时间：2023-08-27 15:16:53
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇多元化经营的概念，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
[关键词] 高校 高新技术企业 多元化
一、企业多元化经营战略的含义及其逻辑的演变
20世纪50年代美国学者安索夫提出了多元化经营战略的概念，指出多元化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。遵循安索夫关于多元化的概念，1959年女学者彭罗斯(E. Penrose)在她的《企业成长理论》一书中认为多元化包括了最终产品的增加，纵向一体化程度的增加，以及企业生产领域数量的增加。而生产领域数量的增加对多元化的度量最为重要。彭罗斯的定义更具体化，更加接近企业多元化的实质。1962年哥特(M. Gort 1962)在其著作《美国产业的多元化和一体化》中把多元化定义为单个企业服务的市场异质性的增加，而这种异质性不同于同一产品的细微差别化。同年，钱德勒(A. D. Chandler Jr.1962)出版了影响广泛的著作《战略与结构》，并提出“公司的战略必将决定其结构”的思想，他认为企业的组织结构必须适应战略管理的要求，他通过产品线的数量定义多元化，并且指出企业组织结构的相应调整是企业多元化经营成功的关键。而西方学术界关于企业多元化经营研究的顶峰则归功于鲁梅尔特(Rumelt 1974)，他认为并不存在一种普遍接受的关于多元化的定义和度量，多元化作为一种战略，其实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力，或增强现有能力。鲁梅尔特遵循钱德勒将多元化看作一种战略的思想，以及哈佛商学院关于战略与企业能力和市场机会相连的观点，将多元化战略的概念定义为：①企业本身具有多元化的性质;②通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。从20世纪80年代以来，在欧美出现了一股反多元化经营的势头，《财富》500强的平均多元化指数从1980年的1.0降到1990年的0.67。也就是说，现代企业的经营方向已经由多元化向归核化转变。在现代企业发展过程中，推动多元化经营的内在逻辑已经发生变化。企业多元化战略经历了以资产组合理论为基础的不相关多元化到以协同效应为基础的相关多元化。而进入20世纪90年代以后，以核心能力为基础的相关多元化已成为多元化经营的主流。
二、基于高校高新技术企业核心能力的多元化发展战略
核心竞争力与多元化经营之间确实存在着密切的关系，二者是相辅相成的。笔者认为，企业多元化经营成功与失败，关键在于是否在坚持核心能力统辖下，进行有助于保持或强化核心能力的多元化。在此导向下，我国的高校高新技术企业的相关多元化之路可分为以下几个步骤：
1.在实施多元化之前，界定企业核心能力
企业本质上是一个能力的集合体。企业的能力可以分为生产能力、技术能力、组织能力和管理能力等。而核心能力是企业内部的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和多种技术流的知识。从以上对核心能力的论断中可以看出，他们所强调的协调不同的生产技能和多种技术流的知识，也就是我们所提及的组织、管理能力。对于企业而言，关键的、难以被模仿的技术能力常常被看成是企业核心能力的主要方面，组织能力、管理能力因难以辨认而经常被忽视。而组织、管理这种核心能力经多年形成，己花费巨资，竞争对手难以在短期内赶上。并且这种核心能力以无形资源为基础，并不显而易见，让竞争者难以模仿。所以，在未采取多元化经营战略之前，企业必须经过经验的积累去发现自身的核心能力。而企业内部核心能力的界定，并不是短期内所能完成的。
2.分析企业能否将其核心能力转移至新业务领域
如果企业所要进入的业务和原有业务存在相关性，能够共享企业的剩余核心能力，并且能够移植这种核心能力，则企业可以开展这些新业务。企业用转移核心能力的方式来进行
多元化可以降低成本，提高整个企业的战略竞争力。核心能力的转移存在着一些障碍，其中最困难的是属于无形资源的那部分核心能力的转移。一些企业多元化战略的失败在于没能成功地将其核心能力转移至新的业务领域，或者是所转移的核心能力在新的业务领域难以确立起竞争优势。在转移核心能力的过程中，谨防己形成的核心能力转移之后被慢慢稀释、淡化，企业必须在多元化过程中持续不断的注入资金与精力去维持这种核心能力。
3.分析在多元化过程中，企业的核心能力能否转化为持续的竞争优势
如果企业多元化开展一项新业务，其竞争优势可以通过公司持有的核心能力得以增强，则这一业务便是企业理想的多元化目标。成功的多元化必须满足企业的核心能力同新进入行业的行业成功因素相匹配。核心能力既是企业联系现有业务的粘合剂，又是开展新业务的发动机。这是因为核心能力的延展性能为企业进入多种产品市场提供支持，使企业可以更加有效的实施总成本领先或差异化战略，促进其竞争力的提高。企业的核心能力是不断变化的，只有在其不断扩散和应用的过程中，使其得以发展、强化和更新才一有可能获得新的核心能力。并且由于核心能力所具有的天然的分隔机制，因而可以有效的保持其竞争优势。
三、高校高新技术企业相关多元化经营的策略分析
通过以上分析，可以得出一个基本结论：多元化经营的成与败，归根到底在于企业是否有专业化生产规模及其核心竞争力的支持。换句话说，只有把多元化经营战略放在核心竞争力的框架中考察，才能认清多元化经营的作用和回答如何实施多元化经营的问题。在市场竞争日趋激烈的情况下，高校高新技术企业如不能建立和强化核心竞争力，而是片面追求高度的非相关多元化，企业发展的前景将不容乐观。为此，笔者认为高校高新技术企业在选择多元化经营战略时，应注意以下几点：
1.首先要建立和培育起企业的核心竞争力
多元化经营相对于专业化经营，是更高级的企业发展战略，是在专业化协作和规模经济发展到一定水平的基础上进行的。成功的多元化经营是建立在成功的专业化经营基础上的。如果企业的专业化程度不高，或者说在原有的行业就缺乏竞争优势，在这种情况下，不顾自身条件盲目选择多元化，成功的概率很小。在这一方面海尔的经验值得借鉴。20世纪90年代后期，为了实现进军世界500强的目标，海尔做出了多元化经营的战略决策，并提出了“东方亮了再亮西方”的理论。这一理论的一个重要原则就是把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营。所谓做好本行业就是发展专业化生产规模，建立核心竞争力，培育竞争优势。这就是说，企业必须在自己原有或熟悉的行业做大、做强，具备了一定的专业化规模，建立起核心竞争力，然后以此为中心开拓多元化经营，才能走出一条成功之路。
2.选择进入与核心竞争力具有较强战略关联的产业领域
多元化经营最终能否为企业带来好的收益，进入产业的选择至关重要。企业在选择多元化经营时，不仅要如波特所说考虑产业的吸引力，更要考虑能否取得或提升核心竞争力，即企业新进入的业务必须能带来某些具有优势的潜力，或者说能增强企业其他业务的竞争优势。这样才能确保企业多元化经营的每一个领域都有市场竞争力，从而提高整个企业的市场价值。多元化经营要在每一个领域都成为佼佼者，这是多元化成功的重要保证。多元化产品不仅在技术、工艺上相似，市场比较接近，而且管理、营销、服务网络可以共享，品牌、文化可以转移。
3.关注和了解目标行业及竞争对手的状况
在明确自身核心竞争力和竞争优势的基础上，高校高新技术企业除了要考虑产业之间的关联度，还要充分了解新进入行业的市场需求、竞争程度、发展前景。一般来说，企业应选择那些有较大的市场需求、市场竞争程度相对缓和、具有一定发展前景的领域进入，容易取得较明显的收益，同时要关注目标行业的竞争对手。
4.多元化经营范围不宜太宽
对于大多数的高校高新技术企业来说，企业普遍规模较小，资本、人才等重要资源并不充足，这决定了企业一般不宜进行大规模的非相关扩张，企业应从自身资源和能力出发适度选择多元化经营。总之，核心竞争力是企业多元化经营的基础和前提。对于尚处于竞争初期的高校高新技术企业来说，在发展专业化生产规模的基础上，围绕核心竞争力实施低度相关的多元化经营，才是明智的选择。
四、结束语
核心能力是企业最本质的或在长时间内影响企业的竞争能力，所以应围绕核心能力进行高校高新技术企业的战略前景规划，以培植企业在某方面的独特的、优异的核心能力，塑造企业的未来。相信本文的探讨对于我国高校高新技术企业基于核心能力谋求发展具有重要的理论指导意义。
参考文献：
[1]邱琼．我国高校校办科技企业产权安排的理论分析[J]．探索与争鸣．2004年10月
关键词 企业多元化 投资决策
企业多元化经营战略是当代世界许多大中型企业的一种战略选择，也是国内外理论界和企业界争论最多的战略选择。近年来我国一些大企业为“实行大集团战略”，大张旗鼓地进行规模扩张，企业购并，资产重组，走多元化经营的道路。其中大部分搞多元化经营的企业都走上了弯路，有的甚至身陷困境或惨遭失败，因此，有人就认为多元化经营对企业利少弊多，只有专业化经营，才能在强手如林的世界竞争格局中立于不败之地。我国的企业实行多元化经营多数失败，其原因既有认识上的偏差，也有实践中的误区，是由于多元化投资决策失误所致。因此，有必要重新认识多元化经营战略，探讨多元化投资决策的思路。
要想使多元化投资决策成功，应注意以下几个问题。
一、多元化投资决策的起点
对自身资源和能力分析是多元化投资决策的起点。多元化投资存在着上述种种风险，如果企业在资金、技术、管理等方面不能形成坚强的支持的情况下不切实际地进行多元化投资，其结果只能是陷入困境。因此，多元化经营是企业发展到一定阶段时的一种战略选择。企业发展到一定规模时，在原有产业内扩张已呈饱和状态，进一步向纵深发展已无太大可能，必须在原有产业之外寻找新的经济增长点，扩大经营规模，提高企业竞争优势。我认为，多元化投资应具备的条件主要有以下两个方面。
1、原有产业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位。企业进行多元化投资应建立在企业原有产业优势的基础上。进入新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险，企业在开始进行多元化投资时，需要原有业务提供雄厚实力和稳定保障来支持。多元化实际上是在专业化的基础上发展起来的，多元化经营必须以专业化生产为基础，它不是对专业化的简单否定，而是改变了专业化实现的形式，是专业化的发展，是更高层次专业化的体现。我国很多企业多元化投资失败就是没有处理好多元化和专业化的关系。
2、进入新领域的资金、人才、管理经验和技术力量必须有保障。企业在进行多元化投资时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术等方面的支撑，多元化投资才能成功，否则，就可能受阻。企业进行多元化投资，不仅要把原有产业形成的竞争优势和战略资产运用到新领域，产生协同效应，而且需要拥有新领域的知识技术、管理经验等。如企业不熟悉新进入的产业，多元化投资存在着很大的风险，这样的多元化投资是不容易成功的。
二、多元化投资目标行业选择的依据
多元化投资目标行业选择的依据是企业的战略资产及其特征而不是相关或投资收益率高的经营业务范围。根据目标行业与现有产业的关系，可将多元化投资分为相关多元化投资和不相关多元化投资。相关多元化是建立在市场、营销渠道、生产技术、采购、人才等方面的共享，想借助于支柱企业带动相关产业，从而减少进入的壁垒。不相关多元化是建立在品牌、商誉等方面的共享，通过多元化降低风险，或寻求更好的发展机会。我国很多企业在进行相关多元化投资时，目标行业选择的依据是相关的经营业务，而在进行不相关多元化投资时，目标行业选择的依据是预期投资收益率高的经营业务。这种多元化投资目标行业选择的出发点是错误的。多元化投资是希望通过协同效应来实现价值最大化，目标行业选择的一个基本标准是多种经营业务之间是否能够分享或转移企业有形与无形的战略资产，重点是战略资产及其特征而不是经营业务，到战略资产能有效发挥的领域去选择企业的目标行业及具体的产品市场。在实践中，企业经常会将战略资产概念与经营业务概念相混淆，从而导致多元化经营误入歧途。经营业务的分析并不涉及到企业深层次的关于能否给企业带来高额利润的经营能力、战略资产及其相互关联程度的分析。
三、多元化投资决策的根本依托
多元化投资决策的根本依托是核心竞争能力。即使企业拥有了所需的全部战略资产和能力并对其实现了有效配置，但多元化经营仍有可能失败，根本的原因在于，通过多元化投资而进入新的产业之后，企业还将在这一产业中与已有竞争对手展开激烈的竞争；而为了在竞争中取胜，企业不得不创造出新的、具有惟一性的特有资产和能力，并由此而获得在新产业领域经营的新竞争优势。如果竞争对手能够在新的产业领域很快地模仿该公司的活动，或者在市场上便宜地购买所需的战略资产，或者能够发现更有效的替代物，那么该公司的竞争优势将是短暂的，由此其多元化经营也可能会失败，这就要求企业多元化投资后要形成核心竞争能力。核心竞争能力是企业具有的开发独特产品、独特技术、独特营销的能力，它通过产品和服务，给消费者带来独特的价值效益，是其他企业难以模仿的能力。
企业多元化投资决策除了上述问题外，多元化投资决策还应正确确定企业的主导产业。企业实行多元化经营，绝不是要搞自成体系的“大而全”、“小而全”，而且也不可能对其所发展的投资领域一视同仁，搞平均主义。多元化经营的企业应有自己的主业，将更多的资本投向主导产业，保证投资目标明确、重点突出。总之，多元化投资决策时对这些问题的关注将有助于多元化投资的成功，使多元化经营真正成为企业未来成长的有效手段。
参考文献
[1] 倪宁军.从海尔和春兰的比较看企业的多元化战略[J].南京师大学报，2000，（5）.
[2] 郝旭光.多元化经营的几个问题[J].管理世界，2000，（2）.
[摘要] 本文研究了企业多元化经营的科学含义，创建了一个二元作用定性模型来论证企业发展到一定阶段多元化经营的必然性，研究了现代企业虚拟经营的背景、含义以及企业深化、培育核心能力与开展虚拟经营之间的本质联系，考察了多元化成功与失败的众多企业案例。当代多元化经营成功的企业大多是基于核心能力的战略相关多元化，而虚拟经营也是核心能力培育、深化的产物，借助于基于核心能力的虚拟经营以实现相关多元化发展，是企业多元化的一条新途径，相对于传统多元化而言，它更具竞争优势。
[关键词] 相关多元化,异质多元化,核心能力,虚拟经营
一、多元化的科学含义
美国第一个以数量分析为基础研究企业多元化经营问题的学者戈特(Gort)指出，多元化是指企业产品的市场异质性(Heterogeneity)，他强调的市场异质性不同于同一产品的细微差别化。因此，可以给企业多元化下这样的定义，即指企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。多元化有静态和动态两种含义，前者指企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为(尹义省，1999)。
鲁姆特(Rumelt)根据经营活动的相关性把公司分为四种类型：①单一业务公司(Single Business)，即95％以上的经营收入来自单一产品或服务；②主导业务公司(Dominant Business)，即 70％～95％的经营收入来自主导产品或服务；③相关业务公司(Related Business)，即主导产品或服务收入的比例低于70％，同时与其他业务相关，业务相关性主要是指企业的各项业务活动在产品组合、技术、工艺、顾客等方面的关联程度；④不相关业务公司(Unrelated Business)，即主导产品或服务收入的比例低于70％，而且没有大量的相关业务领域。
许多人都知道多元化是指企业跨不同产业经营，然而对不同产业的含义却缺乏科学、准确的认识。目前，国际普遍采用美国统计署开发出来的标准产业分类(Standard Industry Classification，简称 SIC)来划分企业所从事的产业范围，SIC结构具有层次性、层次相关性、同质性等特征，因此利用SIC分类方法划分企业经营业务的种类，研究企业多元化经营状况最为科学与规范。SIC结构如图1所示。其中英文字母、两位数、三位数、四位数分别表示门类、大类、中类、小类。通过分析SIC结构，可以结论如下：随着从门类到小类的逐步细分，产业在产品、技术或市场上的相关性越来越强。在同一四位数SIC产业内，可认为是市场同质的，若企业在同一四位数SIC产业内经营，则视为没有多元化经营行为；如果企业跨不同四位数SIC产业经营，则存在多元化行为，跨SIC四位数产业数目越多，各产业距离越远，其多元化总体程度也越高。按照SIC科学分析方法，鲁姆特的后三类企业其实都是多元化企业。我们还可以把多元化经营从总体上划分为两类：相关多元化与异质多元化，相关多元化是指企业经营的各个产品领域在产品组合、技术、工艺、顾客等方面具有较强的相似性与关联性，比如目标顾客相同，生产工艺相似，核心技术一致等等；异质多元化是指企业经营的各个产品领域在产品组合、技术、工艺、目标顾客等方面具有较大的差异和距离。
图1 SIC结构图
二、多元化的必然性——二元作用模型
分析企业多元化概念的准确含义，结合实际可以发现，现实中稍具规模的企业很多都存在多元化经营行为，多元化其实是一种很普遍的经营实践，所不同的只是多元化相关与异质的差异程度。之所以如此普遍，是由于存在推力和拉力二元力量促成企业发展到一定阶段将开展多元化经营。其中推力来自于企业内部动机与外部压力两个方面，拉力主要存在于企业重组可产生的经营协同效应，如图2模型所示。其中，内部推力为：①价值最大化地利用富裕资源；②避免单一产品、行业寿命周期风险；③分散单一产品、行业技术、市场风险；④企业内部管理者追求扩张；⑤通过多元化追求对市场的控制地位。外部推力为：①竞争对手多元化对市场均衡的威胁；②资本市场、市场中介的发育成熟。
图2 企业多元化的二元作用模型
通过兼并重组实现多元化可以产生许多有利效应，这构成了企业多元化的主要拉动力量。从短期来看，兼并重组可以实现财务上的协同效应，如通过合理的会计处理，享受税收方面的收益；可以低价获得资产和关键生产要素，以利于企业长远的发展。从长期来看，通过兼并重组而走多元化的发展路子，可以产生经营上的协同效应，实现一定的规模经济与范围经济，如营销协同效应、生产协同效应、研发协同效应、投资协同效应、管理协同效应等等。
正是由于推力和拉力两个方面的作用力量，决定了多元化将是企业发展到一定阶段的必然选择，企业将由单一业务企业演变为一定程度的多元化。1965～1969年美国企业掀起了其历史上第三次兼并重组狂潮，这次兼并重组的主要目的就是实现多元化发展(主要是异质多元化)。据统计， 1949年进入美国《财富》500强的企业，到1970年大部分都成为多元化企业；德国从二次世界大战后到1970年，前100家最大工业企业中，多元化企业的数目达到了一半以上；英、法、日、韩等国也出现过类似的情况。还可以参考一下美国《财富》500强企业的情况，1949年美国《财富》500强中，单项业务企业、主导产品企业、相关联多元化企业和无关联多元化企业所占的比例分别为28％、 38．7％、29．2％、2．9％，而1996情，这个比例已经演变为6％、14％、59％、21％。
关键词:多元化经营;品牌管理;品牌延伸
医药产业是技术密集型和资源密集型产业，经营风险较大，许多医药企业出于多种动机选择了多元化经营。多元化经营应该依托企业的核心竞争力[[I]，现代企业的核心竞争力已越来越多地和品牌竞争力联系在一起。随着医药产品同质化的加剧，企业必须以品牌为差异化突破口才能在市场中占领高地。本文以核心竞争力为着眼点，探索多元化经营医药企业的品牌管理策略，以期为医药企业提供借鉴。
1多元化经营和品牌管理的概念
1. 1多元化经营概述 20世纪60年代以来，多元化经营逐渐成为风靡全球的经营战略。多元化经营的概念经数十年的发展至今，可以概括为企业同时经营两种或两种以上的产品或劳务的战略及成长行为。常用的多元化经营的分类是由Wrigley在1970年提出的:单一型、主导型、相关型和非相关型。单一型即专业化经营;主导型指企业以某一经营为主，向主导经营的上游下游产业进行延伸;相关型多元化是指企业以经营品种在有形或无形的资源如技术、市场等方面的相关性而进行多元化经营;非关联型指企业多个经营业务或领域间没有直接的相关性。
1.2品牌管理概述 品牌就一般意义而言，是指商标尤其是注册商标或商标加产品名称，具有为消费者提供值得购买的使用价值和产品附加值的功能。常用的评价品牌的维度分别是品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度。品牌延伸就是企业借助消费者对品牌已有的认识，将品牌用于新的产品上，缩短新产品被消费者接受的时间。
2多元化战略下的品牌管理 我国许多医药企业缺乏长远的品牌建设眼光，甚至连上海医药这样的大型医药企业集团也存在重产品品牌、轻企业品牌、品牌与市场地位不协调等问题。企业品牌和产品品牌的建设必需同步重视，多元化经营的企业经营产品较多，要处理好主副品牌之间、各子品牌之间的关系。
2.1坚实的企业品牌是前提 坚实的企业品牌是企业整体品牌建设的前提。企业品牌多以企业名称加特殊的图形作为商标，是企业理念、产品品质、信誉等企业整体形象的反应。企业品牌和产品品牌是一对互相依附的共同体，企业品牌的知名度、美誉度越高，其产品就越容易被客户接受;而具有良好美誉度、知名度的产品品牌，又能加强和巩固企业的品牌形象。虽然产品品牌不一定要有企业品牌作支撑，但是，如果一个品牌能够建立在一个优秀的企业品牌之上进行推广，显然会赢得更多的市场优势。医药企业需要通过推广有强竞争力和影响力的品牌产品来加快企业品牌的沉淀，经过长久的积累，企业品牌和产品品牌之间才能形成相得益彰、相互促进的双赢态势。辉瑞、默克等大型国际医药企业都曾发生过因个别产品副作用大或质量问题而被召回的事件，但却都没有对企业经营产生根本性的冲击，表明坚实的企业品牌能够使企业在市场事件面前立于不败之地。
2.2建立全面的品牌管理理念 我国医药企业经营品牌的手段比较单一，许多企业都以短期利润为目标，采用改剂量、改包装、广告战、价宣传有违主副品牌战略的初衷，不利于主品牌的巩固加强。 医药企业在向保健品、化妆品多元化进军的过程中，应找到核心产品和新进人领域的有效衔接点，才能围绕企业的核心竞争力使品牌在新领域的成长中起到事半功倍的作用。“云南白药”;是有着很高市场美誉度的老字号中药品牌，企业根据云南白药止血、抗炎的优越功效，构建出“止血护齿”;的牙膏产品特性，成功地延伸了产品和企业品牌，并使得企业的核心价值更加丰富。“片仔病”;是活血化痕、消肿定痛的药品，其高效、优质的作用使“片仔疲”;品牌享誉海内外，其进人日化领域打造出“皇后牌”;片仔病化妆品系列，辅之以宫廷美容传奇故事，以祛斑排毒、消除座疮的作用为市场契合点，这就和成熟品牌“片仔瘸”;的核心价值紧密相连，很快在日化市场就占领了一席之地。
[关键词]铁路系统；多元化经营；模式
[中图分类号]F274
[文献标识码]A
[文章编号]1005－6432(2011)19－0136－01
1 多元化经营模式理论概述
1.1多元化经营分类
第一，同心多元化经营战略，也称集中多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。第二，水平多元化经营战略，也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。水平多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。第三，垂直多元化经营战略，也称为纵向多元化经营战略。垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。第四，整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其他资源，故为实力雄厚的大公司所采用。
1.2多元化经营的特点
首先，多元化是企业的一种经营方式和成长模式；其次，多元化是企业能力与市场机会的一种组合。并且多元化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。
1.3多元化经营的意义
①分散风险，提高经营安全性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。例如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。②有利于企业向前景好的新兴行业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多元化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一方面可减轻原市场的竞争压力，另一方面可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。③有利于促进企业原业务的发展。不少行业有互相促进的作用。通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。
2 铁路系统实施多元化经营模式的优劣势分析
2.1铁路系统实施多元化经营模式的优势
铁路系统作为关系国计民生的行业，其收入是由国家统一规定的，利润有限，因此，铁路系统大力发展多元化经营模式，是其发展的最优选择。可以看到，对目前已经走多元化经营道路的铁路系统来说，批发业、零售业的营业收入已经占到了全铁路局销售额的85％以上，大大地增加了铁路系统的赢利能力。另外，铁路行业有淡季和旺季的现象，如果发展多元经营模式，则可充分的利用资源，不会造成淡季时的资源浪费，分散了风险。
2.2铁路系统实施多元化经营模式的劣势
所有的经营模式都有优势和劣势的两面性，铁路系统在运用多元经营模式时，同样也会遇到很多问题。例如多行业的经营，由于企业内部没有相应的投资经验，经营能力可能不佳。另外，会使企业投入大量的人力、物力去管理与运营，如果经营不善，有可能拖累整个企业。
3 铁路系统多元化经营模式的建立
3.1坚定发展多元化经营的战略思想，确立铁路多元化经营的战略地位
从以上对铁路系统实施多元化经营模式的优劣势比较中，我们可以坚定的选择铁路系统应该实行多元化经营模式。多元化经营模式可以给企业带来新的发展机会，增加企业的赢利，所以铁路系统坚定发展多元化经营的战略思想，确立多元化经营的战略地位。只有企业确定了战略地位，这样在经营管理中才能制定相应的工作内容，才能将多元化经营落到实处。
3.2理顺现有管理体制，还原铁路多元化经营中真正的企业地位
多元化经营并不是越杂越好，还是应该围绕铁路系统这个主业，确定铁路系统这个主体铁路地位。我们在选择多元化经营范围的时候，要充分利用主体优势，选择适合铁路系统发展的行业。并且应理顺现有的管理体制，将多元化经营管理融合入企业整体的管理中，只有这样才能够将多元化经营模式发挥出其应有的优势。
3.3重组调整产业结构，实现铁路多元化经营的做大做强
多元化经营模式下有很多种产业，则必须要重整产业结构。铁路系统应面向国内外市场，拓展经营领域，大力兴办实业。各铁路企业要根据本单位实际情况，以运输、仓储、商贸、旅游、广告、饮食、集装箱运输、房地产、采矿、建材和外经、外贸、外运等铁路的优势产业的重点，积极兴办实业，努力扶持高新技术产业发展，逐步形成产业结构合理、经济效益显著的铁路多种经营体系。另外，要发挥运输优势，促进实业发展。铁路运输企业在保证国家指令性任务和重点物资运输的前提下，对开展多种经营业务所需的运力，要积极支持，给予安排。
3.4完善法人治理结构，提高铁路多元化经营适应市场的能力
对多元化经营的铁路系统要按照现代企业制度的基本要求，界定其产权，明确投资主体的出资者权益、多经企业的法人财产权。新办多元化经营的铁路系统应按现代企业制度规范组建，已有多元化经营的铁路系统也要逐步按现代企业制度改组。铁路企业及其投资创立的独立核算的多元化经营主体都是独立的企业法人。二者都应独立核算，如实反映经营状况，不得互相转移收入，挤列成本。这样可以提高多元化经营主体适应市场的能力。
3.5变革人员管理制度，构建铁路多元化经营人力资源管理的新格局
多元化经营的铁路系统要建立适应市场经济的用人制度。对分流人员应择优聘用；对符合条件的路内专业人员可按规定的报批、聘任程序由企业自行聘任；对企业需要的少量具有特殊技能的人才，可对外招聘，经上级部门批准后予以录用。为适应企业的发展和经营业务的需要，合理确定人员管理制度。
关键词:房地产企业；多元化经营；财务风险
一、引言
随着我国20世纪70年代改革开放战略的实施，房地产行业初具雏形，到80年代，房地产行业才正式步入历史舞台。从2003—2015年这十几年的发展是中国房地产发展的黄金时期，房地产行业是支撑中国经济发展的一个重要支点。2015年后，由于之前开发商疯狂建房，楼市供过于求，政府出台了“限购限贷、限售限价”等一系列调控政策去库存。面临房地产行业增速放缓的现状，房地产商不得不另求出路，多元化概念的出现与房地产行业的不景气一拍即合，大多数房地产公司为了避免“把鸡蛋放在一个篮子里”纷纷实施多元化战略，以分散经营风险，寻找新的经济增长点。
二、企业多元化经营中财务风险相关概念
(一)企业多元化经营概念
多元化经营概念的提出最早可追溯到1957年，美国学者安索夫在《多元化战略》中对企业的多元化经营进行了研究。他对多元化进行了分类，多元化战略分为水平型、垂直型、同心圆型及混合型四类。随着时代的发展，后来的学者在其基础上对多元化经营的研究也随之更加丰富和深入，20世纪50年代Penrose提出多元化的资源剩余理论，之后，生命周期理论和风险分散理论也随之诞生。目前，学者对多元化经营的认知归为两类，一类认为多元化会给企业带来积极效应，另一类则认为多元化会给企业带来负面影响。本文的分析基于后者的角度，试图说明多元化经营过程中存在的弊端，并以此追根溯源解决多元化带来的问题。
(二)多元化财务风险相关理论
1.财务风险定义。财务风险的定义有广义和狭义之分:广义的定义是指企业的资本结构不同而影响企业支付本息能力的风险，狭义的定义是指企业在筹资、投资、运营等各项财务活动过程中，由于各种不可控或难以预料的因素导致的蒙受经济损失的可能性。本文站狭义的财务风险角度对恒大多元化经营进行分析探讨。2.多元化经营财务风险形成机理。本文提及的形成机理有两个，一是范围经济理论，范围经济概念是由美国学者Teece、Panzar等在20世纪80年代初提出并首次使用的，范围经济是指企业通过扩大经营范围，增加产品种类，生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低。然而，企业在达到范围经济后也会导致一系列的问题，就财务风险角度来看，多元化经营会导致企业资金流紧张，资金运转效率低下，如果企业通过负债的形式来进行多元化扩张，就进一步加大企业的偿债压力使财务杠杆失衡，另一方面，多元化经营领域选址不当也会造成投资风险，多元化进军陌生领域，很可能面临投资成本有去无回的状况。二是投资组合理论，依据投资组合理论，企业实施多元化经营可以分散经营风险，多元化在分散企业资源的同时也随之平均了企业的综合风险。但事实上，多元化经营面临较大风险，企业进行非相关多元化、跨界经营等会造成公司资源的浪费，削弱公司核心竞争力，这些都为公司的财务风险埋下了隐患。
三、房地产行业多元化情况
房地产行业是国民经济的支柱产业之一，作为新兴的产业，其产业链长、关联度大，能带动上下游多个产业的发展，对我国经济的发展起着举足轻重的作用。近年来，由于国家政策等因素的影响，房地产企业多元化趋势明显增强。房地产多元化是时展的趋势，早在2010年前后，就有房企提出多元化转型，2016年随着恒大地产改名恒大集团，在房产界掀起了一股改名浪潮。据克而瑞研究中心的数据统计，2018年中国百强房企中97%布局了产业多元化战略，据中房网统计，2019年房企500强榜单中，Toop30的企业都进行了多元化布局。房地产企业多元化能分散企业的经营风险，据中商情报网讯，虽在疫情的强压下，2020年房地产行业很快在下半年出现回暖趋势，根据国家统计局中商产业研究院数据显示，从2020年6月开始，房地产企业开发投资同比增速连续6个月维持正值，2020年1－11月份全国房地产开发投资129492亿元，同比增长6.8%。克而瑞研究中心指出，多元化对企业能力有很高的要求，多元化要求企业有足够的财力、人力和物力的支持，大多数二三梯队的房企发展多元化难以达到预期的效果，反而削弱了原有产业的核心竞争力，造成资源浪费、经营混乱等不良后果。2020年以来，银保监系统对房地产金融领域加强监管，8月，中国住建部联合央行召开座谈会，提出房地产行业的“三道红线”融资监管新规，新规的实施使得大多数房企融资门槛提高。据贝壳研究院数据显示，2020年房企偿债规模约9154亿元，同比增长28.7%，2021年房企到期债务规模预计达到12448亿元，同比增长36%。不断攀升的偿债压力使得房地产业的财务风险不断加大。房地产多元化经营资金需求大，投资回收期长导致其财务杠杆不断增高，研究房地产多元化的财务风险对稳定国民经济具有一定的意义。
四、恒大多元化经营财务风险分析
恒大自上市之初就积极进行多元化的战略布局。恒大集团以房地产业为主，其涉足的产业还包括文化、旅游、保险、健康、体育、农牧、医疗、银行及高科技行业。下面将从筹资风险、投资风险、流动性风险三个方面对恒大多元化的财务风险展开分析。
(一)筹资风险分析
筹资风险产生于企业筹资时面临的还本付息压力及偿债期限限制，具体指房地产企业为了自身经营而借贷资金最终可能遭受损失的风险。偿债能力分析是判断企业是否存在筹资风险的一个重要方面，本文选取以下几个指标分析公司偿债能力。房地产行业流动比率为2，速动比率1是比较合适的，恒大作为主营房地产业务的企业，从表1可以看出，从2016—2020年其流动比率、速动比率均未达到行业标准，从资产负债率来看，也一直维持在较高水平，说明公司借债较多，从以上分析可以得出恒大集团偿债能力较弱，筹资风险较大的结论。恒大集团的筹资风险主要问题在于筹资规模大和筹资方式比较单一。多元化需要大量资本投入，其次，新业务增长较为缓慢，很难在短时间内产生正的现金流，需要不断补充资金。公司主要通过负债的方式筹集资金，早期的资金供应大部分来自银行借款，高额的本金和负债利息的偿还增加了公司的偿债压力，此外，公司还通过私募融资的方式筹集资金累计约15亿美元，而私募融资成本更加高昂，这对于恒大集团的筹资风险无疑是雪上加霜。
(二)投资风险分析
投资风险是指企业投入资金后可能产生的对企业经营和财务等的不利影响，评价投资风险的指标一般以企业盈利能力和发展能力为主。随着多元化战略的实施，集团的销售净利率呈整体下滑趋势，尤其到了2019年销售净利率只有7.02%，总资产净利率也仅仅只有0.85%，从2016年到2020年，无论是从销售净利率、总资产净利率，还是股东权益净利率来看，其走势大体都呈下滑趋势。这说明了恒大集团资金使用效率低下，投资存在问题。恒大集团投资风险主要是滥用资金、盲目投资问题引发的，其盲目的多元化领域的选址，导致其投资项目质量较低。恒大实行非相关多元化，其多元化的触角伸入不相关的陌生领域，其发展的多元化产业环境适应能力和市场生存能力明显不足。矿泉水领域的恒大冰泉，3年巨亏40亿元，最后被迫低价转手，黯然离场;再看恒大粮油、恒制品业务也无力经营，惨淡收场。恒大像风一样进入快消产业，又像风一样快速撤退，这说明了恒大集团在多元化行业领域的选择上出现了错误，其行业定位不够精准，市场分析把握不到位。
(三)流动性风险分析
流动性风险是指企业现金流入与流出在时间上不一致所形成的风险。本文分别从经营活动、投资活动、筹资活动近几年的产生的现金流来进行分析。从2016年到2020年公司的经营活动现金流量净值5年中有3年出现负值，且金额较大，说明恒大集团自身的主营业务活动并没有带来充足的现金流，另外，投资活动产生的现金流净值也是一直处于负值状态，说明恒大多元化经营所需的资金并不能够通过经营活动产生的现金流量来进行补充，只能通过外部的融资渠道获取资金投资。公司2016—2020年现金流量自身造血能力不足，投资活动并不能带来资金补充，故恒大多元化进程只能靠筹资活动产生的现金流来维持，依靠大量的借款来满足资金需求，增加了公司的偿债压力，无疑会增加公司的流动性风险;另外，实施多元化战略的企业初期可能面临运营不善，管理不当的局面而不能产生正的现金流，作为恒大集团主营业务的房地产业务本身就需要大量的资金投入，且收款较慢，资金流动性本来就弱，加上恒大集团自身的现金流不能满足多元化的资金需求，就造成了流动性风险进一步增加。综上所述，可以看出恒大集团财务风险隐患重重。首先，多元化需要充足的资金供应，但主要通过发债筹集资金，集团的融资渠道较窄。其次，其发展较多非相关多元化业务，多元化跨界经营容易出现发展目标不明确的问题，很难为企业带来正面效应。再次，多元化业务的发展在短期内很难为企业带来正的现金流，集团风险预警机制不健全。
五、思考与启发
在对恒大集团2016—2020年的相关指标进行数据分析后，得出恒大实施多元化战略过程中，其筹资风险、投资风险以及流动性风险都明显增加的结论。恒大集团作为房地产行业的领军企业，其多元化道路如此艰辛，不免引起笔者对房地产企业多元化经营的担忧，本文通过研究恒大集团多元化经营得出以下几点启示:一是强化资金管控，拓宽融资渠道。房地产多元化企业建立一套完整的生产经营资金体系尤为重要，对企业未来生产以及发展过程中的现金流的范围和数量进行科学合理地预测，提高资金使用效率。房地产企业管理层应注重融资渠道的多元化，在利用内部融资的基础上增加应付账款和预收账款的利用来减轻公司的融资需求，降低偿债压力。另外，企业进行权益融资可降低债务融资到期还本付息的压力。多元化经营的房企在非相关行业的多元化扩张中引入战略投资者，不仅可以缓解公司的资金供应不足问题，还可以依靠战略投资者在该投资领域丰富的管理经验和先进技术提升多元化经营的绩效，实现多元化战略的目标。二是优化投资领域，合理规划投资。多元化房企在追求多元化的数量和速度的同时应当注重多元化质量和可行性，着重投入相关产业和前景广阔的产业，对投资领域的把关一定要严密而慎重，在对投资领域充分了解的基础上分析投资的优势和劣势，树立原有业务与新业务互为补充、协同发展的基本方向。另外，建立灵活的经营退出机制有助于企业合理规划投资，灵活的退出不仅能够帮助企业及时止损，还为企业发现一片新的“蓝海”提供了机遇。三是建立风险预警系统。多元化经营涉足领域较为广泛，要想很好地控制风险，必须建立一套整体层面的全方位的风险监管体系。首先，企业应该制定整体层面的风险监管计划，观察公司整体层面的现金流入和流出动向并分析可能导致风险的因素。其次，企业应设立一个专门的风险监控部门，由该部门对集团整体的风险进行监控，协助各子企业尽量在内部解决相关风险问题，不让风险事件影响到别的子企业，实现风险的有效隔离。
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关键词:多元化经营战略 核心竞争力 风险规避 范围经济
一、多元化经营的含义
多元化经营这一概念是二十世纪五十年代被提出来的，它指的是企业为了能够拥有更强的竞争力，获得更高的经济效益而开辟多个经营领域，这些领域可以是相关，也可以是不相关的。我国的企业受到国家经济体制的影响，正面临着战略选择的问题，如何创造企业的核心竞争力进而达到持续盈利的目的成为摆在我们面前亟待解决的问题。虽然近几年越来越多的企业采取了多元化经营的战略，但并不是所有的企业都能获得成功。只有那些能将各个具有竞争优势的要素进行合理有机组合的企业，才能最终形成自身的优势。如果不考虑多元化经营所需要的运营环境以及企业自身的规模，一味的跟随别人的脚步走，后果是不堪设想的。例如湖北省著名的“猴王集团”破产案。
猴王集团旗下的企业多达84家，自1994年6月公司创建以来，进行了大量的投资扩展，最后因为无序的扩张导致资金周转不灵，无法偿还高息借贷，最终宣布破产。名噪一时的“猴王集团”就这样草草的落幕了，它的失败就是脱离了实际进行多元化发展的必然结果。
二、促使企业进行多元化经营的因素
多元化也可以看作是企业成长的结果，如果企业能够正确的实施多元化经营的战略，是可以促进自身的发展的。多元化经营战略的优势主要有以下几点：
(一)企业可以扩大市场利用机会，增加利润
利润就是企业运营的源动力，在企业成长的过程中，逐渐的会不满足于现有业务所带来得的利润，因此便会拓展其他的业务。此外，产业结构不是一成不变的，它会随着经营发展的过程而有所改变，这时候往往会有一批高利润行业涌现出来，并且对社会资源更加具有吸引力，这就促使企业开始进行多元化经营。
(二)企业的发展过程也是资源和能力的积累过程
企业自身的能力是分散在企业方方面面的，像是生产、营销以及管理等等。有些发展能力快的环节会渐渐的被其他环节所限制，浪费了很多资源，久而久之便形成了“木桶效应”。这时候，施行多元化经营战略才能对企业所具有的资源进行充分的利用。
三、多元化经营战略的优势
(一)行业的战略性转移
随着社会的发展，企业生产的产品会经过发展、繁盛到最终的衰退期，社会上对产品的需求一旦停滞，企业就不能再发展下去了。因此，企业想要躲开“衰亡期”就必须要进行多元化经营。
(二)范围经济
企业在进行多元化经营时，各个行业之间可以在某些地方互助互补，相较于单一经营来说，这种情况下会获得更多的利润。通过大量的投资，一些多行业共同发展的优势就显现出来了，并且，企业也可以从中获得更多的经验和教训，如果能够把这些经验很好的应用在企业发展的过程中，对企业的长期发展是很有利的。
(三)增强对市场的把握能力
企业的多元化经营形式主要有两种：横向并购以及纵向发展。横向并购指的就是收购同行业竞争者的产业，将多产业进行并购重组，减少竞争压力，扩大市场资源。而纵向发展就是指将那些可以增强企业垄断性的行业并购过来，最终形成从生产到销售的产业链，减少陈本的消耗，扩大利润。
(四)分散风险
股市上有一句经常被引用的谚语：“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，就是说不要把全部资金都投资在同一个股票上，这样所面临的风险会很大，覆巢之下无完卵。这句话对于企业的多元化经营来说也非常适用。企业在进行单一化经营的时候，往往会因为市场的变动以及技术更新换代等因素使企业面临的经营风险增大，这时候，多元化经营战略可以将风险进行分散，是有效的规避风险的措施。这是因为，在进行一个新领域的开发时，要创建新的生产力，组建相应的管理体系，这是需要大量的时间以及资金的，风险成本很高。但是通过并购就完全不一样了，并购可以有效缓解资金周转的压力，降低经营风险。
四、多元化经营需要的特征
多元化经营的形式主要有市场拓展多元化、产品拓展多元化以及联合多元化。通常情况系，我们是以企业经营行业的数量以及规模作为衡量企业多元化的程度。下面以美国通用电气公司为例，分析它多元化经营战略成功的原因。
美国通用电气（GE）公司实在1878年由爱迪生创立的。具有超过了一个世纪的发展历史，可以说，市场上的任何变动以及风险，它都经历过了。但是GE公司并没有衰退反而成为了全球最有竞争优势的企业，是如今国际上最大的企业之一，发展势头很好。究其原因就是因为它采用了多元化经营的发展战略。起初，GE公司是由电灯拍起家的，现如今，公司的产品已经扩展到了医疗、电力、金融、传播以及国防等多种领域。到70年代为止，GE公司旗下已经拥有了350个子行业。在多元化这一战略的指导下，公司取得了巨大的成功，但与此同时，也遇到了一些问题。这么庞大的企业体系是需要巨大的财力作为支撑的。一旦遇到经济危机或者其他状况的时候，公司就会因为资金周转不灵而出现不堪设想的后果。1981年，GE的新董事长韦尔奇着手进行了一些列的改革，对管理体系进行创新，树立了自己的企业文化，引入技术，聘用人才等一些列举措，最终使这个庞大的企业恢复了正常的运行，并使得决策执行的灵敏度高、执行能力强。
从GE公司成功的实例上看，我们可以总结出这样一个经验：企业要想生存，要想保持旺盛的生命里以适应日渐激烈的竞争，就必须要不断的改变，领导层要有预见能力，能够从整体上进行部署和调整，要从多个点上铸就自身的竞争优势。
五、中国企业多元化经营战略的情况
(一)我国企业多元化经营战略的对策
[关键词]企业 核心竞争力 多元化经营
一、相关概念
（1）多元化经营
多元化经营最早是由美国学者安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上提出的，他指出“多元化是用新的产品去开发新的市场，多元化经营主要是针对企业的产品数量而言”。这种定义现在看来是不准确的，因为产品高度相关的企业和产品高度不相关的企业，即使两者的产品种类数量相同但两者的多元化程度肯定是不同的。1959年彭罗斯在《企业成长理论》中提出“多元化是企业在原有产品生产的前提下扩展其生产活动，开发新产品的生产。企业最终产品的增加，垂直一体化的增加都属于企业的多元化”。他的理论弥补了安索夫的不足，但是却将企业一体化和多元化混为一谈。随着多元化理论的不断完善和发展。多元化经营出现了以下的定义：多元化经营是企业为了获得最大的经营效益或为了进行长期的经营，通过发开具有潜力的产品，合并其他的企业，从而丰富其产业结构的经营模式，是企业为了谋求发展的一种长期战略规划。
多元化经营可以分为：相关多元化经营和非相关多元化经营。当公司超过30%的收入来自非主导业务且业务之间有某种联系时，该公司采取的就是相关多元化经营，他强调的是协同经营，也就是范围经济。企业可以通过行业之间的相关性，实现资源互补，从而降低产品成本，以获取更大的效益。不相关多元化经营是指企业进入与现有业务行业没有明显相关性的行业。相对于相关多元化经营，不相关多元化经营更强调资金上的协同。公司通过内部或外部投资，通过财务上的协调实现优化配置，从而节约成本。
（2）企业核心竞争力和多元化经营的关系
企业核心竞争力最早是在1990年由普拉哈拉德和哈默尔提出的，他们认为“企业核心竞争力是一种学识，是企业长期积累可以增加企业竞争力的学识”。现在，学术界普遍将企业的核心竞争力定义为：企业长期形成并且融入企业内部，从而来支撑企业的竞争优势。核心竞争力有很多表现形式，如技术壁垒、管理方法、资金保障、顾客忠诚度等相关资源。
企业的核心竞争力和多元化经营之间是相互辩证的。基于企业的核心竞争力有助于发展多元化经营。企业的核心竞争力是企业进行多元化经营的基础，同时多元化经营也会影响到企业的核心竞争力。首先多元化经营的成败对于企业的核心竞争力具有反作用，当进行多元化经营的企业在一个行业取得成功时，往往会提升企业的核心竞争力，促使企业继续维持其产业优势；反之则会削弱企业的核心竞争力，使企业丧失原有的竞争优势。其次多元化经营可以不断地完善和发展企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是企业在长期经营中形成的。多元化经营往往会给企业带来更多经济，技术，管理等相关的优势，并逐渐演变成为企业的核心竞争力。
二、企业进行多元化经营的原因
（1）分散风险的需求
单一化经营很容易受到国家宏观调控等外界因素的影响，风险较高。而多元化经营的企业可以将经营资源分散到不同行业中，当企业一个相关行业受到政府市场的风险影响遭遇经营亏损时，企业可通过其他行业盈利来弥补相关行业的亏损，从而使企业受到的整体风险降到最低。
（2）成长发展的需求
多元化经营是企业成长的主要途径之一。企业可以利用其核心竞争力来通过多元化经营继续创造价值。企业在单一化经营时，市场的成长空间有限，所以通过多元化经营来开拓企业相关市场，多元化经营可以使企业有更多的市场力量，从而凭借其规模在不同的经营领域占有优势。
三、企业多元化经营面临的挑战
（1）多元化的经营会导致企业经营成本的增加。相对于单一的专业化经营，多元化经营更需要企业在技术，管理，资金等资源上付出大量的成本。企业的资源是有限的，如果不能合理的配置资源，盲目的进行多元化经营，势必会对企业的运营带来巨大的风险，甚至导致企业因资金等问题破产倒闭。
（2）多元化的经营一定程度上容易使企业做出错误的战略决策。企业在进行多元化经营时，对于某些刚涉足的新型行业不太熟悉，所以在这种情况下，企业做出的战略决策很容易出现错误。许多企业由于抵挡不住市场的诱惑，在其主导产业尚未成熟时，就盲目的将主要资源用于其他的行业，严重违背了企业的成长规律，使得企业的主导行业地位没有得到巩固，降低了市场竞争力，而涉足的新行业也没有在市场上站住脚。企业过快的进入多个行业会使资金分配紧张，资本结构恶化，埋下重大隐患。
（3）企业的多元化经营势必带来企业管理难度的增加从而导致企业管理质量的降低。企业在并购扩张拓展新兴行业时，相对于原先企业固有的经营行业企业有着成熟的管理模式，可随着经营的多元化，企业的行业分支日益增多，而原有的管理模式并不能胜任现有的企业结构以致企业在进行内部管理时要从新洗牌，从而带来众多不便，致使管理质量大幅度降低。
四、企业多元化经营的优势
（1）内部资源的共享
企业在基于其核心竞争力进行多元化经营时，企业的资源往往具有很强的共享性，企业主导行业的竞争力，可以在其他相关行业进行共享，从而使核心竞争力延伸组合到不同的领域。多元化经营可以充分利用企业的内部优势，相比单一的专业化经营，多元化经营相当于在一个企业之内同时经营着多个专业化经营的企业。对于相关多元化经营的企业来说。企业可以充分利用其资金、技术、管理等相关优势，合理配置资源提高资源的利用效率。各个经营业务之间的相互协调，大大节约了企业管理生产等方面的成本，从而能够获得更高的投资收益。
（2）规避风险
多元化经营可以有效的规避或者减少企业的经营风险，单一的专业化经营，很容易受到外部市场经济、政府宏观政策等的不利影响，从而造成整个企业的亏损。但通过多元化经营，企业可以把其资金技术等相关资源分散到不同的行业经营。这样就可以避免企业过于依赖某一行业，当企业在某一经营行业遭遇危机时，可以通过其他行业的盈利来弥补这一行业的亏损，提高企业抵御风险的能力。
（3）获取新的核心技能
企业在进行多元化经营时，各个相关行业都是在企业核心竞争力的基础上发展的，在其取得相关行业的核心竞争力的同时，使得资源共享企业的核心竞争力在各个相关行业都进行有效的利用和开发，企业在相关领域更能获得与原有核心竞争力有较高融合力的新的核心技能。
五、基于企业核心竞争力的多元化经营策略
（1）充分认知企业自身的核心竞争力
企业自身所有拥有的资源要素在一定的时期是有限的，所以企业核心竞争力影响的范围也是有限的。企业在进行多元化经营策略时必然要认真分析其核心竞争力所在，对自身的核心竞争力有充分的了解。企业原有产业所建立的核心竞争力是企业进行多元化经营的基础，如果企业不认清其竞争优势而盲目的开发新产业，必然会削弱或分散企业的核心竞争力，从而弱化企业主导产业的核心竞争力，给企业带来不必要的隐患。
（2）加强多元化经营行业的相关性
企业在基于其核心竞争力进行多元化经营时，多元化经营行业的相关性往往决定了企业竞争力的强弱。企业各个经营行业相关程度越高，企业内部的协调性也就越好，企业可以运用原有主导产业的管理经验来管理相关产业，各个行业之间的资源可以共享，使得企业各个行业之间的业务单元可以彼此连接，大大节约经营成本，提高企业的整体竞争力。
（3）合理分配企业内部资源
进行多元化经营的企业，如何在多元化业务单元中分配企业的资源、建立合理的业务资源组合是企业在制定战略规划时应首先考虑的问题。资源合理分配的核心是对企业核心竞争力的深刻把握，首先要对企业内部产业情况做出合理的分析，常用的方法有波士顿矩阵、GE矩阵和产品市场发展矩阵等。企业可以针对不同的经营情况运用不同的分析方法制定出适合自己的资源分布途径。
（4）建立行之有效的管理模式
实行多元化经营策略的企业应注重其管理模式的发展，相对于专一化经营，多元化经营需要更高的管理水平，这一点对于不相关多元化经营企业尤为重要。大部分企业往往只在一个产业有管理经验，当涉足到其他行业时，企业原有的管理手段已经不能适应企业先行的经营结构，企业必须开发出一套新的管理方案。合理的管理方案可以有效协调各个行业之间的经营，避免企业因为经营问题而发生内部管理冲突。合理的管理模式可以有效的配置内部资源，大大节约企业的生产运营成本。总之，随着企业多元化经营的发展，企业的管理手段也应该适应其变化而不断地发展，以企业的核心竞争力为基础，合理的配置企业内部资源，建立一套能够充分发挥企业相关行业竞争力的管理模式，从而促进企业核心竞争力的发展。
（5）合理把握多元化经营的时机
企业在进行战略规划的同时应清晰的把握当前市场的趋势，把握多元化经营的时机，对企业的经营范围做出一个合理的剖析，发现多元化经营相关行业的机遇，并基于企业核心竞争力做出合理的战略规划。
（6）深刻洞悉国家政策
企业在市场经营中，其经营状况往往会受到国家政策和市场经济的影响，企业在进行多元化经营策略时，应充分考虑到外部因素的影响，如企业将要进入的行业是否有政府相关的宏观调控政策，其对企业的经营有着什么样的影响等，提高企业对国家政策的把握能力对于企业的战略规划有着非常重要的意义。
六、结语
通过以上的分析得出，企业在进行多元化经营策略时必然要基于企业的核心竞争力。企业的核心竞争力决定了企业能否进行多元化经营和经营范围。在建立合理的战略规划时，以原有的核心竞争力为中心，实现资源共享来提高企业相关产业的市场竞争力，从而促进企业整体核心竞争力的提升。
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