时间：2023-08-29 09:18:15
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇目标管理方法，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
【关键词】：建设项目；工程管理；目标管理
中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：
1.概述
建筑施工是建设发展的重要过程，现场文明施工又代表着企业的形象，反映企业的综合管理水平。但是过去施工现场总是以“脏、乱、差”为主要特征，说明我们建筑施工现场存在管理问题，同时隐埋了不安全因素。因此，通过制定目标管理的方法来杜绝这一问题。通过制定各种规章制度，加强各个环节的现场管理，发现隐患于早，治理隐患于实，以达到提高工程质量及减少投入的目的。
2.实施过程
按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设单位工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，建设方的项目管理是管理的核心。基于上述原因，建设单位在项目管理上做了大量的工作。具体做法有以下几种：
2.1勘察、设计阶段的项目管理
每一项建设工程，都必须有完善的施工图纸及施工组织设计。而这一工作必须是由工程勘察设计人员来完成的。而设计图纸质量的好坏直接影响着工程造价的高低，因此，我们根据上级的有关规范及规定制定了一些适合我们的管理制度来提高设计图纸的质量，利用价值工程的理论，尽量降低施工图纸的工程造价。
2.2施工阶段的项目管理：
对一个建设项目而言，施工阶段是一个最重要的阶段。占用工期最长，投入的人力、物力、财力最多，涉及的部门最多，因此。对此阶段的管理要非常重视。
首先，要加强落实好现场文明施工，由于建筑施工现场存在管理问题，如施工工地不围挡、材料垃圾乱堆乱倒、污水横流、粉尘外泄等。由于施工的现场环境和作业条件较差。不安全因素多，在作业过程中既容易伤害到自己。也容易伤害到施工现场以外的人员。并且，建筑施工现场附近的居民和小孩可随意进入现场玩耍而造成伤亡事故，甚至有的现场因不围挡，被偷窃或砸打毁坏施工设施，物品等，不仅干扰了正常的施工生产秩序，而且造成了不安全因素。
现场围挡的材料必须用硬质材料，不能用软质材料。施工围挡高度不低于1．8m，宽度不小于0．24m。小区内多个单位多个工程之间可用软质材料围挡，但在集中施工区最，应设置硬质材料围挡。
实行封闭管理，施工现场进出口道口管理。施工现场实行围挡封闭。必须建筑美观、大方、坚固的进出道口，并安装铁质大门。大门口两侧建造门柱，门柱上方设置门头与旗帜，门头上悬挂标志和企业名称。现场的进出口要按旅工组织设计中的平面布置图设置建筑：设置门卫室，门卫制度要张贴在室内墙上。进出口施工现场管理。在施工现场工作的施工人员，必须按层次分别制作卡(管理人员为红底黑字，其他人员白底黑字)。且佩带胸前。进出施工现场，由门卫人员查验。实行登记制度，防止非现场人员随便进出影响施工，或现场机械、物资及临时设施等被损坏或失窃。
现场临时设施的布置：施工现场临时设施包括临时性的生产设施和生活设施、临时供水、供电、供热、临时通信等设施。其安捧原则是：尽量利用施工现场或附近的现有设施(包括要拆迁，但可暂时利用的建筑物)，在建工程本身的建筑物先完成的结构工程(供施工临时应用，交工前再装修)。必须修建临时设施，应充分利用当地材料或IB料。尽量采用移动式容易拆装的建筑。以便重复使用。临时设施的布置，应方便生产和生活，不得占据在建工程的位置，与施工的建筑物之间。或临设房屋之间要保持安全和消防间距。施工现场料具管理：施工现场外临时堆放材料，要码放整齐，符合要求，不得妨碍交通和影响环境。
施工现场的材料保管，应依据材料性能采取必要的防雨、防潮、防晒、防冻、防爆、防损坏等措施。贵重物品、易燃、易爆和有毒物品应及时入库，专库专管，加设明显标专，并建立严格的领退手续。
办公室、会议室是施工管理人员工作和按施工文件布置生产、传达上级规章制度，接待各级检查人员等使用的场所，应宽大、明亮、整洁。内墙上应悬挂有关制度，挂图等要求上墙的标牌。
职工宿舍应按有关规定要求建造，并且，宿含建造应坚固实用，需用砖(砌块)等材料砌筑主体，不得使用轻质材料制作的房屋宿舍。宿舍尽可能搭建在建筑物2O米以外，并不得搭在高压架空线下面。应和高压架空线路保持安全距离。
施工现场必须设置消防车道，其宽度不得小于3．5米。施工现场配备足够的消防器材，并做布局合理，经常维护保养。施工现场严禁吸烟。在施工和坚持防火健全交底制度。特别在进行电气焊、油漆粉刷或从事防水等危险作业时。要有具体防火要求。
治安与保卫：施工现场必须按照“谁主管、谁负责”的原则确定党政领导干部负责治安保卫工作。施工单位根据工程规模，建立保卫组织，配备保卫人员。
文明施工教育与制度：在施工过程中，经常对职工进行文明旌工的教育。文明施工教育除对全体职工教育外，还分工种进行教育。以及根据施工进度部位对职工进行有针对性的文明施工教育。文明施工教育包括：科学管理。消防保卫，环境保护，环境卫生。多次教育后有教育记录，并有教育人和受教育人签字，以及教育日期。
职工遵纪守法：施工现场治保组织经常不断对职工进行宣传教育。通过宣传教育，使广大职工知道哪些事情是应该和允许的：哪些事情是不应该的和不允许做的：哪些行为是违法的。帮助他们分清是与非，罪与非罪，合法与非法的界限，提高他们遵纪守法的自觉性。杜绝扰乱社会治安和违法犯罪现象的发生。
施工现场按照标准和有关规章要求设置“七板二图”和“二栏一报”。“七板二图”即：工程概括牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工牌、企业简介牌、进入现场须知牌、工程立面图、施工现场平面图。“二栏一报”即：读报栏、宣传栏、黑板报。在制作时。力求美观、大方、实用，且实行标准化、工具化管理。板面布置要精美，字迹工整。其次，制定一些规章制度及保证体系来规范现场的施工管理。以达到形成制度化的目的。
3.效果评估
（1）经济效益
通过认真执行以上各种措施，重点围绕施工现场开展工作，调动每个人的主观能动性，积极投身到施工现场上来认真落实每一项规章制度，为矿节约了大量的资金。
据不完全统计，每年节约资金：
1)、勘察、设计阶段：由于利用了价值工程理论的观点，大大节约了工程费用，约计20万元。
2)、现场管理方面：由于制定了一些规章制度。加强了现场管理，使得管理人员各负其责，认真履行现场各种管理措施。共节省：人工工资(6—2)工日×22元／工日X365—32120元：办公费用(6-2)人×1O元／人X365=14600元：
3)、安全施工方面：由于我们严格执行了制定的各种安全制度，减少了各类事故的发生，每年减少事故损失约2万元。
4)、执行奖惩制度方面：每年对施工单位进行各类罚款约3万元左右。
总之，自从实行了项目管理以后，每年为矿节约费用为：20+3．212+1．46+2．0+3．0=29．67(万元)
（2）社会效益
通过运用目标管理方法，加强落实工程项目管理以来，每个管理人员主观能动性充分调动起来，不依不靠，围绕项目管理这个工作中心，积极努力地工作，每周一总结，整个工程的现场面貌改观很大。在集团公司组织的基本建设大检查中，我们的工作得到集团公司领导的一致好评，提高了我们的形象。也为今后的工作提供了宝贵的经验，社会效益是十分巨大的。
【参考文献】：
关键词：目标管理；绩效考核；评价
一、目标管理的内涵及其表现
管理大师彼得・杜拉克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，这一概念在美国迅速流传，它的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效的方式。
目标规划管理，即不是完全按照传统的管理循环（plan-do-see）的方式去做，而是企业或组织内上下级主管利用会谈，自我设立其重要工作目标，自我控制其工作进度及自我评核其工作效率，使员工于工作完成后得到满足感，以激励员工之责任心与荣誉感，发挥工作潜能，而增进企业效率。目标管理的主旨在于使组织的目标与个人的目标相结合，而且借着目标的达成以满足个人的兴趣与需要。从目标管理的定义来看，目标管理理论实际上是一种管理程序或过程，它使企业的目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位：企业中的上、下级一起协商，根据企业的使命确定一定时期内（一般为一年）企业总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为企业经营、评估和奖励每个部门和员工个人贡献的标准。组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。目标管理机制把管理者从繁杂的行为管理中解放出来，强调计划和控制，分清职责，并对下属给予充分授权。
目标管理的思想核心是重视成果、重视人的因素。企业中的每一个人都必须为着一个共同的目标做贡献，朝着同一方向，融成一体，产生出一种整体的业绩，管理者围绕目标进行管理，而不是对下属行为的监控，其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
杜拉克提出“目标管理”之后又对其概念进行了延伸，提出了目标管理和自我控制的主张。他认为，如果一个领域没有目标，则这个领域必然被忽视。并不是有了工作，才有目标，恰恰相反，正是有了目标，才能确定每个人的工作，各级领导应通过目标对下级人员进行管理。目标是要达到的目的以及何时取得成果，它确定企业及下属各职能部门的一切重要活动项目。1965年美国企业管理学家奥迪恩又发展了目标管理这一概念，他认为，实行目标管理的过程，就是激励职工、调动职工积极性的过程，就是协调上下级关系的过程。
目标管理实质上是管理理论发展到“行为主义”阶段，由麦格雷戈等人提出的“Y理论”在实践中的具体应用，即认为在目标明确的前提下，人们能对工作负责，能对自己负责。目标管理对于提高企业管理水平具有重要作用，主要体现在以下方面：
（一）目标管理创造了一种“没有管理的管理”
“没有管理的管理”是管理的最高境界。没有管理不是取消管理，而是使管理进入更好的层次和更高的境界。传统的管理模式在一定程度上束缚了人的个性和创造力，目标管理则是一种全能的管理模式：人人都是管理的主体，员工既是决策的参与者也是决策的执行者；以人为本、顺应人性、尊重人格；通过管理文化构建一种高度和谐、友善、亲切、融合的气氛，使企业成为一个密切协作的团体。正如杜拉克所言：目标管理的最大优点也许是它能使管理人员控制他自己的表现。自我控制意味着一种更强大的动力：追求卓越而不是仅仅过得去，它意味着更高的业绩目标和更广阔的视野。即使目标管理未必会给企业带来一种统一的方向和一种集体管理的作用，它也一定会使通过自我控制实施管理有可能地得到实现。
（二）目标管理创造了一种“综合效应”
“综合效应”是目标管理的固定内涵之一。这实际上是对人性的一种挑战。在企业的运作中，每个成员都会有自己的目标要求，这是正常的；但如果将个人利益看得过重，甚至无视集体利益，则会导致企业的分崩离析，无法形成合力，后果是极为严重的。针对这一点，目标管理提出：任何企业必须形成一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力，企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标做贡献，必须朝着相同的方向努力；他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩――没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复投入。这实质上是人性的一种升华。
（三）目标管理激发起人的责任心，使人成为有责任感的人
“自我实现人”以前的人性假设认为人生而好逸恶劳，经常逃避工作，毫无责任感而言。而“Y理论”提出后，则彻底了这一观点，认为人并不天生厌恶工作，根据一定的控制条件，工作可能使人感到满足，人们就自愿去做。而目标管理就恰恰提出了这样一种条件，即每个管理人员都要为企业出谋划策，提出和确立本单位的目标。
（四）目标管理的“内在激励机制”诱发人的动机，调动了人的积极性
目标激励在心理学上通常被称为“诱因”，即能满足人需要的外在物，它是人的行动所需要达到的预期结果的一种强化剂。目标既可以是外在的实体对象，也可以是精神或理想的对象，目标的一种主要功能就是提供了一个动机的基础。如果职工知道了他在达到目标方面干得怎样，就可能得到他还应该做出多少努力的信息。所以，努力是依据目标或任务需要而发动的。目标的另一种主要功能是指导行为，即目标为职工提供了完成具体行为的线索，指导了职工的注意力和活动的方向。目标的再一个主要功能就是在行为遇到困难或阻碍时，目标能给职工以巨大的精神力量去克服困难。
（五）目标管理有利于提高企业的经济效益
目标管理紧紧围绕质量和效益两大目标做文章，把影响产品（或服务）质量和经济效益的各个方面都制定出目标。在效益目标尤其是成本目标方面，通过层层分解，从厂部到车间再到班组，直至每个工人都有成本目标。因为有了低成本才能有高利润。
（六）目标管理有助于改进组织结构和职责分工
任何一个组织和职位都应当具有弹性。目标管理要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归到一个职位或部门。这条原则的实施常常使人们发现组织的缺陷――授权不足与职责不清。目标管理是促进分权管理，使组织具有弹性的最好办法。
（七）目标管理促进了意见交流，强调自我控制，自我调节，改善了人际关系
商定目标的过程中，上、下级之间彼此平等、尊重、信赖、相互支持促进了相互了解，改善了上、下级之间的关系。在目标执行过程中职工能经常自动度量，并采取行动纠正与计划目标的偏差。过去许多事情是催办、督办，现在则可依靠员工的主动和自觉，减少了外部的监督，有助于建立平等、互助与和谐的人际关系，并有助于组织目标的实现。
目标管理发挥集体智慧共同制定企业远大目标，这不仅会使目标制定更符合企业实际，而且会得到很高的认同，有利于企业的长远发展和全面发展。
二、目标管理的实现在于有效的绩效考核
由于目标管理是以重视工作成果为出发点，以制定和实施目标为手段，动员系统内全体成员共同实现组织目标的管理方式。那么，使用科学的分析与评价方法，客观、公正、准确地对系统设定的目标水平的高低以及这些目标实现的程度进行目标考核至关重要，目标成果的考核和评价，直接影响目标管理的效果，如果方法不当，就会影响和挫伤员工的积极性和创造性。因此绩效考核是目标管理的一个重要环节，是系统正常进行，继续顺利实施目标管理，循序渐进地推进目标管理的关键。绩效考核在目标管理中发挥着以下重要作用：
（一）加深员工对自己职责、目标的了解
据有关调查显示，在没有干好工作的员工中有40%是因为“不能干”，而60%是因为“不明白干什么”。绩效考核可以帮助员工了解自己身上的担子，把个人的目标统一到组织目标上来。
（二）帮助组织及时分辨出每位员工的优劣
有团队工作地方肯定有“搭便车”的现象出现，“三个和尚没水喝”也并不是童话，其实“两个和尚抬水”也会有偷懒现象，所以考核必须量化到每个人，以便找出差距。绩效考核应为人员晋升、调职、解雇提供依据，能帮助组织确定培训与开发的需求，能作为检验员工招聘和员工培训有效性的手段，能作为奖惩的依据，这些是检验绩效考核工作的深层标准。
（三）为组织的目标管理营造竞争环境
目标管理的关键是目标计划的执行，缺乏竞争环境的组织实施的目标管理，很可能形成部门或者员工之间的“共谋”。定期公布考核结果，根据考核结果制定的奖惩政策、职位变动，都会给每个部门乃至员工造成压力，超额完成目标成为绩效考核后大家讨论的重点。同时，绩效考核的结果沉淀，也为组织进行人力资源的调整打下了坚实的基础。部分目标完成一直不得力的部门管理岗位将成为内部竞聘的岗位，这将督促目标管理的有效实现。
目标管理的实施，可以有效地将组织的战略规划落实的步骤转化为组织的具体行动，通过层层分解的目标计划，组织在全过程监控战略的实施。通过目标管理与绩效考核的结合，组织的绩效产出能力将大为提升。
参考文献：
1、(美)彼得・杜拉克.管理实践[M].上海译文出版社,1999.
2、张保国.360度绩效评估的实施与思考[J].中国人力资源开发,2002(5).
3、马三生,王莉.基于关键业绩指标的绩效管理研究[J].集团经济研究,2006(1).
4、杜琰.现代企业绩效评价的几种新方法[J].中国质量,2004(7).
关键词： 目标管理；成本；应用
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）07-0069-02
1 质量管理PDCA循环
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，即计划――执行――检查――处理（PLAN――DO――CHECK――ACTION），不停顿地周而复始地运转的。
2 施工企业工程成本过程管理PDCA-E循环
2.1 以往施工企业成本控制中存在的问题
2.1.1 成本控制意识差 长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目经理和财务、合同管理人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，现场施工人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果施工生产为了赶工期而盲目增加施工人员和机械设备，必然会导致窝工而浪费人工费和机械费；如果技术人员施工现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，项目经理和财务、合同管理人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能真正搞好成本控制。
2.1.2 成本全过程控制不力 项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。
2.1.3 没有正确处理好工期、质量与成本的关系 对于工期要求紧的工程，进度控制当然要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。
2.2 工程量清单计价模式对成本管理的要求 工程量清单计价模式是国际惯例的通行做法，与以往概预算管理体制下的定额计价模式相比更适合目前中国建筑市场的要求。在这种新的计价模式下，建筑施工企业面临加强成本管理，从而制定适应本企业使用的成本管理控制办法的迫切要求。在此模式下建筑施工企业可以通过控制成本支出，施工成本管理必须由原来的粗放型向精细型转变，建立完善的成本管理制度，将工程量清单计价形式带来的风险，通过加强成本的目标控制，发挥战略成本管理的优势，最终将风险降低到最低点，得到收益最大化。根据质量管理PDCA循环理论特点以及多年来工程成本管理实践经验，将PDCA-E循环理论引入其中，并通过实际工程的应用，对其实用性进行检测，发现这一方法可以很有效地降低工程成本，从某种意义上来讲，更加完善了工程成本管理方法在施工过程管理中的不足。
3 施工企业工程成本过程管理PDCA-E循环方法介绍
3.1 PDCA循环的四个阶段
①Plan（计划阶段），即目标的制定。
②Do（执行阶段），即目标的落实阶段。
③Check（检查阶段），即对目标执行过程的调控监督和检查。
④Action（总结处理阶段），即是对目标完成结果进行评价，把执行结果与计划目标进行对比验证，评价目标管理的好坏，总结经验，找出新的问题和目标。
3.2 PDCA循环的八个步骤 在工程实际成本过程控制中，PDCA循环一般可按以下八个步骤进行，每一过程循环往复，最终形成成本管理的动态控制和持续改进流程。
①收集相关资料，进行施工实地调查，进行项目前期策划。②进行各种方案比选，最终确定最优方案。③编制实施性施工组织设计，并根据施组编制项目计划成本。④将计划成本分解，落实到各部门和人员，并认真贯彻执行。⑤检查计划成本的执行情况。⑥对发现的问题，进行科学分析，找出问题产生的原因。⑦总结经验教训，解决对成本不利的因素，巩固成绩。⑧对未解决的遗留问题，转入下一个管理循环，作为下一阶段的计划目标。
其中“①、②、③”属于计划阶段，“④”属于执行阶段，“⑤”属于检查阶段，“⑥、⑦、⑧”属于总结处理阶段。
3.3 PDCA循环的三大特点 ①大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环，上级循环是下级循环的依据，下级循环是上级循环的保证；②PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，向车轮一样前进，周而复始，不断循环；③每通过一次循环，都要进行总结，在此基础上提出新的目标，再进行循环，使得PDCA循环呈螺旋式上升发展。
3.4 工程成本管理过程控制改进流程
按PDCA-E循环进行工程成本管理过程控制重点是评估，即E，主要思路如下：
3.4.1 首先依据合同文件、项目所在地政策、环境、信息和企业自身条件进行项目前期策划，最终形成项目前期策划报告，作为项目进行物资采购、机械租赁、实施性施工组织设计编制的依据。根据形成的项目前期策划报告，公司相关部门应按有关规定，及时编制实施性施工组织设计、确定责任成本目标、进行内部资源配置等工作。目标成本确定后，必须按照工程结构和管理结构详细分解到单位、分部、分项工程及工序，根据已经编制完成的责任成本目标、实施性施工组织设计及资源配置计划，根据分解到的各单元通过ABC分析法确定目标成本过程控制中的重点要素，然后结合项目部的项目实际管理能力状况（即在哪些方面管理思路、方法已比较成熟，哪些方面还存在缺陷，需要改进完善等）确定需要重点控制的施工阶段。参照实施性施工组织设计中的施工进度计划对其进行管理顺序排位，制定阶段PDCA-E循环管理大纲。
3.4.2 确定好重点控制施工阶段和制定阶段PDCA-E循环管理大纲后，对责任成本目标进行横向分解，详细分解为人工费、材料费、机械费、其它直接费、现场管理费及税金等，并应建立相应的台帐，重点跟踪成本费用比例大、盈利空间大的过程，并对过程进行定义。
3.4.3 通过PDCA-E循环的八个步骤对各阶段实施情况进行循环追踪。
3.4.4 阶段性总结。PDCA-E循环阶段完成后，对该阶段进行经济活动分析，通过经济活动分析，可以全面、及时、准确地掌握各单位的生产经营情况、财务状况、资产质量、盈利水平等情况，揭示企业在生产经营活动中存在的问题，查找原因，提出加强和改进的措施，不断提高企业的管理水平和经济效益。并将改进措施引入到下一个PDCA-E循环阶段中。
3.4.5 项目结束后，对各阶段成本实施情况进行整体的梳理、分类、分析和归纳，总结积累的经验、教训及不足，并以评估报告的形式形成书面文字，重点提出成本过程管理中的注意事项和改进措施。一方面可通过这种方式积累第一手资料，加速建立、完善企业内部成本管理过程控制办法，另一方面还可供企业内部各项目部借鉴，使项目部的成本管理过程控制水平更上一层楼。
4 结论
建筑企业在工程建设中实行项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，施工阶段的成本控制是建筑企业能否有效进行项目成本控制的关键，必须在组织和控制措施上给与高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。如果不能及时有效地分析项目实施的进展情况（包括资金的利用情况、进度的进展情况、成本的控制情况、安全质量情况等），不及时纠正偏差总结经验进行动态适时地控制目标成本，项目成本控制就会失控。
施工阶段的成本控制是一项复杂的系统工程。在实际的操作中应根据不同的工程规模、不同的管理体制、不同的建筑企业灵活运用，在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。因此施工项目成本控制仍然是我们研究的一个难点和热点。这也就需要我们对项目成本控制做更进一步的探讨与研究。
参考文献：
[1]陆惠民，苏振民，王延树.工程项目管理[M].东南大学出版社，2006：171.
[2]孙三友.施工企业现代成本管理与流程再造[M].中国建筑工业出版社，2004：243.
[3]孙三友.施工企业现代成本管理模式[M].中国建筑工业出版社，2007：181.
[4]王书华.关于企业项目成本控制的思考[J].企业论坛，2007，334：120-121.
[5]陈代华.施工企业成本控制新论[J].中国总会计师，2006，32：68-69.
[6]刘洪峰.施工项目成本控制研究[D].重庆：重庆大学，2008.
[7]刘行，蔡经等.建筑工程施工成本管理体系[M].中国建筑工业出版社，2001：8.
关键词：土建投资；控制；监理目标管理和方法
21世纪，是经济发展的时代，现在建筑工程取得很大的进步，虽然土木工程施工投资控制和管理在现代工程建筑施工中具有重要的地位，但是随着经济的发展，现代施工管理中出现了很多问题，这些问题的出现不利于保证现代土木工程的施工质量。
1 土建监理的目标管理
1.1 土建工程监理工作的目标
在土建工程中，监理目标主要是施工的质量、工程造价以及进度管理。（1）施工质量：在土建过程中，监理部门应当保证工程的质量，有效的运行土建工程的质量体系，确保各个流程的严格把关，并且负责土建各项工程质量报表的审签，另外，监理部T还应当采用预先控制和主动控制的方法提高企业的经济效益，目标控制方法是项目建设监理过程中经常采用的方法；（2）工程造价：监理部门需要熟练的掌握土建工程的预算，对于工程变更费用要严格审查、对本专业部门竣工结算要参与审核等等；（3）工成进度方面：监理部门要对专业的总进度计划进行检查，对于每个月、每个季节、每一年的工程进度由监理部门负责审查决定以及针对该计划提出合理的修订意见，从而有效的控制土建施工进度，确保该计划科学合理以及满足工期要求。
2 土木工程项目建设投资控制的方法
在现代化建筑工程中，土木工程项目建设投资的控制对于建筑单位有着非常重要的作用，面对一系列土木工程建设项目投资所出现的问题，企业应当加强投资的控制。那么如何做好木工工程建设项目的投资控制呢？首先，施工单位应当充分的掌握建筑施工合同的内容，加强对合同的管理，以合同为投资控制的依据是做好投资控制的基本要求之一。然后，在熟悉了建筑施工合同之后，施工企业应当制定一个计划，这个计划就是关于土木工程建设的投资，并且该计划必须具备较强的可操作性。最后，针对建筑施工单位的日常投资进行科学合理的控制，检查土建工程每日完成的实际情况，然后将其与土建投资控制的计划进行对比，从而在对比中不断发现投资中的问题，然后针对这些问题及时想出解决的办法，最终使得实际完成投资情况与投资控制计划一致，提高施工单位的经济效益。具体提高投资控制的方法有以下几个方面：（1）制定投资计划。为了控制土木工程建设投资，最基本的就是制定投资计划。在计划的制定中，发包人负责土建投资目标和分年度投资计划的详细编制，而监理部需要协助其完成编制工作。监理部有权让建筑工程施工单位以现场的实际情况为基础，在施工总进度计划的基础上编制资金流计划。（2）分解投资目标。在对土木工程建设确定投资控制的计划之后，建筑施工单位应当对土建投资的目标进行划分，因为通过这种方式可以及时发现投资控制的问题，然后采取措施加以解决，最终达到实际投资与计划投资一致。对土木工程建设投资目标进行分解的方式是多种多样的，第一种是根据时间来进行分解，目标的分解以月为单位，制定出每一个月所要计划控制的投资；第二种是根据土木工程的部位进行分解。（3）日常投资控制的重点。监理部门应当对土建施工的日常投资控制进行监督和管理，随时掌握现代工程的施工现场实际情况，然后确保支付凭证能够做到实事求是以及签发的计量是以施工承包合同为准的。监理部门对日常投资的重点包括以下几个方面，第一，重视工程量清单。第二，对于价格调整事项要严格把关。在现代化建筑化施工过程中时常会出现各种差价或者费用的调整，因此监理部门工作人员必须严格把关，保证一切调差严格按照相关规定进行，如果调差手续缺乏，则不能够通过调差。第三，对于建筑施工中变化工程，监理部门要严格控制，这样才能保证是施工的进度，所有的建筑施工是严格按照施工方案计划进行的，一旦有所变更，就会对其他流程造成影像，甚至会延长工期，增加是施工企业的成本，不利于提高企业的经济效益。第四，对于施工过程中发生的不可见预见的因素要进行妥善的处理，降低其所带来的工程量和费用的增加。在建筑施工过程中，有时候会发生不可预见的事情，例如自然灾害。这些因素会给施工单位造成一定的经济损失甚至是工作人员的人身安全。所以我们要谨慎的进行施工方案的设计，并且在设计过程中预先分析某些灾害，提前做好防护措施，确保土木工程建设的安全和效益。第五，监理部门要严格监督土建项目的实施，必要的时候需要进行一定的指导，最终降低成本，提高企业的经济效益。
3 结语
综上所述，土木工程建设投资控制是监理部门非常重要的工作内容之一，因此必须及时采取一定的措施加以控制，将每日完成的实际情况与土建投资控制的计划进行对比，从而在对比中不断发现投资中的问题，然后针对这些问题及时想出解决的办法，最终使得实际完成投资情况与投资控制计划一致，提高施工单位的经济效益。投资控制并不是在土木工程施工中偷工减料，也不是完全不顾土建工程的质量以及工期，科学合理的土建投资控制实际上是以建筑施工合同为基础，然后针对施工过程中的所有费用进行合理的调整，使其与计划投资一致。不仅如此，监理部门应当设置项目管理目标，采用合理的项目管理方法做到全员管理、全过程管理，最终实现经济效益的最大化。总之，对于又快又好的政策我们应当贯彻落实，严加项目管理，对于土建施工的过程严格把控，只要我们积极的把投资控制做好，就一定能够提高企业的工作效率和实现经济效益。
参考文献
[1] 杨飞. 浅析项目施工进度管理与控制措施[A]. 工程技术发展论文集[C]. 2015
[2] 殷瑞华. 投资控制在施工阶段监理中的应用探讨[A]. 2008年云南电力技术论坛论文集[C]. 2008
[3] 张少华，黄全儒. 工程建设项目施工投资控制的监理方法[A]. 土木建筑学术文库（第13卷）[C]. 2010
【关键字】目标成本管理；房地产开发项目；合约规划
面对多轮的政策调控、激烈的市场竞争，各房企已清醒的认识到未来竞争将是资金和内部管理的竞争。企业要想生存和发展，必须对开发项目进行有效的目标成本管理，提升资金使用效率，利用有限的资金获取最大的效益，达到提高企业竞争力的目的。
一、目标成本管理的一般原理
1.目标成本管理概述
目标成本管理是一种现代的成本管理方法，将目标管理与成本管理有机的结合。其本基本含义是指生产一项产品，为达到目标报酬率所允许的最大成本。目标成本管理的过程是关于利润规划与成本管理的战略体系，由价格引导、关注客户，以产品和流程设计为中心，并依赖跨职能团队。目标成本管理从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终。
2.目标成本管理的特点
1）目标性
目标成本不是真正发生的成本，是企业通过对产品的销售收入及目标利润的预测，在产品生产前制定出的需要经过企业所有成员共同努力能够实现的成本计划，用以指导产品的设计和生产，是企业产品生产及经营过程中成本管理的具体目标。
2）控制性
目标成本的达成是实现企业目标利润的基础，是企业生产经营的重要指标，目标成本的制定，将作为企业生产经营的成本上限，用以指导并约束企业的各项生产经营形活动，最终达成企业的经营目标。
3）系统性
目标成本管理是以通过对目标成本的控制来实现目标利润，过程中需要全员全方位、全过程参与管理活动，形成一个有组织、有体系的封闭管理系统，确保发挥整体的功效。同时，目标成本管理需要将成本目标层层分解，逐个落实，只有分目标的实现，才能最终保证总目标的实现。
3.目标成本管理的步骤
目标成本管理可以分为两个阶段，包括目标成本的确立和目标成本的达成。确立阶段发生在产品规划以及产品概念阶段，用于设立产品的目标成本。达成阶段发生在产品设计以及生产阶段，为保证目标成本的实现。
二、房地产开发项目成本构成
房地产开发项目目标成本包含整个开发流程中所涉及的所有成本，包括项目从开发建设到销售完毕所花费的全部费用。房地产开发项目成本一般包括土地获取成本、开发前期费、建筑安装工程费、基础设施费、公共设施配套费、管理费、销售费用、销售税金、财务费用、不可预见费等组成。
三、目标成本管理在房地产开发中的应用
房地产开发项目目标成本管理是一项贯穿于项目开发全过程的管理活动，是将科学的管理理论方法运用到具体项目的过程，通过建立特定的流程及步骤达到成本控制目的的管理活动。具体包括目标成本测定、目标成本分解、目标成本控制、目标成本考核四个过程。
1.目标成本测定
进行成本管理前，应依据市场状况对项目目标成本进行测算，明确项目将要投入费用的具体数值，并将测算结果设定为上限目标，用以控制和约束各项费用的支出。具体房地产开发项目目标成本是通过竞争性的市场价格减去期望的利润来确定的。其中销售收入的预测应根据大量、准确、及时的信息资料并进行认真的研究分析，以市场调研为基础，在进行竞争性分析后确定。目标利润是公司对拟建项目未来收益的预期，需要结合企业实际情况，综合考虑公司战略规划及产品定位，并根据公司财务报酬率的要求确定。可以用以下公式表达目标成本的确定过程：
房地产开发项目目标成本=总销售收入-目标利润率
=∑（各产品竞争性市场价格*可销售面积）-目标利润
2.目标成本分解并落实
房地产开发项目目标成本的分解，是将确定的项目目标成本按照一定的形式和方法进行划分，将目标成本分解为若干个相对独立的较小子目标的过程，形成由各子目标组成的以总目标为中心的目标成本管理体系。
房地产项目开发活动过程中需要签署各式各样的合同，各类合同涵盖整个项目开发的所有过程，可通过对需要签订的合同进行梳理分类，建立合同分解结构，然后将确定的目标成本分解至对应的合同当中，建立起项目的合约规划体系，形成具体合同的目标成本。通过对具体合同目标成本的管理，使管理目标更清晰，管控更直接、更具体。同时运用合约规划体系进一步将目标成本落实到各个具体业务部门，形成责任成本，使各部门进行有目标的主动控制，使得目标成本与责任成本成为为一个有机的整体。
3.目标成本控制
成本管理的核心是控制，控制是在事先制定的计划基础上进行。合约规划体系的建立，已将将项目的成本管理并入合同管理当中。但因房地产开发项目经历时间长，涉及合同种类繁多，所以只有明确了每项合同成本控制的要点，有针对性的采取措施，才能确保目标成本的实现。具体可从合同订立、执行及结算三方面进行控制。
1）合同的订立
合同订立主要方式有招标、竞价及合同谈判，不同类型的合同应选择不同的订立方式。如项目总包可通过公开招标，对于专业分包可进行竞价等，但无论采取何种方式，签订的合同金额不应超出该合同目标成本。同时因房地产开发项目专业化程度较高，常需要由多个单位协作完成，合同当中必须应对工作界限、场地、及工作面的交接做出明确的约定，防止产生返工或索赔，造成成本的增加。同时对合同条款应仔细推敲，对可能发生的情况提前预计，涉及到成本方面变动的条款一定要严谨。
2）合同的执行
合同签订后应及时项目管理人员进行合同交底，使其熟悉合同条款，明确工作界面的划分，区分不同工作的责任主体，重视不同实施主体的场地或工作交接并有相应的记录。组织有针对性的图纸会审，减少设计变更的发生，并尽可能将设计变更控制在项目实施的初期，把损失降到最小。现场签证是一项无法避免的在施工过程中随时都有可能发生的事项，如果管理不当极易引起成本失空，所以管理人员应严格按照合同约定的流程办理，进行分级的会签审核，保证资料齐备，理由充足。
3）竣工结算
结算应在合同约定的工作全部完成并验收合格，结算资料齐备后进行。竣工结算应严格按照合同进行，成本管理人员应对熟悉合同条款，明确工作范围，对上报的结算仔细审核，在规定的时间内办理完成。还应尽早完成甲供材数量的核对，相关往来账务的确认，按时完成竣工结算是为了尽早确定项目的成本，检查项目成本管理的效果，防止过程中的跟踪成本与实际成本存在较大差异造成的成本失控。
4.目标成本考核并评价
结算完成后应对各类数据进行整理分析，通过对整个项目的实际成本与目标成本的对比，评价项目目标成本控制水平，对相关部门的业绩考评，同时，总结项目实施过程中成本管理得失，对相关经验教训及数据进行整理保存，改进管理办法，为以后的项目目标成本管理提供参考。
四、总结
由于我国房地产行业发展时间短、规模尚小，长期以来比较重视质量、工期以及安全管理，却忽视了目标成本管理。而目标成本管理已渗透在项目开发过程中的每一个环节，并与其他管理体系相互联系。将目标成本管理体系融入房地产开发项目中，将有助于房地产开发企业制订目标成本，明确职责与任务、监督实施成本，健全房地产开发机制、纠正成本偏差，建立成本信息反馈机制，从而使得房地产行业日趋规范，房地产市场健康发展。
参考文献：
【关键词】国有企业；发展方向；目标管理；发展效率
在我国，国有企业是国民经济的支柱，对我国的经济建设一直起着不可替代的作用。但是近年来，我国国有企业所处的市场环境正在发生着前所未有的变化，一方面是来自国际市场的竞争日渐激烈，一方面是我国实行创新战略正在推动着国有企业的国际化进程。在这种情况下，只有明确其发展方向，提升企业的运行效率才能保证既有的发展预期。本文以此为视角，首先，分析了在复杂环境中国有企业进行改革的必要性，然后指出了国有企业的今后发展方向，最后结合目标管理讨论了发展目标的实现问题。旨在通过本文的工作，使我国国有企业能够运用科学的战略管理方法对其外部、内部环境进行分析评估，寻找正确的发展方向与战略目标，提升企业的业绩与效益。
一、现代市场上国有企业进行改革的必要性
（1）规避异地化发展的瓶颈。对我国国有企业来说，异地化发展的风险也是需要重点关注的，而这种风险在本质上便是资产的非流动性风险，这种风险的规避需要更多的智慧和能力。这是因为，当营运资金投到了他处，项目就面临着失败的风险，尤其是当流动性较差时，资产的损失就越严重。而在国有企业的资产中，如果按照流动性的大小进行排序，流动性最高的便是货币资本和原材料，其次是设备，厂房的流动性最差。当企业停产之时，由于厂房难以进行转让，成为废物的可能性较大。所以，异地化发展的风险较高，降低风险的基本措施除了要尽量使所投资产保持较高的流动性外，还应注重这种投资与企业的发展方向是否相符。（2）避免陷入多元化的组织陷阱。多元化是我国国有企业的一种典型的经营战略，但是如果运用不当，可能产生相反的效果，最终因多元化为步履维艰。对我国国有企业来说，选择多元化战略需要对以下方面有清晰的了解：一是我国国有企业因其独特的资源背景，在开拓新产业方面具有足够的资金实力与人才储备，这为其进入到新兴产业提供了一定的基础；二是我国国有企业的管理一般都很到位，其决策者一般具有足够的精力对新产业进行研究、开发与管理；三是我国国有企业所从事的产业有些已经是夕阳产业，发展前景并不客观，国有企业为了获得生存和发展，往往要选择新的更有发展前景的产业；四是在当前的市场经济中，有些类型的产品供应已经到了严重过剩的程度，在可预见的将来还难以看到能够得到有效扭转的迹象，继续处于这个行业的化，我国国有企业将处在微利的状态。（3）减少资本运营的风险。企业存在的目的在于赚取利润，其规模应该服从于效益。如果为了规模丢掉了效益，这将是本末倒置的做法。其中，盲目的进行资本运营便是其中的一种，尤其是盲目的进行并购，企业面临的风险会更大。资本运营是我国国有企业通过综合经济实力对外进行的活动，以此来拓展生存空间。但是，如果将资本运营作为我国国有企业的主业来做，将会产生一定的资本运营风险，尤其是当夸大资本运营的副作用之后，或者将资本运营作为其扩张规模和获得利润的关键手段时，极易将企业置于绝境，落入到陷阱之中。
二、我国国有企业的未来发展方向选择
（1）通过柔性化管理打造新的竞争优势。在现代企业中，管理者的工作中心并非是盯住员工的行为不放，而是要关注员工的观念意识和行为，起码要做到两者并重，间接的而非直接的影响员工为企业做出的努力。在我国，国有企业实施柔性管理的时间相对较短，未来的路还很长，尤其是在一些历史和现实原因的作用下，部分国有企业在实施全方位柔性管理的过程中还存在着一定的困难，其中包括柔性战略管理、柔性生产和组织管理、柔性营销管理以及柔性人力资源管理等方面都存在较大的变革空间。（2）建立扁平化组织结构。目前，国内很多国有企业是通过行政手段和资产重组的形式进行组织变革的，其组织结构基本上属于垂直型的金字塔结构。该组织结构在目前情况下已经表现出了与时展和市场经济的不相协调。其中的弊端是十分明显的，管理层次的多而不减，使得下层员工的积极性受到了严重影响，这对优秀人才的脱颖而出是极为不利的。为此，需要在国有企业内部实行扁平化管理，压缩组织的管理层次，最大限度的把决策权逐渐下移至组织结构的其他层面，让更多的单位拥有充分的自，提高管理效率。（3）向学习型组织靠拢。对我国国有企业而言，建设学习型企业的基本前提是进行积极的思考，以新鲜的思想填充企业的每一位员工，唯有如此，才能使国有企业达到自我实现的目标。为此，需要在以下几个方面同时做出努力：一是在构建学习型组织的过程中，应该增强企业的学习创新能力，并以此为价值导向，使企业和员工的效益都得到提高；二是通过学习对企业的发展方向进行修正，对那些不适应形势的企业价值观和思维模式进行大胆的革新，使其能够为企业的战略服务；三是以国有企业战略对员工的个人发展愿望进行统筹，以此形成企业和员工之间的共同愿景；四是通过团队学习、全员学习和终身学习的方式，对全员强调学习与激励，引导企业的员工勤奋工作。
三、目标管理视角下国有企业发展方向的实现
（1）制定适当合理的组织目标。选择目标时一定要遵循所谓的“SMART”原则，它以时间为基础，所有计划目标的完成程度都应与时间相关联。当部门与员工制定目标时，还需要注意检查自己的目标与上一级的目标能够一致，是否达到了目标所必要的技能、预算与授权等。因此，在制定目标时，应该遵循目标管理的宗旨，最大限度的增加员工的参与力度，并通过上下双向沟通为其分配愿意执行的目标。（2）加强对过程的控制。目标管理的推行方式有渐进式与急进式两种。前者是将目标管理推行到企业的一部分单位与人员身上，然后再通过他们的示范与经验的推广，进一步的推行到整个企业与所有人员之间；后者指的是在推行目标管理之初，需要一次性的覆盖所有单位与人员，将所有部门与所有员工都纳入到目标管理的范围与对象中来。国有企业也应该根据自身的实际情况选择具体的推行方式。一般而言，渐进式的业务综合程度相对高，对管理水平的要求较低，筹备时间也相对短。因此，在具体的实践中，需要降低期望值，以循序渐进的方式完成。（3）获得国有企业高层管理者的支持。在国有企业中实行目标管理，需要首先得到高层管理者的支持。这是因为，目标管理是从企业的最高管理阶层开始的，在制定出“总目标”之后逐级，因此高层管理者是目标管理体系的起点所在。此外，国有企业的高层管理的决心、热情和理念、行为等能够在很大程度上推动企业管理模式的变革；更为重要的是，以目标完成程度作为考核标准的方式，一定会弱化传统的考核标准，而考核结果也会最终体现在人事制度中，缺少最高阶层的支持是难以实现的。
四、结语
国有企业的发展方向对于我国国民经济的发展和进步有着重要的积极作用，在当前的市场经济条件下，我国国有企业的未来发展的目标应该与我国的国情和国家的发展战略相适应，适应经济体制的构建和经济增长方式的调整，进一步的扩大对外开放，参与到国际竞争和合作之中，完成战略性调整与改组，为合理的国民经济布局与结构做出努力。此外，还需要建立比较完善的现代企业制度，注重科技开发能力和市场竞争能力、抗御风险能力的培养，使其在国民经济中发挥更大的主导作用。
参 考 文 献
[1]施天明.国有企业管理模式的发展方向初探[J].现代管理科学.2002（7）：50～52
【关键词】房地产；开发项目；目标成本管理
成本管理在房地产企业中发挥着十分重要的作用，房地产企业要想更好地立足于激烈的市场竞争中、取得更好的经济效益，就必须有效的重视开发项目的成本管理，真实的提高成本管理的整体水平。
一、房地产开发项目的主要构成
房地产开发成本就是所在企业为了开发商品房的全部支出，根据用途的不同，可以分为前期费用、项目融资成本、销售费用、管理费用、土地成本和税金成本等。房地产开发项目的成本分布在项目的前期阶段、设计阶段、施工阶段、结算阶段和销售阶段，属于全过程开发成本。对企业的开发进行成本控制，就是在开发的整个过程中，对所有的成本要素都需要进行控制。有效的对企业的价值链进行梳理，能够有效地提高企业的工作效率，实现企业经济的最大收益。
二、目标成本管理的主要功能
（一）控制功能
开发项目无论处于什么阶段，其动态成本都需要和目标成本进行比较，不论是不是已经超出了目标成本，都必须确保成本范围的可控性。在比较的过程中，可以有效地反映出项目的真实运营状况和财务目标之间的差距，可以有效地指导成本的控制情况以及项目的经营状况，可以有效的为领导决策、把握成本管理重点提供参考。
（二）规划功能
房地产开发企业在目标成本管理进行实施之前，必须对开发项目的全过程可能会发生的成本进行分析，对可能发生成本的金额、时间和责任部门进行预测，这是制定设计方案、营销方案和资金计划的根据，这都体现了其规划功能。
（三）激励功能
项目的收益率和目标成本管理水平息息相关，所以员工的薪金福利和目标成本管理直接挂钩，由此来激发员工的工作积极性和潜能，以便更好地达成成本管理工作。与此同时，各个部门之间，为了完成共同的目标，一起努力，发挥自己的优势，营造出一种相互激励的工作氛围，能够有效地提升房地产开发项目的成本管理水平。
（四）约束功能
房地产企业目标成本管理是各个部门控制成本的标尺，而且房地产开发项目进行成本控制工作需要各个不同职能部门的一起参与。目标成本对于企业内部管理工作、项目立项、营销方案等都制定了严格的上限，各个部门必须积极的参与到目标成本的执行中来，从根本上杜绝无效成本的出现，有效的体现全员、全过程参与的理念。
三、房地产开发项目的目标成本管理的步骤
房地产开发项目的目标成本管理主要包括的环节有目标成本的制定和优化、分解、审批和下达、核算和反馈、分析和考核等。
（一）房地产开发项目目标成本的制定和优化
（1）目标成本的制定。在房地产项目开发的初期阶段需要财务成本管理人员、工程技术人员、市场销售人员和工程审计人员的共同努力。根据同类项目的历史资料和市场的现实状况，有效地对目标成本进行控制。一般来讲，市场的决定因素是价格，而不仅仅是某个房地产企业。所以，根据市场情况进行预测的单价调整的空间不大。在保持收入不变的情况下，目标成本和利润的关系是一个增加、另一个就减少的反比例关系，制定目标成本的过程中，必须进行反复的推算，才可以制定出合理、有效的目标成本。（2）目标成本的优化。规划设计阶段的房地产开发项目主要包括四个小阶段，分别是：概念设计、方案设计、初步设计和施工图设计。而后三个阶段都需要确定具体的技术经济指标，每一个指标都和项目开发成本息息相关，所以后三个阶段必须优化开发项目的目标成本。其中设计阶段是开发项目进行目标成本控制的最重要的一个阶段。
（二）房地产开发项目目标成本的分解
目标成本的分解主要包括纵向分解和横向分解两种方式，目标成本的纵向分解主要是指参照开发项目的具体形成过程，依照成本的核算科目，把开发成本的构成进行层层分解。而目标成本的横向分解主要是以纵向分解为基础，根据企业中部门的业务和职能的差别，把纵向分解而成的基础科目有效的落实到相应的责任主体中去。
（三）房地产开发项目目标成本的审批和下达
目标成本在纵向分解和横向分解的结果是否合理，还需要进行审批。目标成本的分解在经过审批之后，企业会以命令的方式传达给责任主体，然后有效的形成其责任成本。
（四）房地产开发项目目标成本的核算和反馈
（1）目标成本的核算。目标成本的核算主要是核算各个成本主体发生的实际成本，核算的结果是房地产企业进行目标成本控制、目标成本分析和考核的重要根据。在核算目标成本时，必须注意以下两点：①核算成本目标时，采用的级次和科目，必须符合纵向分解采用的级次和科目，只有这样才可以有效的保持前后一致，以后进行成本分析时也比较容易。②所发生的成本费用必须及时的在成本科目中进行记录，必须有相互对应的责任主体，只有这样才可以把责任进行明确的划分，才能正确反馈给各个责任主体实际的成本信息。（2）成本信息的反馈。所谓的成本信息反馈就是说准时有效的给各个责任主体反馈实际的成本信息，其主要目的就是各个主体了解自己所下达的目标成本的发生率和剩余率。各个责任主体就可以更好地按照当前的状况，合理的调整、规划将要发生的成本。由此来保证实际成本少于企业所下达的目标成本。
（五）房地产开发项目目标成本的分析和考核
（1）目标成本的分析。目标成本进行分析的主要目的就是找出成本存在差异的原因，然后根据原因提出成本控制的对策，有效的为房地产企业的后续项目制定目标成本提供依据。还有就是，成本分析也是根据责任进行奖惩的根据。开发工作的成本分析从始至终都存在于目标成本管理中，可以有效地对目标成本进行控制。（2）目标成本的考核。所谓的目标成本考核其实就是按照实际成本的核算的数据以及成本分析的相关资料，有效的结合房地产开发项目的现实状况对各个责任主体进行有效的考核评价。然后根据考核的结果对各个责任主体进行奖惩。其实成本考核的最终目的就是有效的调动员工的工作积极性。
结语：总而言之，目标成本管理工作是一项十分复杂的活动，只有有效的做好目标文件的制定、实施、控制，才可以有效地对成本进行控制。成本的管理对于房地产企业的开发项目成本的高效利用、经济效益的提高有着不容小觑的作用。
参考文献：
[1]上官琪.房地产开发项目中目标成本管理分析[J].广东建材（综合论述）.2012（05）
[2]竹隰生，史颖.房地产开发项目目标成本管理研究[J].项目管理技术.2012（07）
由于房地产开发项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的房地产开发不是项目管理的对象。 项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。具体说，用有限的资源，有限的时间为特定的客户完成特定目标的阶段性工作。 项目可大可小，其共性：要由个人或组织机构来完成；受制于有限的资源；遵循某种程序；要进行计划、执行和控制等。 项目的属性：一次性；独特性；目标的确定性；活动的整体性；组织的临时性和开放性；开发与实施的渐进性。 项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和获取的期望要求。 项目管理是通过项目利益各方的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目利益各方的需求得到不同程度的满足。一、房地产开发项目管理的类型 1、房地产开发项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。项目管理分为项目决策期和项目实施期。 项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期。 “项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。 “项目控制”指的是目标控制中的一系列执行和控制工作。 “进度目标、质量目标”对项目利益各方是相同的，都是项目的整体目标，只是利益各方实施的阶段不同。 “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方以及其他利益各方而言是成本目标。 2、按房地产开发生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是房地产开发项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是房地产开发项目生产过程的总组织者，因此对于一个房地产开发项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。 3、按房地产开发项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下类型： 1）业主方的项目管理； 2）设计方的项目管理； 3）施工方的项目管理； 4）供货方的项目管理； 5）建设项目总承包方的项目管理。 投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。 建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包(简称EPC承包)等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。二、 业主方项目管理的目标和任务 1、业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。 2、项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度地缩短进度，过低的减少投资会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面；但通过有效的管理，例如采用先进的科学技术、严谨的工作计划，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系统一的一面。 3、房地产开发项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。
4、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期5个阶段分别进行如下工作：
1）安全管理；2） 投资控制；3） 进度控制；4）质量控制；5）合同管理；6）信息管理；7）组织和协调等7项。构成业主方35分块项目管理的任务。
其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。
三、设计方项目管理的目标和任务
1、设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关。
2、设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
3、设计方项目管理的任务包括：1）与设计工作有关的安全管理（这是非常重要的，他必须对提供的设计文件是否符合安全法规负责）；2）设计成本控制（本身的）和与设计工作有关的工程造价控制（整体的）；3）设计进度控制；4）设计质量控制；5）设计合同管理；6）设计信息管理；7）与设计工作有关的组织和协调。
四、施工方项目管理的目标和任务
1、施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。
2、施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。在工程实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目管理工作也涉及设计阶段。
3、施工方项目管理的任务包括：
1）施工安全管理；2）施工成本控制；3）施工进度控制；4）施工质量控制；5）施工合同管理； 6）施工信息管理；7）与施工有关的组织与协调。
五、供货方项目管理的目标和任务
1、供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
2、供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
3、供货方项目管理的任务包括：1）供货的安全管理；2） 供货方的成本控制；3）供货的进度控制；4)供货的质量控制；5)供货合同管理；6)供货信息管理；7)与供货有关的组织与协调。
六、房地产开发项目总承包方项目管理的目标和任务
1、房地产开发项目总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
购物车(0)