被考核者的最终得分。同时要注意平时考核的重要性,各职能科室对自己管理范围内的工作做好日常台账的记录,如考勤记录、各项材料的上报、获奖情况等,这些平时的工作结果累积起来,年终进行考核测评有理有据,评出科室、职工的档次更为科学合理。4.严格考核程序,通过不同层次职工360度的打分测评,被考核者与领导、所在部门的职工、各公司职工长期工作、学习和生活在一起,大家对被考核者的思想素质、学习情况、业务能力、工作业绩、遵纪守法等有直接的接触和了解,详细的测评标准也为大家提供了依据。除量化测评外,还可采取职工座谈会、找有关人员面谈等民主评议形式,充分听取群众的意见,避免以偏概全、主观主义等问题。5.做好考核工作公示与总结反馈工作。首先,考核工作结束后,应认真及时的总结经验、不足,以利于今后考核工作的改进。同时根据考核结果,分析职工队伍现状,对今后人才培养、干部选拔等方面提供依据。其次,加强绩效考核的反馈工作,各基层单位领导也可以充分掌握本部门人员的优缺点,有针对性地做好管理工作,向被考核者反馈自身表现与组织期望之间的差距,给被考核者申辩说明或改进的机会,从而通过绩效考核工作对被考核者、基层单位、单位整体的工作都能起起到激励和鞭策作用。
三、充分运用考核结果,发挥绩效考核作用
1.与提薪和奖金的关系。目前基本执行的是一年优秀奖金800元,连续三年优秀奖金1500元,下一年再重新计算的一次性奖励方式。工资的提升或调整,主要依靠单位统一进行。这种纯粹的“齐步走”调资方式,使日常考核与工资提升或调整无关。奖金作为超额劳动的报酬,代替了“提薪”的功能,奖金发放变得复杂繁重。而现代人力资源管理要求,薪资分配应遵守公平和效率的原则,因此必须对每一位职工的劳动成果进行评定和计量,按劳取酬,将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据。合理的薪酬不仅是对职工工作成果的承认,而且可以产生激励作用,在单位整体形成进取和公平竞争的氛围。我们应该通过考核,建立“提薪”新概念,运用提薪、奖金的杠杆,使每一位职工在认真做好本职工作的前提下,及时获得提薪与奖励。2.绩效考核与晋升、调动的关系。每个职工在基本需求得到满足的同时,就会有更高的需求。职工有了工作,拿到工资,就会希望进一步获得单位的承认,他们会为在较好的职务上工作感到骄傲和自尊,也会为不能取得好的职位而恼火和不安。单位应开通这条“晋升”通路,满足职工欲望,使之成为激励杠杆。也就是说将职工日常工作能力、工作态度和工作成绩的考核结果,用于“提薪”和“奖金”的同时,也作为“晋升”的依据。当把考核引进竞争机制,并作为晋升依据的同时,人们的注意力也被引向了工作,人们的行为将为工作本身所驱使,做好工作不仅仅是值得称道的,而且是令人愉快的。有效运用考核成果。根据岗位目标任务的要求和考核情况,及时进行绩效工资和奖惩兑现,鼓励先进,鞭策后进;形成奖优罚劣,奖勤罚懒“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。使优者从中得到奖励,受到鼓励,劣者受到鞭策与教育,使安于现状不思进取的惰性心理受到撞击,形成“创先争优”的良好氛围。
四、需要思考的问题
【关键词】经济增加值;利润;价值;绩效考核;探讨
一、建立以经济增加值指标为核心的绩效考核体系
1.经济增加值的概念
经济增加值即EVA(Economic Value Added),是指企业税后净营业利润减去资本成本。它是一种全面评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值,体现企业最终经营目标的业绩考核工具,也是企业价值管理体系的核心。
EVA是对真正“经济”利润的评价,或者说是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比,超出或低于后者的量值[1]。为了考核企业全部投入资本的净收益状况,要在资本收益中扣除资本成本,评价企业当前已经实现的收益。
经济增加值模型为解决上述问题提供了一个基本工具,其公式为:
EVA=税后净营业利润-资本成本;
其中:资本成本=公司使用的全部资本×资本成本率;
根据上述公式,当我们衡量一个公司的业绩时,如果它们创造的实际收益超过它们在所使用的资产上的平均期望收益值(即资产的使用成本)的话,则该公司在该时间创造了价值,即经济增加值是正的。
因此EVA的主要特点有:一是考虑权益资本成本,能够准确评价股东价值的创造与损毁;二是对会计事项进行调整,能够有效地消除会计影响、防止盈余管理的发生、消除过去会计误差的影响,创造一种能使经理人像所有者一样思考和行动的业绩计量方式;三是充分体现剩余索取权和剩余控制权优化配置的经理人激励机制,能够实现经理人和股东利益追求趋同的长期激励目标。
2.建立以经济增加值指标为绩效考核基础的价值管理理念
首先,基于概念而言,经济增加值是一个流量,它是每一个时间段内可以判断市场价值变化的一个流量指标,可以通过建立每年的经济增加值的变化判断市场价值的变化[2]。我们在追求市场价值的时候要建立一个持续的激励机制,就是每年要随着市场变化制订年度的绩效考核计划,这个绩效考核计划要与年度经济增加值指标挂钩。换个角度来说,经济增加值从其绝对值的角度来说,已扣除了成本因素,这是利用利润指标所不可比拟的。企业在评价其经营状况时通常采用传统的会计利润指标,存在缺陷,难以正确反映企业的真实经营状况,因为忽视了股东资本的机会成本,企业赢利只有在高于其全部资本的成本时才为股东创造价值,而经济增加值恰好可以弥补这一缺点,经济增加值越大,说明创造的财富越多,可见其大小直接反映出经营情况优劣,可以用这个绝对指标来衡量企业内部及企业整体创造价值的大小。
当前,油田企业树立资本成本意识,并以回报必须高于投资成本的标准对新增投资进行取舍和管理,引导企业通过合理投资、改善管理、提升业绩、扩大资产和调整资本结构等手段增强竞争能力。企业引入EVA有助于创新体制机制,优化资源配置,转变增长方式,推进技术创新,强化资源节约。通过强化资本成本观念,使企业经营者认识到筹集到的权益资本,与银行借款一样,都是有成本支出的,股东权益并非“免费的午餐”。这就有助于推动企业投资决策层更加科学和严谨,有利于国有资产保值增值。同时油田企业处于开发后期,持续上升的成本以及严峻的产量形势,使用EVA增加值,有利于油田企业的长远发展。可以较好地克服企业的短视行为,使管理者专注于企业长期业绩的提升与可持续发展。
其次,基于创造财富角度而言,以股份公司为例,企业创造价值直接给股东带来财富,如果考核的以经济价值为基础,企业的管理者和员工的考核会与经济增加值成正比,经济增加值的创造为股东、管理者、员工都带来了财富,通过以经济增加值为基础的绩效考核,使股东、管理者、员工有了共同利益和共同目标,有利于发挥管理者的才能,更大限度调动员工的积极性。
EVA鼓励管理者高效投入资本和利用资产,促使管理者有效地对债权人和股东负责。资本是向投资者筹措资金和利用留存收益对企业追加投资的总额。如果管理者能够有效经营资产,那么获取相同税后净利润所需的资本将减少,就能将收益回报给投资者。
第三,基于当前经济形势而言,建立以经济增加值指标为绩效考核基础也是为了适应当前经济形势。如果企业绩效评价仍采取以财务指标为主,而财务指标又以利润等绝对值指标为主,容易造成企业盲目扩大规模,这对当前经济形势只会有负面作用。针对目前这一经济形势,应用以价值管理为导向的经济增加值指标考核,有利于强化企业的资本成本和价值创造理念。因为经济增加值是企业税后经营利润减去包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得,它强调企业经营所使用的资本和债务是有成本的,把机会成本和实际成本结合起来,强化了提高资本使用效率这个目标,可以有效地遏制企业盲目扩张和投资冲动,引起企业关注价值创造能力。同时,引入经济增加值,可以让企业更多关注长远利益与即得利益、整体利益与局部利益。因为经济增加值(EVA)考虑了各种资源的消耗因素,资源消耗得越多,相应经济增加值就越低,这符合国家倡导节能减排的政策。利用经济增加值更有效地发挥企业在提高资源综合利用效率方面的作用,提高企业增加节约意识,进而转化为自觉行为。
二、建立以经济增加值指标为核心的绩效考核激励制度
现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则,这就必须对每一位员工的劳动成果进行评定与计量,按劳取酬。绩效考核结果则能够为报酬提供切实可行的依据,因此,进行薪酬分配和薪资调整时,应当根据员工的绩效表现,运用考核结果,建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度,使不同的绩效对应不同的待遇[3]。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可,而且可以产生激励作用,形成积极进取的良好氛围。
1.经济增加值指标为正值时的绩效考核结果的应用
对于一个经营状况和盈利能力良好的企业而言,建立以经济增加值为基础的绩效指标考核体系,经济增加值就为报酬分配提供了切实可靠的依据。
从经济增加值的概念上讲,当经济增加值为零时,企业经营成果正好等于股东期望回报水平;当经济增加值为正时,企业为股东创造了额外的经营成果[4]。企业可根据发展要求,设一定的分配比例,将经济增加值的一部分进行奖励分配,经济增加值越大,对经营者的奖励越大;反过来,对经营者的奖励越大,经营者创造财富的动力越大。
EVA奖励计划的思路是:按照EVA增加值的一个协定比例来核算管理者的奖金,即把EVA增加值的部分按不同比例回报给管理者和企业员工。奖金上不封顶,下不保底。企业管理者和员工为股东创造的价值越多,自己获得的奖金就越多,这样对管理者和员工就有较好的激励作用。
EVA已帮助西门子、索尼、可口可乐、莱利制药、麦德隆等企业提高业绩。尤其是可口可乐公司,自从把EVA信条作为企业经营的基本教义之后,股价就一直节节攀升,走进了企业历史上最为辉煌的扩张时期。奥克兰大学教授罗伯特•克莱曼曾将70家应用EVA管理的企业的股市表现与一组规模相似的未用EVA管理的同行业企业进行了比较发现,企业宣布开始应用EVA的年度平均财富创造比同行业其他企业高出2.9%,并且资本使用效率大大提高。
当前,油田企业正在开展“比学赶帮超”活动,分区域科学合理地制定和细化指标,运用EVA增加值进行考核,使经济效益更加量化,更有利于调动职工的积极性和创造性。
2.经济增加值指标为负值时的绩效考核结果的应用
面对一个经营状况和盈利能力相对较弱直至亏损的企业而言,利润考核是不能给经营者带来有效的激励,而以经济增加值为基础的绩效指标体系却可以实现对经营者的正向激励,从而使企业摆脱亏损的境地。
摘要:本文对当前事业单位绩效考核的现状及成因进行探讨分析,在此基础上提出通过科学设计考核指标、规范考核办法、强化考核结果运用等方法来实现事业单位绩效考核的创新,从而促进绩效考核在为事业单位效率提升和良好发展上发挥积极作用。
关键词 :事业单位 绩效考核 思考
新形势下,按照事业单位改革总体要求,事业单位通过绩效考核建立一个科学的激励约束机制,对于改革收入分配制度、规范收入分配秩序,逐步打破平均主义、大锅饭现象,进一步理顺分配关系、完善分配制度,调动职工积极性、主动性、创造性,促进事业单位全面发展有着极其重要的意义。
一、事业单位绩效考核的现状
近几年事业单位在绩效考核工作中进行了不断的探索,建立了一整套的考核制度,并逐步向科学化、规范化方向发展,特别是在职工的奖惩、任用等方面发挥了积极有效的作用,但仍有不少值得注意和不容忽视的问题,应该引起重视并加以改进。
1.绩效考核更多仍旧停留在“干部选拔与培养,以及为选拔干部提供依据”的单一层面上,考核的实质是“干部考核”。其考核内容基本统一设置为德、能、勤、绩、廉等五方面指标,其指标只是一种工作面的分类、指标性质混杂。虽是定性与定量相结合,但实际考核过程中定性与定量结合不够合理,往往是定性多、定量少,其指标过于简单和笼统,缺乏科学性、合理性,评价效果不好,难以客观、准确地反映现实情况。同时由于工作岗位不同、职业分工有别,更加重了考核的难度。
2.绩效考核一般是年终集中性考核一次,缺少必要有效的平时考核。在年终考核时临时成立考核领导小组,主要运用召开年终考核会、集中述职、测评打分等方法,考核过程偏重于述职报告、个别谈话和民主测评等,方法比较单一、效率低下,流于形式现象大量存在;考核结果按照优秀、合格、基本合格、不合格划分,优秀等次往往是轮流坐庄、平均主义,没有起到奖优罚劣的作用,甚至在一定程度挫伤优秀职工工作积极性和创造性。再加上受我国传统道德观念的影响,考核缺少专家参与指导,难以保证考核结果的有效度和信誉度。
3、对具体考核结果缺乏有效反馈与应用。在现实中,事业单位绩效考核反馈环节往往被忽略,管理层和职工没有对考核结果进行有效的双向沟通,职工难以意识到绩效考核中反映的问题及其成因,也找不到改进的方向和措施,更不用谈及促进职工增强责任感,达到教育和提高的目的。在考核中,职工的职务晋升和考核结果关联性不强,一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的职工,往往也得不到应有的激励,直接导致职工的信任支持缺失,严重打击职工的工作热情和积极性。
以上问题的存在,严重影响考核工作的严肃性、真实性和有效性,使绩效考核流于形式,不能很好地激发职工的创造性和工作热情,绩效考核的激励约束功能在事业单位中也没有充分发挥作用。因此,建立和完善事业单位人力资源绩效考核制度就显得尤为重要和迫切。
二、建立有效的绩效考核体系对策
作为支撑事业单位人力资源健康发展和有效管理的重要工具,绩效考核在事业单位应该具有重要作用和价值。笔者认为要建立行之有效的事业单位绩效考核需要从以下几个方面着手。1.树立科学的绩效考核理念。绩效考核体系对于任何一个事业单位和组织而言都具有极为重要的战略意义和价值,必须从观念上和思想上正确认识绩效考核的价值和地位,尤其是在当前市场经济体制下的事业单位,要把绩效考核从一个人力资源管理工具提升到一个战略的高度和层次。绩效考核不仅仅是人力资源岗位基本职责,还要跟单位的职能与组织的发展有效有机地结合起来。简而言之,绩效考核其实是将部门和个人的努力与单位的职能和发展相衔接的一个程序,各级事业单位管理人员与职工应该积极热情地参与到绩效考核的各部分环节中去。绩效考核不仅是领导层和人事管理部门的事,而是关系职工切身利益和全局工作的大事,开展绩效考核工作离不开广大职工的理解和支持。要通过宣传、教育、沟通和鼓励等方法让广大职工对绩效考核有个正确的认识。只有取得职工的理解和支持,才能使绩效考核工作顺利开展,取得实效。绩效考核也不再是其他人力资源管理制度的附属配套系统,它本身就具有其他管理系统不可或缺和替代的作用和重要价值。
2.提高考核人的专业素养和道德素质。考核人应该以事实为依据,运用科学有效的方法,客观、辩证地对被考核者进行考核评价,不应掺杂私心和个人成见,防止以偏概全。对被考核人情况应从单位角度和立场进行理性分析,总结其在平时工作绩效中存在的问题,提出整改措施,提高工作绩效,确保考核效果。
3.建立科学的评估方法和具体的考核指标体系。要发挥事业单位绩效考核的积极作用须将年度考核与平时考核有机相结合,增加对平时工作的质量、数量的动态考核;具体考核时以定量为主、定性为辅,减少评估中的主观性和臆断性;坚持以领导为主、群众参与的科学评估方法,扩大考核信息来源,根据具体实际情况引入多方评估主体,提高评估的效率和效果。考评内容方面要根据不同地区、不同部门和不同层次的实际情况增加相关的评估维度。事业单位应根据管理人员、专业技术人员和工勤人员三类岗位的特点,实行分类考核,不同的岗位制定相应的考核内容。结合三类岗位的职责、内容,完善岗位说明书,明确细化工作标准,对思想政治、工作表现等主观性内容设置定性考核标准,对工作业绩等客观性内容实行量化考核,设置关键业绩指标和评分标准,关键业绩指标应以事实材料为依据。通过量化考核评价标准,力争使考核结果更加客观、公正。
4.建立健全评估反馈体系。绩效考核反馈是一种信息的沟通和交流,考核主体只有很好地通过与相关被考核人员进行沟通和交流,才能更全面地了解被考核者的整体情况,才能作出客观公正的评价;而被考核者只有了解组织目标和个人目标的差别以及个人工作与组织期望的差距所在,才能改进个人工作,提高自己的工作绩效。由此可知,加强考核过程中的沟通交流、建立科学的考核反馈机制就非常有必要和价值。在考核结果的运用和兑现过程中,管理人员要强化与被考核者的沟通交流,正确认识并评估职工的工作价值和意义,有针对性地提出纠正和提高建议,使职工切实感受到绩效考核的正面作用,促进职工和单位的共同发展。
关键词;事业单位 ;绩效 ;考核; 思考 ;管理
Abstract; performance assessment is through certain methods and objective criteria, on the staff of the ideology and moral character, work ability, work performance, work attitude and personality traits such as comprehensive evaluation, is an important part of human resource management and basic work. With the increasingly deep reform, human resources management institutions is the main mode for the implementation of appointment and recruitment system.
Key words; business unit; performance; evaluation; management thinking;
中图分类号:C829.29文献标识码:A 文章编号:2095-2104(2012)
2009年9月2日,国务院总理主持召开国务院常务会议,决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资,并在2010年在各类型的事业单位逐步展开。实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容,是事业单位建立激励机制的一个重要部分,其重要性不言而喻。有效的绩效考核,变人力资源为人才开发,可以有效地调动员工的积极性,促进员工素质的提高,保证事业单位管理目标的实现。
一、当前事业单位绩效考核的现状
当前温州市有各类事业单位 3000多个,有工作人员近一万人。95%以上的教师和医生集中在由政府出资举办的各类事业单位,其各项事业经费支出占财政支出的30%。事业单位绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式,已引起各单位的高度重视。近年来,事业单位不断加强对绩效考核工作的探索研究,创造性地开展工作并取得了一定成效。但由于受诸多主客观因素制约,绩效考核尚有待进一步改进。这是因为绩效管理因能绩管理办法的实施已全面推开,而与此配套的绩效考核机制却尚未建立。现在的能绩考核只是分级别按年或隔年开展一次,严格地只是另一种意义上的“公务员年度考核”,因与工作绩效考核相距太远,还不能算是真正意义上的绩效考核。日常工作的绩效考核多由按月进行的目标考核承担,而目标考核又因其以“考量当期任务完成”为目的,仍与以提高绩效为目的的绩效考核相去甚远。就整个考核工作而言,考核内容不能很好地反映各事业单位的行业特点、职业特点,考核结果难以区分工作优劣,考核中呈现出了严重的均优性和无差异性。因此,加强对绩效评估与考核的专题研究与探索,已迫在眉睫。
二、事业单位绩效考核的常见问题
(一)考核观念问题
绩效考核本身存在认识偏差是制约绩效考核的重要因素。许多传统老旧的观念依旧禁锢着事业单位员工的思想。有些事业单位领导对绩效考核不重视,精力都放在完成单位的工作任务上,只是在年底的时候随便组织起一个考核小组,根本无视考核的质量。还有很多事业单位的员工也不了解考核的重要性,结果是大家“轮流坐庄”,民主测评走过场,流于形式,都做老好人。
(二)考核体系问题
1、考核内容笼统 目前事业单位绩效考核的方式比较单一,年度考核个人写出工作总结,然后就是进行民主的投票,真正把工作的实际情况全面参与考评的是寥寥无几。不能全面的反应员工的工作状态,和真正的考评相去甚远。
2、考核指标雷同 很多事业单位对不同层级和类别的工作人员,采用相同的考核指标,且每项指标的权重也相同,不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质、能力的要求,降低了考核结果的信度与效度。3、考核等级过少 事业单位的人员绩效考核等级一般分为3个等次,即“优秀”、“称职”和“不称职”。多年的考核结果表明,能被评为“优秀”的人员凤毛麟角,大家都集中在“称职”档次,基本没有人“不称职”,不能有效地体现工作人员的绩效差别。人事部已决定把考核等级扩展为4个等次,增加“基本称职”,但“基本称职”容易引起“勉强称职”的误解,缺乏正激励作用。4、考核周期不科学 事业单位的人员工作绩效考核一般采取的是年度考核。仅实行年度考核的最大弊端就是容易产生“近因效应”,考核者容易以被考核者最近几周或几个月的表现作为对其年度考核的尺度,而忽视其在一年的大部分时间的表现。缺乏平时考核,不能保证绩效考核结果的信度和效度。5、考核方法单一 目前,不少事业单位采用较为传统的“打分法”,然后加权平均作为最后的成绩,也有一些单位采用了“关键事件法”作为补充。这种方法较为简便易行,但在考核结果的信度与效度方面存在很大的问题。采取简单的绩效考核方法,考核信度与效度势必大打折扣,导致考核工作流于形式。此外,单位大都在年底突击进行绩效考核,依据的是年底的工作业绩,并没有将日常的工作业绩纳入考核指标,这样就使得考核失去了重要的依据。
6、考核体系欠科学 考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化,是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。现行的绩效考核指标体系究其具体内容和基本做法,欠科学的成份不少。首先,指标体系粗放性明显。一是对德、能、勤、绩没有具体化和量化,考核实际上出现了一定程度的“盲点”。二是对德、能、勤、绩的考核没有区别对待,重显绩、轻隐绩现象突出。其次,指标体系的区分度不高。一方面,指标体系的设置与员工的岗位职责脱节。另一方面,虽把被考核对象分为几类,但考核的要素基本相同,在一定程度上误导了员工的目标取向。再次,指标的操作性不强。年终考核没有日常考核基础的铺垫,考核失去了重要的依据。 (三)考核衡量的问题
关键词:核地勘事业单位 绩效考核 现状 建议
一、绩效考核的定义和作用
绩效考核是组织或管理层对员工工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。从本质上来说就是考核组织评价被考核对象的行为与结果。
绩效考核的作用在于通过对员工工作绩效进行有效考核与控制,获得反馈信息,为管理者的管理活动提供依据,从而促进组织目标的顺利实现,充分发挥人力资源对社会进步和经济发展的积极作用。实际上就是评价与开发。
二、核地勘事业单位绩效考核的现状分析
1.完善核地勘事业单位绩效考核制度的必要性
2011年,国务院出台了《关于分类推进事业单位改革意见》。2012年国土资源部开展起了国有地勘单位分类改革专题调研,这似乎昭示着地勘单位改革即将进入实质性推进阶段。由于核地勘事业单位的历史沿革及非营利性社会组织的身份特点,造成此类单位分类改革归类方向尚不明确。核地勘事业单位今后要想在优胜劣汰的竞争异常残酷的市场环境中生存、发展乃至于追求卓越,就必须依靠独特出众的绩效。那么建立一套规范、科学的绩效考核体系显得格外重要。
2011年,湖北省出台《其他事业单位实施绩效工资指导意见的通知》,今年又下发《关于省直其他事业单位实施绩效工资有关问题暂行意见的通知》,表明湖北省其他事业单位实施绩效工资正式启动。事业单位绩效工资是以搞活事业单位内部分配,增强事业单位活力为原则,国家对绩效工资只控制总量,单位在总量内享受分配自。由此可见,完善绩效考核办法将成为绩效工资实施的重中之重。
2.核地勘事业单位绩效考核不容忽视的几个问题
(1)绩效考核主体角色专业性不够。核地勘单位是上世纪五十年代国家大力发展核工业的战略决策下的产物,期间经历了核地质的辉煌、民、属地化、企业化等重大历史时期。核地勘单位前几十年在人员配置、职称的评聘、收入分配等方面全部由国家调控,并不适用现代的人力资源管理理论。只是在近十年里,为了顺应国家对核地勘事业单位改革发展的需要,才开始逐步引入绩效考核。对于绩效考核大多数的单位还在摸索阶段。由于核地勘行业的特殊性,各层级绩效管理工作者很少是专业出身,对于现代人力资源管理理论和绩效管理方面所受的训练比较少,对新时期绩效考核的专业性、科学性、灵活性掌握不够。绩效仅涉及每年一次对实体或者个人过去表现的一种考评,对绩效考核的监督、目标的达成或培育职工个人成长和发展的反馈几乎被忽略。从专业的角度出发,基于时间的维度,绩效考核是一个四个环节的周期(如图1所示),但是很多核地勘事业单位绩效考核,仅仅停留在计划与评估阶段。
(2)绩效考核内容、方式与指标单一化。核地勘事业单位由于历史和现实原因,在二十几年的转民创业过程中,大多是以地质找矿为主、其它产业为辅的经营格局。造成涉足领域分散,绩效考核的指标只能把握其共性。在绩效考核的内容与指标设定时,很难充分考虑到每个单位、部门工作的特殊性。目前在有些核地勘单位中,绩效考核考评指标简单粗放,缺乏有效的量化和细化。部分指标与职位工作相关性不强,属于非任职者能直接控制的指标。比如:中层干部考核。考核指标未对不同行业、不同类别、不同职位、不同专业进行区分,考评指标权重的确定缺乏充分依据与科学程序作保证。考核每年进行一次,只重视年终考核,忽视常规考核、不定期考核。考核方式通常采用量化打分的形式。
(3)绩效考核结果成为表面上的文字游戏。目前,有的核地勘单位的绩效考核是以考核为目的考核。一是考核工作基本流于形式,职工对考核结果无所谓。二是各实体经营管理目标局限于年初签订经营责任制时那几个指标的完成情况。三是考核的结果与晋升、薪酬、奖惩挂钩不紧密。考核结果有时候成为“平衡矛盾”、“交流感情”、“获得荣誉”的工具,并未实事求是地发现职工工作的长处、短处以扬长避短、有所改进,未实现利用绩效考核结果优化人力资源配置、明确职工发展方向、激励员工发展潜能等深层次的意义。
二、核地勘单位绩效考核的几点建议
1.绩效考核职责制度化,明确各级绩效考核主体管理责任
绩效考核实施是管理人员对员工绩效行为辅导的过程,这一过程强调管理者与员工共同参与,形成绩效伙伴,共同完成绩效目标。绩效考核办法一旦制定,重点就要转向绩效考核办法的落实与实现上。对于大部分具有全额财政拨款的核地勘事业单位而言,长期的管理缺乏竞争和优胜劣汰的机制,在单位职工中普遍存在人浮于事、得过且过的思想。可以说,单位各级各类管理者和员工在绩效考核实施过程中并没有承担应有的责任,导致单位大多数的绩效考核是无效的行为。为了使绩效考核实施过程成为有效执行,我们应该以制度管人,以规范约束人。在制定任何一个企业、部门、岗位的考核办法的同时,以制度的形式明确各级绩效考核实施有关的管理者职责及相关责任。
2.合理配置绩效考核行为指标与结果指标
有的管理者经常不愿意去实施绩效评估与考核,原因在于需要大量的时间用来制定绩效考核标准。事实上,只要你的绩效考核指标设立是有效的,符合岗位特点的,运行一段时间后,就会发现绩效考核使管理工作变得简单而高效。由此可见,高效的绩效考核办法关键在于如何设计考核指标体系。优秀科研成果证明,制定绩效考核指标时,要实行分类评价,建立科学的、量化、动态的考核指标。比如:机关工作人员从工作质量、服务性出发,适合行为导向型;经营实体从工作效率、经济效益出发,适合结果导向型;长期在野外工作者从工作态度出发,适合特征导向型。不同地区、不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评价指标,既能增加绩效考核的可操作性,又能提高评价的效率。
3.灵活把握绩效激励与收入分配的关系
一般来讲,绩效考核结果要和职务晋升、绩效工资、职工切身利益挂钩,这样才能实现薪酬绩效的激励作用。但如果将绩效考核与薪酬联系起来,绩效将变成一个格外敏感的问题,将对绩效考核结果的可靠性、公平性、客观性提出更高的要求。如果不把绩效考核与薪酬联系在一起,员工就不会特别注意绩效评价,会有员工对绩效考核不严肃、不认真对待。两者之间的关系如果把握不当,容易引起争议,由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。目前,全国很多省份核地勘事业单位绩效工资实施方案正在酝酿中,如何拿捏和把握绩效考核与涉及大家核心利益变革的关系,是当前核地勘单位最应该深刻思考的问题。
4.加强绩效考核监督机制
一是绩效考核指标的制定过程。任何一种考核标准的制定需要集体参与沟通,最终报监督部门备案。二是绩效考核实施的过程,相关部门要通力合作,加大对绩效考核实施过程检查、审核、监督力度,避免出现人情考核、面子考核现象。三是接受广大职工的监督,要充分听取各单位的意见和建议,以便及时修改考核办法中不合理成份,保证绩效考核的周期性。四是要监督考核结果的反馈与落实。
参考文献:
关键词:管理人员 绩效考核
1 完善管理制度
提高管理需要从明确绩效管理和绩效考核两个不同的概念进行,因为两者为两个概念,因此需要由浅入深进行管理,就需要改正绩效考核与绩效管理相分离的观念和做法。而绩效考核的广义考核主要从全方位定位,考核的过程主要包括考核和评估绩效成绩两方面进行,也通过考核过程中上下级和同事之间对话和讨论,来完善相关的绩效管理制度。所以,为了完善绩效考核中的成功,并加以运用,就需要以战略、管理和开发为目标。一般绩效考核都有一个时间段,我们称为考核期来进行,而绩效管理则是贯穿员工整个工作生涯过程,对员工的绩效考核也是全方位、全面进行。
我们在绩效考核体系中一般容易出现区分不开的两个概念即绩效管理和绩效考核。然而现在我们的考核模式就是在考核进行的过程中,考核管理人员对表格进行填写,考核结束后所统计出来的数据又被相关人员搁置很久,这样一定意义上耽误考核进度,并不能有效结合考核结果和工作绩效。因此,绩效考核制度就会只流于形式,考核制度管理如同虚设。因此,为了完善制度,就不能单独把绩效考核从整体的绩效管理系统中单独分出来。因为绩效管理是一个完整的系统过程,就需要把相关的管理措施如指导、评价、区分、激励、沟通等落实到位,这样也能提高现有员工的绩效,也能持续改善绩效的资源开发力度。
2 强调沟通
绩效管理的核心在于沟通。绩效考核沟通是重要的一个环节,怎样实现有效的沟通,是我们认真思考的一个问题。绩效管理工作一般都不是上级对下级单向实施的。主要是各部门之间和同级之间的互相考核,一般主要是自上而下、自下到上的顺序进行考核。绩效考核必须要得到被考核人的认可和支持才能发挥自身的作用,因为考核管理制度是需要双方互相配合才能完成任务。在考核的每一个实施阶段,所有人员之间的对话,无论是上下级之间还是考核者和被考核者都需要沟通达成共识,所以就需要讲究考核办法。为了建立统一的完善的考核体系和制度,就需要考核人员和被考核人员沟通好,这样才能调动考核相关人员的积极性,也能够及时发现考核工作中的不足和漏洞,也能够加以改正。以此来保证考核工作的有效性和真实性,也能够避免因为考核出现的冲突和纠纷等现象。这样能够整体提高考核效率和考核水平。
3 专业机构
在设置设立专业结构进行绩效考核的时候,为了避免绩效考核只是表面形式,就需要完善这些部门的运作流程,培训实施考核的人员,针对考核制度要有专门的指导方针。在考核期间,考核机构与各组织部门之间要密切合作,根据不同岗位的特点,对各岗位工作人员进行不同的要求,帮助各部门确定自身的绩效考核标准和尺度,必要时帮助完成绩效目标调整。
4 五级标准
绩效考核的尺度是根据五级标准进行的,是较为科学的分级方式,如出色、非常好、好、满意、比较满意、不满意等来划分。如果分级较少,只能用“优秀和合格”两个等级区分,因此绝大多数的公务员都要按职能来划分到合格的队列中,导致他们的绩效无法得到有效区分,因此无法根据绩效结果来参与相关的晋升等。由于区分度不大,所以在一定程度上会打击到员工的工作积极性。因此,五级的考核标准可以有效地区分好与差之间的各层次绩效表现,又不会过于繁琐。
5 有效应用
进行绩效考核是很有必要的,因为绩效考核的结果与个人的实际利益息息相关,而且考核结果与薪酬也直接挂钩,所以能够一定程度上对员工起到激励作用。领导会根据考核结果来对专业素质高、能力潜质好的个人进行定向培训,也可以根据绩效考核的结果知道个人平时付出的多少来划分薪酬等级。因此为实现岗位与人员的合理配置提供了有效途径,所以在培养对象的时候根据绩效考核结果来选拔。绩效结果能体现出个人素质的高低,也能对个体进行定向培训,也能根据个体不同的自身特点,安排相应的岗位,这样能够有力实现人力资源的合理利用和规划,对员工的职业生涯发展也很有帮助。
绩效考核结果很重要,但是在选拔人才的时候只是占据一小部分原因,并不会成为选拔人才的最终依据,考核的结果能够对员工起到激励作用,也能够在安排工作时候合理运用。但是为了防止考核过程与目的相悖,避免考核制度只是一个形式,就需要保重绩效考核在组织中的重要地位。
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