时间：2023-09-05 09:32:42
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇海外市场发展，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
内容摘要：在2011年企业并购市场中，具重大影响力的是谷歌收购摩托罗拉事件（下文简称G-M并购）。这次并购引发了全球企业界对产业发展的新思考。本文结合中国企业对外投资的有关资料，运用国际经济学、产业经济学、金融学等方面的理论，通过对G-M并购事件的分析解剖，为中国企业未来对外投资市场战略选择提供借鉴。
关键词：专利技术 并购 海外投资
智能手机时代的商业链变局
（一）智能手机市场分析
谷歌收购摩托罗拉使智能手机取代传统手机成为世界通讯产业终端消费品的主导。2000-2010年，智能手机发展迅速（见表1），随着蜂窝数据技术、移动处理器、触摸屏等新兴投入要素技术的成熟，以软件功能的无限延展为差异化优势，智能手机提供给人们实现自身效用最大化的全新体验平台，市场普及率迅速提升并取代了传统的移动电话。
根据国际知名咨询公司Gartner的统计数据，2011年第二季度全球共售出4680万部装有谷歌公司的Android系统的智能手机，较之2010年同期的1070万部增长了近300%；同时市场份额也从2010年的17.2%提升到43.4%。更为重要的是，其主要竞争对手诺基亚公司的塞班系统智能手机销售量从2540万部下降到2390万部。Gartner的数据还显示作为市场新的竞争者苹果，IOS平台的手机占据第三的位置，共占据18.2%市场份额，售出1960万部智能手机。对上述数据综合分析后，可以看到传统的行业领先者诺基亚正在失去市场领先地位，而使用谷歌公司Android系统的手机正在逐步成为市场主体。
Android系统的手机差异化优势在于开放性，消费者可以通过自己的专业知识来修改手机系统以满足自身消费的偏好，其他消费者借助开放性这一优势可以享用他人的感觉成果。这样就使得Android系统具有更大的参与性，反过来更激发了消费者的购买动机。
苹果IOS是苹果公司专用移动平台，只用于iphone和ipad，设有严格的进入门槛，软件开发者必须经过app store审核上架用户才能通过itunes下载安装，软件扩展名是ipa，只能调用自身数据和公用数据。其系统与硬件的兼容性较高，运行过程中几乎不会出现死机情况，这样IOS以牺牲开放性换取了稳定性作为自身差异化的市场竞争优势。
（二）智能手机核心竞争力分析
智能手机的核心生产要素是专利技术，以技术为核心生产要素的IT产业是专利竞赛最为激烈的一个产业。截至2010年，IBM拥有的专利数量高达6.7万项；佳能拥有专利4.1万多项；通用电气为3.7万项；其后依次是日立、东芝、三星、索尼、松下、柯达等，摩托罗拉以2万项位居第14位。
全球专利申请竞争更趋激烈，IT和电子行业在数量上占据绝对优势。新增专利申请量的变化意味着产业内新的企业正试图凭借专利技术改变市场的原有格局。以LTE领域为例，排名在前的诺基亚爱立信受到中国新兴跨国企业中兴、华为公司的挑战。
新企业收购老企业—秃鹫式并购
在并购具体实施过程中，对于处于衰落周期阶段企业的并购称为秃鹫式并购，表面看并购目标整体已经不具有未来发展的价值，但是就局部而言却有对收购企业极具吸引力的资产。以下应用市场结构（Structure）、市场行为（Conduct）、市场绩效（Performance）的产业分析框架来说明。
（一）专利市场进入壁垒高企—S
前文所述，在IT行业中专利数量的激增使得产业链上不同位置的企业采取不同的市场策略。随着市场趋于垄断，市场的话语权越来越集中到少数企业手中，个人、小企业由于自身资金实力的局限，鉴于投入—产出分析比，它们的专利或是默许被侵犯，或是低价交给InterDigital这样的公司，自身较难将其变为产品盈利。以InteDigital为代表的纯专利公司，看到未来市场的专利前景，会一改过去以获取最大经济租金为目的的市场定价策略，转而采取一级价格歧视的定价策略，以求得即期利润最大化而放弃跨期利润。
就Google公司而言，进入手机领域的本质是要进入一个全新的产业链，由于公司始创的业务是搜索引擎，并没有太多的专利基础，而它的竞争对手微软、苹果等公司早已完成了布局。
具体到Android手机相关专利方面，根据美国Rodman & Renshaw分析师库马尔（Ashok Kumar）统计，Google可能只拥有600多项，苹果则拥有近4000项，而微软则涉及到1.7万项。一部智能手机可能涉及多达25万项专利。作为后进入者的Google无法与市场已拥有25万项专利的市场老巨头对抗。
（二）老企业生存危机引发的秃鹫式并购—C
2008年的金融危机对全球经济造成重大冲击，由苹果等公司组成的Rockstar Bidco LP财团出资45亿美元收购北电网络拥有的6000项专利和专利申请。这一举动打破了原有的市场均衡，引发了新的博弈，另一家老牌企业柯达公司也欲出售1100项专利来满足日常营运资金的需求。在对北电及其6000项专利的收购争夺中，由苹果、EMC、爱立信、微软等组成的财团胜出。谷歌作为一家依靠互联网起家的软件公司，在移动终端市场上明显实力不足，在与众多手机厂商的联合竞争中力不从心。苹果此次收购，使得谷歌、HTC和三星处于不利的市场地位。通过获得北电专利，苹果每部iPhone成本降低了3-5美元，每部Android手机的价格从150美元提高到了200美元。
（三）通过资本运作消除技术代际差距—P
谷歌采取资本运作的方式，通过实现资产交易内部化来抵消外部市场带来的不利影响。谷歌和摩托罗拉的并购属于典型的纵向并购：谷歌通过资本运作方式实现智能手机产业链的纵向整合，目的是减少外部市场带来的风险，实现自身作为跨国公司的所有权优势进而实现内部化优势，以此规避交易成本的产生—企业发展阶段不同产生的技术差距以及由此衍生出的专利诉讼成本。
第一，并购目标价值。摩托罗拉在通信行业发展多年，积累的专利达2万个，专利范围涉及通信标准、手机硬件设计、技术系统、多媒体应用等，这构成了摩托罗拉组合专利的优势。当前市场在售的很多手机所引用的技术，都是基于摩托罗拉的多媒体领域专利。通过这次收购谷歌可以在专利竞争中削减大量专利使用费成本支出，同时也在短时间内弥补了自身的经营缺陷。
第二，并购行为可行性。就目前市场状况而言，2011年一季度，摩托罗拉移动Android手机市场份额从2010年同期的33%迅速滑落至仅14%，在Verizon销售的智能手机中，摩托罗拉移动份额也降至18%，相比2010年同期的38%，有明显的下降。此外，在接入开源的Android后，摩托罗拉也失去了自身的特色。在2008年宣布分拆后，摩托罗拉希望通过引入战略投资者将手机制造环节独立出去，这更有利于摩托罗拉的战略转型。而在Verizon不再给予必要的重视时，全面靠向Google不失为一项好的选择。
第三，并购后的市场反应。在谷歌收购摩托罗拉后，一方面谷歌拥有了和苹果竞争的资源，同时也给微软公司提出一个顺序性博弈的难题。另一方面其他市场参与者诸如HTC、三星、华为、中兴等众多手机厂商则面临一个艰难的博弈选择—是继续采用android操作系统，还是另谋出路。如果选择继续使用android，自身可能面临不平等的竞争；如果不选择，是与微软合作，还是自己投入巨资创新研发一个新系统，当然这面临着巨大的市场风险。
G-M并购带给中国企业的启示
（一）中国知识产权对外发展存在比较劣势
中国在2009年取代德国成为世界上最大的出口国后，开始注重改善对外贸易机构。分析货物贸易连年顺差的资料发现，在“十一五”时期，专有权利使用和特许已经成为中国仅次于运输服务的第二大服务贸易逆差行业。我国专有权利使用费和特许费的国际收支逆差逐年增加：2006年为64.3亿美元，2007年为78.5亿美元，2008年为97.48亿美元，2009年超过百亿，达到107亿美元。知识产权贸易逆差达到347.28亿美元。
（二）知识产权成为技术性贸易壁垒限制中国对外经济发展
金融危机后，国家贸易保护主义日益盛行，给中国的对外经济发展带来诸多不确定性。在知识产权领域中美国的“337调查”是非关税壁垒中的典型产物。337是指美国国际贸易委员会（简称ITC）根据美国《1930年关税法》第337节，对不公平的进口行为进行调查并采取措施的做法。实践中，“337调查”主要针对进口产品侵犯美国知识产权的行为，如果ITC经调查认定进口产品侵犯了美国知识产权，ITC有权采取救济措施，如有限排除令、普遍排除令等，禁止侵权产品进入美国。
随着中国制造业的发展和对美国贸易数量和品种的不断增长，中美知识产权纠纷日趋激烈，越来越多的美国企业选择“337调查”来限制、封杀中国产品进入美国市场。2010年，美国共发起56起337调查，其中涉及中国的案例共18起，占比近3成，位居首位。涉案产品涉及的行业比较集中，主要有电子、化学、轻工、机械、汽车、皮革等工业部门。
（三）中国企业对知识产权缺乏战略规划
中国企业缺乏自主知识产权，许多产品属于加工贸易，先进口核心部件进行简单加工，而后再行出口。整个进口过程中，中国企业缺乏创新意识和知识产权意识，一方面对引进技术只进行了简单模仿，较容易被ITC认定为专利侵权；另一方面对于消化吸收的技术并没有运用知识产权加以保护，更勿需谈在国外申请专利。相比于美国企业的专利技术争夺战，中国企业的落后不仅体现在于技术研发上，而且也体现在对专利技术的资产定位上。企业往往依然按照资产负债表的顺序，以流动性来判定，认为专利技术等无形资产由于在研发阶段耗费企业大量资源而影响当期利润放弃投资，同时在资本运营过程中也缺乏对知识产权等无形资产的投资动机。
（四）中国企业对外投资方向的调整
1.中国企业应推进海外投资转型。通过相关数据分析，本文认为中国对外投资中对于技术性行业的投资比重低，并没有抓住有利时机通过与国外大型私募股权基金合作，通过秃鹫式的并购完成对知识产权的投资布局。中国企业应着眼于未来，改变只注重即期利润的错误发展战略。通过与国外相关领域专业投资机构的合作，能够在行业内大型企业采取并购行为之前，对部分专利技术等知识产权进行收购，为自身未来市场竞争储备优质资产资源。
2.政府参与。2011年中国专利文献纳入《专利合作条约》最低文献量。一方面，政府应建立企业海外专利维权援助机制，开展企业海外专利纠纷应急救助工作，重点涉外领域专利预警分析报告和新兴市场国家知识产权环境报告，为涉外业务企业服务；另一方面，通过驻外机构建立知识产权方面的信息收集系统，特别是进行国外相关法律的收集工作，为企业日后的资产收购奠定基础。
参考文献：
1.马若.谷歌125亿美元收购摩托罗拉移动.网易科技报道，2011-8-15
2.安佳.管理经济学—行为战略与策略.北京邮电大学出版社，2006
3.张远堂.公司并购实务操作.中国法制出版社，2012
关键词：海外市场；EPC；战略
1国有企业EPC工程总承包现存的问题
1.1刻板的理念与管理方式
受到陈旧观念的刻板效应影响，许多建设单位的项目负责人(又称业主)将自身视为项目的总承包方并将E(设计)、P(采购)、C(施工)分包给若干单位。这种行为严重影响EPC的整体性。在国内，许许多多的企业没有EPC的经验，完全就是临时搭建一个项目式的小团队来从事EPC的管理，管理能力可想而知。
1.2缺少专业的EPC管理人才
现代EPC工程总承包要求项目经理不仅懂技术，更好懂得管理。这样才能更好地在EPC项目运行的同时合理的控制项目的质量、费用、安全等等诸多方面。项目经理是EPC项目得以实施的重要保障。不过在国内，EPC总承包的项目经理更多是从设计专业临时委任的，并不是很专业，很少有企业具备专业项目经理的人才储备。这就大大影响了未来开发EPC项目。
2EPC工程总承包的海外市场开发战略选择
2.1集中发展战略
就国内目前来看，在EPC工程总承包海外市场开发方面做得比较优秀的企业主要有环球公司和SEI公司两大公司。因此对于国内的工程公司来说，海外市场的EPC是一片蓝海，要想成为环球或者SEI的规模与实力是不容易的，所以在开发海外EPC时，应该采用集中发展的战略方针。
2.2联合经营战略
在开发海外EPC市场时，多与当地政府合作，多与当地知名的工程公司、招标公司能合作，可以达到更好的效果。
2.3成本控制战略
我国与国际知名的工程公司相比，无论是技术还是管理都处于下风，要想在海外的EPC市场占有一席之地，依靠成本控制是一个不错的选择。成本控制战略可以在工程投标中体现出价格的优势。
3ERC工程总承包海外市场开发战略的实施
3.1集中发展战略的实施
(1)打造国际项目部(海外部)。专门设置一个部门做海外EPC的市场开发工作。不管是收集一些信息和与海外沟通方面都有专门的团队，可以增加成功的几率；(2)程序与合同与国际接轨。公司现有的工作程序与合同范本如果有与国际EPC不一致或者冲突的地方，应该立即摒弃。已达到公司的程序与流程完全可以适应海外EPC工程总承包的项目；(3)加强专利工艺包的研发。专利工艺包的研发既是EPC市场开发的武器，又是保障基础。只有做好了这些，才能得到国际业主的认可，才能拥有更多开发海外项目的可能性。
3.2联合经营战略的实施
(1)和海外当地的施工工程公司组成联合体形式在EPC海外市场战略的实施过程中，我国的公司一定会面临诸多问题。比如：文化的差异，国家的政策不同，以及行业上的区别等等的信息不对称问题。因此，在实施EPC市场开发的过程中，如果能与当地强大的工程公司联手，可以在招投标和项目实施阶段都能得到巨大的支持。不管是政策上还是行业竞争方面都能得到一手的信息，达到信息共享，从而提高竞争优势，获得该国的认可。在开发国际EPC工程总承包项目投标时，一定会涉及到很多问题。(2)和海外当地的招标管理公司组成联合体形式国际的招标管理公司有着丰富的国际项目的经验，可以拟补我国企业的不足，在招标过程中，如果能和国际招标管理公司组成联合体形式，可以享用其强大的供货商资源。在招标管理过程中，更加的正规，可以得到海外业主的认可，这也是一项很大的优势。
3.3成本控制战略的实施
(1)项目流程的现代化在EPC工程总承包日常项目管理中，从计划的提出到招标到最后合同的签订，整体的流程每一步有许多分支许多步奏。在战略实施中，企业必须将这些繁琐的流程整合，并制定项目流程管理系统，让项目每一步在系统中进行，既能保证其正确性，又能降本增效。去除项目流程中的冗余的部分。(2)合理降低人力成本对于一些事务性，暂时性，非关键性的工作，可以临时在当地招一批专门的人才来做，这样可以降低人力的成本。(3)成本风险转移在合同签订的过程中，可以通过设置付款条款来将成本压力部分转移给供应商，这样做既能减轻资金压力，又可以保证供应商供应的物资的质量。(4)开发新型工艺包开发更多的工艺包可以降低EPC中的设计成本。以往项目中关键部分的工艺包都是购买或者租赁国外的先进技术，如果可以研发出属于自己的技术，在EPC过程中可以降低大量的成本。
4结语
综上所述，本文通过分析当前EPC工程总承包的现状与问题之后，制定了EPC工程总承包海外市场开发战略，并且就战略进行了分析形成了市场战略实施。对EPC工程总承包的海外市场开发战略进行了研究。
参考文献：
[1]熊言武.试析EPC工程总承包项目的成本管理方法[J].科技创新与应用,2014,(24).
[关键词] 拓展 海外客源市场 发展战略 旅游产业 金华
一、引言
金华市地处浙江中西部金衢盆地内，流淌了2300多年的历史。现辖婺城和金东两区、兰溪、义乌、东阳、永康四市、武义、浦江、磐安三县，面积1.09万km2，人口440万。金华自古以来就有“小邹鲁”之称。民营经济与专业化市场发达。2001年，已挤身“中国优秀旅游城市”的行列。2006年被评为“中国历史文化名城”。浙江省政府把金华纳入省 “三个旅游副中心”之一来培育。然而，面对日益加剧的市场竞争，金华的旅游如何上规模、上水平，创品牌、出精品，赢得更大的市场份额，是摆在金华人面前的难题。本文试图从金华旅游产业自身的发展条件、特点、发展的基础、现状、发展过程中的问题等方面进行分析，探索具有区域针对性的旅游发展战略，并就金华在开发国内旅游市场的同时，如何拓展海外市场方面，从产品开发举措、市场营销举措和发展支撑举措等角度进行一些有益的探索，旨在进一步提升金华旅游产业地位，提高金华旅游产业的整体水平。
二、金华旅游业发展条件
1.丰富而特殊的旅游资源
金华地处金衢盆地，地貌类型丰富多样，自然景观丰富多彩。有双龙4A级景区为代表的岩溶地貌、永康方岩国家级景区为代表的丹霞地貌、以浦江仙华山为代表的火成地貌，独特的山林石水景观达300多处。
金华历史悠久，文化积淀较为深厚，人文古迹众多。金华市区侍王府、东阳的卢宅、兰溪的诸葛八卦村、武义的俞源星象村、浦江的江南第一家等十个国家级重点文保单位和几十个省、市级文保单位。
金华民俗风情多姿多彩独具特色。有金华的斗牛、水康方岩的庙会、各县市都盛行的板灯舞、极具地方风韵的婺剧、道情等地方戏曲文化等等。金华还是“黄大仙”文化的发样地。
金华是闻名中外的“火腿之乡”、“佛手之乡”、“茶花之乡”、“兰花之乡”、“草莓之乡”、“香菇之乡”、“中药材之乡”、“木雕之乡”、“五金之乡”、“水晶之乡”、“挂锁之乡”、“书画之乡”等，物产丰饶。
横店影视城等人造景观和主题公园、义乌等专业化市场和博览会等地方品牌节庆的建设发展，极大丰富了金华区域特色旅游资源。
2.良好的交通区位
金华地处我国东南沿海铁路大动脉――浙赣线上，有金温铁路、金千铁路，杭金衢、金丽温、金甬、金椒、金干黄高速公路等交汇。形成金华到上海3小时，金华到杭州1.5小时便捷交通。
3.活跃的“市场”经济
义乌的小商品市场、永康的五金市场、磐安的药材市场、浦江的水晶市场、东阳的木雕市场、服装市场等，推动了商务旅游、会展旅游的发展。
4.地方政府的高度重视
政府努力发挥主导功能，把旅游产业作为优先发展的重点产业和支柱产业来抓。
三、旅游发展的现状
1.旅游经济总量较快增长，产业比重进一步加大
2006年旅游总收入143.03亿元，相当于全市GDP的8.93%。旅游业已经成为金华三产的重点行业、国民经济重要的增长点。
2.在全省的旅游地位开始凸现
旅游接待能力从“八五”期末的全省第七位跃居目前全省第三位。
3.民间投资已成主体
政府、企业和民间闲散资金“八仙过海”，各竞其强，形成多元投资体制。
4.旅游产业存在的问题
(1)旅游资源开发的数量多,种类丰,但水平低,缺乏拳头产品。
(2)旅游产品主要以观光为主，而休闲、度假的产品少，产品结构不尽合理。
(3)区内外旅游资源共享度差，分工协作体系没有很好地建立起来，旅游辐射网络化水平低。
(4)缺乏区域旅游促销的系统性和整体联动性。
(5)金华旅游大环境建设滞后
金华的旅游大环境，包括城市规划、城市建设与旅游规划、旅游发展的要求相比，距离太大，整个区域的环保不力，外来客人旅游购物场所缺乏。
(6)金华所辖各地的景点小而分散，内部景点之间的交通联系亟待改善。
(7)旅游业起步晚，从业人员的素质有待提高。
四、金华旅游产业发展战略
1.实施区域合作联动战略
根据旅游活动自身的开放特征，金华市所处浙江腹地的中心地理位置，金华市所拥有的旅游资源的数量、特色和品位以及与周边地区的竞争关系，金华市目前已经形成的客源市场特点等，有效地建立起区域联合的基本框架。实施区域联动战略，应该成为金华旅游发展的基本战略。
(1)首先是在本区域内实现产业联合，使金华市旅游接待能力、旅游吸引力、旅游交通力、社会承载力融为一体，形成对外极具竞争力的旅游产品。
(2)在区域内实现区域联合，以形成金华市为核心，以其他市县为支点的产业布局架构，形成在区域范围内形象突出、特色突出的区域性较为完整的产品体系。
(3)实行跨区域联合，特别是与周边地区，如上海、苏南、皖南、江西、福建等地区，形成产品互补、市场互补，在更大的范围内完成金华旅游产品的市场辐射。
2.实施旅游产品的特色精品战略
实施旅游产品的特色精品战略，其根本目的是提高金华旅游产品的辐射能力和竞争能力。金华目前旅游产品的开发与建设仍处在一个起步的基础性、粗放型经营阶段。从长远来看，金华旅游产品存在着进一步提升品位的广阔空间和巨大潜力。因此，在旅游产品开发战略上，近期应着力挖掘现有产品的文化内涵，增加产品可持续经营的竞争能力。金华的旅游必须培育自己的拳头产品，打造名品、形成精品必将是金华旅游的战略出路。
3.实施旅游产品营销的差异定位和捆绑组合战略
确定主打产品，在更大的区域范围内可将金华旅游产品作为周边地区旅游产品的价值延伸予以捆绑组合；面对不同的产品特点和市场，选择的促销方式、传播媒介、促销渠道，采用捆绑组合的促销，注重区域联合促销。
4.借商促旅，商旅联动战略
利用义乌、永康等在国内和国际上的知名度，精心构建具有自身区域特色的购物旅游产品，使之成为金华旅游宣传的窗口和闪亮点，借商促旅，商旅互动，整体带动一地经济的全面发展。
5.充分发挥政府的主导作用
实施区域旅游的可持续发展战略，建立一定的机制，引导旅游开发的方向，尽可能避免重复性和低层次的旅游开发，加强旅游大环境的管理与营造，确保旅游发展良好的环境基础，这必须充分发挥政府部门在旅游发展中的积极作用，建立良好的旅游产业运行环境。
五、金华海外旅游客源市场的拓展
1.金华入境旅游状况
2006年接待入境旅游达35.57万多人次，居全省第四。旅游外汇收入1.92亿美元，仅决于杭、甬，居全省第三。
入境旅游占比不是很大，但入境旅游发展潜力大，势头好，金华作为浙江省旅游副中心的地位有所显现。购物是义乌吸引入境游客最主要的动机。节庆的举办是造成金华市入境旅游人次跃升的又一个重要的原因。
2.海外客源市场拓展的举措
(1)产品开发举措
①重视并积极加盟“新江南秀丽山水线”的产品开发。
②充分利用义乌国际小商品市场的知名度，开发和经营“义乌休闲购物游”和“商务游”、“会展旅游”产品。
③继续打好“黄大仙”牌，做“仙乡觅踪朝圣”游的文章，扩大金华在港澳及东南亚国家及地区的知名度。
④积极主动接轨长三角，嫁接沪苏杭大华东线，做延伸服务。
(2)海外客源市场拓展的营销举措
①市场的定位。在今后较长一段时间内，南方市场应以港澳及东南亚国家为主体，北方市场以韩国为主体，其次是日本、俄罗斯等。欧洲和北美市场客源主要通过延伸杭州、上海以及长三角的其他城市来获得，近期对这些远程的市场主要是进行宣传，增进了解。
②进一步加强与杭州、上海等长三角主要旅游城市的国际旅行社合作。
③金华应以积极主动的态度参与“浙江游”各项旅游宣传与促销活动。
④金华作为“新江南”线上的“点”，应积极参与省局组织的海外形象宣传活动。通过大宣传，加深业者和消费者对浙江“新江南”旅游线的认知，利用海外媒体，联动当地旅游协会、航空公司等为线路做配套宣传，及时发送相关旅游咨询。
(3)建立和完善旅游业发展支撑体系的举措
①从文化品位、文明风尚、环保、市容、服务、管理等方面改善金华旅游的整体环境。加强旅行社、涉外饭店、旅游区(点)、定点商场、娱乐场所和导游人员的服务规范管理，用行业标准规范市场，增强自身竞争的能力。
②加快金华旅游信息系统的建设，并使之纳入全省旅游信息中心。充分利用浙江旅游网，通过网络把旅游主管部门、相关政府部门、旅游企业、旅游资源、旅游产品与海内外游客连接起来，为游客提供信息咨询与预订，为实现网上促销、网上统计、网上分析提供方便，实现信息资源高度共享。
③积极努力，争取在义乌机场增设更多的国际间和地区间的航线。利用近年来义乌小商品市场在东南亚一些国家市场带来的宣传效应、知名度和影响力，进一步加强义乌与港澳及东南亚国家的联系，进一步改善义乌与境外间的交通条件，政府应积极努力，争取在义乌机场增设更多的国际间和地区间的航线。
④积极出台政策，努力为旅游企业创造良好的经营环境。必须充分发挥旅游管理部门在入境旅游工作中的宏观指导作用，在抓好入境游的必要性、工作目标和实施方针、工作举措上达成共识；旅游部门要尽自己所能，努力与各相关部门如铁路、民航、质检、卫生等加强合作，加强区域旅游合作的政府作用，为市场开发创造良好的外部环境。
⑤金华市作为整个区域的中心，在城市的建设中要更多地体现其文化内涵，营造旅游城市的氛围。在目前的城市设计中，金华作为地处浙江中西部的中国优秀旅游城市的整体城市文化气息和城市风格不典型，没有自己的城市风格和城市外观上的文化外显，城市绿地与美化工程以及空间休闲场所设施等都极大地制约着作为旅游城市的发展。从长远看，要吸引外地游客来金华旅游，必须重视地方民族文化与民俗风情的表达。我们应该整合各县市的土特产品、工艺美术品和特色旅游商品．把购物休闲等设施搞上去，全面提升金华的旅游产业。
参考文献:
[1]《金华市国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》2005
[2]金华市统计2006
新时代是直销行业内少有的国有企业，而且贵为央企，这背景注定了它的行事风格——低调沉稳。
11月13日，新时代健康产业集团与韩国EVERCARE株式会社签署合作协议，共同成立中健韩国株式会社开发韩国市场，这一消息迅速在业界传播开来。
与一般直销企业大张旗鼓进军海外市场不同，此前新时代很少爆出有关海外市场开发的情况，可谓低调至极。并且从时间上讲，其海外市场开发步伐更比一般企业迈得要早。
早在2003年8月，新时代就成立了新时代健康产业国际发展有限公司，并于12月正式在香港揭牌运营，开始了国际化的脚步。目前统筹新时代海外市场开发的中健国际集团有限公司就是由国际发展有限公司转化而来，由新时代元老级人物董永明任总经理。
有意思的一点是中健国际集团有限公司是在香港注册成立的。“香港地理位置特别，有利于国际市场的开发。”新时代经销商李先生告诉记者。从另一方面讲，将海外市场开发的总部设置在香港，而非大陆，极大地减弱了海外市场的开发与国内市场的密切度和关联度。
公开资料显示目前新时代已在印度尼西亚、缅甸、俄罗斯、新加坡、韩国等多个国家和地区成立了分公司。“新时代在墨西哥等也有市场。”经销商李先生告诉记者，诸多海外市场都有新时代的影子。
伴随着海外市场的扩张，新时代国珍专营店也随之走出海外。“店铺原本是中国政策的产物，被引入国外后进行了一系列的升华，目前店铺在海外直销市场也非常常见。天狮于1998年开始着眼国际市场的时候，也是由店铺出发，这极大地促进了海外市场的开发。”一个在海外市场奋战多年的职业经理人向先生告诉记者。
尽管国际市场众多，不少经销商却告诉记者，形势不是太好。“这么多国际市场中，只有印尼市场现在发展得可以，每个月业绩有100～200万元。其余的市场都很一般。”李先生说。
“100多万在印尼市场算是很不错的业绩了，做得比较好的公司，天狮目前也差不多这个业绩。”向先生对此表示。
早期新时代海外市场的开发是由一批经销商来主导的，目前其海外市场也基本仍处于经销商先行，公司并没有进行太大的投入。
“新时代对海外市场开发一直很低调，开发海外市场有各种风险，作为一家国企，如果没有做出样子，是不太可能向外做更多透露的。与一般民营企业相比，我们更要考虑政策环境。如果国家大力扶持松花粉走向世界，那新时代在海外市场的动作就会更大。”李先生谈到。
“大多数经销商目前不会主动去开发海外市场，因为公司对这一块没有大的投入，没人真正愿意承担这个风险，相关的海外配套也没有跟上，等到真正的号角吹响后再行动。现在还属于积累经验的阶段。”
其实，国企背景和政策因素不仅是新时代在海外市场方面摆脱不了的影子，更为其国内市场的开发和布局打下了些许印记。除了对市场业绩和政策的极其低调外，近来有不少经销商提出新时代健康产业集团有可能改名为“中国健康产业集团”。
关键词：国际化, 品牌战略; 中国跨国企业经营
2006年我国的进出口总额已经达到17580亿元，其中出口9630亿元，进口7950亿元，各项指标分别位于世界第三位。这表明目前我国已经成为名副其实的贸易大国。但我国还不是贸易强国，而且是国际市场上的品牌小国，因此，中国企业在国际竞争中处于弱势。 进入新世纪以来，国内外的经贸环境发生了重大变化，我国从战略的高度重新审视对外贸易发展中存在的问题，做出了新时期我国迈向贸易强国的正确战略选择――创立国际品牌战略。
一、我国企业海外市场竞争力定义
近年来伴随着经济全球化程度的逐渐加深和企业跨国经营行为的日益活跃，基于各个层面经济主体的国际竞争力也日益得到众多学者的关注，但对于“国际竞争力”概念的理解与定义，不同学者与研究机构间存在着较大的差异，在借鉴众多学者和研究机构对竞争力理论的相关研究成果的基础之上，本文将一国企业海外市场竞争力定义为：一国从事国际化经营的企业，通过出口贸易、海外投资等方式，在特定海外市场提供满足消费者需求的产品而持续盈利，并占据稳定的市场地位的能力。
二、海外市场占有率的品牌经济分析
随着经济全球化进程的加快 ,国际竞争日趋激烈 ,企业国际化问题越来越引起企业和学术界的关注。品牌国际化是企业进入世界市场、参与国际竞争的重要手段。产业层面上影响企业海外市场竞争力的可控性因素为企业的海外市场占有率和海外市场融合度。又因为资源禀赋、政府因素、机遇、灾害等不可控因素对企业竞争力的影响在短期内难以改变，因而在假设短期内不可控因素对国际化经营企业的影响机制较为稳定的前提下，即短期内企业的海外市场竞争力取决于海外市场占有率和海外市场融合度，以下运用品牌经济学的分析工具对影响企业海外市场竞争力的可控性因素进行分析。
传统的经济学理论认为，价格是调节产品市场需求的唯一杠杆，因而向下倾斜的需求曲线是解释任何市场现象的万能钥匙，那么从这个角度可以推断，低价位的产品将赢得较高的市场需求，从而获得较高的市场占有率，但在现实中许多同质化产品的竞争市场上占据较高市场份额的却并不是价格最低的，而许多低价产品却只能龟缩于狭小的市场空间中，由此可见价格因素对市场需求的调控能力是有限的，根据品牌经济学原理，影响消费者需求的除了价格因素之外还包括选择成本，选择成本和价格一起构成消费者完成对特定商品的选择购买行为的总成本，许多以低价策略开拓国际市场的我国企业市场空间狭小甚至败北而归的重要原因正是输在各高昂的选择成本上。
尽管古典经济理论的分析中将价格作为调控需求的万能钥匙，但在现实经济现象中，价格对厂商的市场竞争力的解释能力受到了很大程度的限制，根据新古典经济学的市场理论，以完全竞争市场的衡量标准出发，认为价格是调控市场需求的万能钥匙，从这个角度出发，价格越低的厂商其市场竞争力就越强，但现实情况却往往与之背道而驰。
价格机制对市场需求的调控存在局限性，只有当所有厂商都面临相同的市场需求曲线时价格才可能成为调节市场需求的唯一机制，然而这在现实中确实无法实现的，尤其在对产品定价极为敏感的海外市场，低价策略还以遭致东道国反倾销、反补贴等贸易保护行为的抵制，我国产品多年来在海外市场的低价策略也使得我国在贸易摩擦中蒙受了巨大损失。根据品牌经济学原理，正是品牌因素导致了厂商之间需求曲线的差异性，品牌在价格因素对需求调节不确定性的条件下实现了对需求的确定性的推动。
厂商需求中的外生变量品类需求比例体现了产品品类定位的成功与否，品类需求比例越高则代表了厂商产品品类在该类产品中得到的消费者认可度越高，就拥有越多的目标顾客，在较高的品牌信用度基础上便可通过较高的需求来能够赢得市场占有率。
（一）市场融合度的品牌经济分析
我国自20世界90年代以来就成为全球遭受贸易摩擦最严重的国家，而自08年全球经济危机爆发以来，主要贸易进口国更是纷纷矛头对准了中国产品，伴随着世界经济的持续低迷及主要经济体就业压力的加剧，2010年我国企业在海外市场遭遇了前所未有的阻力。本文认为，海外市场对中国产品的抵制制裁源于其自身较低的海外市场融合度，而无论是反倾销反补贴还是特保条款的施加都是低市场融合度下高市场阻力的体现，尽管阻力来源似乎体现着政治因素，但都缘于其背后的经济诱因，以下运用品牌经济学的分析工具，对海外市场融合度的影响因素进行分析。
当企业与海外市场达到完全融合，市场阻力为0，此时企业的海外市场扩张行为不会受到来自海外市场的阻力，企业在市场需求和供给能力满足的情况下可以任意扩张海外市场份额.
而巨大的市场阻力将是企业的海外经营难以为继，因而企业只能退出海外市场。从海外市场东道国角度出发，无论海外市场阻力来自于东道国政府的制裁还是本国相关行业的抵制都需要付出一定的成本，并且要承担遭受报复行为的风险（注：我国对美汽车贸易），因而只有在外国产品对东道国产业构成威胁的情况下才会造成市场阻力的产生，为了将问题简单化，本文从企业层面进行论述。
从事海外经营厂商与本土在位厂商的品类差异度越大，则海外市场竞争力越强。通过以上对影响企业海外竞争力因素的分析，在剔除了影响企业海外竞争力的企业自身较为不可控因素后，将影响企业海外市场竞争力的可控性因素确定为海外市场占有率以及企业的海外市场融合度，这三个基本要素共同从海外市场需求层面上拉动了企业的市场竞争力，将其称为海外市场竞争力的品牌拉力。
（三）基于品牌经济学视角的企业海外市场经营路径选择
通过运用品牌经济学的分析工具对海外市场占有率及海外市场融合度的影响要素及其作用机制进行分析后得出：企业海外竞争力的可控性影响因素可以归结为品牌信用度、品类需求比例和品类差异度，一定时期内在不可控性因素对企业的影响为积极稳定的前提下，跨国经营企业对以上基本影响因素的控制直接决定了企业在海外市场经营的成败。
所示为企业海外战略的不同路径组合，坐标轴分别为品牌信用度、品类差异度以及品类需求强度三个基本影响因素，本文将海外经营企业海外竞争力基本影响因素的控制能力及效果分为两个基本级别，级别越高则该因素对企业海外竞争里的促进作用越强，级别越低则促进作用越弱，甚至会对企业海外市场竞争李产生消极影响。不同乡县分别代表海外经营企业在各影响因素中的不同路经组合。
海外经营企业的品牌信用度高、品类需求比例高、品类对力度强，企业拥有较高的海外市场需求量及市场占有率，并且在海外市场受到的阻力较小，能够在海外市场经营中取得成功。
海外经营企业的品牌信用度和品类需求比例高、品类对立度弱，此时企业可以拥有较强的海外市场需求，但企业海外市场拓展中所面临的较大阻力可能会导致海外经营失败。
另外，从事海外经营企业必须具备较高的品牌信用度和品类需求比例，而且与海外市场东道国企业形成较强的产品品类差异度，才能够在最大程度上保证企业在海外市场的成功。
综上所述，尽管我国许多国际化企业在国内市场具有较高的品牌信用度，但由于海外市场结构的从差异，国内市场的高品类度很难在海外市场复制，以海信为例，海信在国内市场作为科技领先型家电代表具有较高的品牌信用度，但欧美市场存在星、索尼、西门子等通过在欧美市场多年成功经营消费者认可度较高的强势在位品牌的情况下，海信产品所代表的“科技品类”在短期内很难得到忠实于在为品牌消费者认可，因此本文认为，我国企业只有通过品类对立的海外市场战略才能够大规模提高海外市场销售量，国际化经营战略必须要围绕影响海外市场竞争力的基本要素进行，而产品的技术研发择要突破原有品类的樊篱，通过品类创新来赢得海外市场的青睐，走上品牌信用度高、品类需求比例高、品类对立度强的海外市场经营路径。
三、我国企业海外经营的品牌策略
（一）准确的品类定位
国际化起步较晚的我国企业在国际市场上可谓是地地道道的后来者，面临海外市场诸多强大的在位着，企业进入海外市场之前应当首先通过广泛深入的市场调研明确企业从事海外市场经营中的主要竞争对手，在确定竞争对手的基础上站在在位者的对立面上开创与其针锋相对的新品类，而避免对在为着品类进行模仿跟进，这样才能够最大程度的降低选择成本从而赢得市场需求。纵观那些成功进入海外市场并取得长期经营成功的后来者，几乎无一不是通过与在为着品类对立的品牌战略。而相比之下，我国企业在国际化经营中更多的是对海外市场该领域的已有品类进行不同程度的模仿，依靠不同程度的价格优势获取短期利润，但即便可以达到与在位品牌几度相似的品质，也同样无法赢得其通过多年成功经营而获得的忠实消费者从而难以大规模拓展海外市场空间，而且品类模仿与低价竞争战略在长期中将会导致海外经营环境的恶化，因此我国海外经营企业只有站在强势在位者的对立面上才能巧妙的绕过品牌壁垒开辟出属于自己的生存空间。
（二）通过品牌建设降低选择成本
在确立了与在位品牌对立的品类之后，海外经营企业则需要运用一系列品牌建设手段使企业具备高的品牌信用度和品类需求比例，最大程度降低海外消费者的选择成本赢得市场需求。第一，确保利益的单一性，即与海外市场在为者所对立的品类单一化，不能模棱两可，否则会增加消费者的选择成本。第二，确保需求的敏感性，企业在与在位者对立的新品类行建立品牌时，要确保品牌所代表品类具备较强的市场需求，而且品牌所传递的单一利益点能够激发消费者的消费欲望，否则新品类新品牌就成了不切实际的空中楼阁，同样无法赢得市场需求。第三，商标的单一性，即确保在商标的设计中出现歧义而使得商标在传递品牌含义时无法准确地反映品类信息，海外经营企业商标的设计由于要面临海外市场与本国不同的社会、文化、语言环境因而更要对商标在海外市场的含义进行反复斟酌，许多企业由于在海外市场采取通用商标而产生歧义从而对市场需求产生了负面影响。第四，记忆的持久性，作为一种符号，品牌属于信息的一种，在消费者选择过程中，品牌对其传递产品信息，而消费者在看到某个品牌符号后则会与其大脑中原有信息进行对比，只有占先、对立、重复的品牌信息才能够获得消费者持久的记忆并导致其选择行为的产生。
四、结语
企业跨国经营中品牌战略是企业跨国经营总体战略的重要组成部分。而我国企业在国际化的经营战略中仍然存在着很多问题,如策略选择的单一性,缺乏合理的战略决策、长远发展的眼光和有特色的企业文化,没有与国际知名品牌相抗衡的技术、产品质量和服务。所以中国企业必须调整自己的战略,从战略决策、企业文化、品牌观念、管理和营销以及知识产权保护等方面进行调整,以适应品牌国际化的战略。
通过运用品牌经济学的分析工具对影响企业海外经营的制约因素进行分析，得出影响企业海外经营的因素可以归结为品牌信用度、品类差异度和品类需求比例的制约，而通过对以上要素对企业海外经营作用机制的分析得出，只有实现品牌信用度高、品类需求比例高、品类对力度强的经营路径才能赢得海外市场需求从而为海外市场的成功经营奠定基础。因此，本文认为，我国从事海外经营企业应首先明确海外市场在位竞争者，进而在海外市场产品投放中应当力争实现与在为竞争者品类形成鲜明对立而品类需求比例较强，在此基础上进一步提升品牌信用度，实现品牌战略主导下的企业经营管理与技术研发，这样才能最大程度上突破海外市场的重重羁绊，开辟出属于自己的广泛市场空间。
参考文献：
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关键词：国际工程企业 海外市场进入模式 影响因素
一、引 言
2008年的次贷危机使全球经济陷入低迷状态，但其对国际工程企业开拓海外市场，投标国际工程的行为并未产生太大影响。2008年国际市场最大225家承包商的总营业额由2007年的3102.5亿美元增加到3900.1亿美元，增长率达25.7％，同时海外市场的平均盈利率由2007年的8.0％增加到了8.2％。上述数据说明，全球经济一体化的深入发展和国际建筑市场的巨大前景，依然吸引了众多国际工程企业参与到海外经营的行列中去。
国际工程企业在拓展海外市场时，不仅需要经过详细的考察和审慎的决策来确定目标市场，更要重视市场进人模式的选择。市场进入模式将直接影响国际工程企业进入海外市场后的经营活动以及资源投入程度，关系企业在该市场上的项目建设绩效，甚至影响企业在该市场寻求长远发展时的经营业绩。市场进入模式选择得当，国际工程企业将能够顺利绕过目标国的进入障碍，更有效地进行海外市场的拓展和渗透；选择不当，就会导致国际工程企业未来的一系列损失和国际化战略的整体挫败。因此，研究国际工程企业海外市场进入模式的选择影响因素，对于帮助国际工程企业正确选择海外市场进入模式，提升国际工程企业在海外市场上的经营业绩具有重要作用。
二、国际市场进入模式相关理论综述
(一)市场进入模式理论概述
1.市场进入模式的定义及分类
一般将“市场进入模式”视为企业的一种制度安排。企业将自身拥有的各项资源，包括产品、技术、人员、经验等，通过不同的方式(非股权式、股权式等)转移到目标国家(地区)市场，从而积极地开展跨国经营。市场进入模式一般包括非投资模式和投资模式两类，每一类又可细分为若干种子类。针对一般行业的海外市场进入模式分类如图1所示。
2.市场进入模式的内在属性
市场进入模式的内在属性包括资源承诺、控制程度、风险水平和灵活性四个方面。这四种属性不是完全一致，跨国企业需要从中进行权衡，在各属性间寻找满意的均衡点。
(1)资源承诺
资源承诺与跨国企业的海外市场进入深度密切相关。进入深度越深，资源承诺越高。贸易出口式、合同契约式、合资企业、独资企业的资源承诺逐级递增。
(2)控制程度
控制程度是指跨国企业对海外市场上的组织机构的各项资源及活动进行决策、管理和监督的程度。一般而言，贸易出口、合同契约式以及新设独资企业的控制程度依次增强。
(3)风险水平
跨国企业进军海外市场过程中可能面临经营风险、合约风险和传播风险等。贸易出口或新建独资企业的经营风险较小；采用合同契约式或合资经营时，合约风险和传播风险较大。
(4)灵活度
灵活度是指当外部投资环境或企业内部结构发生变化时，跨国企业迅速作出反应，积极应对甚至退出目标国市场的能力。资源承诺度将直接影响企业战略转变的灵活度。
(二)国际市场进入模式选择理论概述
1.影响市场进入模式选择的主要因素
跨国企业在选择海外市场进入模式时，除了深入透彻地了解各类市场进入模式本身之外，还需要综合考虑众多其他因素。有学者如sauvant认为市场规模、文化差距、政府法规、服务业的竞争优势、产业集中度及企业规模和增长也是市场进入模式选择的影响因素。
张一驰、欧怡对近三十年的相关市场进人模式的研究成果进行总结后，获得了较完整的市场进入模式选择影响因素框架，如表1所示。
2.现有国际市场进入模式选择理论的比较
近三十年来，学者们在现有关于企业国际化经营的研究理论基础上不断深入，逐渐形成关于海外市场进入模式的五种分析框架：渐进的市场进入模式、修正的交易理论方法、Dunning的折衷框架、组织能力观点和决策过程框架。各类理论的主要观点及其缺陷见表2。
三、国际工程企业海外市场进入模式及其特点
现有的市场进入模式选择理论的研究对象大多是针对制造业和个别服务业的跨国企业，对其他行业企业研究不多。因此，在分析国际工程企业海外市场进入模式选择问题时，必须以上述研究成果为理论基础，考虑国际工程承包行业的特殊性，结合国际工程企业的项目特性进行具体分析。
(一)国际工程企业海外市场进入模式的定义
按照市场进入模式是企业的制度性安排的定义思路，本文认为，国际工程企业的海外市场进入模式是企业将自身拥有的人员、资金、技术、管理理念及其他资源等适时恰当地输出到目标国市场，从而在该市场从事以国际工程承包为主的经营活动，为企业带来国际收益，提升核心竞争力和企业品牌的一种制度性安排。
(二)国际工程企业常用的海外市场进入模式
国际工程企业提供的产品是具有一次性、独特性和渐进明晰性的工程项目，这一产品的特殊性使得贸易出口式进入在国际工程承包领域甚少使用。另外，国际工程企业提供的用于营造项目过程的各种建设管理服务，具有知识密集性，这使得合同契约式以及合资、独资等形式在国际工程承包领域也都有具体的表现形式。本文以国际工程企业进入海外市场的案例为基础，梳理了国际工程企业常用的海外市场进入模式，如图2所示。
(三)国际工程企业常用海外市场进入模式的特点
通过不同进入模式间的对比分析，可以进一步说明国际工程企业常用的海外市场进入模式的特点，有助于国际工程企业在具体决策时选择，如表3所示。
其中，短期／长期是按照进入目标国市场后国际工程企业的本地化经营程度和组织结构延续性进行划分；契约／投资是以国际工程企业在海外市场是否有资产性投资行为为划分依据；竞争／合作则是从国际工程企业与当地公司或其他进入者之间关系的角度进行划分；营利／辅助是按照为国际工程企业带来盈利的直接效应划分。
四、国际工程企业海外市场进入模式选择的影响因素框架
进入模式内在属性是国际工
程企业选择海外市场进入模式时需要首先掌握的前提内容，企业自身能力因素是决定海外市场进入模式适用性的基础，对目标国市场状况的了解和分析有助于正确选择进入模式，此外，还需要考虑外部环境的影响。按照主体、客体与环境的三维系统分析方法，可以构建如图3所示的影响因素框架。
(一)国际工程企业自身能力因素
国际工程企业作为选择海外市场进入模式的主体，必须对自身的能力因素有较清晰的认识，了解企业的竞争优势与各种市场进入模式之间的匹配度，从中长期和动态角度综合考虑，正确定位，谨慎选择，从而获得满意的国际化经营效果。
1.企业规模
国际工程企业的规模作为企业资源能力的外在表现之一，反映了企业的资金实力、管理水平以及技术状况，是企业能否开拓海外市场的前提。K.F.Winsted通过对700家国际工程企业进行调查，发现国际工程企业规模与其对外投资意愿之间呈正相关关系。Chuan Chen从1992-2001年间的历年全球最大225家承包商中抽取522家进行分析，结论是规模越大的国际工程企业越倾向于采用资源承诺度高的长期性进人模式，以获取较高的持久收益。
2.企业的国际经验
现有研究认为，国际经验不足的跨国企业为了降低投资风险，更倾向于选择资源承诺度低的模式，如合资方式等。随着海外市场经营管理经验的积累，企业在目标国市场建立独资企业，获取高额回报的可能性也相应增加。在工程承包领域，国际工程企业的项目管理经验越多，与目标国市场上的项目各参与方的关系越融洽，越倾向于采用控制度高、投资性强的进入模式，在维持企业特有优势的基础上，不断巩固企业在该市场建立起来的品牌和形象，提升企业的盈利能力，加强综合竞争实力。
3.企业的技术能力
一般认为，国际工程企业的技术能力对海外市场进入模式选择的影响体现在技术知识水平以及技术知识的隐含性两个维度上。当国际工程蕴含的技术含量高时，国际工程企业倾向于选择高控制度的进入模式，通过对技术的严格控制获取竞争优势。国际工程企业的专有技术中包含的隐含性成分越多，该技术优势通过内部化进行转移和利用的价值就越大，因此企业更倾向于采取投资式的进入，以维持企业对该优势的掌控权。
4.企业战略需求
国际工程企业实施国际化经营的终极目标在于实现企业全球市场经营的总价值最大化，而不是单个市场上的得失，因此国际工程企业在选择海外市场进入模式时，必须考虑企业的战略需求，重视企业战略的长期影响，明确对单个市场而言最优的进入模式未必是实现企业全球化进程的全局最优结果。
(二)目标国市场因素
国际工程企业选择海外市场进入模式时，不仅要了解企业自身的发展状况，还需要对目标国市场进行考察和调研，明确目标国市场的发展潜力、竞争激烈程度。生产要素条件以及市场进入壁垒的大小，比照企业的全球化发展进程，做出恰当选择。
1.目标国市场规模与成长性
当期规模大、成长空间多、发展速度快的海外工程市场，基于投资的长期性进入模式能够为国际工程企业营造显著的规模效应，有利于降低间接成本，提高企业在该市场上的利润率和经营表现；相反，在其他条件不变的情况下，如果市场处于停滞不前的饱和状态，甚至开始走向衰退，则国际工程企业自然倾向于减少资源投入，采取短期的模式进入。
2.目标国市场竞争状况
在激烈的市场竞争中，那些能够为项目业主提供全面、广泛且优质服务的国际工程企业更易赢得项目，成功进入市场。为了在竞争中胜出，越来越多的国际工程企业倾向寻找合作伙伴，采用项目联营体、战略联盟、合资企业等合作性进入模式，以实现资源和优势互补，共同开发海外市场。合作性进入不但可以提高国际工程企业为项目业主服务的实力，还能有效减少市场竞争者数量，降低竞争强度，提高项目的中标率。
3.目标国市场进入壁垒
一般说来，当目标国市场的进入壁垒很难跨越时，国际工程企业对于资源承诺高的进入模式往往采取谨慎态度。但是，只要国际工程企业成功突破了这一障碍，进入壁垒就成为国际工程企业在目标国市场上选择长期经营，避开激烈竞争的有利保障。因此，国际工程企业应当积极采取措施努力化解进入壁垒，使之成为屏蔽竞争对手的有力途径。
4.目标国市场生产要素条件
国际工程项目的建设和实施需要运用大量的人力、物力和财力，国际工程企业能否在目标国市场上高效率、低成本地获得这些资源，将极大地影响进入模式的选择。如果目标国市场的生产要素资源充足，则国际工程企业在该市场长期经营的意愿将更加强烈；反之，生产要素条件不足，专业服务商的能力有限，当地劳动力成本高昂，机具设备、工程材料等需要从其他地区市场进行采购和调配时，国际工程企业更倾向于选择短期的契约式进入。
(三)国际工程企业的外部环境因素
按照主体、客体与环境的三维系统思想，国际工程企业选择海外市场进入模式时，除了要对企业自身及目标国市场状况进行分析外，还必须考虑企业所处的外部环境对决策的影响。国际工程企业所处的外部环境包括三个方面：母国国内环境、目标国投资环境以及母国与目标国的关系。
1.母国国内市场与政策环境
当母国市场的发展规模很大，企业具有较大增长空间时，国际工程企业往往更关注国内的发展，对于开拓海外市场的意愿不是十分强烈，多半以短期的项目运作方式在海外市场进行经营。当母国市场已经接近饱和，或者竞争太过激烈的时候，国际工程企业进入海外市场的意愿则明显提高，并倾向于采用长期进人模式获得持久发展。
由于国际工程企业承揽国际工程，能够为母国政府带来大量的外汇收入，并拉动相关产品和行业的出口，因此各国政府往往出台政策鼓励国际工程企业走出国门，跻身国际竞争。在这样的背景下，国际工程企业更多地会选择投资性进入模式。如若母国政府限制企业的对外投资，则企业只能选择短期的契约性进入，依靠项目运作带来海外收益。
2.目标国投资环境
目标国的投资环境主要包括政治环境、经济环境、法律环境以及自然环境等。目标国的投资环境越险恶，国际工程企业在目标国市场上执行项目或经营企业的风险就越大，企业获得稳定现金流和良好经营绩效的可能性就越小。这些不利情况将极大地降低国际工程企业进行持续投资的信心，因此国际工程企业越倾向于采用短期的契约性进入模式，一旦发生状况，能够较快撤回母国市场，或转投其他国家(地区)市场，减少企业的损失。
3.母国与目标国的关系
全球经济一体化进程的不断加快，使得各个国家和地区的经济贸易联系日趋增多，这为国际工程企业广泛搜集目标国的市场信息提供了便利。母国与目标国问的长期友好外交、贸易联系将帮助企业跨越市场进入障碍，获得稳定投资环境，为国际工程企业在目标国市场获得项目和长期经营提供便利。
另外，国际工程企业在开拓海外市场过程中，必然面临不同礼会文化的冲击。母国与目标国之间的文化距离越大，企业对海外投资的准确估价越困难。为避免失败，企业往往采取谨慎态度，降低在目标国市场的资源投入力度，采取与当地企业合作，利用当地企业与目标国政府、同行业竞争者以及供应商等的良好关系来开拓市场。
论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。
近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江x x技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统，WebField ECS系列DCS控制系统，WebField GCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显着的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3 —5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志
根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。 全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。
间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。
Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是着名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
梁能和鲁桐等国内学者也提出了企业走向世界的两条道路。他们认为企业走向世界在很大程度上意味着面对如何在本地市场迎接世界竞争的问题。因此，走向世界可以分为外向型和内向型两类，或者说走向世界的外向道路和内向道路。外向国际化的形式主要指直接或间接出口、技术转让、国外各种合同安排、国外合资合营、海外子公司和分公司；内向国际化活动主要包括进口、购买技术专利、三来一补、国内合资合营、成为外国公司的国内子公司或分公司。
国内学者在对中国企业跨国经营的研究中发现，中国企业国际化与其他国家企业的国际化相比，是在两个特殊条件下展开的：一是作为发展中国家企业，属于后发展型跨国公司，在竞争优势、外国市场的进入方式和所有权方式等方面与先发展型跨国公司有明显不同；二是中国是一种过渡经济体制，在由计划经济向市场经济转变过程中，政府和企业都面临着逐渐转变职能以适应市场经济要求的问题。企业国际化的内外向联系模型符合中国零售企业的国际化特点和现实状况，是中国零售企业国际化的指导思想。
零售企业国际化理论是运用企业国际化理论，结合零售业的特点，研究零售业国际化中各个方面的问题。
一、国外学者关于零售企业国际化的主要观点
从上个世纪90年代开始到现在，主要的研究成果集中在探讨零售业国际化的动因、模式、扩张等方面。
（一）零售业国际化动因
在众多成果中最具有代表性的是Dawson和Alexander的研究成果。道森分析欧美零售企业进入海外市场的案例，归纳出了13条原因。这13条原因可以归纳为市场、企业家、资金三个方面：国内市场的局限——已饱和、开店限制、市场占有率限制；扩大市场的需求——分散风险、增强与厂商抗衡的力量、企业大型化和规模化、获取高额收益；海外市场的吸引——具有成长性、竞争结构和成本结构不同会带来收益、消除进入壁垒、侨胞需要；企业家精神——具有冒险心、意图引进新的经营理念和经营技术；资金因素——有闲置资金、海外投资成本低。阿尔克斯德德结论是：第一，在政治、经济、社会、文化、零售结构五个方面的国际化动因可分成推动原因和拉动原因两类；第二，拉动因素比推动因素更为重要——过去受重视的国内市场饱和与开店限制等并不重要，企业对未来的预期对进入海外市场影响却很大；第三，国内市场饱和度和对国际化的适应程度共同决定进入的模式——两者都低，则固守本地化；适应度低而饱和度高则会采取被迫性进入模式；适应度高，而饱和度低，则会采取积极进入模式；两者都高，则会采取扩展性进入模式。
在日本，比较典型的是山冈隆夫和田口冬树的研究。山冈隆夫认为：随着市场竞争日趋激烈和不断成熟，以及开店限制，大型零售企业不仅要进一步开拓国内市场，还应不断开拓海外市场；海外开店是开拓海外市场的重要手段。田口冬树认为，日本零售企业进入海外市场的原因有四类：海外市场管制放松；海外市场潜力增加——因为各种原因，海外日本人增加，亚洲各国居民收入迅速提高；国内市场环境严峻——国内开店余地日渐减少，日益困难，成本较高；其它原因——日元升值降低了海外投资成本，泡沫经济的影响增强了投资者的投资欲望。
上述关于动因的研究都存在以下一些不足之处：第一，分析都带有片面性，例如，道森等的研究主要抓住了宏观的环境因素，较少关注企业自身的微观因素。第二，忽略了各影响因素之间的相互影响。第三，缺乏对进入和进入后经营行为的对应分析。总的来说，动因的分析结果首先要体现出多样性，第二要体现出多因素系统的内在结构性。只有这样，才能体现出辩证法关于事物普遍联系的观点；对于跨国化经营这一重大行动，更应该如此。
（二）零售企业国际化的进入模式
进入模式是跨国企业同国外合作者进行交易的方式，是企业资源进行跨国转移的方式。
进入模式具有极为重要的意义，它决定企业对海外市场的参与程度，决定企业资源的投入量和企业的操作方法。一旦决定后再行改变，就会带来巨大的损失。因此，进入模式的选择是企业进入国外市场的一项重要决策。
关于进入模式，主要集中在制造业向海外市场进入模式的研究，而从零售企业角度进行相关研究的文献却较少。
Treadgold（1991）从实证分析的角度分析了一些零售企业国际化进入模式的实例，Burt（1993）对英国零售企业各种海外市场进入模式的风险问题进行了研究。而 Dawson（1993）与McGoldriek（1995）对海外市场进入模式的成本与控制程度的高低进行了比较研究，这意味着学者们已经开始关注系统地研究零售企业海外市场进入模式。
Dawson（1993）与McGoldrick（1995）认为，不同的海外市场进入模式对应不同的成本与控制水平。根据 McGoldrick（1995）的分析，零售企业进入海外市场的模式主要有许可、租约或附属经营、特许、合资、收购以及自我进入六种类型。McGoldrick的研究得到了学术界的认可，成为零售企业海外市场进入模式的重要历史文献。其后又有许多学者在这一问题上作了更深入的探讨，主要表现在两大方面：
一是对于零售企业海外市场进入方式的研究。如Phillip（1996）将其分为直接出口、兼并与收购、合资、小规模投资 （Minority investment）、战略联盟、特许、有机增长等类型。Rudebeck Christensen（1999）将其分为出口、全部所有（whole owned）、合资以及特许四大类。而全部所有又可以分为独资发展与收购两种形式，特许也分为主特许与直接特许两种。
二是对于进入方式本质与选择问题进行了深入分析。主要表现在Doherty（1999）运用内部化理论、理论与信息不对称的重要性对零售企业海外市场进入方式的本质与选择问题进行了深入分析。内部化理论主要依赖的是交易成本的分析，因为内部化理论与交易成本理论可以视作是同一种理论。当交易成本高的时候，独资或合资的直接投资方式较之契约型方式（许可或特许）对零售商更有利。理论主要强调委托关系引发的成本问题。成本越大，就越应采用低成本，低控制的进入方式（如许可与特许）。这几种进入方式也是解决信息不对称的契约式方法。解决信息不对称的问题在 Doherty（1999）的研究中占有重要地位。他认为许多零售商通过收购的方式进入海外市场，就是为了减少信息的不对称。一个重要的实例就是狄克逊向美国这样的经济发达国家扩张时，偏好于使用收购的进入方式，直接购买东道国具有完善机制的地方管理团队，从而减少信息不对称带来的消极影响。
二、国内学者关于零售企业国际化的研究
国内学者的一些研究取得了局部的成果，主要包括：首先，国内部分学者对于构建零售企业进入模式选择的分析框架、跨国零售企业在华市场进入行为的分析、进入模式内在特性的分析等方面进行了探讨。如毛蕴诗（1994）从公司内部要素、投资目标国环境、投资流出国环境及投资主体目标等方面建立了四维分析模型；田存志和熊性美（2001）应用不完全信息下的契约理论，考察了跨国零售企业直接投资和契约投资两种进入模式；张玮（2002）从进入方式的特性对出口、转让资产和直接投资各自的风险性、灵活性和控制程度进行总结；许晖（2003）建立了国际市场进入模式选择的综合模型；邱立成和于李娜（2003）对跨国公司进入中国市场模式及其影响因素作了定性分析。
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