时间：2023-09-04 09:28:49
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇财务管理价值创造，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
引语：
财务管理在企业诸多项管理中占据着非常重要的地位，因此，各大企业均采取大量的人力、财力以及物力不断建立健全财务管理中的各项制度、法规。以下将从三方面对采取管理在企业价值创造中的核心地位研究即结构洞理论、战略财务管理中财务资源的有效利用以及财务管理在企业价值创造过程中的作用。做好以上方面的研究不但可以明确财务管理在企业价值创造中的核心地位，而且还为实现财务管理工作的又快又好进行以及进一步推进企业的发展打下坚实的基础。
一、 结构洞理论
简单的说，结构洞理论就是指在一个网络系统下，该网络中占据其他未联结点之间的独特结构位置。基于现行企业的价值创造是通过企业的生产、经营、管理以及销售等等一系列不同性质的经营活动来实现的，并且因经营活动性质的不同势必会发生不同的企业价值创造，同时这些有效的经营活动中势必存在着主次问题，因此，各种财务管理对企业价值创造将发生主导作用。这就需要企业通过网络的结构洞理论来进行对企业中价值创造核心运营活动的辨别。早年间，沃尔夫曾举例对结构洞做出了相应的描述：通过将其企业生产经营全过程看成一个封闭的三角系统，若是切断封闭三角系统中一方的联系，将会直接影响到整个封闭系统的稳定的，即形成“牵一发而动全身”总体形势，同时对于与两方都有联系的一方来说将获取特殊的竞争优势。
二、 战略财务管理中财务资源的有效利用
做好战略财务管理中财务资源的有效利用不仅仅能帮助企业提供竞争力，而且还为实现企业的可持续发展打下了坚实的基础。故而，因从企业战略财务管理的选择、评价以及实施企业战略的全过程三方面进行。首先是战略财务管理的选择。战略财务财务管理的选择与决策决定于企业发展的关键性因素，这就需要企业应事先做好财务分析，结合企业财务的发展需求与特点，选择切实可行的战略财务管理；其次是战略财务管理的评价，战略财务管理评价是企业战略财务管理的第二阶段，当企业做好战略财务管理选择之后，则需要企业财务部门对所选择的财务管理战略进行全面性的分析，力求将糟粕性的战略财务管理信息有效的披露出来，进而，形成高效有序的财务管理战略；最后是战略财务管理的实施，战略财务管理的实施是财务资源利用的有效阶段，基于企业战略财务管理实施阶段大量的财务资金支持，因此，在进行战略财务管理实施时要严格按照战略财务管理的运行方案执行。做好战略财务管理的选择、评价以及实施全过程三方面将可以充分的利用财务资源，进而，推进企业又快又好的发展。
三、 财务管理在企业价值创造过程中的作用
企业财务管理在企业创造过程中发挥着非常重要的作用，即表现在以下两方面：首先，近年来，基于我国财务市场竞争力的日益激烈，在加上企业经营风险的不断加大，因而，企业财务管理部门加大财务风险控制力度已是迫在眉睫，同时适当的调整选择资本结构以及重视企业资产负债上的风险收益匹配管理，不断提高企业经营风险以及财务风险的抵抗能力，确保企业财务状况的良好态势持续保持；其次，降低企业经营成本以及进一步提高资金的使用效率，实现企业经济效益价值最大化。最后，有利于帮助企业决策者提供有力的理论指导与定量分析，不断推进企业的综合效率朝着预期的目标发展，进而，最大限度的提高企业的核心竞争力。
企业的核心运营活动是运营活动网络化进行的过程中占据结构洞位置的活动要素。例如，对于企业来说，财务管理对于企业经营绩效具有重要意义，而企业内、外部的投资活动，对于企业价值创造也具有重要意义，但对于企业绩效的影响是非直接的，必须通过财务管理活动才能体现，也就是说财务管理活动处于结构洞联结点的位置，对于企业价值创造发挥着其他运营活动所无法比拟的作用。
企业财务管理活动在企业日常运营中日趋重要的地位同样也反映在企业组织结构设置的演变之中。在现代企业组织机构中，财务管理部门占据了核心地位。
早期那种由营销部门制订销售计划、生产和制造部门根据营销部门的预测确定生产规模及其所需资金，而财务部门只负责资金供应的格局已不再流行。现在，企业内部有关销售、生产和资金筹措的各种决策过程相互之间的联系己越来越密切，而直接负责将整个过程协调一致的正是企业的财务管理部门。在变幻莫测的市场上，由于技术进步，通货膨胀，能源价格上升，竞争激烈，需求涨落等一系列因素的综合作用，加之企业的各项决策过程相互隔离，缺乏统一计划和协调，因而不能进行全盘考虑，统筹规划，其结果只能造成巨额的资金投入，但损失惨重。
企业财务管理对于企业价值创造起着举足轻重的作用，主要表现在以下两个方面:首先，由于市场竞争的加剧和经营风险的加大，财务管理必须谨慎控制财务风险，恰当选择资本结构，重视资产负债上的风险收益匹配管理，使企业财务状况一直保持良好态势，增强对经营风险，财务风险的抵抗能力;其次，企业要盈利必然要求降低各项成本，包括资金成本。同时，为争取顾客，扩大市场占有率，企业还可能运用多种财务手段达到这一目的。例如，企业将向顾客提供各种信贷以促使产品销售。因此，企业财务管理工作中的一个重点就是如何充分运用资金，进一步提高资金的使用效率，为企业创造更多的利润。
:企业价值体现了一种未来观、效率观、能力观、信息观 和系统观，它比以往的任何指标都更能客观地反映出企业的业绩。
战略财务管理理论的产生是财务管理和战略管理发展所导致的历史和逻辑的必然。战略财务是企业为了在激烈的竞争中取胜而以获取长期的收益为导向，通过对企业的行业环境、自身能力和资源进行充分分析后，针对企业的融资、投资和资金分配等财务活动制定的一套系统的、长期的行动方案。
综合以上所述可知，财务管理在企业价值中发挥着不容忽视的作用。传统战略财务管理理论的不适应性以及现行战略财务管理理论的产生是财务管理以及战略管理发展趋势下的必然成果。而现行企业价值更是充分的体现了未来观、效率观、能力观、信息观以及系统观，通过以企业价值及战略财务管理的特征分析为基础，能够更为全面的反映出企业未来的发展趋势以及企业的经营效率与成果。并且，实践证明，企业价值与企业财务战略管理息息相关，密不可分，尤其是财务管理在价值创造过程中更是占据着核心地位。以上将针对于现行企业财务管理在企业价值创造中的核心地位研究，通过以上研究有利于更好地把握企业的各项经营活动，更为实现企业经济效益价值最大化提供了基础保障。
参考文献：
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[6] 刘琪. VBM:财务管理新视角——基于价值管理的公司财务治理[J]. 绿色财会, 2009, (07) .
[7] 何琳. 论以价值管理为核心的财务战略[J]. 工业审计与会计, 2007, (01) .
1.企业财务管理人员对财务战略的制定没有重要性的认识
我国一些企业普遍存在管理人员缺乏专业的财务知识，对财务开支情况监督不到位，管理能力有限等问题。对于一些重视财务管理的企业，往往经济效益较高；对财务管理制度严格执行后的企业，经济效益也有明显上升。财务管理制度的重要性不能忽视。
2.企业价值来源不明确
很多企业在制定发展目标时，往往以价值最大化为最大目标，但在实际实行和评估过程中，却没有分析价值的来源，发展脚步停滞不前。该类企业没有明确其自身优势，找不到价值来源；想要获取真正的价值，就要使市场价值的增速快于资本投入的增速，从中获取利润，而前提是制定合理有效的企业经营模式，使企业在生产经营的各项流程顺利开展。因此，价值创造型财务管理模式的建立十分有必要。
3.企业无法将制度落实到实际生产经营中
对于规范全面的企业财务战略管理一般分为三个流程：即战略的制定，战略的实施及战略的控制，三个流程相互影响，联系紧密。而我国某些企业在战略制定方面，一开始投入极大的资金和饱满的情绪，但在实施阶段，由于遇到种种问题，工作的复杂和困难性使之积极性受挫，导致战略实施难以达成目标，最终冷清收场。
4.财务战略与其他职能战略达不到有效整合
企业各项职能战略都是为创造企业价值而制定的，而公司战略则是企业最大战略，是考虑公司全局，以确定企业业务经营活动范围，实现资源的合理配置；职能战略是结合企业的产品研发、生产、销售、财务结算、人事调动等相关职能部门来制定的，是企业战略具体化的体现。财务战略的制定则根据企业战略的具体情况制定，是企业战略的从属战略，是整体与部分的关系，应做好相关协调工作，使战略实施过程将最大地整合有效资源。
二、企业价值创造型财务管理模式的建立
结合以上问题，我国企业价值创造型财务管理模式的建立应结合企业条件，从各方面加强财务管理，进行有效管理，使财务管理模式渗透到企业生产活动的各关键环节。
1.树立科学正确的财务管理意识
财务管理人员应加强重视，给予企业各部门财务活动的事前引导和加强事后控制，并进一步提高监督力度；同时，企业内部应建立一套合理的从预算到付款所有流程的财务活动内部控制制度，确保财务支出合理规范。如对于企业生产经营的成本管理，合理控制生产成本并不能只是单纯地认为对成本的缩减或节约，而是注重在企业各生产过程都要加强成本的控制，实现利用有限的成本进行最大利益的经营活动，创造更大的价值。
2.做好资金的有效管理
资金是企业正常运营的重要保障，是生产经营顺利开展的基础，必须做好资金的有效管理。因此，企业的健康长期发展需要管理好内部资金，提高资金的使用效率，合理利用现有资金从事安全可靠、获利较大的生产，及时掌握市场信息，发挥自身优势，逐渐降低企业对外部贷款的需求。可凭借自身信用度，扩大股份份额及银行方面等集中可用资金，加快企业资金周转速度，降低成本。另外，对于高科技的使用也十分关键，通过引进高新技术，提高生产率，信息化生产增强，实现生产生经营一体化，降低成本，增加企业内部效益。如当前使用越来越广泛的ERP管理系统，不仅减少了不必要的人员开支，还提高了企业财务管理的综合效益，效果十分显著。
3.完善企业管理制度
企业管理制度是企业整体经营质量的重要保证，建立科学的价值创造管理体系可以提高企业管理水平，促进企业良好运营。在制定价值创造财务管理体系时应注意相关财务管理人员的对应职责，将每个职能责任落实到位；管理人员树立高度的责任感，提高自身专业素质与能力，做好各部门的协调工作，使各部门在管理人员的直接管理下有秩序、有计划地开展工作。
4.明确各部门职能范围
财务与业务之间的关系要得到正确处理，明确各自职能范围。往往财务活动在完成业务活动之后发生，因此，在业务开始时就应加强财务的开支和管理，使企业各部门全面支持相关的财务开支，顺利完成工作，最后得以提高企业的综合效益和管理质量；同时，促进企业财务管理与业务的相互联系，可以完善企业的管理，使企业资源得到更充分的利用；可以使部门之间的关系日益和谐，对财务管理人员的公司地位也可以得到更多员工的认可与支持，使工作开展得更为顺利，进一步提高自身管理水平，对于企业价值创造型方向的转变也起到重要作用，在日常管理活动中解决问题的能力也得以提升，具有极大的优越性。
三、结语
一、财务指标是衡量企业成败的根本指标
评价企业的角度是多维的，如财务、研发、社会责任、安全生产等。但是，衡量企业业成功与否的核心指标是财务指标，如净利润、净资产收益率、EVA等。这是由企业追逐利润的本质所决定的。企业成功的原因许多，如卓越的管理团队、独具特色的技术和产品、强大的营销网络等，但归根到底体现为卓越的财务指标；企业失败的原因很多，如研发落后、生产经营混乱、营销网络和手段落后等，但最终表现为严重亏损、资不抵债、现金链断裂。
与创办非盈利组织不同，出资者创办企业的目的在于通过承担一定的风险来获取收益。也就是说，创办企业的冲动来自于对利润的追求。企业毫无疑问地要承担社会责任，但与其他机构和经济组织不同之处在于：企业承担社会责任的最主要方式就是盈利。企业盈利意味着为社会创造财富；企业亏损意味着它在消耗出资者和债权人向它提供的资源，是在毁灭社会财富。企业对利润的追求决定着财务对生产经营活动的统驭地位，也决定着财务指标成为衡量企业成败的最根本指标。
二、财务管理是创造价值的活动
人们对财务管理的认识经历了一个不断深化的过程。在计划经济体制下，企业是行政部门的附属物，产品的生产与流通是企业经营活动的核心内容，管理的对象是实物，财务管理充当“账房先生”的角色，处于从属地位；经济体制改革将企业从行政部门的附属物转化成“自主经营、自负盈亏”的经济主体，增强了人们的“算账”意识，成本控制、精打细算使人们认识到财务管理是企业经营中不可缺少的部分；随着人们对企业本质认识的深化，价值管理成为企业管理的主线，充分竞争的市场环境和日益完善的资本市场既增加了企业价值管理的难度，也为价值管理提供了更加广阔的空间，财务管理 创造价值的理念逐渐形成。
企业各项管理活动中，财务管理是中心。企业管理部门分为财务管理、人力资源管理、生产管理、采购管理、研发管理、营销管理等部门，这些部门作为企业的有机组成部分，都是围绕着为企业创造最大化价值这个目标开展工作的。财务管理要将企业价值最大化的要求以净利润、EVA等财务指标体现出来，通过全面预算系统将财务指标逐级分解并依据价值驱动因素将财务指标转化为作为动因指标的非财务指标，在此基础上，采取分析、控制、考核手段促使企业在实现价值增值的轨道上运转；同时，采取与企业规模与经营特点相适应的资金管理体系，使企业有限的资金资源最大限度地发挥价值增值作用；财务管理除了围绕企业价值最大化目标进行资源规划、配置、管控来提升企业价值创造能力外，还将企业生产经营中的暂时闲置资金通过理财规划和理财活动直接创造价值。
财务管理是一种创造价值的活动。但是，我们不能将财务活动单纯理解为财务部门所从事的活动、将财务管理理解为财务部门的管理。从纵向来看，企业财务决策权和财务控制采取的是董事会、经理层、财务部分享制，财务部门从事的是日常财务管理工作，并为董事会和经理层的财务决策与控制提供信息。例如，企业的融资决策是重大财务决策，但它是在现有公司治理框架下由董事会集体做出的，而不是由财务部门做出的。从横向看，财务部门是日常财务活动的组织者但不是财务活动的唯一实施者，企业的财务意图和财务活动需要通过各层次、各部门的协作与配合来实施。财务部门对其他部门的活动提供财务资源、财务指导，并对所有部门所从事的活动进行财务约束和监督。例如，研发成果何时转化为产品优势、以什么样的方式转化为产品优势，需要从盈利能力大小和盈利的可持续性两个角度考量。
财务管理创造价值包含以下三个含义：（1）企业运用净利润、经济增加值等财务指标统驭生产经营活动，企业各层次、各部门都应该按照上述指标（或者按上述指标分解到本部门的具体指标）的要求从事生产经营和理财活动；（2）在企业价值创造过程中，财务部门与业务部门的关系体现在：财务部门的角色是价值管理与服务、业务部门则是生产与经营。财务部门将企业战略目标与战略路径转化为业绩指标与预算体系，从而使各部门按企业价值最大化要求采取相互配合、相互协调的行动；财务部门通过最优的投融资决策、信息化手段和资金集中管控措施，最大限度发挥资金使用效率和财务杠杆作用，服务于企业价值创造；（3）财务管理通过理财规划和理财活动直接进行资金增值活动。
三、通过水平提升引领企业价值创造
企业追求利润的本质赋予财务管理以重任，在有些企业，财务管理能够担当这一重任，而在另一些企业，财务管理则无法胜任这一重任。财务管理在企业中的角色和地位取决于财务管理的能力与水平。完善财务功能、提升财务管理水平、加速财务工作升级是发挥财务引领企业价值创造功能的根本手段。财务管理水平按由低到高的排序可依次分为四个层次：核算、报告、管控、战略。水平的提升与价值创造能力发挥程度之间的关系如图1所示。
1．核算。将财务工作重心定位于日常的会计核算、编制和提供财务报表，也就是通常所说的记账、算账、报账型财务；
2．分析。在做好记账、算账、报账的基础上，进行日常的财务分析并在分析的基础上提出某一方面的合理化建议；
3．管控。在核算、报告和日常分析基础上，采用预算、资金集中管理等管控手段将企业目标转化为关键业绩指标以及各层次、各部门的具体指标，依据企业的战略路径、盈利模式、价值驱动因素建立全面预算管理体系和资金管理系统整合企业的财务资源和非财务资源，促使各层次、各部门步调一致地按企业的战略开展工作；
4．战略。战略制定是一个过程，这个过程包括项目的选择、调研、初步方案的制定和论证、最终定案，而非战略决策一个环节。财务应积极参与战略制定，用价值创造的主线贯穿战略制定和管控过程才能保证企业价值最大化目标的实现。战略包括目标的确立和战略路径的选择。尽管创造最大化价值是所有企业的共同愿望，但具体目标值的确定和包括投融资在内的战略决策则是在充分了解市场、了解竞争对手、了解自己的基础上做出的，包括CFO、财务经理在内的财务人员在战略制定过程中，应该从收益与风险平衡的角度参与项目的调研、方案评估，并提供战略决策所需的财务数据和相关数据。
在财务管理的四个层次中，第一、二个层次的问题基本解决，企业间财务管理的差异主要体现在第三、四个层次。财务工作只有在做好日常核算与分析工作的基础上，提升自己运用管控手段服务于战略目标与路径的能力、引导企业围绕价值创造制定战略决策，才能很好地服务于企业的价值创造。
四、对财务工作者的要求
财务工作者要能够同时胜任上述四个层次的工作，引领企业的价值创造，必须实现自身的以下转变：
1．主动的参与意识。长期以来，在企业的经营管理中，财务人员谦卑地充当配角，甚至将自身的工作定位于辅助工作。这种理念成为财务人员充分发挥财务管理职能的心理障碍。财务管理引领企业价值创造要求财务人员具有主动参与意识，必须充分认识到财务管理在企业价值创造中的主导地位，并具有很强的积极参与价值创造的主动性。
企业的价值创造是通过一系列生产、经营、管理等性质不同的运营活动来实现的，不同性质的运营活动显然对企业价值创造的作用是不一样的，存在着主次问题，这就出现了核心运营活动，即对企业价值创造发挥主导作用的活动。核心运营活动的判断可以通过网络的结构洞（structure holes）理论来判断。沃尔夫用一个简单的三角系统描述了结构洞的概念，在封闭的三角系统中，如果我们切断了这个三角系统中一方的联系，情况就会发生重大的变化。与其他两方都有联系的一方在竞争的条件下就拥有特殊的优势。由于它处于两个未联结点的中间位置，所以它现在对系统中的所有资源都拥有直接的享用机会，而其他两方都必需通过它才能享用这些资源。沃尔夫称这个位置为tertius gaudens（见图1），即坐收渔翁之利者。对于任何一个网络系统，结构洞是指该网络中占据其他未联结节点之间的结构位置。通过与分散的、非重复的一组组联结点的联系，占据中心位置的结点者拥有更多的网络资源。
二、战略管理中财务资源的利用
战略管理中财务资源的利用使企业获得长久的竞争优势。为此，财务资源必须服务于选择、评价和实施企业战略的全过程。企业利用财务资源旨在提供并分析与企业战略相关的财务信息和非财务信息，特别是企业外部市场和竞争对手的信息，帮助企业制定卓越的战略，实现企业战略目标。
1、竞争优势识别与成本分析
美国哈佛商学院的迈克尔?波特教授在其《竞争优势》一书中提出了三大基本竞争战略，即成本领先战略、标新立异战略和目标集中战略。从本质上讲，竞争优势源于企业能够为顾客创造的价值，应该是顾客乐意支付的超过成本部分的金额，如果要有优于其他企业的价值，必须以低于其他企业的价格提供给顾客同样的功能，或者价格略高但提供的功能足以抵消价格的增量。由此可见企业具有两种竞争优势：成本领先优势和标新立异优势。将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势，因为竞争优势来源于企业设计、产生、营销、交货以及辅助生产等过程。这些相对分离的活动每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标新立异的基础。波特教授认为：企业正是通过比其竞争对手更好的分解和认识与企业战略相关的许多活动，即“价值链分析”来赢得竞争优势的。企业在进行战略性成本分析时，一般包括：识别企业的价值链，将成本与资产分配给拥有价值的各作业；分析导致各价值活动（作业）的成本元；了解竞争对手的价值链情况，明确相互间的成本差异和根源；通过控制成本元或重构价值链来研究确立长期竞争优势的可能性；注意降低成本决不能损害产品的差异性；判断成本降低能否长期持续。从以上步骤可以看到，企业在选用成本领先战略时，必须对成本进行分析。然而，利用传统的成本会计信息进行产品成本计算、分解和分析过分强调生产成本，而忽视其他活动对相对成本地位的影响和可能影响成本的各项活动之间的联系。利用传统管理会计将成本按性态划分为固定成本和变动成本并进行分析与企业进行的基本活动不匹配，并且忽略了许多重要的成本驱动因素。可见进行战略成本分析不能仅仅利用一般的财务会计信息，否则这种分析是片面的，也有背价值链分析的初衷。而“作业成本法”的成本对象从产品变为作业及作业链（企业业务过程），实际是建立在价值链分析理论基础上的。企业可以通过改善成本驱动因素来降低成本。
2、SWOT分析与财务指标
企业在竞争中必须做到知此知彼才能百战不殆。为此他们应该进行外部环境的机会、威胁分析和内部条件的优势、劣势分析即SWOT分析。通过这种容易掌握、清晰明了的分析工具对企业的综合情况进行客观公正的评价并将与战略相关的要素分离出来，在具体分析中量化的数据是某项结论的基础。比如说竞争压力增大就可以从以下数据得出：同类厂商增加数、同类商品价格差异、市场占有率变动数、相应产品质量等级标准差异等。由于企业的经营活动会带来资金结构和数量的变化并使利润增减，因此财务指标是反映企业的竞争地位和对投资者吸引力的最佳指标。而且，利用财务比率分析可以说明企业各职能部门之间的分工与协作成绩，查找问题的症结。一般而言，能确实反映企业内部财务状况和管理水平的财务指标主要有下面几个：支付能力指标。流动比率、速动比率、现金比率、现金股利支付率；偿债能力指标。资产负债率、产权比率、己获利息倍数；周转能力指标。存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、总资产周转率；获利能力指标。权益净利率、销售净利率、成本费用利润率、总资产利润率、每股收益、盈利现金比率；成长能力指标。销售增长率、利润增长率、利润留存比率、市盈率、再投资比率。指标计算及其分析是以资产负债表、损益表、现金流量表为基础的，为了尽量减少财务比率局限性给分析带来的影响，首先要注意指标的可比性，如调整会计处理方法不一致带来的不可比性；其次要注意辅助会计信息的利用。
3、战略选择与财务评估
企业战略的选择与决策在许多情况下是以财务分析和评价的结果为依据的。所以，财务分析与评估的方法将直接关系到企业的战略决策质量乃至成败。传统的财务评估中，一般使用静态指标和动态指标，如：投资回收期、投资报酬率、净现值、内部收益率等。其中应用最广泛并且最完善的方法是利用经过风险调整的现金流量或资金成本率计算净现值。若方案的净现金流量大于零，则方案可行，在此基础上再作敏感性分析。该方法考虑了战略方案形成现金流的时间价值和风险价值，也注意到了战略规模，因此被广泛应用。然而，传统财务评估方法存在下列缺陷：一是忽视了决策者对一个战略所涉及的后续投资的灵活性处理；二是未考虑到项目间的关联性。解决这一问题的一种方法是利用期权估价模型。期权是这样一种权利，其持有人在规定的时间内有权力但没有义务按约定的价格买或卖某项物品或某种标的资产或物品。如果持有人有按约定的价格买的权利，则称买方期权。战略性投资中，人们当前的决策总是会影响到未来一定时间的选择权及其价值的增减，在投资和报酬都相同的情况下，人们更愿意选择那些有某种灵活性的项目，实际上这种灵活性就是一种期权，这种期权本身是有价值的。采用期权的方法对战略进行财务评估是将战略实施后的许多投资机会看作真正的“机会”来评价。因此期权分析方法为战略决策提供了一种较好的定量工具。
4、战略形成与战略性信息披露
企业战略形成过程中，应该将战略变更原因、战略选择结果、战略实施预期等信息及时披露，以此来增进投资者的信心和取得合作伙伴的支持。并且通过战略性信息披露来提高企业市场价值。战略性信息披露有别于传统的会计信息披露，它服务于企业战略，并利用信息披露这一工具防止信息不对称给企业带来的低市值。其具体目的是吸引投资者、降低交易成本。就披露原则而言，它强调通过预测卜动、及时的将信息披露给相关者，以便让投资者及时了解企业的政策，树立良好的企业形象，增强投资者的投资热情。就披露内容而言，主要包括以下内容：第一，企业战略信息。包括企业一般信息、企业战略及目标、企业兼并与收购、研究与开发、未来前景等。第二，财务信息。包括分布信息、财务分析、股市信息、外汇信息等。第三，非财务信息。包括董事会信息、职工信息、社会信息等。由此可见，战略性信息披露也是企业战略组成的一部分，这项工作做得好，同样可以使企业获得市场竞争优势，提高企业市场价值从而为企业创造更多的财富。
三、财务管理活动在企业价值创造过程中的核心地位
据前述“结构洞理论”，企业的核心运营活动是运营活动网络化进行的过程中占据结构洞位置的活动要素。例如，对于企业来说，财务管理对于企业经营绩效具有重要意义，而企业内、外部的投资活动，对于企业价值创造也具有重要意义，但对于企业绩效的影响是非直接的，必须通过财务管理活动才能体现，也就是说财务管理活动处于结构洞联结点的位置，对于企业价值创造发挥着其他运营活动所无法比拟的作用。
企业财务管理活动在企业日常运营中日趋重要的地位同样也反映在企业组织结构设置的演变之中。在现代企业组织机构中，财务管理部门占据了核心地位。早期那种由营销部门制订销售计划、生产和制造部门根据营销部门的预测确定生产规模及其所需资金，而财务部门只负责资金供应的格局已不再流行。现在，企业内部有关销售、生产和资金筹措的各种决策过程相互之间的联系己越来越密切，而直接负责将整个过程协调一致的正是企业的财务管理部门。在变幻莫测的市场上，由于技术进步，通货膨胀，能源价格上升，竞争激烈，需求涨落等一系列因素的综合作用，加之企业的各项决策过程相互隔离，缺乏统一计划和协调，因而不能进行全盘考虑，统筹规划，其结果只能造成巨额的资金投入，但损失惨重。
摘 要 随着社会主义市场经济的发展与改革开放进程的深化，现代公司财务管理将面临着新的挑战。价值创造型财务管理，作为一个新的财务管理体系理念，逐步被人们关注、研究。价值创造型财务管理应用在现代企业的管理中，将有助于提升现代企业的财务管理水平、资源配置效率，真正体现财务在企业管理中的价值，是传统的财务管理变革的风向标。因此，在新时期加强对创造型财务管理在现代企业管理中的应用研究，是当前人们热衷研究的一大课题。
关键词 价值创造型财务管理 现代企业 管理 应用研究
价值创造型财务管理，是现代企业发展的产物，它是从企业价值出发，利用价值管理的理论引导财务工作的方向、思路，通过价值创造型财务管理保障企业战略落地。其内涵是，根据企业战略目标，在分析企业发展过程中内外环境因素变化的基础上，以企业价值最大化为根本目的，针对企业的融资、投资和资源分配、税务筹划、资产管理等一系列财务活动，形成一套系统的财务管理体系。该体系是以价值管理为核心，发挥财务管理对公司战略推进和业务发展的决策支持与服务功能，使财务成为业务发展的最佳合作伙伴，成为价值创造的重要驱动力，成为帮助企业提升核心竞争力的重要力量。
企业价值最大化是企业管理的最终目标，从影响企业价值的各驱动因素上看，财务管理体系中各职能领域都对企业价值有着直接或间接的影响。财务通过自己的管理活动，从企业价值发现、价值创造和价值保护不同的层面对企业进行价值的管理，成为企业的业务伙伴，使企业价值得以保值、增值。本文将从价值创造型财务管理的角度出发，对其在现代企业管理中的应用进行有效性研究。
一、价值创造型财务管理的研究
（一）价值管理的概述
所谓价值管理，就是指以企业经济价值最大化为核心，以总结企业生产经营管理各环节、折现现金的流量模型为基础、企业员工共同参与管理而形成的价值系统体系。价值管理将企业管理中的计量、预期、激励、控制以及企业文化等多个方面融合在一起，其应用在企业财务管理中所起到的作用是有效激励与衡量企业员工工作绩效与提升企业经营管理业绩。
（二）价值创造型财务管理的研究
财务管理是一种创造价值的活动。它包含以下两层含义：第一，衡量企业成败的核心指标是财务指标，如净利润、净资产收益率、EVA等，它们驾驭着企业的生产经营活动，企业各层次、各部门都应该按照上述指标（或者按上述指标分解到本部门的具体指标）的要求从事生产经营和理财活动；第二，在企业价值创造过程中，财务部门的角色是价值管理与服务，业务部门则是生产与经营。财务部门通过将企业的战略目标与战略路径转化为业绩指标与预算体系，充分利用和分配企业现有资源，使各部门按企业价值最大化的要求采取相互配合、相互协调的行动；同时，通过最优的投融资决策、信息化手段和资金集中管控措施，最大限度地发挥资金使用效果和财务杠杆作用，服务于企业价值创造。
价值创造型财务管理的特点与传统财务管理模式相比，它具有以下特征：1.追求“创造价值”和“利润”双重目标。企业既追求创造价值，又追求实际利润，使两者兼得。但企业把创造价值看得比单纯地追求利润目标重要得多，并把是否创造了价值作为业绩评价的标准。企业管理的本质是“价值管理”。企业只有不断地创造价值，才能够生存和发展，反之，则可能衰亡。2、价值创造型财务突出理念和行为模式的变化，理念变化是从价值记录、价值保护到价值创造转变，财务不仅仅是记账，而是要思考如何使得公司盈利，有战略目标和价值的发展。财务的管理行为模式即思路也要随着改变，财务应由面向结果的事后反映监督到事前参与、事中控制转变，要对对全价值链和流程链进行延伸和覆盖。
价值创造型财务管理的内容包括以下四点内容：一是企业的财务规划，即企业在自身发展的过程中，有效明确哪些业务在创造或者增加企业的价值，哪些业务在减少企业的价值，并采取措施对企业的业务进行重组并优化企业的业务流程；二是企业的财务治理，即为企业实现自身的价值目标创造良好内、外部环境与协调机制；三是企业的财务控制，即将价值创造作为财务控制的中心，在价值衡量的基础上编制财务会计预算体系；四是企业的财务决策，即以为企业创造价值为企业财务决策的根本目标，将价值创造理论纳入到企业财务管理的实践当中。
（三）现代企业管理对价值型财务管理的要求
现代企业管理，要求管理者不仅要将企业的价值作为企业的整体战略目标，包括制定公司的业务组合、明确重大的战略举措，确定价值创造的目标，同时要求公司的日常管理流程要和价值创造保持一致，这些流程包括，业务规划、绩效体系管理、薪酬体系和投、融资管理等。这时候，我们的财务管理者，就从一个“管家”向战略家开始转变。
战略的达成是个不断被推进和演化的动态过程。作为财务，要积极地参与这个过程，并成为领导层的一部分共同制定战略。同时，作为企业的管理中心充分发挥其计划、预测、预算、监督、控制、分配的职能，处理和协调好各利益相关方的关系，以企业发展战略为引领、财务战略为保障，处理好财务战略与发展战略的协同关系，做好风险预警和管理，实现自身的转型升级。
财务部门需要在现代企业公司治理的框架下，创新理念，推进财务管理创新，逐步实施由财务会计向管理会计和财务战略管理的转型升级。要拓宽和创新理财思路，既要加强全面预算管理和成本控制，提高企业盈利水平；更要努力通过优化资源配置，提高预算、预测的前瞻性、战略性、长期性，在推行企业科学决策上创新管理。
二、价值创造型财务管理在现代企业管理中的应用研究
（一）应用之一：财务战略应服务于企业战略，并与业务战略高度契合，通过财务价值创造和保护，保障企业战略落地
要做好企业战略财务管理的选择、评价工作，需要做到以下三点：一是要充分认识到企业战略财务管理在现代企业管理中的应用，不仅有助于促进现代企业的健康可持续发展，而且有助于提升企业在市场竞争中的实力；二是要正确选择企业的战略财务管理计划，即要采取措施对企业的财务状况进行有效性分析，并根据企业自身的发展需求来制定并选择企业战略财务计划，明确在企业的发展过程中，哪些是降低企业价值的业务模块，哪些是创造与提升企业价值的业务模块，并采取措施将那些降低企业价值的业务模块进行重新组合或者剥离出去，以便于集中企业的生产、销售、财务管理等各个环节的优势资源来发展生产，从而在最大程度上增强企业的市场竞争力；三是要全面贯彻落实企业的战略财务管理计划，并保障充足的资源支持。
要从企业经营状况与财务资源角度对企业战略的制定提供支持，确保战略符合企业要求且有实际能力，并制定相应的资本战略，最终通过资本管理、资金管理、资产全生命周期管理、资源配置、投资者关系管理等方面的统一规划安排，为战略的实现提供支持和保障。
（二）应用之二：采取措施做好财务规划与财务控制工作
要做好企业的财务规划与财务控制工作，需要采取措施建立并完善企业财务风险与经营管理风险的控制制度，并将传统的资源配置型的财务管理模式向以人为本为核心的财务管理模式转变，以有效地防范企业在发展过程中可能遇到的风险。
具体表现在：通过价值保护，强化财务内控管理、流程化、信息化管理。识别和评估并重点关注企业未来可能面临的财务风险，确定风险对策，执行控制措施，将财务风险控制在企业可承受的范围内。制订、规范和完善相关的财务流程制度，实现流程规划、流程编制、流程监控、流程调整的全面管理。有效收集对财务管理信息系统的需求，领导并指导财务管理信息系统的建设，确保财务管理信息化的进程和效果。
（三）应用之三：采取措施做好财务决策与财务治理工作
要做好企业的财务决策与财务治理工作，需要做到以下两点：一是要事先参与公司的业务决策，主要通过两大抓手，资金资本及税务的管理进行参与。根据资本战略确定中长期资本优化目标，并以此为指引，从资本结构、资本运营、资金支持等角度对企业资本进行持续优化，以实现最优的资源配置并建立有效的监控体系。根据资金管理要求，以低成本、多渠道、创新性的融资方式，保障企业发展战略的资金需求，有效支持资本结构的持续优化，并以资金集中管理为基础，防范资金风险、实现资金协同、创造价值。税务方面，要系统、全面梳理企业的投融资活动和生产经营各个环节的涉税活动总结归纳出各税收筹划点及税务风险点，形成全价值链税务管理框架，并以此实现全价值链的税务筹划、纳税管理、税务关系管理工作，实现价值创造与提升。二是要采取措施做好企业的财务治理工作，即企业要将原先以行政管理职能构建的企业管理结构转变为以市场关系为核心的企业管理结构，并将企业散乱的业务程序连接起来，进而形成以企业客户订单数据信息为核心的市场关系链，快速地将企业客户的需求信息转化为市场上具体的产品，从而实现有效提升企业内部各个部门的交流沟通效率，增强企业对市场变化的快速反应力。
（四）应用之四：正确认识价值创造型财务管理与企业管理之间的关系
要正确认识价值创造型财务管理与企业管理之间的关系，需要做到以下两点：一是要正确认识现代企业财务管理在企业创造价值中的作用，即有助于提升抵抗财务风险与经营管理风险的能力，有助于降低企业的生产经营成本与资金的使用效率，有助于协助企业的管理者与所有者做出正确的投资发展决策提供有力的定量分析结果与理论指导；二是要正确认识价值创造型财务管理在企业发展与管理过程中的作用，即有助于企业管理者找出企业财务管理过程中潜在的问题与发展潜力并提出相应的解决措施以提升企业在市场中的竞争力，有助于帮助企业所有者与管理者对企业的发展与管理进行统筹规划、全盘考虑，有效避免生产经营过程中的风险。
总之，价值创造型财务管理需要贯穿于现代企业财务管理的方方面面，要从财务战略、资金与资本管理、会计与税务管理、预算及绩效管理、内控管理、组织与人员管理、流程与信息化管理等相关的财务管控功能入手，发挥好价值创造型财务在企业的管理职能，从而推动和保障企业绩效落地。
结语：在社会主义现代化建设的发展时期，将价值创造型财务管理运用到现代企业的管理当中，不仅有助于有效预防企业发展过程中潜在的财务管理风险，而且有助于提升企业的财务管理水平与资金利用效率。同时也有助于构想并设计科学的价值型企业财务管理方案，为企业实现经济效益最大化提供坚实的财务支持。
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关键词：财务管理 价值创造 效率 工具 分析
财务管理的价值创造内涵
（一） 财务管理与价值创造的一般内涵
1.财务管理。财务管理是指以资金、资产为对象，依据财经法规制度，组织单位经济活动，处理单位内外部之间各种经济关系的一项管理活动。从管理对象分析，财务管理包括流动资产、固定资产管理、无形资产、递延资产和其他资产的管理，从活动类型又可分为对外投资的管理，成本费用、收入、利润及分配管理、财务报告和财务评价管理等。财务管理活动是经济单位管理人员为实现某种目的一种有意识地价值控制活动，具有综合性、全面性的特点。
2.价值创造。我们经常使用的价值创造一般指经济活动的收益超过成本时多出来的价值，或称之为价值增加，实际上价值增加与马克思关于价值产生的内涵基本一致。不过，我们关注点是在经济活动中，以货币形态表现出来的价值增加或GDP增加值的活动，并且重点关注增加值是怎样形成出来和实现的。在政治经济学中，价值是凝结在商品中的无差别的人类劳动。商品生产者的活劳动是价值形成的唯一源泉，不是人类的劳动不创造价值。
并非所有的劳动都创造价值。有的劳动创造价值，有的劳动不创造价值，甚至消灭价值，实现价值减少（亏损）。价值固然是劳动创造的，但劳动要想创造价值，必须借助于其他非劳动要素。
（二） 财务管理是能够创造价值的劳动
财务管理活动是一种劳动—管理劳动，管理劳动也会创造价值。马克思在论述资本主义社会资本家的经营管理活动时，也明确肯定了它是形成商品价值的生产性劳动。他在《资本论》中指出，一切协作生产都需要指挥或管理，这样才能使生产顺利进行。他还指出，管理活动就是“生产劳动，是每一种结合的生产方式中必须进行的劳动”。也就是说管理活动是创造价值的。资本家在生产过程中是作为劳动的管理者和指挥者出现的，在这个意义上说，资本家在劳动过程本身中起着积极的作用……这种与剥削相结合的劳动……当然就与雇佣工人的劳动一样，是一种加入产品价值的劳动”（郭桂芝，2002）。因此，从价值创造角度，财务管理人员的价值管理活动也创造价值。 财务管理者的劳动，是复杂劳动、倍加的简单劳动，能创造较大的价值，也可以消灭更多的价值。所以，财务管理劳动存在着优劣之分。
（三）价值创造离不开财务管理
财务管理是以资金、资产为对象的价值管理活动，渗透在经济社会活动之中，涉及经济活动的每个环节和人、财、物各个要素。财务管理通过保护价值、间接创造价值和直接创造价值等方式实现价值创造，以下以企业财务管理为例。
保护价值是指财务管理活动保护企业既有的价值不受损害和丧失，价值保护是价值创造的前提，没有价值保护，价值创造将毁于一旦。财务管理通过监督、内控、预警、审计检查等活动预防价值流失，价值创造离不开财务管理。间接创造价值是指财务管理是经济单位价值增值或价值创造活动必不可缺少的环节和组成部分。即财务管理活动通过支持经济单位的生产经营管理，间接为单位创造价值。如财务信息支持、财务分析支持、运行监控支持、绩效考核支持、财权配置支持等，财务管理与生产、销售等生产环节一起创造价值。直接创造价值，是指通过对经济单位资金、资产实施管理， 盘活资金、优化资产存量，降低财务费用、提高资产收益率，直接增加利润，创造价值。例如通过合理配置库存材料数量，做到既不会使库存材料量过大浪费资金，又不会使库存材料的量过少影响生产，以最佳规模创造价值；还有通过合理设计各种资金融资比重，降低融资成本，直接增加利润，提高经营效率（邓秀媛，2011）。
财务管理创造价值的源泉—经济效率的提升
（一）价值创造过程就是经济效率提升过程
效益的高低决定于收益与成本收支相抵的数额大小，效率的高低取决于效益与投入成本的比较。效益的取得是需要花费时间，因此，经济效率可表述为经济活动在一定时间内取得的收益与成本的比较。如果一项管理活动提高了经济活动的效率，就可以判断为创造价值实现了价值增值。
经济效率的经常使用指标有利率、利润率、资产报酬率等，从风险的角度，财务管理效率还有一个经常使用的指标，一个是无风险收益率，另一个是有风险的收益率。管理活动有没有产生价值，常常看有关指标的变化。财务管理的对象是价值形态的商品或者资源，因此财务管理常常使用效率指标比较对象有三，一是存款利率，二是贷款利率，三是投资利润率，来判断财务管理效率高低和具何种水平。
（二）经济效率提升的资源配置分析
经济效率的提升源于资源的稀缺和有限，以及需求的无限，有限的资源满足无限的需求，唯一渠道就是提高资源的效率。经济活动都涉及到资源的筹集、配置和使用等几个环节，因此从资源配置使用角度分析，经济效率提升途径主要有：
一是提高资源的筹措效率，创造价值。在筹措资源过程中创造价值是指由于筹资资源的成本不同，单位时间内筹集相同的资源所使用成本减少或者相同的成本所筹集资源的增加。二是提高资源配置效率，创造价值。分配资源从事某种经济活动而获得的效率。资源怎么分配或怎么使用有着不同的效率。资源的分配体现着价值创造理念，不同的理念产生不同的效率。经济学上经常用帕累托效率来表示资源配置的理想状态，在不使任何人境况变坏的情况下，而不可能再使某些人的处境变好。实现帕累托效率的三个条件，交换最优，生产最优、产品混合最优。三是提高资源的利用效率，创造价值。就是在其他因素不变的情况下，由于技术进步、制度创新等原因，导致企业在效益不变的情况下使用资源的节约，或企业以尽量少的资源达到预定效果。
（三）财务管理提升效率创造价值的途径
财务管理是以资金、资产为管理对象的，所以财务管理提升效率创造价值的途径实际上就是提升资金资产（以下简称资金）效率的途径。
一是提高筹措资金的效率创造价值。筹措资源的效率，一般是指以尽量少的成本获得更多的可用资源。从财务管理的角度筹措什么样的资金资产，多大的规模，各种性质资金构成或组合结构，筹措成本不同，筹措的资金成本低则效率高。例如：权益性资本是多少，债务性资本是多少，各种资金使用期限的长短等，它们的不同构成影响着筹资成本、利润的大小，影响着财务风险以及风险成本与收益。
二是提高资金的配置效率创造价值。主要提高资金在三方面的配置效率：
企业效率。指不同的企业使用相同规模的资金，产生的效益不一样。即便是在同一市场，同一行业内，不同的企业也有着不同的效益。不同的企业收益不同、利润率不同，从流行观点看是由于企业战略、企业文化、企业人力资源、企业管理等方面的差异产生的，但从资源配置角度分析，根源在于企业所拥有资源的使用方式不同，资源的排列组合方式不一样，也就有不同使用效率，把资金从效率低的企业配置到效率高的企业就会实现资金企业效率。
行业效率，指资金配置在不同的行业，有着不同的效益。在同一区域内，不同的行业产业有着不同的收益、不同利润率，这就是资源的行业配置效率。虽然在市场经济逐渐发达、竞争逐渐完善的情况下，行业间的资本利润率存在差距缩小和等同趋势，但总会存在资本配置在某一行业将会获得超过社会资本平均利润率的情况，就是资源配置所拥有的行业配置效率。把资金从效率较低的行业转移到效率较高的行业就会实现资金的行业效率。
市场效率。同样的资源可能在不同的地区、国家（市场）所获得的价值增值或利润有高低之分，或者说有不同的经济效率。根源在于不同的地区、国家市场效率不一样，市场效率高，投资收益高，能够吸引各地资源，经济增长就快。因此，相同的资源配置在不同的市场也就产生着不同的效率。随着经济全球一体化的发展，资源在各个地区、国家之间的流动限制越来越小，走出去投资不同的地区、国家越来越现实。把资金从效率较低的市场配置到效率较高的市场就会实现资金的市场效率。
三是提高资金的利用效率，创造价值。就是在收益或经济效益不变的情况下，资金使用量的减少。资金使用效率有两个方面，一是减少使用资金而获得经济效率；二是考虑时间价值的资源效率，企业投资新建企业和投资并购、收购企业，是两种不同的投资方式，新建企业要有一个建设期，生产准备期等存在着时间成本，并购与收购企业更具有收效快的特点。
财务管理创造价值的主要应用工具
财务管理工具是在财务理念指导下为了实现管理目标所使用的一些方式、手段、办法的组合，或者说财务管理工具是财务管理理念的具体化。
（一）价值保护工具—风险与内部控制管理工具
创造价值首要的是保护企业的价值，防止价值损失。企业价值损失的危险来源于企业面临的各种风险。内部控制就是控制企业的各种风险，防范风险，化解和风担风险，保证企业的持续经营和稳定发展、基本实现企业经营效果可预测、经营成绩稳定可预测、利润稳定可预测等，避免因突发事件而引发企业重大经营风险。
国际流行的企业风险控制和管理主流工具有COSO的《企业风险管理框架》。为企业风险管理提供全面的应用指南，用以促进效率，减少资产损失，保证财务报告的可靠性和对法律法规的遵从。
国内主要企业风险控制管理工具主要是五部委联合的《企业内部控制基本规范》，以及陆续的应用指引等。主要是通过开展风险评估，准确识别内部风险和外部风险，综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。
（二）提高资源筹措效率的工具—经济增加值工具EVA（Economic Value Added）
经济增加值工具EVA（Economic Value Added）——降低资源筹集成本的工具。企业降低资金筹集成本，一般都会考虑到银行贷款利率、债券利率等债务性资金成本以及权益性资本的筹措费用，各种资金的比例关系等。通常权益性资本没有费用，无偿使用，净利润就是资本的报酬。实际上，由于没有考虑权益性资本的机会成本，常导致项目有利润，但投资不合算的情况。EVA是指企业营业净利润扣除权益资产价值的机会成本后的余额。通常是企业的净利润再减去全部股东股本社会平均报酬收益后的余额，体现了资本也有价格不能白白使用的理念。EVA以创造股东价值为目标，实现股东价值最大化，同时体现创造超越股东期望价值的思想。
增加值管理（EVA ）提出资源筹集必须充分考虑企业长期债务资本和权益资本的比例关系，包括其来源和构成关系。由于债务资本的利息费用能在税前扣除，具有杠杆效应，企业要通过调整债务资本和权益资本的比例结构，从而降低资本使用成本，提高资源筹集效率。核心在于尽量节约资本，以尽量少的资本实现经营目标，为资本赢得最大的收益。把充分利用财务杠杆，实现财务资本成本的较小变动带来的资本收益的大幅度提高。
（三）提高资源配置效率的财务管理工具
1.净现值工具—考虑资金时间成本和各种风险的投资决策工具。投资决策或资源配置最为常见的财务管理工具是贴现法和非贴现法两类，贴现法考虑货币的时间价值，计算稍为复杂，但更科学、合理。非贴现法主要有回收期法和年平均报酬率法两种。贴现法主要有净现值法、内含报酬率法和获利能力指数法。其中比较重要的净现值（NPV），是指特定方案未来现金流入的现值与未来现金流出的现值之间的差额。若净现值为正数，说明贴现后现金流入大于贴现后现金流出，该投资项目的报酬率大于预定的贴现率，项目可行；若为负数，说明贴现后现金流入小于贴现后现金流出，该投资项目的报酬率小于预定的贴现率，项目不可行。净现值计算方法中最重要的指标值是贴现率的选定。选定贴现率的数值以及贴现率所包含的内容体现不同的财务管理理念。但净现值法没有考虑到资源的稀缺，和由稀缺而导致的投资资源未来价格的上升和价值增值。
2.价值链成本管理工具—分析行业资源配置效率的工具。资源配置到不同的行业效率不同，有着不同的收益率。但是寻找具有较高价值和效率的行业确实比较困难的，跨行业投资（长期投资）需克服行业规模门槛、技术壁垒、市场前景分析等困难。因此，跨行业投资需要运用一定的财务管理工具进行分析，降低风险。
价值链成本管理工具。企业产品之间的竞争最终源于产品价格竞争，但企业产品最终销售价格，并不一定是由生产它的企业决定的。产品最终销售价格包含原材料厂家的材料价格，运输企业运输成本，生产企业的生产成本，批发企业的批发成本以及销售企业的销售成本等部分。因此，产品销售的最终价格是由生产该产品众多企业的成本或价值构成—包含众多生产环节成本或价值的产品价值链。价值链管理是将从原料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以分析成本性质和差异原因，制定企业竞争策略。价值链分析有几个方面：一是内部价值链分析，是企业进行价值链分析的起点；二是纵向价值链分析，反映企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，为企业增强其竞争优势提供机会；三是横向价值链分析，是企业确定竞争对手，分析对手产品成本的工具，也是企业进行战略定位的基础。价值链成本工具对行业资源配置的作用。核心企业通过搜集信息，分析产品价值链的上下游企业的成本情况，合理判断上下游企业的成本变化对最终产品价格的影响，为本企业战略资源配置提供支撑。一般来说充分竞争的生产环节对产品最终价格的影响较少，不充分竞争的环节对价格的影响较大。企业可对一些不充分竞争的上下游价值链环节或行业进行投资来获取超额利润。
3.平衡计分卡工具—用来分析不同市场资源配置效率的工具。平衡计分是一套绩效管理系统，也是一种战略管理工具。平衡计分卡包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，按照四个维度之间的因果逻辑，连结着企业的长期目标和近期行为，从而成为企业战略实施工具。平衡计分卡能让企业做正确的事情和企业把正确的事情做好。平衡计分卡还是一种针对不同市场的投资分析工具。从企业角度，企业经营目标是为企业股东创造价值，虽然短期或长期对于利润的追求不同，但是从长远来看，利润是企业所追求的最终目标。从客户角度看，就是企业如何为客户提供所需要的产品和服务，满足客户的需要，实现产品为客户着想、客户对企业产品忠诚，才能提高企业的竞争力和盈利能力。企业通过界定希望加入竞争的市场和市场现有及潜在客户分析，从客户满意度和对产品忠诚度方面分析，选择能使企业盈利多、增长快的目标客户群，并根据这些客户特点来设定企业产品战略、投资战略，业务流程设计，生产组织改造，并将战略指标层层分解到各个组织单位和个人。所以，平衡计分卡就成为一种国际市场上的投资及资源配置工具。
（四）提高资源利用效率的财务管理工具
1.预算管理工具——资源消耗总量控制和结构性控制的管理工具。它通过业务、资金、信息、人才的整合，适度的分权授权，战略业绩评价等，来实现企业的资源合理配置和有效利用，为战略贯彻、价值增长等方面最终决策提供支持。全面管理预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各种预算的有机组合构成企业总预算。预算体现为财务资源配置机制。鉴于可用资金的有限性，企业无法随心所欲地去做一切想做的事，必须科学合理地对资金进行安排、调度，以实现财务资源配置的优化。通过预算控制来实现企业年度目标是资源配置和利用的重要工作内容。预算管理需根据实际情况设定资源消耗的目标，控制资源的消耗，提高资源的利用效率，降低企业的经营风险。企业还可通过对预算收入完成情况和预算费用支出情况进行过程跟踪及对比分析，及时发现管理中的差错、存在的主要问题，起到风险预警的作用，为改善管理提供信息。
2.标准成本管理—追求资源利用的最高效率工具。提高企业所拥有资源的利用效率，在效益或预期成果不变（产品价格不变）的情况下，产品成本的节约意味着企业资源利用效率的提高。提高企业的经营业绩、提高利润最重要的一个方面是控制成本支出，或降低成本支出。因此标准成本法就产生了。
标准成本，是指在正常和高效率运转情况下制造产品的成本，而不是指实际发生的成本，是有效经营情况下发生的一种目标成本，也叫“应该成本”。标准成本包括标准成本的制定、差异的分析、差异的处理等三个组成部分。它以目标成本（标准成本）为基础，把实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示出成本差异，使差异成为向管理工作者发出的一种“信号”，以此为线索，可以查找形成差异原因和责任，并采取相应的措施，巩固成绩，克服缺点，实现对成本的有效控制和成本节约。
标准成本按其制定所依据的生产技术和经营管理水平，分为理想标准成本、正常标准成本和现实标准成本；理想标准成本是现有生产条件所能达到的最优水平的成本；正常标准成本是根据正常的工作效率，正常的生产能力利用程度和正常价格等条件制定的标准成本，一般用来估计未来的成本变动趋势；现实标准成本，是根据现实合理的耗费量，合理的耗费价格和生产能力可能利用程度等条件制定的切合实际情况的一种标准成本，标准成本法一般采用这种标准成本。
综上所述，财务管理活动能够创造价值，创造价值离不开财务工具，但工具本身并不创造价值。财务管理创造价值的活动源于管理者先进财务管理理念和对财务管理工具的有效使用，他们积极性和能动性是价值创造的源泉。
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【关键词】价值创造；财务战略管理
一、价值创造
价值创造是指资本投入的回报高于资本成本时创造的价值。这里的资本成本包括所有资本投入的成本，既包括债务性资本成本，也包括权益性资本成本。当企业资本投入的回报小于资本成本，此时即使当前的利润仍然为正值，也是处于价值耗损状态。因为会计利润只考虑债务性资本的成本，没有考虑权益性资本的机会成本，小于权益性资本成本的利润说明权益投资未能收回机会成本，实质上是价值耗损。因此，追求价值创造就是追求价值最大化，就是追求企业效益，这会促使企业不断地提高经营效率以谋求可持续的竞争优势。价值创造的要求将企业价值最大化作为企业理财目标，这就意味着企业经营过程中应注重价值创造：
（一）以价值创造为导向，在整个组织中灌输价值创造的思想，推行以价值为基础的管理方式，建立在增加企业价值基础上的企业制度，建立以价值为基础的评价体系，以是否创造价值以及创造价值的程度检查各项业务的绩效，实行价值导向的管理创新。价值型财务管理的核心部分是发现价值驱动因素，通过各种先进的管理手段来管理价值驱动因素，以增进公司的价值，实现价值创造。
（二）加强风险管理，将经营风险与财务风险纳入可控制范围之内。可控制范围是指承担一定程度的风险可以获得足够的风险补偿，有助于企业绩效的提高。它有两层含义：第一层，对未来时期所隐含的风险程度进行度量。第二层，出于对企业价值创造的追求，管理当局尤其是财务管理人员应当通过高水平的管理行为，尽最大可能避免不利事件的发生。权衡风险与收益之间的关系，是企业在价值创造过程中必须慎重对待、科学解决的问题。
（三）注重企业的可持续发展。企业价值创造将理财行为与企业的可持续发展紧密地联系在一起，将财务预测与财务控制联系在一起。例如，在实现企业价值创造的过程中，力争企业增加的价值达到最大，但仅仅追求某一时期内的价值增加最大化对企业价值的创造并不益处。总之，没有企业的可持续发展，无法真正实现企业价值创造。
二、财务战略管理
财务战略是指根据企业战略目标与整体战略，在分析企业长期发展中内外环境因素变化基础上，以企业价值创造为目的，对企业财务资源长期的、全局的、创造性规划和确保其执行的战略。财务战略管理是对企业财务战略进行决策、实施和评价全过程的管理活动。它既是企业战略管理不可缺少的一个重要组成部分，也是现代企业财务管理的一个重要方面。因此它既要体现企业战略管理的要求，又要遵循企业财务管理的基本规律。其程序是：财务战略决策、财务战略实施、财务战略评价。具体来说，企业财务战略管理要根据企业的财务战略总目标和企业内外环境因素来确定财务战略具体目标，设计战略方案，并将战略方案付诸实施；在财务战略实施后，要对实施的效果进行评价，与规划的战略具体目标相对比，发现偏差应及时纠正。从实施财务战略的结果来看，会适当改善企业的外部环境和内部条件，达到阶段性战略目的，此时，企业需进一步修正略规划，形成新的战略循环。
以价值创造理论为出发点对企业财务战略管理的三个阶段：财务战略决策、实施和评价进行诠释，而期权理论与博弈论融合在一起的期权博弈思想对于提高企业价值创造能力、增强企业的核心能力及其竞争优势显得非常必要，也为不确定性条件下竞争环境中的财务战略决策提供了一个新的分析视角。
三、价值创造与财务战略管理的关系
从企业价值创造的角度出发，可以将财务战略管理理解为企业为实现价值创造而选择从事哪些经营活动，以及在这些活动中如何开展竞争的财务决策，由此决定了企业价值创造的基本模式和价值创造潜力。简单地说，企业财务战略管理在这里是指企业价值创造的模式设计。从最终目标看，现代企业都是为了实现企业价值最大化。然而如何实现这个目标，如何设计目标、政策和具体方案的独特组合，以及服务于这些组合的财务资源分配方案，也即财务战略设计，以保持持久的竞争优势和丰厚的经济利润是财务战略管理所要解决的问题。
企业的财务战略对价值创造的影响是决定性的。一旦企业决定了从事哪些经营活动，就会进行相应的投资，这种投资一般具有不可撤回的特征，即使可以撤回也会付出巨大的代价。另外，整个组织也将在这些领域里开展学习，积累该领域的知识和经验，这些都是不可撤回的。因此，在基于价值创造的财务战略管理中更要注重财务战略的决策。
投资战略的决策及其执行是企业价值的创造过程，通过投资战略增加企业价值创造。价值创造型企业，是能够不断发现和创造良好的投资机会，并善于把握和利用这些投资机会的企业。在确定型环境里，投资决策有净现值法、内部收益率法、回收期法和收益指数法等方法。而在不确定型环境里，项目所能产生的未来现金流量是不确定的，需要用风险调整现金流量法和按风险调整贴现率法等方法对投资决策进行修正。传统的投资决策分析暗含有决策者只能被动地接受或拒绝项目，接受项目后必须按照规划不折不扣地执行的假设。这种“投资决策刚性”与现实不符，决策者在决策和执行过程中，有大量的选择权和灵活性，而这些选择权和灵活性是有价值的。期权理论为不确定性条件下评估选择权和灵活性的价值提供了工具，而竞争对手之间的战略互动明显加快，战略互动成为竞争参与者制定竞争战略的决定因素，通过博弈分析可以确保项目投资最优化。因此，在不确定的竞争环境下，投资决策要利用期权博弈思想展开分析。
融资战略的决策决定资本结构和资本成本，是企业价值的关键，通过融资战略决策可以实现企业价值创造。一般的资本结构理论都只是从某个角度对资本结构给出适当的解释。现实融资决策中需要考虑多种因素。这些因素包括：企业所处的经济环境；企业所处的行业；企业所处的税收政策；企业资产的类型：经营收益的稳定性；资本结构的最排序等。除此之外，财务灵活性也具有价值，并且企业融资决策的经济后果不仅与企业竞争能力有关，还对企业与竞争对手的行为互动具有重要影响力，因此要将期权博弈思想融入融资战略决策分析。
财务战略评价是对企业价值创造过程的控制。企业财务战略评价最终由市场做出评价，包括产品（或服务）市场和资本市场。评价既要管理结果，也要管理过程；既要管理财务指标，也要管理非财务指标。企业绩效管理既可以产生投资项目进展的信息，作为价值创造控制和进一步决策的基础；也可以产生员工能力和努力程度信息，作为人力资源调配和激励的依据。
四、结语
财务战略管理决定了企业基本的价值创造模式，从而决定了企业长期获取经济利润的能力和保持长久竞争优势的可能性。企业财务战略与企业价值的现金流量、资本成本和竞争优势期间等价值驱动因素息息相关，而且其影响是长期的，所以，财务战略是价值创造的核心，将价值创造与财务战略管理紧密地结合在一起，为价值管理思想融入财务战略管理提供了新的思路。
参考文献
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关键词：财务部；创造价值；资金管理；预算控制；领导力
在竞争日趋激烈的市场经济环境下，随着管理和信息技术的发展，企业改善经营管理，创造尽可能大的价值增值，才能生存和发展。要提升企业核心竞争力，更要创造最大的价值增值。
一、创造价值与价值链管理
价值链是哈佛大学教授迈克尔
波特提出的，他认为企业每项生产经营活动都应是其创造价值的经济活动。价值链管理理论在分析价值链的基础上，将企业的采购、生产、储存、营销、财务、人力资源等部门有机的整合起来，分配企业资源，做好计划、协调、监督和控制等方面工作。总之，把企业的各项活动分为增值活动和非增值活动，认为只有尽量增加增值活动和减少非增值活动，企业才是有竞争力的。
二、财务部能够创造价值
传统观念认为：财务部和人事、行政部一样，是不需要为公司直接创造利润的，只是扮演着单纯记账、报销等会计核算的职能。其实这种观点是片面且错误的。
实际上，财务部作为企业的管理部门，涵盖了会计信息、投融资、预算控制和税务筹划等方面的职能。财务部可以利用企业资源，寻找企业的增值业务、优化核心业务流程、降低成本、改善财务信息质量，增加企业价值；提升企业的核心竞争力，实现企业战略。
三、如何实现持续创造价值
企业的经营方面中有很多环节，不是每个环节都能为企业带来增值，如：过多的存货、不合理的资金占用，增加企业的成本；起根本作用的是部分关键固定资产，而非全部。这些都需要根据具体情况认真分析，进行必要的改善。
1.科学管理资金实现融资低成本
2010年起银根紧缩，商业银行存款准备金率达到新高的21.5％，银行信贷规模空前紧张。大多数企业出现融资困难，生产经营难以为继。现金流成了企业生存和发展的基础，强化“现金为王”的意识显得更为突出。财务部预判融资形势变化、及时调整资本结构，采取多元化融资产品，力争在融资逆境中保证生产经营、战略投资的资金需求和融资低成本。其中：银行贷款方面要保持充足的授信额度，快速调整贷款策略，置换使用低利率的贷款；在融资品种上可采用承兑汇票、应收账款保理、信托、银团贷款等多种方式。同时，加强应收账款回收管理；细化合同管理，合理利用债权人资金；资金统一管理，提高协同效益；强化预算管理，增强使用的计划性等。
2.完善全面预算有效控制成本
通过经营预算和现金预算的实施，加强公司内部流程控制，保证年度经营预算和现金预算目标的实现。以经营预算和现金预算为主预警短期财务风险；以公司价值为基础的盈利能力、长期偿债能力、营运能力、发展潜力等预警长期财务风险。编制经营预算和现金预算，定期反馈预算执行情况；公司各级管理人员对公司经营情况和现金预算有深刻的理解，预算管理工作成为各部门共同协作的有机整体，保证各项预算均在可控范围内。做好现金预算，完善资金分析，结合经营现金流量，合理安排融资还款计划。促进全面预算管理与现代营运资本管理相结合，科学管理资金。
3.经济效益评价发掘潜力机会
财务部凭借其专业优势、与业务部门深度融合，在梳理业务流程的基础上，做好经济效益评价工作和成本控制。经济效益评价工作主要有盈亏平衡、经营利润预测、技术改造、项目可行性分析等。评价分析做到方法正确，分析盈利合理、披露风险全面，指导经营决策，挖掘公司潜力。利用作业成本法、标准成本法、本一量一利分析法，为企业提供多维度的成本测算和盈利分析。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司管理报告。
4.提高税务意识做好税收筹划
研究税收法律、法规知识，建立统一的税务管理制度和具有行业特色的税务管理体系，做到合理合法纳税。提高管理人员的税务意识，树立以专业知识为主，公关手段为辅的税务管理理念。超前谋划、提前做好各项税收优惠策划工作。根据自身的情况和现行税收优惠政策的税收优惠规定，在注册地点、投资单位组织形式、投资方向等方面，通过合理选择和运用税收优惠政策获取税收利益，以实现税后利润最大化。合理运用税收筹划，增强企业的综合竞争力。
5.维护客户关系持续创造价值
缩短应收账款回收期，建立并维持良好的客户关系，安排专人跟踪办理结算，确保资金尽快回收到位。
改变工程款、设备款结算方式，对供应商由预付款变更为货到票到付款方式，减少临时借款额度。处理好与政府、银行、税务的关系，为企业生存和发展提供良好的外部环境。
6.领导力
作为领导者除具备以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心的五种行为外，还应具备钝感力。准确把握企业经营大势，突出财务价值创造能力。坚持不懈地提升财务员工的素质和技能。要善于沟通，取得上层领导、下级员工的支持，要和各业务部门沟通，取得他们的支持和信任，发挥部门协同效应。财务部通过资金管理、预算控制、税收筹划、财务分析、领导力等方法，改善企业的运营状况，为企业的经营成果的提高提供有力的支撑。财务部要寓管理于服务，转变管理理念，提高服务意识。我们相信；财务部能够成为持续创造价值的管理部门，发挥重要的管理作用。
参考文献：
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