时间：2023-08-31 09:20:53
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇经济责任制的概念，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
责任会计体现以下三个基本原则。
1.责任原则:要确定责任单位,明确责任指标,使企业内部的各个单位都有定量的经济责任指标(资金、成本费用、利润),企业的总指标都能分解落实到责任单位。
2.定价结算原则:按一定价格,分各个责任单位进行核算,包括各单位之间往来结算和各责任单位的责任指标完成情况的核算。
3.利益原则:对各责任单位指标完成情况要进行考核,在考核的基础上进行奖罚。
这三个基本原则也就是实际工作中的事先确定目标、事中核算监督、事后考核奖罚三个环节。
对照一下目前的实际情况,有不少企业已经具备,并且正在这样做,只不过是还没有意识到、还没有把它叫做“责任会计”而已。当然,严格说他们的做法可能还不那么系统、全面、完整。笔者认为凡符合上述三个基本原则的企业就可以说已经建立了“责任会计”,建议这类企业加快步伐填平补齐,使之进一步系统、全面、完整地纳入“责任会计’”轨道。
一、为什么要积极推行责任会计
推行责任会计是深化企业改革的需要,也是会计改革的深化。目的是促进生产力的发展,提高企业经济效益。
1.贯彻责任制度使当事人有责、有权、有利。对企业领导来说,有利于落实任务,控制全面,调动积极性;对企业各部门来说,都有一定的工作目标,对各部门、对职工能起到既有压力、又有动力的作用,激发自觉性,发挥领导和群众两个积极性。
2.强化企业管理,向管理要效益,必须推行经济责任制,而推行责任会计就是落实、巩固、规范厂内经济责任制的有效措施。资金管理、成本管理、利润管理都实行目标管理,通过责任会计这个核算形式就可以把这些内容结合起来,建立会计管理体系、经济效益保证体系,加强企业内部管理,所以推行责任会计是一项重要内容。
3.从会计工作本身来说,推行责任会计,它体现了会计工作是一种管理活动,具有管理职能,是从传统的记帐报帐型发展为经营管理型的重要标志,是会计工作发挥管理作用、更好地为企业管理服务的重要方法和途径,是企业会计工作的重要组成部分,也是企业会计改革的重要内容。所以说,有基础的企业要尽快地推行责任会计。基础不完善的企业也要创造条件,加快改革步伐,把企业经济核算纳入责会计轨道。
二、几点看法
1.推行责任会计要从企业实际出发走自己的路,不强求一个模式。在企业现行的核算基础上,在充分体现责任原则、结算原则、利益原则的前提下,决定自己的做法。责任会计的中心目的是为提高经济效益服务,而在不同企业中影响企业效益所碰到的具体情况不同,因此责任会计在不同企业具有不同特色。特别是刚刚起步阶段,必须有一个“百花齐放”的过程。
2.责任会计与经济责任制的关系是相辅相成、相互促进、不断完善的关系。责任会计要为经济责任制提供定量考核指标,促进经济责任制不断完善;反过来,为满足经济责任制的要求、又促进责任会计的完善提高。
3.责任会计核心是“责任”,责任会计算出的数据要算数,不能包盈不包亏,奖罚要兑现,盈利企业要兑现,亏损企业也要兑现,减亏要奖,才能巩固持久。
4.“单轨制”还是“双轨制”?可根据自己企业情况确定。(1)能结合就结合,能结合多少就结合多少;(2)不能结合的就搞“双轨制”,办法要简化、容易算、算了有用。
5.责任会计与厂内银行的关系。我认为厂内银行是责任会计在形成和发展过程中的一种过渡形式。所不同的是厂内银行用的是银行往来形式,而责任会计是内部往来形式。目前,没有设置厂内银行的企业,可以直接建立责任会计。已设置厂内银行的企业可以在银行机制继续运行的同时,按责任会计的需要建账,为责任会计服务,除了资金管理、往来结算外,还要进行成本、利润的核算。可以叫两个名字,
也可以统称“责任会计中心”,都是企业财务管理的发展,应该是企业财务管理的组成部分,归属其它部门都不太合适。
6.责任会计与目标管理。成本和利润目标管理的目标就是责任会计的核算内容。目标管理需要通过责任会计的核算,提供经济活动的信息;责任会计需要责任目标,实行目标管理。两者是有机联系、不能分割。凡实行目标管理的企业,实际上上都在实行责任会计的一部或全部,只不过是目标管理还没有叫作责任会计而已。基于这样认识就能自觉地把目标管理与责任会计结合起来,把目标管理置于责任的核算监督之下。
三、几点体会
实践使我们初步体会到:
(一)实行责任会计是改革的必然趋势
责任会计是以提高经济效益为中心,突出责任核算、责任控制、责任考核并与分配制度相结合的新型的会计管理形式。责任会计可以适应社会主义经济关系的发展,可以适应社会化大生产发展,可以适应贯彻按劳分配原则。在全面实行经济体制改革,把竞争机制引入企业经营条件下,实行责任会计进一步分清责任、计算成果、确定奖惩,是改革的必然趋势。
(二)责任会计有利于管理向内、向纵深化、科学化发展
实行责任会计可以改变长期以来企业会计管理上责任不清的状况,使各单位直至个人能够对企业负责,充分发挥职工的积极性,为提高企业的总体效益而共同努力。如在企业管理中供应部门的“比价采购”、“ABC管理法”;技术部门的“价值工程”;财务部门的“目标管理”;职工群众的“修旧利废”等,就充分证明了这一点。此外,责任会计的产生与发展,改变了传统会计单纯事后算帐的局面,加强了会计的控制职能,会计工作与生产经营活动结合得更为紧密,会计信息的反馈作用得以充分发挥,使会计管理真正深入到企业内部的经营管理中去。
(三)责任会计有利于建立、巩固和完善企业经济责任制
责任会计是企业经济责任制的基础,又是其重要组成部分。企业经济责任制本身所要求的按经济责任核算、控制和考核;明确划分经济责任,做到责权分明;收益分配与所得的经济效益挂钩等,都离不开责任会计,企业唯有做好责任会计管理工作,才能巩固和充实经济责任制。
(四)责任会计应与财务会计有机结合
责任会计体现以下三个基本原则。
1．责任原则：要确定责任单位，明确责任指标，使企业内部的各个单位都有定量的经济责任指标（资金、成本费用、利润），企业的总指标都能分解落实到责任单位。
2．定价结算原则：按一定价格，分各个责任单位进行核算，包括各单位之间往来结算和各责任单位的责任指标完成情况的核算。
3．利益原则：对各责任单位指标完成情况要进行考核，在考核的基础上进行奖罚。
这三个基本原则也就是实际工作中的事先确定目标、事中核算监督、事后考核奖罚三个环节。
对照一下的实际情况，有不少企业已经具备，并且正在这样做，只不过是还没有意识到、还没有把它叫做“责任会计”而已。当然，严格说他们的做法可能还不那么系统、全面、完整。笔者认为凡符合上述三个基本原则的企业就可以说已经建立了“责任会计”，建议这类企业加快步伐填平补齐，使之进一步系统、全面、完整地纳入“责任会计’”轨道。
一、为什么要积极推行责任会计
推行责任会计是深化企业改革的需要，也是会计改革的深化。目的是促进生产力的发展，提高企业经济效益。
1．贯彻责任制度使当事人有责、有权、有利。对企业领导来说，有利于落实任务，控制全面，调动积极性；对企业各部门来说，都有一定的工作目标，对各部门、对职工能起到既有压力、又有动力的作用，激发自觉性，发挥领导和群众两个积极性。
2．强化企业管理，向管理要效益，必须推行经济责任制，而推行责任会计就是落实、巩固、规范厂内经济责任制的有效措施。资金管理、成本管理、利润管理都实行目标管理，通过责任会计这个核算形式就可以把这些结合起来，建立会计管理体系、经济效益保证体系，加强企业内部管理，所以推行责任会计是一项重要内容。
3．从会计工作本身来说，推行责任会计，它体现了会计工作是一种管理活动，具有管理职能，是从传统的记帐报帐型发展为经营管理型的重要标志，是会计工作发挥管理作用、更好地为企业管理服务的重要和途径，是企业会计工作的重要组成部分，也是企业会计改革的重要内容。所以说，有基础的企业要尽快地推行责任会计。基础不完善的企业也要创造条件，加快改革步伐，把企业经济核算纳入责会计轨道。
二、几点看法
1．推行责任会计要从企业实际出发走自己的路，不强求一个模式。在企业现行的核算基础上，在充分体现责任原则、结算原则、利益原则的前提下，决定自己的做法。责任会计的中心目的是为提高经济效益服务，而在不同企业中企业效益所碰到的具体情况不同，因此责任会计在不同企业具有不同特色。特别是刚刚起步阶段，必须有一个“百花齐放”的过程。
2．责任会计与经济责任制的关系是相辅相成、相互促进、不断完善的关系。责任会计要为经济责任制提供定量考核指标，促进经济责任制不断完善；反过来，为满足经济责任制的要求、又促进责任会计的完善提高。
3．责任会计核心是“责任”，责任会出的数据要算数，不能包盈不包亏，奖罚要兑现，盈利企业要兑现，亏损企业也要兑现，减亏要奖，才能巩固持久。
4．“单轨制”还是“双轨制”？可根据自己企业情况确定。（1）能结合就结合，能结合多少就结合多少；（2）不能结合的就搞“双轨制”，办法要简化、容易算、算了有用。
5．责任会计与厂内银行的关系。我认为厂内银行是责任会计在形成和发展过程中的一种过渡形式。所不同的是厂内银行用的是银行往来形式，而责任会计是内部往来形式。目前，没有设置厂内银行的企业，可以直接建立责任会计。已设置厂内银行的企业可以在银行机制继续运行的同时，按责任会计的需要建账，为责任会计服务，除了资金管理、往来结算外，还要进行成本、利润的核算。可以叫两个名字，
也可以统称“责任会计中心”，都是企业财务管理的发展，应该是企业财务管理的组成部分，归属其它部门都不太合适。
6．责任会计与目标管理。成本和利润目标管理的目标就是责任会计的核算内容。目标管理需要通过责任会计的核算，提供经济活动的信息；责任会计需要责任目标，实行目标管理。两者是有机联系、不能分割。凡实行目标管理的企业，实际上上都在实行责任会计的一部或全部，只不过是目标管理还没有叫作责任会计而已。基于这样认识就能自觉地把目标管理与责任会计结合起来，把目标管理置于责任的核算监督之下。
三、几点体会
实践使我们初步体会到：
（一）实行责任是改革的必然趋势
责任会计是以提高效益为中心，突出责任核算、责任控制、责任考核并与分配制度相结合的新型的会计管理形式。责任会计可以适应主义经济关系的，可以适应社会化大生产发展，可以适应贯彻按劳分配原则。在全面实行经济体制改革，把竞争机制引入经营条件下，实行责任会计进一步分清责任、成果、确定奖惩，是改革的必然趋势。
（二）责任会计有利于管理向内、向纵深化、化发展
实行责任会计可以改变长期以来企业会计管理上责任不清的状况，使各单位直至个人能够对企业负责，充分发挥职工的积极性，为提高企业的总体效益而共同努力。如在企业管理中供应部门的“比价采购”、“ABC管理法”；技术部门的“价值工程”；财务部门的“目标管理”；职工群众的“修旧利废”等，就充分证明了这一点。此外，责任会计的产生与发展，改变了传统会计单纯事后算帐的局面，加强了会计的控制职能，会计工作与生产经营活动结合得更为紧密，会计信息的反馈作用得以充分发挥，使会计管理真正深入到企业内部的经营管理中去。
（三）责任会计有利于建立、巩固和完善企业经济责任制
责任会计是企业经济责任制的基础，又是其重要组成部分。企业经济责任制本身所要求的按经济责任核算、控制和考核；明确划分经济责任，做到责权分明；收益分配与所得的经济效益挂钩等，都离不开责任会计，企业唯有做好责任会计管理工作，才能巩固和充实经济责任制。
（四）责任会计应与财务会计有机结合
[关键词] 责任会计；责任中心；思考
[中图分类号] F234 [文献标识码] B
一、责任会计概述
（一）责任会计的概念
责任会计萌芽与20世纪初，对于责任会计最早是由美国著名会计学家约翰A.希金斯提出的，但是对于责任会计的定义在理论上目前没有统一的规定，一般的主要观点就是企业内部的各个责任中心作为会计主体，以责任中心可控的资金运动为对象，对责任中心进行控制与考核的一种会计制度。它主要是利用价值形式，通过建立各级责任中心，编制责任预算，进行差异分析，对企业内部各部门生产经营过程中的价值运动进行持续、系统、全面的反映和控制，从而达到预期的目标。
（二）责任会计的基本内容
1.划分责任中心，明确职责范围。对于责任会计的区分需要我们在企业的管理经营权上入手，通过有效的措施明确企业的各部分的权利，尤其是对于同一区域的企业责任部门明确他们的职责范围。这里所说的责任中心是指企业内部负有特定管理责任的部门和单位。每个责任中心都必须明确其控制的经济活动范围。目前我国企业的责任中心一般分为成本中心、利润中心和投资中心。
2.编制责任预算，确定责任目标。进行责任会计就是将会计的工作模式进行细分，对于企业财务预算也要依据责任原则按照企业的不同部门进行具体的责任预算编制，企业的具体部门依据企业的总体目标以及具体的目标进行预算编制可以增强企业的会计责任。通过确定责任预算的利润考核标准，各责任中心有了明确的奋斗目标和行为标准。
3.建立责任核算和报告系统，反馈和评价责任业绩。企业为了很好的进行责任会计就需要建立有效的会计监管体系，尤其是对于企业各部门的责任意识，对此我们要在会计工作中的细节入手，及时做好有关的会计预算等问题的处理。明确各种责任报告的格式、内容和报送时间，以便及时了解各有关责任中心的经营活动情况，并通过实际数与预算数的差异比较和分析，使企业各管理阶层能够根据具体情况，按照企业总体目标的要求，有针对性地调节和控制各责任中心的经营范围，借以评价各中心的工作成绩揭示所存在的问题，并实现对执行过程的控制和各执行主体的自我控制。
4.制定内部转移价格和内部结算制度。为了正确评价各责任中心的工作业绩，对企业内部责任之间互相提品或劳务活动，必须由企业管理当局审慎地、合理的制定出适合本企业特点的内部转移价格，以便进行计价和核算。内部转移价格的制定，既要有利于调动有关各责任中心生产经营的主动性和积极性，又要有利于保证各责任中心和整个企业之间经营目标一致性的实现。在此基础上，建立完善的内部结算制度，以及及时、准确的反映各责任中心之间的相互联系和责任关系。
（三）责任会计的特点
1.以分权管理为前提，使会计系统和企业组织结构相协调。责任会计与分权管理是互为前提的，没有责任会计，分权管理就失去了基础，这是因为有了分权管理就要下放管理权限，加强对责任中心的考核和控制。通过下放权力有利于增加对企业内部各部门和生产经营各环节的有效控制，发挥各级管理人员的积极性和创造性，增强企业活力，提高企业的应变能力和发展能力；基础部门管理人员的管理权限扩大，就会为局部利益带来损失整体利益的可能。
2.以责任中心为主体，以经济责任为对象。如果将企业作为一个大的责任中心，那么现行的企业会计对于企业主管来说，便是责任会计，因为会计主体是企业，会计的对象时企业所负责的资本及其运动。但是责任会计通常是对责任中心而言的，因而责任会计的主体便是企业下属的责任中心，责任会计的对象便是责任中心负责并且可控制的资金及运动。
3.利用会计信息反映经济责任。责任会计的本质特征是利用会计信息来反映责任中心的经济责任。现代企业为了经营目标的顺利实现，通常是通过建立经济责任制的形式来把未来一定时间的生产经营目标和工作任务具体分解，落实到各责任中心。责任会计能将其承担的具体生产经营目标和工作任务用价值指标反映出来，并且及时反映经济责任的完成情况，从而有利于考核和评价。所以实行责任会计是实现经济责任制的必然要求。
4.责任会计的最终目标是为了提高企业的经济效益，但是责任会计的直接目的是建立在激励机制。企业之间的竞争主要的影响因素是人才的竞争，企业的发展推动力也主要依靠人才，实行经济责任制，是企业员工的经济利益与经济责任相挂钩，是现阶段行之有效的激励机制，责任会计正是有助于这种激励机制形成的必要条件。
（四）责任会计的基本原则
责任会计作为社会化生产和企业实行分权管理、推行内部经济责任制的产物，它的建立对于促进企业转变经营机制，增强企业的活力，完善经济责任制等具有重要作用。因此构建责任会计制度必须考虑和遵循以下原则。
1成本与成本目标管理
1.1成本的概念成本(cost)一般是指为了实现某一特定目的而付出的价值代价。具体地说，就是在生产、销售或经营管理过程中付出的费用［1］。医院成本通常包括：(1)外购物品，指医院进行医疗护理工作而耗用的向外购进的一切物品，如药品、器械设备、医用材料等；(2)外购燃料动力，医院消耗的煤、油、电、水、汽等；(3)人员工资及各类岗位支出；(4)职工福利基金；(5)各类固定资产的折旧费、维护费；(6)医院基本建设费用；(7)其他支出，包括办公费用、银行的借贷利息、勤杂费用等。
1.2成本目标管理成本目标(costobjective)对企业来说，是指在一定时期内为保证实现目标利润而规定的成本控制目标；对医院来说，是指为保证高质量地完成医疗、护理工作，实现目标规定的经济效益而确定的成本控制目标。成本目标管理(costobjectivemanagement)是指对医院经营成本进行预测、计划、细分、控制、核算、考核，以达到用最小的成本开支来获得最佳效益的成本管理体系和方法［2］。
2成本目标管理的特点和作用
2.1成本目标管理的特点医院进行成本目标管理时必须注意充分体现以下特点：(1)全过程性。要从诊疗护理工作的全过程，从物资材料计划、采购、储存、保管、使用的全部环节，要从临床、医技、行政工勤的各个部门，都重视节约费用、降低成本的目标管理工作；(2)全员性。培养全体职工的成本意识是非常重要的。成本目标管理要依靠全院每一位员工的关心、参与和管理，各负其责，各自控制自己应控制的费用，这样医院的成本目标管理才会有效和持久；(3)技术经济性。医院成本目标管理决不是单纯的经济活动，而是技术和经济相结合，将经济寓于技术活动之中，重视技术经济效益分析，这样才能获得降低成本的最佳方案；(4)经济责任结合性。医院成本目标管理必须建立在实行全面经济责任制，进行全面经济核算的基础上，这样才能实现全面的成本目标管理。
2.2成本目标管理的作用把成本目标管理运用到医院管理中，不但可有利于降低医院成本，而且对于提高医院经济效益具有重要意义。它主要反映在以下几个方面：(1)有利于将技术经济责任制落实到各科室，因为成本目标管理过程中，从目标的制定、分解，到目标的组织实施、考核，都与落实技术经济责任制的责、权、利密切相关，从定目标、定责任、定权利这一角度来说也是相吻合的；(2)有利于加强医院的计划管理。为了使医院面向市场、适应市场，加强计划管理是十分重要的，围绕实现医院总目标，把成本目标管理落实到科室和个人，把医院的全面计划管理落实到实处，成本目标管理是其重要内容和措施；(3)有利于发挥广大职工的积极性、创造性。通过成本目标管理可将过去领导要求职工“做什么”和“怎么做”的被动方式，改变为把任务、目标、权限下放到各科室，并与科室利益挂钩的方式，这种鼓励科室加强自我管理的办法可激励每位职工的主人翁精神；(4)有利于提高经济效益。
3成本目标管理的几项原则
3.1成本最低化原则成本最低化，就是根据成本目标的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。追求医院成本最低化必须注意：(1)要以保证医疗护理质量为前提；(2)要以社会效益和技术效益为前提，如果社会效益需要，该投入的成本应该投入；(3)注意成本最低化的相对性，各科室部门、各部门之间的实际条件不一样，不能简单要求一刀切；(4)要不断探索降低成本的方法和潜力；(5)要注意发挥群众的作用，把握全部影响成本最低化的环节，寻求管理方法，包括最佳的操作规程，最佳的医疗协作配合，最佳诊疗护理过程安排，最佳的医用材料采用，最佳的器械设备物资的管理维修，最少的管理费用开支，最少地发生医疗差错、事故、纠纷等。
3.2成本责任制原则医院要全面实现成本目标管理，必须以分级、分工、分人的成本责任制为基本保证，尤其要明确划清责任的界限范围：(1)院长要对全院成本管理不善，出现严重浪费现象，甚至不应有的经济效益明显下降负责，要对全院计划不周，各环节衔接不佳，影响成本指标的完成负责，要对因发生严重违背财经纪律而造成成本超支负责；(2)诊疗护理管理部门(医教科和护理部)要对由于安排调度不当而造成的严重影响诊疗护理的工作负责，要对由于医疗护理质量下降招致纠纷明显的增加负责，要对在落实技术经济责任制过程中发现严重浪费医院资源资金的后果负责；(3)物资供应部门要对医用物资供应不及时、物资质量把握不严格而造成影响诊疗护理工作正常进行造成的经济损失负责，要对不按计划采购造成库存积压，或库存保管不善造成变质、损坏、过期失效等各种损失负责；(4)财会部门要对医院资金管理不善，或造成大量物资积压，或造成业务费用开支控制不严而严重超支，或由于违纪违法造成资金被骗或长期拖欠影响医院正常资金流动和效益的情况负责；(5)业务科室要对盲目提出器械物资采购而造成积压或效益不佳，或因违反规章制度和操作规程造成事故使医院经济蒙受损失，或超定额消耗物资材料和资金造成医疗成本超支的情况负责。总之，要明确责任，各负其责，对造成严重后果者要按章处理。
3.3成本有效化原则成本有效化的核心问题是“有效化”，要以最小的投入获取最大产出，要以最少的人力、最省的财力、物力来实现全面成本管理的目标任务，因此医院成本目标管理的原则不是追求形式，不是谋求时髦，而应立足于取得效益和效果，使花费的成本都能转化为病人取得的对疾病诊治的成效和质量。
4要树立“战略成本管理”的理念
战略成本管理(strategiccostmanagement)是围绕经营战略而进行的成本功能扩展与创新，代表了当代成本管理的发展方向。传统成本管理重在成本节省，而战略成本管理重在成本统筹配置，达到成本与效益的最佳比值。传统的成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、药品费及管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构调整、人文建设等，因此不能全面揭示医院成本的真正构成［3］。
（一）高校责任预算的涵义 从预算内容的纬度和级次作用角度看，高校预算可以划分为全面预算和责任预算。前者是以学校整体为预算主体，以学校经济活动的内容为预算对象，预算内容包括收入预算、基本支出预算、项目支出预算、政府采购预算，最后形成收支平衡预算；后者是以学校的各责任中心为预算主体，以各责任中心经济活动的内容为预算对象，将全面预算根据权责关系所进行的分解与落实。这种分解与落实有两层涵义：一是预算数据的分解，即根据各责任中心的职责和经济活动的内容，按照可控性原则，将全面预算数据分解到各责任中心；二是预算责任的分解和落实，即通过建立适当的财务管理模式，规范的业务流程，强有力的预算控制，严格的控制标准及有效的配套激励措施，将预算责任真正落实到各责任中心，达到强化各责任主体受托责任的目的。这种预算的分解与落实不仅构成了高校责任预算管理体系的主体，更是高校实施内部经济责任制成功与否的关键。
（二）高校责任预算管理的软约束随着财政预算管理体制改革的推行，高校通过将预算内外收支全部纳入部门预算范围，这从形式上基本符合全面预算的要求；但不可否认的是多年来形成的粗放式预算管理，使当前高校的责任预算管理体系的建设还相对滞后，进而造成高校预算管理现状与经济责任制要求之间存在较大的差距，这种差距主要表现就是预算软约束。经济学理论研究表明，预算软约束问题产生的根源在于资金使用的决策者不对决策后果承担责任，具体到高校预算软约束就是，管理者认为，高校是全额财政拨款单位，其功能就是运用政府的资金来为社会提供公共教育服务；如果高校在财务运行过程中出现财务赤字，政府会出于保障教育和政治方面的考虑，一般要追加教育投入，从而也就形成了超预算支出会得到财政预算追加的预期。这种不加控制的预算软约束就导致了两方面的后果：一是高校管理者对决策的后果不用承担任何责任，从而决策随意性和盲目性，好大喜功，预算资金使用效益意识淡薄；二是由于存在追加财政补助的预期，责任者对预算管理的严肃性和权威性认识不够，预算编制粗放，预算执行随意，预算控制松弛。
二、高校责任预算管理体系理念构建
（一）责任分解的观念现代管理理论表明，要想对成本实施控制，就要通过责任细分和作业成本法等措施将不可控的公共成本转化为可控的责任成本，并确立“谁使用、谁负责、谁付费”的约束激励机制。当前造成高校资金使用效益低下、浪费严重的一个重要原因就是相当比重的公用支出（如水电）由学校统一承担，而没有将其分解到具体的责任单位使之成为可控的责任成本。因此，构建高校责任预算管理体系，就要通过深化责任分解，尽可能地将不可控的成本项目转化为可控的责任成本。
（二）目标管理理念目标管理源于美国管理大师彼得・德鲁克, 强调以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。因此，高校在编制部门预算时，要在责任单位提供的预算信息基础上，由财务部门根据总体目标进行综合平衡，保证部门预算符合学校的发展战略。在部门预算批复后，其相应指标要作为目标分解至相应的责任中心，实行“核定定额、指标划拨、超支不补、节余留用”的管理模式，以保证部门预算与校内预算相互衔接，并得以贯彻和落实。此外，目标管理理念还要求高校建立以财权与事权相统一为主要特征的授权管理体系，调动各责任单位理财的积极性，以形成“全员理财”的态势。
（三）成本效益观念虽然支出和成本都是用于描述资源耗费的价值，但两者却是两个不同的概念，前者强调资金的使用和与收入之间的平衡性，后者则强调资金使用的必要性和效率与效益性。长期以来，高校预算管理侧重于预算收入的可实现和预算支出的可控，强调的是在收支平衡下保证高校的正常运转，对高校资金的使用效率和效益并没有给与足够的关注。在这种体制下，高校会计核算采用的是收付实现制而非权责发生制，财务管理也缺乏进行成本核算和成本管理的内在动力，因而资金的使用效率和效益低下，浪费现象严重。因此，树立成本观念，综合运用目标责任成本、成本－效益分析等手段，强化目标成本的控制与考核，提高资金使用效益。
（四）增量预算的效用递减观念边际效用递减规律指出：资金在某一方面的投入量增加以后，虽然在这一方面的效用和总效用均会有所增加，但在这一方面的边际效用将随着资金的继续投入而逐渐降低。因此，对于项目增加预算支出导致的功能价值增加必须通过增量而非总量分析比较，通过增量分析，明确增量预算安排在边际或接近边际时才是必要的和有用的。
三、高校责任预算管理体系构建
（一）建立与责任预算管理需求相适应的责任中心责任中心是指负有一定经济责任，并享有相应权利的组织机构。高校应根据学校的发展目标，建立相应的管理层次，按照分层负责的原则，建立责任中心，明确各层次责任中心的责任范围、责任人和责任目标。同时，根据责任中心所承担的权利与责任所产生的成本动因的不同，以及对其业绩评价计量的方式和计量产出的困难程度，将其划分为不同类型的责任中心。如学校党政、行政职能部门，其工作性质是定性的，故可建立酌量性费用中心；直接教学的院系，一方面要保证按质按量完成教学任务， 又要对教学经费数额负责， 因而可建立考核教学质量和经费支出数额的责任中心等。
（二）建立各级责任中心的经济责任制根据《关于高校建立经济责任制，加强财务管理的几点意见》的要求，结合责任中心划分的情况，在权责对等原则和强化责任要求下，建立各级经济责任制，并以“契约”形式将各责任中心应承担的经济责任、应遵循的制度规范和应实现的业绩指标下达给各经济责任承担者，使其既能明确自身的工作职责和具体目标， 又因有“契约”的存在而受到约束。
（三）建立有效的财务管理控制模式财务管理体制的核心是集权和分权问题，根据责任预算管理的要求和治理预算软约束的需要，高校应采取分权式财务管理体制。但这种体制并不是简单的将权力下放，而是一种适度的授权，即通过授权管理将各种决策配置到掌握信息最多、最具有管理能力、最能负责且最能起到激励作用的相应层次上，并且根据目标的一致性的要求，层次决策权的行使要接受学校的统一领导。同时，这种分权也并不意味着分散，各自为政，而是根据财政预算管理体制改革的要求，当建立以“统一领导、分级管理、统一结算、集中核算”为主要特征的运行模式，通过集中管理，由学校财务部门对校内的所有经济活动进行资金结算、会计管理和财务报告，进而建立透明、规范、高效、权责对等的分权式财务管理模式。
（四）建立责任预算运行的保障机制为科学、全面的责任预算管理奠定良好的基础，高校可通过目标管理将部门预算指标作为目标分解到相应的责任中心，实行一个责任中心一本预算。借鉴ERP集中管理思想，构建将不同类型、不同主题的数据自动集成的综合信息平台， 实现业务、资金和信息处理融为一体，完成对内部的信息流、 业务流、资金流进行全方位、多角度、综合立体的直接控制、精细控制和集成控制。通过严格的资金收支管理、科学的指标分配、及时的预算预警等措施， 维护部门预算的权威性和严肃性。
（五）健全责任预算的绩效考评制度建立基于高校绩效内涵的业绩评价指标体系和教育活动支出过程特征的绩效考评制度，通过解析“经济”（Economy）、“效率”（Efficiency）、“效益”（Effective-
ness）（简称“3E”）指标在教育活动中的内涵，从投入、过程、产出和效果来架构基于责任预算管理过程中的绩效考核指标体系，以多元价值指标体系取代传统的单一财务和预算指标，更好地体现“管理的责任”，从而使“被授权的管理者根据既定的绩效标准完成既定的任务”。
（六）落实责任预算的考评与激励通过对各责任中心在预算年度内责任预算执行情况和绩效实现情况进行分析考核和评价，引导和推动各责任中心在一个完整的评估分析框架体系内，改进和完善内部运行机制，提高资源的使用效率。同时，将责任预算执行结果与责任中心全体成员收益和下年度预算挂钩，有利于促进责任中心全体成员在不断提高工作质量的前提下切实提高资源使用效率。
参考文献：
［1］阿尔伯特.C.海迪等著，苟燕楠、董静译：《公共预算经典――现代预算之路（第三版）》，上海财经大学出版社2006年版。
［2］Ingram、Albright&Hill著，陈晋平、程小可译：《管理会计――决策信息（第2版）》，中信出版社2004年版。
摘要：随着市场经济的发展，银行的经济核算制成为财务管理以及业务发展的重要内容，为了更好的对银行经济核算制进行了解和分析，推动银行业务的健康发展，保证银行资金链的连续，我们对经济核算制的概念以及内容进行简述分析，对银行工作系统的正常运转有着重要作用。
关键词：银行 经济核算制 成本 利润
随着时代的发展，经济发展形式已经出现了很大变化。金融业对经济的发展有着至关重要的作用。要推动社会经济的持续发展，就要大力发展金融改革，进而推动银行自身的企业化管理。对于现如今的银行发展而言，已经具备了独立的经济核算体系，对于会计的运用逐渐灵活。本文所研究的经济核算制，就是依据企业标准对银行内部以及自身的经济关系进行处理，利用统计、规范的标准对银行的利益关系进行管理。
一、经济核算制的概念及内容
经济核算制，就是利用相关规范以及制度、章程等对银行内部的各种利益关系进行处理，作为一种企业经济管理形式而存在。对于银行的经济核算制而言，主要包括经济权力、银行经济责任以及银行职工所具备的经济利益。
对于银行的经济权力而言，主要是指银行自身的经营管理自主权，这也是银行实行经济核算制最主要的前提。银行作为一个经济发展关键的经济组织，需要建立一种企业管理机制，更好的适应现代经济的发展需要，提升自己的经营自主权，最大程度发挥银行资金的作用，对银行自身的发展以及资金等资源的合理分配起到积极促进作用。而且银行具备自主经营以及管理权，也是银行实现资金有效配置，促进资金链流畅运行的关键。从这一层面讲，经济核算制有助于国民经济的持续、稳定、快速发展。银行本身具有的自主经营权，需要对银行自身的各项权利进行管理和分配。信贷计划管理权、信贷资金以及财务收支、银行人事等方面的管理权都需要进行明确规定。而这些管理权理应交予银行，由银行自由进行处理，只有这样，才能保证银行资金循环的流畅性，进而加快银行系统的资金周转速度。
对于信贷资金管理权，主要是依据国家相关法律法规以及明文规定，银行可以在自己的权力范围以内对信贷资金以及存款进行管理。也就是银行可以根据实际情况对信贷单位进行审核，决定是否同意贷款，并且可以根据不同情况不同对待。银行可以对贷款信誉较高，企业实力较强的进行优惠，从而促进企业的发展；对于不利于社会发展以及违反国家规定的行为则需要进行抵制。任何部门都不得干预银行的自主管理权，银行对自己的管理行为负责，关于贷款的各项事宜银行都在法律法规规定的范围内享有自主权。银行在贷款利率的把握上，并不要求银行必须达到某一指标，而是可以在国家制定的利率标准上下浮动。银行的实际利率可以根据不同企业的性质以及发展进行区分。通过对不同企业不同对待，可以充分发挥利率存在的主要作用，进而改善企业的内部经营，对市场经济的发展起到调节作用。
对于财务收支管理权，主要是指对银行的财务结构进行优化，完善管理体制。合理的规划、使用银行的资金。对于银行自身的利润，可以根据国家有关规定进行处理和分配，也可以作为内部人员的福利进行划分，但要满足我国的分配制度和原则。对于人事管理权而言，就是要由党委统一管理和领导，并在银行内部设置自己的人事管理机构，负责内部员工的人事调动，因而对于人事管理，银行具有自主决定权。
二、银行经济核算制的成本和利润
对于银行经济核算制中的成本，需要加强分析以及控制 ，只有对银行的财务数据进行充分分析和管理才称得上是成本核算。对于成本和利润而言，是相互变化、相互影响的在对银行自身的财务数据进行管理时，需要有全局观念，从而对财务数据有充分正确的认识。而且在对实际业务进行处理时，也要具有成本观念，从而不断加强对成本的分析以及控制。对于成本而言，包含固定成本以及变动成本两部分。
固定成本主要包含工资、固定资产折旧费以及国家财政拨出资金使用等相关费用和专项支出等，这些一般都不会随着业务量的变化而有所变动。但是在满足正常业务支出需要的前提下，尽量减少不必要的支出，如果业务收入有所增加，则可以在条件允许的情况下，增加费用预算。对于意外事件以及不可控制的经营因素而言，则无法对其成本进行控制。如果固定成本不能保持恒定或者必须增加的前提下，则要增加盈利就需要不断发展业务。对于变动成本而言，主要包含各项利息支出以及其他业务所必须的支出。变动成本会随着业务量自身的变动而变动，而且与业务收益形成较为稳定的比率关系。
对于银行经济核算制的利润而言，经济核算制的利润机制可以推动银行发展业务、改善经营，但这在很大程度上取决于经济利益关系的正确处理即利润的合理分配。 银行利润来自国民收人分配，但其本身还要经过只次再分配。第一次是在国家与银行之间进行分配，第二次是在上下级行之间进行分配，第三次是在基本核算单位内部进行分配。至关重要的是第一次分配。银行应当为全民积累多作贡献，这也是实行企业化后可以预期的经济成果。但是银行利润的再生产和扩大再生产，也需要必要的物质条件。我国银行目前的营业设施和技术装备不仅大大落后于外国银行，也大大落后于国内很多工商企业，在开放城市尤其令人触目。这是长期行政化管理遗留的欠账，但要还清这笔帐，实现营业设施和经营手段的逐步更新，就需要多年的连续投资。至于银行现代化，那更需要巨额投资了。而在实行企业化后，这种投资将主要来自银行本身的积累。
三、总结
金融改革要求银行实现企业化管理。只有这样，才能使它在国家计划和管理的前提下，成为拥有一定数量资金、自主经营、独立核算、自负盈亏、责权利一致的经济实体。而实现企业化必须采取经济核算制的管理形式。换言之，实行经济核算制，也就是按企业化原则或商业原则来安排和处理经济利益关系，来管理银行。
参考文献：
[1]适合银行特点的几种经济责任制形式[j].金融理论与实践.1983（06）
[2]郭宏宇.建立贷款经济责任制的意义[j].金融研究.1986（11）
【关键词】责任会计 内部控制 激励 绩效考核
一、责任会计概述
责任会计是在分权管理条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核与业绩评价的一整套会计制度。它是社会化大生产与企业实行分权管理，推行经济责任制的产物；
责任会计制度根据可控性原则，一致性原则，目标一致性原则建立，它将企业划分为各种不同形式的责任中心，建立起以各责任中心为主体，以权、责、利相统一为特征，以责任预算、责任控制、责任考核为内容，通过信息的积累、加工和反馈而形成的企业内部控制系统。责任会计制度的实施，旨在产生激励作用，激发各级员工的自觉性，从而有利于企业内部贯彻经济责任制，保持经营目标的一致性。
二、责任会计与内部控制
内部控制是一个由主体的董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为实现运营、报告和合规目标提供合理保证的过程。在分权式管理的企业中，内部控制是作为制约机制实施的，目标是设置有效的监控体系，保护所有者的利益。内部控制产生的基础是所有者、上层管理者与下层管理者和普通员工之间的关系，责任会计中将企业部门划分为独立责任中心的本质也是行为。预算组织机构是企业内部控制的一个重要组成部分，包括预算管理委T会，预算专职部门以及预算执行单位。责任会计制度的实施位于全面预算管理的大框架下，责任会计是企业制定全面预算工作的延伸，它的议题正是全面预算的组织实施。
三、责任会计在内部控制中的运用
企业作为一个整体，各职能部门相对独立，各自担负着不同的工作任务。为了防止出现目标不一致的情况，企业必须协调所有员工的努力。协调企业的努力意味着向规划和控制企业资源的管理人员分配责任。那么，企业应如何协调组织内部结构，实施责任会计制度呢？
（一）建立责任中心，明确责任范围
责任中心是指承担一定经济责任，并享有一定权利的企业内部（责任）单位。责任中心既相互区别，又相互联系。责任中心可大可小，它可以是一条专门的生产线，也可以是整个企业。根据个层次的控制权力以及责任范围的不同，通常把企业责任中心划分为三种：
成本中心――只对成本负责。
利润中心――只对收入负责。
投资中心――对投资、收入和成本负责。
责任中心在权限范围内独立自主地履行职责，对各自负责的部分进行预算编制。划分责任中心的目的是为了充分调动一切积极的因素，使各中心在职责范围内实现可控的目标。
（二）编制责任预算，确定责任指标
企业的目标通常由高层管理人员设定，为了能够更好地实现目标，将总目标层层分解，具体落实到每一个责任中心，作为其开展经营活动、评价工作成果的基本标准和主要依据。分解目标的一个手段就是编制责任预算。责任预算是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。通过编制责任预算可以明确各责任中心的责任，并通过与企业总预算的一致性，以确保其实现。
（三）建立跟踪系统，进行反馈控制
对每一个责任中心建立预算执行情况的跟踪系统，定期将实际数与预算数对比，找出差异，分析原因，控制和调节经营活动。由于责任预算是能够被责任中心直接控制的，在生产经营过程中，一旦出现实际偏离预算较大的情况，责任中心能够立即做出反应，及时调整。确保与预算目标的一致性。
（四）编制责任业绩报告，进行业绩考核
责任报告是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，揭示责任预算与实际执行差异的内部会计报告。根据可控性原则，各经营单位对其职权范围内可以控制的经济活动及其经营成果负责，对于各单位非控制范围内产生的收益与费用，通过合理的会计调整，及剔除总公司给予的各种补贴，以真实反映其经营效果。通过定期编制业绩报告，对各责任中心的工作成果进行分析和评价，以实际成果的好坏进行奖惩，从而最大限度调动各责任中心的积极性，促使其相互协调，提高生产经营效率。
四、建议分析
（1）合理划分责任中心必须充分考虑企业的行业特点、组织结构、经营方式、人员素质、管理要求及可操作性等因素，按纵向的委托关系和横向的业务关系来加以划分，使责任中心的划分与企业作业流程紧密结合，既重视基层，同时也要兼顾高层。
（2）责任会计的实施通常需要制定企业内部责任中心的转移价格，应以市场价格为基础，合理确定内部转移价格，并且与内部管理层的分权程度相适应。合适的转移定价方法可以使每个子单位的管理者做出的决策对于整个组织而言都是最优的，它可以促成目标一致性的达成。
（3）建立经济责任制，使责权利落到实处。不同责任单位的性质不同，相互间业绩比较缺乏统一的尺度，同样的指标完成率并不意味着企业做出了同样的贡献，并且易使各部门感到不公平合理，不能充分调动劳动者的积极主动性，不利于企业对市场需求变化做出迅速的反应。因此，企业在进行绩效考评时必须考虑到其科学性、合理性、综合性。对于不同的考核对象，要用不同的方法。
（4）责任会计制度的有效性，在很大程度上取决于其激励职能能否得以实现。责任会计如果没有强有力的激励做保障，即使计划再周详，核算再精确，控制再严密，考核再严格，也只能事倍功半，得不到预期的效果。责任会计应以行为科学为基础，充分考虑责任人的行为，根据责任人的行为实行物质和精神奖励，完善激励机制。
五、结语
责任会计制度的建立体现了企业加强内部管理的要求，要想有效实施责任会计制度，必须有效到责任会计的各个方面，不应只强调其中的一方面。责任会计的各个方面都是互相联系、相互作用、缺一不可的有机组成部分。组织机构都应当更新概念并仔细规划责任会计的各个环节，重视责任会计，让责任会计在企业内部控制中发挥更好的作用。
工程项目是施工企业运营的基本载体，做好项目、确保效益是施工企业赖以生存和发展的基础。项目管理模式决定了资源配置方式、授权管控流程等项目管理要素，进而决定项目管理水平、项目效率和项目效益，可以说，提高项目效益应从完善项目管理模式开始。
近年来，火电电源项目效益和利润水平持续走低，电建企业经营困顿，发展举步维艰。这固然与日益严峻的外部发展形势和日益激烈的市场竞争环境有关，但同时与电建企业的项目管理模式、资源配置效率和项目管理水平有着密切的联系。比较而言，同一台600MW机组项目，概算水平和中标价格基本相同，电建企业甲盈利不菲，电建企业乙则亏损严重。作为市场竞争个体，外部市场环境无法左右，只能眼睛向内，只有通过加强内部管理，实行内部挖潜，才能确保项目效益。其中如何完善项目管理模式，提高项目效率是其中重要的一环。
中建企业项目管理基本模式
电建企业承建的火电项目资金、技术、劳动力密集，具有施工周期长（一般两到三年）、技术含量高、资源需求量大等特点。目前电建企业项目管理模式一般认为有两种，即所谓的“法人管项目”和“项目经理管项目”，其中以第一种模式为主要状态。
法人管项目。所谓“法人管项目”，是指企业在承担项目实施法律责任的同时，将项目资金、分包管理、施工机械、材料采购等生产经营诸要素集中在公司层面进行管理。项目经理只是代表企业管理项目，通过对现场及相关方的管理与协调实现公司对项目管理的意图，项目经理是执行者而不是决策者，其核心是通过加强法人层面对人财物的“三集中”管控，实现项目是成本中心，公司是利润中心的管理理念。
项目经理管项目。所谓“项目经理管项目”一般是指采取项目经理承包制的管理模式。公司把合同订单拿回来之后，与项目经理签订承包合同，公司仅根据项目具体情况收取一定的管理费，项目的资源配置、组织协调与实施均由项目经理负责，项目经理是项目的决策者，拥有对项目管理的实质性权力，其核心是通过对项目经理的充分授权与利益分享来调动项目经理的积极性，实现完成好项目，并将项目作为公司利润中心的管理理念。
两种模式的优点与不足
当前，无论采取“法人管项目”模式，还是“项目经理管项目”模式，均存在定的问题和困惑，各企业也在不断探讨项目管理中如何做好责、权、利等的分配与平衡，不断完善项目管理模式，以体现施工企业充分激励、有效约束的管理艺术。
“法人管项目”模式通过人财物等资源的集中管控，能优化资源配置，充分体现资源配置最优化，整体效益最大化的原则，能对工程安全、质量、进度有效管控，能降低工程成本，提高企业整体效益。通过法人层面对项目的直接掌控，可有效防范规避风险，实现企业权力与义务的统一。不足之处是由于资源配置权集中在法人层面，项目经理的主观能动性有所降低，管项目的积极性和责任心受到一定的影响，由于资源配置决策在公司层面，容易忽略现场的复杂性和可变性，增加了盲目决策的可能。
“项目经理管项目”模式赋予了项目经理较大的管控权力和利益分享份额，能充分调动项目经理干好项目的积极性和主观能动性，对单个项目资源配置效率的充分发挥，成本有效降低（当然还与项目经理的能力水平有关）能起到较好的效果。其缺点是项目经理拥有很大的权力，但却不能承担相应的义务，甚至为了短期的项目利益牺牲公司的信誉和品牌。企业法人层面实际上失去了对项目安全、质量、进度、成本的掌控。由于合同是和公司法人签订的，公司必须承担项目实施的风险。该种模式下，一个项目的成败与否很大程度上取决于项目经理的个人能力和职业操守，项目管理极有可能失控，从而影响项目经济效益，影响公司品牌形象和长远发展。
完善“法人管项目”的项目管理模式，提高项目管理水平和项目效益
从企业品牌建设和长远发展的角度考虑，“法人管项目”的管理模式更适合电建企业的实际情况。当前，电建企业大多采取“法人管项目”的管理模式。拿回项目订单后，由公司选定项目经理和项目管理团队，配置相应的资源，公司通过内部经济责任制等手段实现对项目的管控，在该模式下，尽管各企业根据企业的不同特点有不同的管理手段，但管理理念基本都是一致的，其管理水平的高低体现在是否正确处理好了集权与分权，激励与监督等关系上。
建立科学的授权管理体系，正确处理集权与分权的关系。无论采取什么样的管理模式，项目经理和项目团队在项目管理中的重要作用与地位是毋庸置疑的，在“法人管项目”的模式下，如何既充分发挥公司整体资源配置的优势，又能充分调动项目经理的积极性是一个值得探讨的课题。
部分企业过分强调公司法人层面对项目的管控作用，，公司决策层对项目实施的各种生产要素管的太多太死，这不仅增加了公司决策层的负担，同时也捆住了项目经理的手脚，反而不利于项目安全质量进度及成本等的管控。
从法人管项目的概念可以看出，该模式并不是法人层面直接管理项目，而是通过恰当划分法人层面与项目部的责权利，授权项目经理实现法人的项目管理意图，因此合理的分权（责）与集权（责）是个关键性的问题。总的原则应是财权及重大决策权公司集中管理。所谓财权的集中管理主要是指收支两条线管理和资金预算管理，所谓重大决策权公司集中管理．主要是指重要合同签约、项目班子配置、重要分承包方的选择、重要大宗材料的采购等。除了以上的两大权利之外，其他则可以分权于项目经理（项目管理团队）。对项目经理而言，适当的授权才能使其充分行使管控项目的能力和手段，才可能充分发挥其主观能动性，调动其管好项目的积极性，当然在给予权力、发挥激励机制作用的同时，实行有效的约束机制也是十分必要的。在项目管理实践中，尤其要正确处理好以下几方面集权与分权的关系，才能提高项目管理整体效率，确保项目效益。
分承包商的选择权。施工规模较大的企业不可能全靠自身力量完成施工任务，部分施工任务采取分包的方式完成，分承包方的选择是项目资源配置的重要途径。在分承包商的选择管理活动中，公司层面一般进行分承包方的年度考核、分承包方的资质审查，建立分承包方分专业的资源库等工作。项目部对各分承包方实际履约能力了解较多，因此一般分承包方的选择权应由项目部主导完成，公司仅对重大分承包项目（如主厂房建筑分包等）招标选择分承包方。但无论项目部主导还是公司主导均应在公司统一的电子商务平台（集中采购平台）上进行，以增加分承包方选择的透明性、公平性和合理性，进而降低分包成本。
物资采购权。大多数电建企业均采用公司集中采购的方式进行项目物资采购，这种模式的好处是通过集中批量采购可以实现物资采购的规模效应，可以降低采购成本，提高采购质量。但过分强调集中采购也有可能对材料供应的及时性产生影响，从而影响工程进度。解决的办法是：公司对大宗重要的材料采取集中采购，而将一些低值、易耗、普通材料的采购权下放到项目部，具体的份额比例可根据公司及土程项目的不同情况分别对待。但无论项目部主导还是公司主导均应在公司统一的电子商务平台（集中采购平台）上进行，以增加采购活动的透明性、公平性和合理性，进而降低物资采购成本。
资金使用权。电建企业对项目资金的管控一般采取收支两条线，以收定支，月度预算管控的模式。在这种模式下，项目进度款等按合同要求直接进入公司账户，然后各项目部每月末根据项目资金需求情况申报下月资金计划。公司月初召开资金调度会分配安排各项目资金计划，各项目按公司统一安排使用资金。这种模式可以在全公司范围内统筹资金需求，最大限度地发挥资金的时间价值。但值得注意的是，如果在资金调度会上不仅对项目月度使用资金总量控制，而且对每项资金的使用均进行详细的管控，这反而不利于充分发挥资金的价值，过分束缚了项目经理在月度资金使用上的手脚。宜采用公司对项目月度资金总量控制，提供分类使用意见，但允许项目经理在总量可控分类不变的前提下有灵活调整的权力，以适应现场情况变化的需要。这样既能满足公司对资金预算刚性控制的要求，又能给予项目经理一定的自主权，充分用好资金对项目其它资源管控的手段，使有限的资金最大限度地发挥使用价值。
完善内部管控流程，理顺专业公司与项目部内部经济责任关系。目前火电施工企业一般均设置专业施工公司，承担项目的部分施工任务。但专业公司和项目部的内部经济责任关系各企业有所不同，归纳起来不外乎如下三种模式。
“平行承包”模式。在这种模式下，公司给项目部和专业公司平等下达经济责任指标，项目部的绝大部分施工任务（专业公司专业涵盖的全部施工任务）由专业公司负责自行或分包完成，分包单位等施工资源的配置由专业公司自主实施。项目部仅负责项目协调及项目部掌握的部分成本的控制，这种模式的好处是项目部对完成施工任务投入的管理力量相对较小，可以集中精力从事项目的安全、质量、成本等管控，集中精力协调业主及外部相关方的关系。但一个项目同时出现了多个成本责任主体，往往内部扯皮矛盾较多，项目部失去相关施工资源的调配权力，对项目整体管控，特别是进度控制上显得力不从心，对项目顺利推进反而产生了一定的负面影响。
“内部市场”模式。在这种模式下，公司仅对项目部下达内部经济责任指标，专业公司作为一个内部分承包方在项目部承担自身能力能够完成的施工任务，工程价款参考内部指导价。专业公司完成的施工任务则由项目部直接发包与管理，这种模式的优点是项目成本责任主体清晰，公司考核的成本责任主体是项目部，对专业公司考核主要是施工任务（产值）的完成情况。但由于受内部定额的合理性以及现场条件复杂多变等因素影响，项目部在与专业公司的内部协议签订及执行过程中仍存在较多的扯皮、内耗等现象。
“扁平化”模式。在这种模式下，专业公司在项目部内部不作为个二级单位存在，由项目部直接管理到班组，这种管理模式的优点是减少了管理的中间环节，减少了项目部与专业公司之间的内耗，明确了项目管理的成本责任主体，从而提高了管理效率，减少了管理成本。但这种模式下，公司的专业公司不直接参与项目管理，专业公司的定位为项目的资源配置机构，这在一定程度上削弱了专业公司的职能，影响了专业公司的积极性，对专业公司在全公司范围整体资源配置效率也产生一定的不利影响。
以上三种模式各有优势与不足，但第一种模式在某种程度上削弱了项目经理层对工程的管控能力。第二、三种模式成本责任主体清晰，项目经理层的核心地位及对项目的管控能力较为突出，能提高项目管理效率，节省管理成本，从而提升公司做好项目的能力，维护好公司的品牌形象。因此，后两种模式比较适合火电施工项目专业公司与项目部的内部经济责任的关系处理。当然其中存在的弊端和司题还要不断改进和完善。
实行目标和对标管理，严格执行内部经济责任制，强化激励约束机制。项目内部经济责任制是“法人管项目的”主要管控手段，内部经济责任制成败与否的关键在于准确性、及时性及严格兑现这三个方面。首先，企业应根据自身情况结合市场编制内部施工图预算定额并严格执行，这是内部经济责任制公平性、准确性的基本条件。其次，工程开工后应及时下达内部经济责任制指标。使项目管理团队及时了解指标的各项数据，明确管理目标。最后，工程完工各项条件具备后应严格按下达指标兑现。只有这样才能推行好内部经济责任制这一“法人管项目”有效管控手段。
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