时间：2023-08-24 09:27:45
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇采购管理的基本职能，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：国际工程项目；采购组织；分析
中图分类号：F74 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2010)11-0117-03
1 国际工程项目现状
1.1 国际工程项目市场发展迅速
国际工程项目市场随着近几年国际经济强劲增长，也得到了快速发展。据美国Global Insight研究机构的分析，世界工程项目市场将以每年4-5％的速度递增，2009年总投资规模将近5万亿美元。如按照开放程度为30％计，即在总工程项目市场中30％投入到国际工程项目市场中，则国际工程项目市场总量将近1.5万亿美元。
1.2 国际工程项目市场的新特点
国际工程项目市场不断扩大的同时，也呈现出一些新的特点：
(1)工程项目大型化；
(2)工程项目形式多样；
(3)工程项目管理的专业化；
(4)工程项目的创新水平不断提高。
1.3 我国参与国际工程项目的现状
我国从改革开放后开始进入国际工程项目市场。随着国家技术和经济实力的不断增强，特别是我国在建筑和制造领域的快速发展，我国在国际工程项目市场的地位不断加强。1981年我国人选全球最大国际工程项目承包商仅一家，2006年由美国《工程新闻纪录》(ENR)评选的2008年度全球最大225家国际工程项目承包商中，我国企业有51家人选。
当然我国国际工程项目企业也面临着体制制约、融资能力较弱、管理水平有待提高和人才缺乏等很多问题和挑战。
2 国际工程项目采购特点及其重要性
2.1 国际工程项目采购的特点
国际工程项目采购与其它企业的采购和国内工程项目采购相比有许多不同。
(1)唯一性：任何国际工程项目均是独一无二的，没有完全相同的两个项目；
(2)完全的订单式生产：先有订单，才有生产；
(3)阶段性和流动性；任何项目均有周期，项目是在不停流动的；
(4)复杂性，风险大：要同时面对国际和国内两个市场，面临的风险更大；
(5)地域性：受地域条件限制较多。
2.2 国际工程项目采购的重要性
国际工程项目的新特点使参与国际工程项目市场竞争的企业要更好的适应新的要求。作为我国参与国际工程项目的主要比较优势在于成本。控制成本是在竞争中立于不败的基本条件。采购成本在国际工程项目总成本中占据主要的份额，对于专业的工程项目管理公司所总承包的国际工程项目，其采购总成本所占项目承包总金额的比例一般较大，大者可达80％，甚至更多。因此，采购是提高我国企业参与国际工程项目市场竞争的重要手段。
3 国际工程项目采购组织的意义和作用
3.1 采购管理组织的作用
采购管理组织是以采购为目的，按照相应的采购战略和采购管理机制建立的专门从事采购的组织架构。采购组织的建立形式、职能分配和在整个企业中的地位和作用根据企业的战略来决定，也就是通常所说的组织服从于战略，企业采用不同的企业战略就会采用不同的采购组织。
(1)采购组织决定了企业采购管理的权限、业务流程和主要工作内容。
(2)采购组织是采购的基础。
3.2 国际工程项目建立采购组织的必要性
由于我国企业参与国际工程项目市场竞争的关键是成本控制，成本控制的核心是采购成本的控制，而高效、合理的采购组织是满足企业在国际工程项目中，优质、高效、低成本的完成项目，最大程度的控制采购成本的基础，因此，建立合适的项目采购组织，以降低采购成本，是最终实现不断提高我国企业在国际工程项目市场中竞争力的重要途径。
4 我国国际工程项目采购组织分析
4.1 分散的采购管理组织
国际工程项目是我国工程项目管理中较早引入国外工程项目管理方法，实施项目经理负责制的工程项目。特别在推行项目法人制后，项目经理不但会作为企业的法定代表人对项目的授权代表，甚至直接作为项目的法定代表人，承担项目的整体管理职责。所以项目经理对项目的财务结果负完全责任，因此，项目的采购管理也对项目经理负责。国际工程项目中，无论项目的大小，均存在采购品种复杂，涉及工程、服务和物资，数量和金额都较大，为此，项目管理部一般均专门设置采购部或指定专门部门和人员承担项目的采购任务。其常见结构如图1所示。
4.1.1 分散的采购管理组织的运作
国际工程项目采购管理组织一般包括工程、技术、物资采购和储运的职能，另外，物资采购中机电设备价值较高同时技术难度大，大多采购部中分属不同的主管负责。各个采购主管向采购部经理或直接向项目经理负责，同时接受项目部财务的监督和检查。由于项目实行了项目经理负责制或项目法人制，项目经理对采购有最终决定权。采购部会同工程部和技术部等相关部门根据项目的进度提出有关工程分包、技术服务和物资采购的需求计划，根据资源市场制定采购计划报项目财务部审核后报项目经理审批，并有采购部实施，采购完成后会同相关部门对采购结果验收并上报财务备案和项目经理。
4.1.2 分散的采购管理组织的优点
(1)项目部的自主性强，工作积极性高；
(2)对项目的需求了解，响应迅速；
(3)成本控制直接、有效；
(4)项目经营情况清楚；
(5)采购数量控制准确。
4.1.3 分散的采购管理组织的问题
(1)部门设置重复，人员增加，管理和运营费用增加；每一个项目管理部均要设置相应的部门和人员负责采购工作，导致整个公司产生管理和运营费用重复支出。
(2)无法获得规模采购的折扣；各个项目部独立采购，对于其中大量相同的物资就无法取得规模效益。使整个公司在采购中得成本增加。
(3)供应商管理分散，无法建立战略合作关系；各个项目部在采购中由于无规模效益，同时由于项目部的临时性，随着项目的结束而完结，故均无法对供应商进行有效管理，更不用说建立长期的战略合作关系。
(4)库存难以有效控制，资金效益不佳；各个项目部直接采购导致相互之间的信息沟通不畅，公司的总体库存无法进行有效控制，资金效益不佳。
(5)权力分散，控制、监督困难；由各个项目部独立采购，权利分散到各个项目当中。由于国际项目的地理位置相差很大，路途遥远，公司对项目部的控制和监督十分困难。很容易出现腐败行为。
(6)采购专业人才培养困难；每一个项目部均在实施采购，各自指定相关的人员。人员难以固定，难以学习提高。对于培养专业的采购人才十分困难。对整个公司将来的发展十分不利。
(7)采购的技术保障能力弱；各个项目部毕竟自身的技
术能力较弱，经常出现在采购过程中对于技术要求掌握不了，技术问题影响采购的情况发生。
4.2 集中的采购管理组织
国际工程项目有许多的大型或超大型的工程项目。作为总承包商来说，需要采购的范围十分广。包括工程类、机电设备类、材料类和技术咨询服务类等，每一类当中又有众多的小类，如工程类中包括：房屋建设工程、管路工程、防漏防渗工程、安装工程等各种工程。作为项目的直接管理机构项目部无论从人才、技术和管理能力等方面均不具备完成大规模的采购工作。为此，很多企业将采购的管理权限从项目部上移到公司总部。由公司总部建立采购部来统一承担所有公司承担的项目的采购任务。而作为项目部仅起到沟通和联系的作用。集中的项目采购管理组织结构如图2。
4.2.1 集中的采购组织的运作
由于采购涉及的任务比较重，采购金额巨大，采购品种繁多，一般是由公司的专业采购部负责采购。根据各个项目部上报的采购需求计划，公司采购部审核
许可后完成采购并会同公司工程、技术部门以及项目部对采购进行验收。最后与有关的部门如，财务部、质量控制部、工程技术部门等共同对采购进行评估。
4.2.2 集中的采购组织的优点
(1)可以获得规模采购的价格优惠；
(2)建立系统的供应商管理；
(3)采购管理系统化、标准化，技术支持有力；
(4)采购管理规范化；
(5)组织精简、成本降低；
(6)有效控制库存，降低资金成本。
4.2.3 集中的采购组织的问题
(1)采购响应度低，变更困难。集中采购管理的组织设置远离项目实施地，对项目的实际情况不了解，采购容易脱离实际，对项目的需要的响应较慢。另外，由于整个公司统一采购，各项目部的需求计划上报互相影响拖延采购时间，可能导致一些项目部影响其他项目部。其次，任何一个项目的变更均要对整个采购计划进行修改，耽误时间，手续繁琐。
(2)集中优势不易发挥。国际工程项目的特殊性导致项目之间的地理位置差距大，甚至是在不同的国家和大洲。地理位置的差异使本来统一采购中的一些大量物资，如：水泥、钢材等实际无法形成规模采购。因此，只是一般的集中采购管理，其优势体现并不明显。
(3)项目部责权难统一，积极性差。作为项目的承包商其主要的成本在采购，采购由公司集中负责，经常出现项目部责权不统一。一方面公司要求项目部对项目的盈亏负责，另一方面。项目部对项目的最大成本却没有控制权。导致项目部积极性低，自主性差，仅承担项目的施工监管工作。经常引起公司与各项目部之间的考核争端，最终影响项目的收益。
(4)项目的考核和核算困难。项目的考核从单一的项目部考核，发展为公司各部门同时参与考核，难度增大。另外。项目的核算从项目部转移到公司的本部，由于多个项目集中采购，对采购成本的划分须根据实际的使用情况进行划分，操作复杂且困难较多，经常出现项目结束时才能核算完全，而国际工程项目时间较长，项目运营情况反应缓慢，对经营情况不能及时调整。
5 构建新型国际工程项目采购组织探讨
5.1 新型采购组织需要具备的基本职能
5.1.1 订单生成、确认和跟踪
根据生产建设部门、技术部门和相关其他部门的需求计划生成订单，并负责核对订单。与供应商确认订单并负责订单的跟踪直至订单完成。
5.1.2 供应商管理
负责供应商的选择和评价。包括供应商的筛选、评价、认证、发展等，建立与供应商合作的机制。
5.1.3 资源市场的管理
负责调查和监控企业的资源市场。掌握资源市场的变化，提出应对的办法，建立资源市场管理战略，降低企业采购风险，取得竞争优势。
5.1.4 采购法律风险的控制
熟悉国际和国内的市场环境、法律规定，规范企业的采购管理，主动控制采购的法律风险。
5.1.5 采购制度的制定
负责企业采购的规章制度的订立，并组织其落实。保证制度的有效性，提高采购的效率。
5.1.6 采购合同的制定和管理
负责企业采购相关的合同制定，以及合同的审查、分级、分类、签订、保管、使用监督等。
5.2 新型采购组织需要考虑的影响因素
新型采购组织建立时应充分考虑以下的因素。以保证建立的采购组织与企业的需要相吻合。
5.2.1 采购组织的职能范围
明确采购组织的职能范围是进行采购组织设计的决定因素。采购管理职能从单一的采购，即仅负责采购计划的执行，或包括采购的决策，还是供应链下的采购管理，其承担的工作不同，采购组织也是完全不同的。
5.2.2 采购组织的任务量
各个企业的采购的规模不同，在相同的管理职能下也会有很大的差别。采购组织要根据工程项目采购规模的不同调整组织的结构，以最大限度的满足采购需求的同时取得最低的采购管理成本为目标。如；伊朗德黑兰地铁四号线项目合同总金额为8，36亿美元，而缅甸五月花火电厂项目投资总额为500万美元，两者之间的采购管理职能尽管可能相同，但组织机构的模式与规模则完全不相同。
信息化社会的飞速发展对现代企业管理提出了更高的要求，随着企业信息化的发展，采购作为企业生产经营的一个重要环节更应该加强管理，充分利用内外部环境条件，逐步实现企业采购的信息化管理。
现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，采购将会直接影响到企业的生产、产品的销售以及整个供应链的最终获利情况。另外一方面，目前采购成本在企业中的总成本随着供应链的发展以及外包的深入，比重仍在上升，有统计表明，采购环节的节约与企业利润之间存在倍增效应或乘数效应:即采购环节节约1%,企业利润将增加5%～10%，由此可见，采购环节管理的好坏,己成为企业降低成本,提升运营效率的关键因素。
采购管理就企业采购的具体职能来说:一方面，它要实现对整个企业的物资供应;另一方面，它是企业联系整个资源市场的纽带。在采购管理过程中企业必须考虑到价格、采购路线、交货的准时性、影响价格的特殊因素、采购订单的数量与质量以及供应商的稳定性与可靠性。此外，采购职能还与企业的长期目标密切相关。尽管采购部门极少单独做出长期的战略决策，但采购部门应该在新产品开发或产品的重新设计、产品价值分析、自制或外购决策、产品定价、市场预测等方面发挥长期的管理职能。
采购系统是企业信息化的重点内容之一，它在企业之间的原材料和半成品生产合作交流方面架起了一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。在企业信息化环境下，要提升企业的竞争力、实施有效的采购管理必须在管理信息技术、组织和业务流程、质量和成本控制、采购模式、供应商管理等方面做出重大改进。因此，研究企业信息化环境下的企业采购系统对我国企业快步迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力有着十分重要的理论与实际意义。
二、采购系统的分析与设计
目前,企业存在的较大问题是由于企业之间的采购信息传递方式大多仍是电话、传真方式，尚未达到企业之间及时的信息共享，造成信息反馈滞后，采购周期变长，无法适应快速变化的市场及单位的需求。此外供应商关系还处在松散型的状态，未建立战略伙伴关系，距离一体化采购管理模式的建立还有一定的距离，从而使企业的竞争力受到一定程度的削弱。企业的供应科人员特别希望能够建立共享信息平台，更及时的了解他们供应商和客户的有关信息，避免信息不对称造成成本损失，保证供需双方信息的准确性和及时性，以便做出正确的采购决策。一个完善的采购管理系统可以帮助该企业达到企业内部及企业之间的信息共享，提高效率，从而降低采购和库存成本。这就需要开发一个系统使企业能够准确且及时地了解供应商和客户的信息，为企业管理人员制定决策提供了可靠的依据，减少ERP对企业外部环境动态变化的响应时间，从而提高企业的市场变化的适应能力和对客户需求的快速响应能力。
目前,国内一些软件开发商己从单个企业的独立的采购管理系统的研究开始，逐步在企业内部注重生产、采购、销售、财务一体化的研究，但将采购管理系统置身于供应链环境中加以研究才刚刚开始，供应链环境下采购计划的制定方法、采购订单的处理方式、采购业务流程的设置，都较单个企业内部的采购管理有许多异同。目前这方面的采购管理系统软件尚不多见。
采购管理通常包括以下几项基本职能是采购计划、采购组织、采购决策和采购控制。有效的采购系统可以帮助采购人员控制并完成采购物料从采购计划、采购询价、采购订单、采购收料、采购发票的全部过程。可有效的监控采购计划的实施，采购成本的变动及供应商交货履约情况，从而帮助采购人员选择最佳的供应商和采购策略，确保采购工作高质量、高效率及低成本执行。
针对目前大多数企业采购管理工作的现状，对采购系统提出了以下功能设计:(1)信息登记：采购计划登记、询价单登记、采购订单登记、收料单登记、普通发票登记、专用发票登记;(2)信息查询：采购计划查询 、询价单查询、采购订单查询、收料单查询、采购发票查询、采购计划明细查询、询价单明细查询、采购订单明细查询、收料单明细查询、采购发票明细查询、待审核单据列表；(3)统计分析：采购资金预算、采购订单统计、收料单统计、采购发票统计、采购计划执行情况、采购订单执行情况、在途情况分析、综合统计分析、供货商价格对比分析；(4)数据管理：原材料库存修改、成品库存修改、订单生成与修改、合作单位信息修改;(5)维护设置：用户管理、权限设置、备份数据、恢复数据；(6)退出系统：用户退出采购系统。
三、应用效果
本系统在某企业集团应用以后，采购系统可帮助采购人员完成采购物料从采购计划的制订、采购申请、采购询价、采购订单、订单跟踪等采购业务的全部过程，每一业务都能有效控制。采购人员在向供应商发出采购令前不必像以前那样，繁琐地填写大量的各种表格，只需审查系统所产生的每一期间内的采购计划即可。如遇生产计划变更，采购计划相应变化。采购人员因有了及时准确的计划信息，他们可从烦琐的事务作业中解脱出来，用更多的时间和精力来进行价值分析，选项择货源和开发更多的合格供应商。有效地监控采购计划的实施及采购成本的变动情况，帮助采购人员选择最佳的供应，确保采购工作高质量、高效率、低成本地执行，使企业处于最佳的供货关态。
（一）采购物流。采购物流有广义和狭义之分。广义的采购物流是指以消费为目的的社会采购；狭义的采购物流则是指为了满足生产、消费的需要，以赚取利润为目的的企业采购，即生产商从供应商那里购买物资发生的物流。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否，将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的获利情况。因此，企业的采购流程至关重要。在本文中所指的采购物流及其管理均属狭义范畴。
（二）采购物流管理。采购物流管理，是指为保证企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系，是企业经营管理的核心内容，更是企业获取经营利润的一个重要源泉。采购管理的目标是为了保证企业的物资供应，通过实施采购管理应做到：在确保适当质量下，能够以适当的价格，在适当的时期从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。可以说就是5R，即以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品。
企业采购管理的任务主要有以下三个：1、通过采购管理，保证企业所需物资的正常供应；2、通过采购管理，能够从市场上获取支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息；3、与供应商建立长期友好的关系，建立企业稳定的资源供应基地。
二、采购物流在企业成本控制中的地位
在现代企业的经营管理中，采购已显得越来越重要。一般情况下，企业产品的成本中外购部分占了比较大的比例（60%～70%）。在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重大约在30%～90%之间，平均水平在60%以上。从世界范围来说，对于一个典型的企业，一般采购成本（包括原材料、零部件）要占60%，工资和福利要占20%，管理费用占15%，利润占5%。而中国的企业，各种物质的采购成本要占企业销售成本的70%。可以清楚地看出，采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业成本控制中最有价值的部分。因此，外购件与原材料的采购成功与否在一定程度上影响着企业的竞争力，采购与采购管理往往是竞争优势的来源之一。
随着信息技术发展与世界经济高度自由化，过去企业借助技术领先、市场垄断等所塑造的超额制造或销售利润正快速消失，再加上保护消费者权益的呼声日益升高，偏高的产品售价必将在保护弱者的呼声下逐步退让，这一形势的转变迫使企业需要降低采购成本以获得更大的利润。
三、我国企业采购物流管理现状
随着全球经济一体化进程的加快，物流已经成为我国进入21世纪后经济活动中的一个热点问题，现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程的多样化及其质量要求。
（一）国内企业采购物流管理现状。一般来讲，制造行业的供应链有三个阶段：第一是制造行业企业内部的业务整合，即完成典型ERP构架；第二是建立企业社区，优化供应商之间的供应链；第三，完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同，实现供求关系的结合。就目前我国企业的管理现状与经营水平来说，中国制造业还处于第一阶段，企业的供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着我国制造业的发展。尤其在我国加入世贸组织之后，面对白热化的市场竞争趋势，国内企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距，在竞争中显得力不从心、难以应对。尤其是采购物流管理，已经成为许多中国企业的薄弱环节，虽拥有知名品牌、能够生产优质产品，经济效益却不高，其中的主要原因就是企业的采购流程不科学，采购机制不合理，物流采购供应链采购成本太高。鉴于上述情形，企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高物流管理水平，增强核心竞争力，否则就会被市场所淘汰。
（二）存在问题分析。通过上述分析发现，我国企业在采购物流方面主要存在三个方面的问题：
1、采购人员的综合素质低。在动态的市场经济环境下，物资的采购价格与供应数量经常调整变动。采购人员是企业采购工作的执行主体，因此，采购人员的素质高低，会直接影响企业采购的效率、质量和效益。如果采购人员从一己私利出发，收取回扣，为企业购买价高质次的产品，那么企业的效益怎么能好？
2、采购绩效评估制度不健全。当完成一项工作后，如果不对之进行相应的、有效的评估，就不会发现工作中的不足，也不会为将来的工作提供借鉴和指导，不利于下一步工作的开展。对于采购工作也是一样，没有完善的绩效评估制度，企业采购物流水平很难得以提高。
3、供应商不稳定。我国许多企业现在面临的局面是：当物资短缺时，很难找到令人满意的供应商，导致原材料进价过高，影响企业正常生产；当物资供过于求时，又有许多供应商蜂拥而至，争相推销自己的产品。但一个成功的企业真正需要的是稳定的、与企业长期保持密切合作关系的供应商，这正是我国企业目前普遍缺少的战略资源。
四、对策建议
（一）通过采购管理的中心化、职能化和专业化，提高企业成本控制能力。采购的中心化可以集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使集团采购处于有利地位。由于一个窗口对外，便于公司对供应商的管理，便于公司整体资源的优化。采购职能化就是要改变多年来采购是内部行政职能的观点，建立采购管理的战略，培养和造就高素质的采购战略管理和实施梯队。采购的专业化要求一名专业采购员，需要掌握至少一门符合企业实际需要的采购内容的专业，而不仅仅是掌握会计和英语等专业。需要了解世界市场变化和供应商的表现，英语表达能力和计算机网络知识也是必须具备的。一个企业的采购物流管理只有从总体上达到这三个方面的要求，才能使降低产品成本变为可能，从而增加企业的国际市场竞争力。
（二）加强采购绩效评估，提高采购效率。一个配备了有能力的雇员和恰当组织的采购部门可以在整个企业中发挥巨大的作用。定期、合理地评价采购部门的绩效可以节省费用，直接增加企业利润。定期评估采购人员工作绩效。定期评估是配合公司年度人事考核制度进行的。一般而言，如果能以目标管理的方式，也就是从各种工作绩效指标中选择年度重要性比较高的项目中的几个定位绩效目标，年终按实际达到的程度加以考核，那么一定能够提升个人或部门的采购绩效，并且，这种方法因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为考核重点，也就比较客观、公正。不定期评估采购人员工作绩效。不定期绩效评估是以专案的方式进行的。比如，公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定期限一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并就此成果给予采购人员适当的奖励。此种评价方法对采购人员的士气有巨大的提升作用，此种不定期的绩效评估方式，特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。
（三）加强供应商关系管理。首先，企业要合理选择供应商。目前，供应商选择的一般标准为：（1）考虑是否有过良好的合作记录；（2）供应商的产品质量；（3）供应商的服务质量；（4）供应商的地理位置和按时送货；（5）供应商的信誉；（6）价格；（7）供应商的存货政策等。其次，企业还应建立供应商评价、评估系统，对他们分别建立档案，以便进行分类管理。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商以固定级别，应该根据评估结果随时为其定级，成绩不好的供应商就应该被立即淘汰。
企业还应与供应商建立和维持战略合作伙伴关系。建立企业与供应商的战略伙伴关系，是指存在于客户及其供应商之间的、双方合作的、长期的产品交易关系。这是一种基于相互信任，通过彼此间的信息沟通，实现风险共担和利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润大，因而，这是一种双赢的企业营运策略。建立企业与供应商的战略伙伴关系有利于企业提高生产效率，提高经济效益，还有利于降低交易成本。
（四）注重“以人为本”的管理理念，选好采购人员，控制采购管理成本。企业的成本多种多样，单就采购物流管理来说，它也有自身的成本。我们不能一方面拼命地通过采购管理来降低材料价格，另一方面又忽视了因此而增加的采购管理成本，这样会得不偿失。
Abstract：This paper argues the necessity for the facility and infrastructure engineering design corporation to develop project management of EPC or D-B contracting in the deepening reform context , and descibes the countermeasure and organization map through the integration of design & build ．
关键词：大型设计企业、工程总承包、设计与施工融合
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
1 引言
工程总承包在我国伴随着改革开放经历了近3O年的实践探索过程。改革开放之初，国家在化工、石化行业的勘察设计、施工企业就开始了工程总承包的试点工作。1992年后，深化以市场经济为 目标的建设管理体制改革和加入WTO与国际接轨的要求，为工程总承包的实践探索提供了更多的发展机遇，工程总承包从化工、石化行业推广到其它大型工业建筑和市政工程建设领域。
2 为什么要提倡在大型设计企业开展工程总承包项目管理
以往的大型工业建筑项目和大型市政基础设施项目建设一般是由投资方或政府成立一个临时的工程指挥部，对工程建设实行管理。 这样的临时机构，组织松散，缺乏效率，工程分解发包后，没有专业化的协调管理，导致界面管理不清晰，各种矛盾频发，相互扯皮推诿， 延误工期，影响工程质量。
实行工程总承包后，首先，设计企业可以充分发挥自己的技术和管理优势，对建设项目实施全过程的专业化管理，投资方或政府不需要另行设立管理机构，实现了业主管理的社会化。其次，通过设计与施工的融合，设计、采购、施工在一个组织内部完成，大大降低了管理中间环节的消耗，在技术设计完成后就可以开始着手施工组织规划，缩短了工期。不仅如此，实行工程总承包，将设计专业技术人员的工作职能延伸到工程采购和施工阶段，由设计人员直接参与工程采购和施工管理，实现了工程质量的垂直管理，保证了工程质量。随着设计方法的发展和变革，主体结构工程的后续工程如精装修、幕墙、金属屋面、钢结构、机电安装工程等施工图深化设计可以在主体结构工程施工过程中根据施工现场的实际情况交叉进行。施工图深化设计与施工的紧密配合，提高了设计的可建造洼，促进了建筑新材料的应用和施工新工艺、新技术的发展。
3 大型设计企业如何开展工程总承包项目管理
1992年，建设部为一批大型设计企业颁发了工程总承包资质证书。但大多数设计企业仍然是两套人马，做设计的人做设计，搞工程总承包的人搞工程总承包。后来，建设部清理规范行政审批权，对从事工程总承包业务的企业不专门设立工程总承包资质。建设部工程总承包课题调研组的调研报告显示，这些设计企业的工程总承包二级法人绝大多数不能生存。究其原因，除政府工程总承包法规体系尚未健全外，关键还在于设计企业对工程总承包的大型项目建设组织实施模式的认识不足，管理理念和管理机制没有跟上工程总承包的要求，不能建立设计与施工相融合的大型项目建设全过程设计—采购—施工管理机制。
大型设计企业开展工程总承包项目管理，在思想认识上要改变以往设计人员只做设计的单一工作职能，将设计专业技术人员的工作职能延伸到工程采购和施工阶段，实现设计与施工的融合。在组织管理上要以原有专业院所为基础，建立以项目管理为中心的矩阵式管理架构，通过整合原有专业院所资源设立工程总承包项目的设计部、采购部、工程部、咨询部。设计部、采购部、工程部、咨询部的基本职能分述如下，设计部各专业工程师的工作职能可以延伸到采购部和工程部，同时担任不同职能部门的工作。
设计部或称技术部，负责工程总承包项目的设计和设计管理，由工程总承包项目的设计专业技术人员组成，是工程总承包的龙头，也是工程总承包的核心优势所在。大型工业建筑和市政基础设施工程的设计，涉及到的功能子系统、界面、专业众多，设计管理工作非常重要。长期以来，设计企业存在着“重技术、轻管理”的思想观念。由于工程建设规模越来越大，参与设计人员众多，一些功能子系统或专业可能还需要分包，清晰的界面管理是设计质量和进度管理的重要保证，同时，清晰的界面管理是工程合同管理和施工管理的重要基础。通过清晰的界面管理可以厘清工程总承包项目的工作任务分解结构和合同结构，同时可以进行工程总承包项目管理的组织规划，进一步确定工程总承包项目管理的组织结构、组织分工和工作流程。
采购部负责工程总承包项目的材料设备采购管理。采购部的采购管理应制定一整套工程材料设备招标采购程序和管理制度，包括采购计划的实施管理和仓储管理。设计部各专业工程师要将工作职能延伸到工程材料和机电设备的采购管理中去，负责工程材料和机电设备性能技术指标和采购清单的编制，并负责技术标的评定，施工图深化设计的设计人员负责统计实物工程量，咨询部造价工程师负责工程材料和机电设备的询价和商务标的评定。
工程部负责工程总承包项目的施工管理。施工管理是一项复杂性很强的工作，需要有科学的管理方法和技巧。由于工程总承包项目工程规模大，工程施工需要投入大量的施工机械设备和劳动力等社会资源，要避免过去“大而全”的企业经营方式，兼顾社会资源流动性和资源效率，分包是工程总承包项目管理实现这一目标的有效组织方式。工程部要善于整合社会资源，通过有效的竞争淘汰机制，培养一大批农民工施工技术能手，建立长期合作的分包商名录。设计部各专业工程师要将工作职能延伸到施工管理中去，参与施工管理，负责施工技术方案的编制和施工技术交底工作，机电设备专业工程师还要负责机电设备的调试和联动试车，确保工程质量。
咨询部负责工程总承包项目的工程咨询和合同管理。工程咨询涵盖了工程总承包项目管理从可行性研究到工程后评价的全过程，在工程总承包项目管理中有着突出的重要性。工程总承包项目管理将设计与施工融合在一个组织内部完成，为价值工程研究活动提供了广阔的空间，反过来，价值工程研究活动又为工程总承包项目管理提供了潜在的市场竞争力。
对于工程总承包的大型建设项目，从设计到施工，成千上万人参与，工作任务和资源配置都超出了—般工程建设的水平。要提高管理效率和合理配置资源，对项目进行合理的计划和进度控制，保证工作的协同一致性 ， 需要配备采用网络技术的工程管理软件辅助管理， 实时更新项目进度监控信息，实现管理的信息化，为管理决策提供有力的依据。
4 结语
实行工程总承包后，设计与施工相融合，设计部工程师同时参与采购部和工程部的工作，设计人员变过去的“纸上谈兵”为“实干”。设计人员的工作职能延伸到工程采购和施工过程中后，设计要求可以迅速得到贯彻执行，避免了中间环节的消耗，提高了管理效率。在大型工程建设中，设计人员对功能子系统和专业之间的界面最清楚，在施工管理中可以有效避免施工组织不当导致的各种矛盾和扯皮推诿。所以，完全可以说，工程总承包是通过重新整合社会资源实现资源优化，降低社会成本，是管理创新。
关键词：事业单位 财务管理 预算管理
随着国家整体经济体制的改革和事业单位管理体制的改革，我国的事业单位渐渐走向社会进入市场，财政部及相关国家部委相继出台了一系列的财务准则与规章制度，其目的就是为了加强企业或事业单位的财务管理工作水平，提高会计工作自身以及所提供信息的质量，以达到更好的为决策和管理服务的目的。在这样的背景下，事业单位必须转变理财理念，做好新形式下的财务管理工作。
一、关于事业单位预算管理的思考
事业单位共性财务工作涵盖了事业单位预算管理、事业单位会计文化建设和事业单位财务队伍建设。事业单位财务工作非常突出的特点之一是以预算管理为基础和核心，同时配合政府预算管理要求还需要符合国库集中支付、收支两条线、财政拨款结转和结余资金管理、政府采购和国有资产管理等相关规定。这样的制度体系在理论上很严谨，一定程度上也推动了部门预算的改革和完善，但在现实中，站在最基层的事业单位的角度上看，离预算管理科学化、精细化的要求还有一定差距。这集中表现在预算编制尚做不到真正科学化和精细化。
尽管财政主管部门规定了特殊情况可以申请预算调整，但从导向上是要“减少”即严格预算调整，基层部门对此的反应和策略往往是“追加预算”尽量去申请，“减少预算”尽量去忽视，因为自行申请减少预算会影响次年预算额度的申请，是大家都不愿意看到的结果。只能“增”不能“减”的预算调整政策常常事与愿违，对提高预算执行的精确率意义不大，反而可能加重财政负担。
建议财政主管部门和行业主管部门从导向上加以改变，允许预算执行一定的“偏差率”和结合实际情况的“调剂率”，避免盲目的绝对化要求。当然允许预算执行的“偏差率”和“调剂率”并不意味着对预算执行放任自流，对预算资金使用效益不管不问，而是要加强预算绩效管理、预算公开和预算监督、审计监管等，坚决杜绝财政资金浪费，一经发现严惩不待。
二、关于事业单位会计文化建设的思考
事业单位会计文化建设是贯穿事业单位财务工作始终的一项内容，相比预算管理的诸多“硬性要求”，它更是一种强化会计软实力的“软性要求”，但必不可少。因为当前会计文化建设的缺失已在很大程度上影响了会计基本职能的发挥，带来了很多负面的问题。
（一）导致会计基本职能虚化
会计的基本职能不仅是反映经济活动，还要监督经济活动，但长期强调会计服务于其他工作，导致很多人的观念里觉得会计只是一种工具，只是正常业务发展和职能开展所需的一部分服务，甚至有些人认为会计只是报报销，记记账，就是一个“大出纳”，这使得会计的基本职能严重虚化，只是“被动反映”和“形式化监督”，效果大打折扣。
（二）导致会计岗位人才迷失化
与其他专业相比，会计人才的培养和成长更显不易，会计是一个需要终身学习的职业，说明它本身的技术含量和知识含量非常高，然而，过分强调会计的“服务意识”导致大量会计人才不得不放弃专业提升，服从于所谓的“会计服务”，很多会计人才因此而迷失，甚至形成本不该有的“自卑”和“无用”心理。为此，建议财政主管部门有意识地引导会计文化建设，消除当前的一系列负面影响。文化是无形的，但威力巨大，会计文化应成为会计发挥“正能量”的重要保障。只有这样，会计反映、监督乃至主动管控的职能才能有效发挥，会计防范差错漏弊、恶意欺诈，并引导正确决策、科学管理和长远发展的“正能量”才能持久发挥，会计人才的正常发挥职能和身心健康成长才能真正实现。
三、关于事业单位财务队伍建设的思考
事业单位财务队伍建设是做好事业单位财务工作的基础和保障，没有好的财务队伍和财务人员，就谈不上财务工作的提升与优化，甚至可能导致严重的财务问题和风险。单位应当加强内部控制，关键岗位工作人员业务培训和职业道德教育，不断提升其业务水平和综合素质。
（一）事业单位应更重视财务队伍建设
相比企业的自行获利，自负盈亏，事业单位的资金主要来源于财政拨款，也就是百姓的“纳税”钱，因此需要接受更多的监管。这决定了事业单位财务更偏重于“规则型”财务，要求各项财务收支符合制度规定，符合监管要求，符合民众预期。要实现这些要求，不能没有业务水平高超、综合素质过硬的财务队伍，他们将是“规则型”财务的坚实执行者，也是提高财政资金使用效益、保障财政资金安全的守护者。
（二）建立财务管理新概念
随着财政预算管理的加强和财务工作要求的提高，这样的传统观念和做法已越来越不能适应新的要求，事业单位非但不再仅仅需要“出纳员”，相反更需要很多的全方位的“财务多面手”，即能满足账务处理、资金开支的日常要求，也能满足日益严格的审核管理、预算管理、财务管理、资产管理、采购管理、绩效管理等监管要求。
（三）事业单位财务队伍应区别于企业
从近些年的发展看，事业单位财务队伍越来越区别于企业，无论在工作内容、工作重点、能力素质等方面都有着不同的要求，因此在队伍建设和资格认证等方面，基层事业单位和财政主管部门应引起重视并区别对待，为事业单位财务人员的发展提供良好的平台和路径，从而一方面培育和充实更适应事业单位特点的财务工作人员和队伍，另一方面提高事业单位财务人员的积极性，为财政资金的高效和安全使用夯实基础。
参考文献：
[1]程美淋.新形势下加强事业单位财务管理的几点思考[J].财会研究，2009
关键词：管理；管理要素；管理对象；管理本源
中图分类号：F279.14 文献标识码：B
作者简介： 张毅（1971- ），男，四川邻水人，西南政法大学管理学院副教授，研究方向：营销管理。
基金项目：西南政法大学管理学院立项项目资助。 美国管理大师彼得?德鲁克在《管理的实践》中表明管理是实践而非科学，也非专业，尽管其含有科学和专业的因素[1]]。显然，管理来源于实践并应用于实践；然而管理的本质却并不能用实践来囊括。对于管理本质的认识，国内也有许多的观点：企业管理的本质就是创造利润[2]]；管理的主要本质是追求效率[3]]；管理的本质在于使人“向善”[4]]。这些观点都是从管理自身的角度来看；而要真正认识“管理本源”，还需要从另外一个角度出发，即管理对象视角。
一、管理本源的提出
其实，管理应当包括两个方面，即管理者与管理对象。目前，绝大多数的管理理论与管理方法均是从管理者的角度来看待管理。如果从营销的角度来看，管理者就应当是服务者，其服务的对象就是其管理的对象。美国营销大师菲利普?科特勒认为，营销的根本出发点是顾客的需求；也就是说，营销理论的核心或本源在于顾客，即树立“以顾客为中心”的观念。同样地，也可以推论出管理的核心或本源也在于管理的对象。因此，这里将管理本源定义为：管理本源，也称管理核心内容，是指计划、组织、领导与控制等过程所作用的根本对象。这一根本对象就好似化学中认为不可再分的原子；若原子结构发生了变化，那么相应的现象就不属于化学学科研究的范畴，而是其他学科所研究的范畴。因此，管理本源中的根本对象，就好比化学中的原子，尽管其可以再分，但管理学对其的研究只到此为止。
那么，管理本源到底是什么呢？究竟管理者所管理的对象是什么？不管是享利?法约尔(Henri Fayol,1841-1925)把管理的要素划分为计划、组织、指挥、协调和控制等基本职能，还是科学管理之父弗雷德里克?泰罗(Frederick W. Taylor,1856-1915)科学管理理论中都没有提及管理的根本对象是什么。即使是近代管理理论丛林中的11大管理学派也没有提及管理的根本对象。管理过程学派把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程；人际关系学派认为，既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作，那么对管理学的研究就必须围绕人际关系这个核心来进行；群体行为学派关心的主要是群体中人的行为，而不是人际关系；经验（或案例）学派则通过分析经验来研究管理，其依据就是，管理学者和实际管理工作者通过研究各种各样的成功和失败的管理案例就能理解管理问题，自然地学会有效地进行管理；社会协作系统学派认为管理就是社会各系统的协作关系；社会技术系统学派认为必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是确保这两个系统相互协调；系统学派认为系统方法是形成、表述和理解管理思想最有效的手段；决策理论学派认为管理是以决策为特征的，所以管理理论应围绕决策这个核心来建立；数学学派则把管理看成是一个数学模型和程序的系统；权变理论学派强调管理者的实际工作取决于所处的环境条件；经理角色学派主要通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容。以上这些理论大多数强调的是人、系统、外界条件等，而对管理到底管什么都没有一个明确的回答。
那么管理到底管理什么呢？其实任何管理活动归根到底就是对人、资金、物、信息、时间和空间等六个基本要素的规划、组织、领导、激励和控制。那么管理的对象就可以明确为人、资金、物、信息、时间和空间等要素，即管理的六大要素。
二、任何管理都是对六要素的管理
第一部分专业公司采购系统的重点及新出现的采购模式
在社会化大生产和商品经济条件下，采购是工商企业生产经营活动的重要组成部分。企业对采购的依赖性越来越大，它不仅影响到企业正常的各项经营活动，而且对提高企业竞争能力，降低经营风险以及对企业的各项经济指标的实现都具有极其重要的作用。实践证明，企业采购模式（系统）的科学性和先进性是决定企业生存的关键因素。随着市场竞争的日趋激烈，为扩大市场占有，保持商品价格优势，企业对采购的要求越来越高，重点表现在：
一、随着敏捷制造等先进生产方式的应用，要求采购活动更好地适应企业的经营方式，满足经营活动不断调整的需要，加速采购速度，因此，采购的及时性越来越重要。
二、为了适应市场需求的不断变化，企业在调整引进中不断拓展经营范围，因此，采购准确性的要求日益提高。
三、在价格竞争日益激烈的情况下，企业对降低成本和提高销售利润率等提出了更高的要求，因此，采购成本问题也就越来越引起重视。
四、为了提高企业整体竞争力，要求在整个采购管理中，各个环节相互适应，防止彼此脱节，实现资源整合。
五、市场的开放使地域概念彻底破除，因此及时准确的信息成为采购的重要源泉。
纵上所述，我认为，专业公司采购系统的重点应该是：改变传统采购方式；树立采购管理观念；进一步创新采购模式。
在现代企业管理模式下，采购管理的思想、方式和技术要求都发生了相应的变化。目前，一些比较有影响的专业公司采用了以下一些采购模式：
一、统合采购模式
在传统销售模式下，采购、库存、配送、销售等相互分离，各自独立，缺乏有效的配合，难以形成总体最佳的效果。现代企业认识到上述问题，强调采购的预见性和计划性，推行零库存管理，实施集中采购、区域提货等方法，同时将采购与企划、财务、库存、销售等活动紧密连接起来，使得品质、价格、成本、时间、地点等都具有优势。
二、国际采购模式
在经济全球化推动下，企业国际化经营发展迅猛，采购的国际化方兴未艾。仅以中国市场为例，外商投资商业企业销售额所占我国社会消费零售总额越来越大，相反在中国采购销往本土的商品销售额远远大于在中国的销售额。一些大型集团不仅在世界各地直接投资办企业，开展国际销售，而且建立全球最佳采购和供应体系，实行国际采购。比如，世界零售业的巨头把供应枢纽——全球采购中心迁到中国内地。沃尔玛、家乐福、麦德龙等在世界各地都有自己的采购中心。这样就为企业利用有限的资源、降低采购成本和企业的本土化进程提供了有效的途径。
三、信息采购模式
在信息技术的推动下，采购管理的电子化、信息化和网络化趋势十分显著。传统的人力作业的采购方式不能满足现代企业运营的需要，它不仅效率低、用工多、成本高、差错多，而且缺乏优势，不能解决多品种、小批量、地区分散、集中调配和适时、适量采购的要求。
四、定制采购模式
现代商业解决了传统商业厂家生产什么，自己就采购什么、销售什么，实现了市场有什么需求就销售什么的转变，采取定单生产、定量生产，极大地提高了商业企业市场的被动状况，减少了对厂家供货的依赖。目前一些有实力的企业建立起以销售为导向的定制采购模式，即根据顾客的需求向供应商提出采购清单，发展大规模商业定制（贴牌生产）。定制采购的商品以商业品牌为主，这些商品从企划、设计等环节就有零售商参与，以零售商的品牌销售。比如，华联、联华、农工商等目前都有定制采购商品。
五、共同采购模式
共同采购模式是近年来发展起来的新型采购方式，是指几家零售商联合向批发商或厂家采购相同的商品。近年来，共同采购开始渗透到其它领域，比如，在家庭装潢材料采购上，顾客为了压低材料价格、确保材料质量，他们联合起来向供应商集中采购，这种模式受到不少家庭的青睐。共同采购比单一采购有很多优点，由于增加了采购量，增强了讨价还价的能力，降低了采购成本，提高了商品竞争能力；由于实行有计划的发货和配送，设施等资源得到有效利用，既减少了库存也降低了物流成本；由于采购量大，供应商愿意为顾客独立开发产品等。
以上几种新的采购模式，说明采购管理与企业战略的结合日益紧密，采购管理的战略化方向日益明朗。
现代采购模式有六大优势：一是可以扩大供应商比价范围，提高采购效率，降低采购成本。二是实现采购过程的公开化，有利于进一步公开采购过程，实现适时监控，使采购更透明、更规范。三是实现采购业务操作程序化。四是促进采购管理定量化、科学化。五是实现生产企业为库存而采购到为订单而采购。六是实现采购管理向外部资源管理转变。
20世纪90年代以后，人们更加认识到采购活动对企业经营活动的重要贡献，企业战略与采购管理的结合日益紧密了。
在实际操作过程中，各专业公司必须根据其专业特点的不同，采用适合自己实际情况的采购操作系统。
第二部分公司所属专业公司（五金、医药）采购系统的
现状及难点
公司所属专业公司是从原来的传统商业模式转变而来，它的前身是为了满足社区居民的需求而设立的一些零售网点。随着改革开放以来，商业的改革步伐日益加快，商业企业也经历着一系列的重大变革。原来经营的都是些经营范围较为广泛的零售门店和个别规模较小的三级批发部，因此，采购这门学问或行为不象销售一样受到广泛的注意和研究。在采购的环节中，我们只重视“勤进快销”的原则，甚至在商品短缺时期，商品也是有计划地分配给零售企业的。
市场经济时代的到来，卖方市场转向买方市场，采购在企业中的地位日益显示出来，已成为企业经营管理中的一个重要环节，必须放到企业的经营战略高度来重视。
近几年来公司针对自身的状况，加快了改革的进程，紧紧围绕如何提升企业核心竞争力，对公司现有资源进行有效整合，通过集约经营实现降本增效，通过连锁经营彰显经营特色。公司在改革过程中，努力打造销售型企业，从改变思想观念、改造组织架构、再造业务流程、创新营销体系着手，促进传统批发零售业态向销售型企业转变。
同时，我们也意识到，一个传统企业要解决历史遗留的诸多问题，也不是一朝一夕能完成的。在改革的进程中，我们企业的前进步伐要比其他企业来得沉重，因此，所花的力气也就更大。
我们现在已经清楚地看到，在传统的采购模式下，企业已经暴露出了以下种种采购问题。
一、采购过程过多依赖手工作业。采购行为无法形成统一的管理程序，消耗了很多时间成本和人力成本，同时由于反应速度慢，很难及时掌握瞬息变化的产品信息、供应商信息和市场行情，采购供应双方都不能进行有效的信息沟通，互相封锁，是典型的非信息对称博弈过程，采购成了一种盲目行为。
二、同供应商的关系没有客观地衡量标准。面对多变的市场，企业尽管很注重发展战略伙伴联盟，但有些采购人员仍与供应商之间摩擦不断，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，企业缺乏发展新的合格供应商的渠道，即使找到新的合格供应商，实现供应商转换的成本也比较高。
三、采购方式单一。传统采购难以实现根据不同的商品采用不同的采购方式，因此，企业难以利用适当的采购策略来获得更多的价格折扣，降低采购商品的价格。
四、采购流程与开销不合理。采购流程层层审批，过于繁琐，采购信息不共享，经常存在独立采购和未经批准的采购现象，采购过程不透明，人为因素难以排除，从而导致采购效率低下。
五、企业的采购数据难以汇总分析。由于采购缺乏系统的管理和控制，因此难以进行前瞻性采购，而且不利于预测和控制采购中突发问题，不利于安全库存的控制。另外，采购部门的管理人员需要处理大量的事务工作，无法在战略高度上担任起所负责项目的损益分析、评估和决策，从而难以优化采购模型，使采购管理工作上一个台阶。
在传统管理方式下，企业通过部门分工实现各部门的合理性和效率性，因此，传统的采购部门与其他部门保持着明显的界限，相互独立。但从企业完整的经营活动看，各部门都是业务流程的重要组成部分，缺一不可，采购部门与其他部门的分离导致业务流程的断裂，容易发生部门之间的冲突，这是传统采购管理模式不合理的基本表现。
从以上的分析我们看到，目前公司所属专业公司（五金公司、医药公司）所存在的问题：
两个专业公司共性难点：供应商、商品分类管理问题以及采购控制问题；采购人员的素质问题。
各自难点：医药公司——采购流程的完善（再造）；
五金公司——采购信息化管理的应用。
第三部分公司所属专业公司采购系统的突破点及解决对策
从传统的采购模式和我们专业公司采购系统的难点分析中我们发现：要完善公司两大专业公司采购系统，首先要从其存在的难点上寻找突破口。
一、建立和完善供应商分类、商品分类管理系统以及采购的控制流程
1、供应商分类管理
将企业现有的信息、供应商信息和入库单有关信息进行组合，并记录供应商的信用等级、质量等级、交货周期、历史交易价格，使企业能够比较简单有效地进行采购过程的监管。将供应商分为A、B、C三个管理等级，实行不同方式的管理。此外，还可随时查询供应商在某时段内的供货情况，包括商品质量、实际交易价格、日期以及平均价格等信息，通过图表及数据列表做出比较，使查询更直观明朗、操作简单。
2、商品分类管理
将采购的商品实行ABC分类管理方法，按商品的采购量、销售额以及库存等要素分为A类商品（重要）、B类商品（次要）、C类商品（一般）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理控制。
3、采购控制
采购环节往往是企业经营管理中较为薄弱的一环，因此要建立采购控制流程。可以从以下几方面入手：
（1）实物与信息同步入库。包括：入库作业处理、库存控制、采购管理系统、应付帐款系统及信息流程等。
（2）财务、审计双管齐下。包括：建立控制共建点、实行职务分离等。
（3）法律法规约束。包括：权法、合同法、保密法以及公司相关规章制度等。
（4）杜绝采购回扣。包括：在采购前、采购过程中和采购完成后都要有监督，做到行政监察、财务审计、制度考核三管齐下。
二、切实提高采购人员的综合素质
对于采购人员的选用，过去一直比较重视的是“防止作弊，杜绝收授回扣”的观念，因此“忠厚老实”是非常重要的条件。但是随着采购的重要性逐渐被认知,采购的复杂性也随之日益凸现。它不再是拿钱买东面那么简单的事情,而变成了一门专业，采购工作不再是那些只具备忠厚老实品质的人就能够胜任的。采购人员必须具备与工作复杂性相适应的素质和能力，通过专业化的工作和能力培训达到甚至超过与企业和市场要求相适应的水平。因此，采购人员的选用对于企业的发展是非常重要的。作为现代企业来讲,采购人员必须具备以下几方面的素质：
1、思想素养方面
采购工作没有固定规则可循，加上采购行为稽查困难，使得采购工作成为“良心工作”。因此，觉悟高、品行端正是一个采购员应有的基本素质，只有较好的思想品德，处处为企业大局着想,不贪图个人私利，才是做好采购工作的前提。因此采购人员应做到以下几点:
（1）志士不饮贪泉之水。采购人员所处理的“订购单”就是金钱，而采购人员本身就是财富的代表，拥有采购权的业务人员经常会被各种各样的缺乏优势的供应商所包围。只有拥有正直人格的人才能给企业带来财富,才是企业宝贵的人力资源。
（2）敬业精神。敬业精神是指把采购工作当作一种事业来做。大家都知道拥有敬业精神是做好本职工作的基本要求，有才华的人具备了这种精神才能作出成绩。采购人员敬业精神的好坏会直接影响企业供应情况。良好的敬业精神可以保证企业供应的稳定,从而保证企业各方面工作顺利运行。
（3）承受困难的毅力。采购工作是一项重要、艰巨的工作，要与企业内、外方方面面的人打交道,经常会受到来自企业内外的“责难”,采购人员具有应付复杂情况和处理各种纠纷的能力，在工作中被误解时，能在心理上承受得住各种各样的“压力”。
（4）虚心、诚心、耐心。采购人员和供应商打交道的过程中往往占据主动地位,拥有局面的控制权。但是采购人员对供应商的态度一定要保持公平互惠，尤其对一些目前还不能建立供求关系的供应商显得尤为重要。与供应商建立良好的合作伙伴关系过程充满了艰辛，这要求采购人员要有足够的耐心，有良好的涵养。只有虚心和耐心地同供应商谈判，诚心诚意地与供应商交往，才会换来对方的合作，达到我们的目的。
2、知识技能方面
知识和能力既是相辅相成又是相互独立的。知识是能力的强大后盾,能力是知识的反映。作为采购人员,只有专业知识是远远不够的,参加实践的能力才是为企业带来财富的根源。
（1)采购人员应具备的知识
采购人员除了具备扎实的业务知识外，还应多了解和熟悉政策、法律知识；市场知识；社会心理知识；自然科学知识；文化基础知识等。
（2)采购人员应具备的技能
知识不等于能力,国外心理学家研究表明,要办好一件事,知识起的作用只有1/4,而能力起的作用占3/4,可见能力更为重要。要干好采购工作,采购人员同样应具备相应的能力,我们把采购人员具备的能力归纳为以下几点：
a市场分析能力。分析市场状况及发展趋势，分析消费者购买心理，分析供货商的销售心理，从而在采购工作中做到心中有数，知己知彼、百战百胜。
b团结协作能力。采购过程是一个与人协作的过程，一方面采购人员要与企业内部各部门打交道,如与财务部门打交道解决采购资金、报销等问题；与仓储部门打交道，了解库存现状及变化等。另一方面采购人员要与供应商打交道，如询价、谈判等，采购人员应处理好与供应商和企业内部各方面的关系，为以后工作的开展打下基础。
c语言表达能力。采购人员是用语言文字与供应商沟通的，因此，必须做到正确、清晰地表达所欲采购的各种条件，如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等。如果口齿不清，只会浪费时间，导致交易失败。因此采购人员的语言表达能力和技巧显得尤为重要。
d成本分析和价值分析能力。采购人员必须具有成本分析能力，会精打细算。买品质太好的商品，物虽美,但价更高，加大成本,若盲目追求“价廉”,则必须支付品质低劣的代价或伤害其与供应商的关系。因此，在采购商品时要针对企业的市场定位，目标市场等诸多因素来综合分析考虑。对于供应商的报价，要结合其提供商品的品质、功能、服务等因素综合分析，以便采购到适宜的商品。
e前景预测能力。在市场经济条件下，商品的价格和供求在不断变化，采购人员应根据各种产销资料及供应商的态度等方面来预测将来市场上该种商品供给情况，如商品的价格、数量等。
(3）采购人员应具备的观念
树立正确的采购观念，引导采购人员按客观规律办事,提高采购工作的质量。现代采购人员应具备的观念有以下几个方面：
a战略观念。即从企业大局出发,把握企业发展战略目标,使采购工作符合企业整体发展要求。
b经济观念。即在采购过程中讲究经济核算，提高购进环节的经济效益。货比三家，择优而购，精打细算，节省开支。
c市场观念。把握市场发展规律，调整市场变化趋势，善于抓住每一个市场机会。
d竞争观念。竞争是市场经济条件下的必然现象，在采购过程中同样充满了竞争，既有采购人员与供应商的竞争，又有与同行之间的竞争。竞争会给采购工作带来应力，因此要善于竞争，把竞争的压力转化为采购工作的动力。
e服务观念。采购过程实际上是一个服务过程。一方面为供应商服务，在采购过程中着眼于长远利益，为供应商提供力所能及的服务，如提供信息、协助推销、介绍新客户等；另一方面，对企业内部来说，采购要为企业经营服务。
f创新观念。创新观念即出奇制胜，一方面在采购过程中要有新招数，如开发新货源或选择更好的供应商，以提高采购工作的效率；另一方面也要在企业经营项目上独辟蹊径，做到“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我转”，从而使企业立于不败之地。
企业要提高采购人员的知识技能，就要对现有的采购人员进行培训，特别是专业公司的专业知识培训。通过学习采购基础知识，采购模式及优化途径、采购物流及表现形式和一系列在实际工作中的操作技巧，使他们在工作中不断学习，不断积累经验，提高自己的业务水平。
企业通过分析可确定“谁需要接受培训”“需要哪种培训”，使存在差距的采购人员通过培训得以提高。
三、医药公司——采购流程的完善（再造）
从医药公司的情况来看，传统的管理方式和观念已根深蒂固，要想立即改变也非易事。这主要是因为：
1、企业采购管理人员思想上抵触流程改变，企业为了强化稳定意识，不敢轻易改变现有的采购管理模式。
2、采购活动客观上比较复杂，也不是完全取决于企业本身，改进采购管理模式的制约因素很多。
3、采购活动对企业流通成本、进货渠道、商品价格等有很大影响，因此改进采购模式有可能暂时要注入大量资金。
纵上所述，医药公司要发展，要走在竞争的前列，就要勇于创新，勇于改变传统的模式。改革开放以来，国外的商业企业纷至沓来，带来了一些先进的管理模式。特别是引进了采购管理的理念，从采购组织、采购流程、采购考核等方面给了我们专业公司很多启迪。
下面就如何完善医药公司采购流程探讨一些设想。
1、建立强有力的组织机构
要使采购工作高效而顺利地开展，保证商品供应不间断，企业经营业务正常运转，必须建立强有力的采购机构。采购机构的设立应遵循以下原则：
（1）精简的原则。这个“精”指人员精干；“简”是机构简化。尤其突出是解决好人员素质问题。
（2）责、权、利相结合的原则。“责”指责任，起约束的作用；“权”指权利，是履行职责的保证；“利”指利益，起激励作用。这需要对采购机制进行再造，确保采购组织工作的有效性。
（3）高效的原则。必须有高效运转的组织机构，确定合理的管理幅度与层次。使其对市场信息动态掌握，落实简约化工作，提高工作效率。
2、完善商品采购流程途径
商品采购一般包括确定采购商品种类、选择合适的供应商、洽谈交易条件、商品的导入以及追踪等一系列管理过程。
（1）商品采购步骤，如下图所示：
顺序
采购步骤
系统设置要求
1
选择商品（供应商分类管理）
选择的标准：商品的特色；效能；品牌；商品计划的能力；经营状况与财务内容；商标与宣传能力；商品的生产能力；进货对象；商品的组织和运输能力；情报的收集和分析能力；在流通业中的交易关系等
2
选择供应商（商品分类管理）
选择供应商有以下准则：可靠性；品牌、价格与质量；订单处理事件；独占权；提供服务；信息；道德；保证；长期关系；记录；销售增长；毛利；创新；地方广告；投资；风险等
3
评估供应商（建立供应商档案）
对供应商的报价进行审查，货比三家；注意调查商品的可比性；对供应商的各种证明资料进行审查和评估等
4
洽谈交易条件
主要有：质量；包装；价格；订购量；折扣；返利；付款方式；付款天数；交货期；送货条件；售后服务保证；退换货；促销活动；广告赞助；进货奖励；其他赞助费用等
5
签订购货合同
合同内容包括：双方的权利和义务；商品的价格、包装、订单数量、售后服务保证、送货和退货、支付方式等
6
订货
商品的种类和数量；商品销售的库存准备等
7
商品的接收和处理
运送至仓库，或直接送到批发部（零售店）；商品进库信息登录；标记商品的价格和存货信息；处理退货和损坏商品等
（2）供应商分类、商品分类管理。前面已讲，这里不在赘述。
（3）建立采购比价系统。通过采购比价系统可随时查看采购商品与多家供应商的对照表，通过比较价格、质量等级、信用等级、交货周期以及价格、合格率等参数，最终确认所选择的供应商是否合理。
3、健全采购绩效评估体系
采购人员所采购的商品无法为市场所接受,或不能符合消费者的需求；或者是采购的商品组合、促销方式等不当，都会影响公司的整体利润。以下为常见的几种采购绩效评估指标:
（1）销售指标。销售指标应包含销售数量与销售金额，以显示其专业公司经营管理能力。
（2）存货指标。考核存货指标能有效看出采购人员之绩效，主要指标包括：存货周转率，商品滞销之次数、天数与金额，商品缺货之次数、天数与金额数量等。
（3）毛利指标。进销差比例衡量采购人员为公司所创造的利润。毛利指标主要有两种，一是售价减进货成本，另一种则是实际售价减掉任何的销货折扣或销售退回。
（4）利润指标。利润指标主要是指毛利减任何因采购、销售及管理等所发生的一切费用，此一指标能看出采购的最终结果，为全公司最重要之绩效指标。
四、五金公司——采购信息化管理的应用
1、引进现代化的管理设备
公司近几年来相继对电脑管理系统进行了相应的投资，建立了一套能实现多种管理形式的电脑管理系统。在运用电脑系统进行管理时，我们发现，先进的管理设备和五金公司原来遗留下来的操作习惯发生了一些冲突，如不改变原来的操作模式，企业将不能适应现代企业发展的要求，甚至影响到五金公司的对外拓展进程。
五金公司要改变原来的操作模式，就是通过对电脑软件的修改（或增加功能），使得零售门市的动态库存和销售情况能在配送中心（或批发部）及时反映。采购部门通过每日的销售情况和库存情况，可以得出以下数据：某商品库存动态情况（销售动态情况）、某商品分布流程情况、某商品批量采购情况、某商品阶段动销情况、某商品的库存调拨情况、批量作价分析、采购次数与采购成本分析等等。通过对商品各种数据的采集和分析，从而可以顺利地降低采购成本，有针对性地对某种商品做市场营销。通过信息化建设实现了对终端商品的管理，从而能够做出更准确的决策。
2、建立采购信息平台（数据库）
五金公司在生产资料购销过程中，长期以来与许多客户建立了良好的供应关系，随着信息技术的发展，许多客户在采购管理上都相继采用了信息技术。与供应商的关系是采购管理的一个重要方面，对于采购和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。因此，如何建立采购信息平台，是五金公司目前所面临的一个难点和突破点。
目前在现有的电脑管理系统中，只要新开发一个采购管理系统的软件就能实现这项功能。下面就采购数据解决方法的开发提供一些参考。
（1）供应商管理
供应商管理模块通过加强对供应商的管理，改善了采购企业与供应商关系,使采购企业对供应商的管理由原来的交易管理转向关系管理，同时又提高了采购效率和采购质量，为采购企业长期的可持续发展战略提供了有力的支持。
主要功能:
可实现供应商名录及其基本信息查询；
可实现供应商品名录及信息查询,包括实时价格、生产能力等；
可实现在线合同签订及合同分类分状态管理；
可实现供应商在线资信评估管理；
可以评估供应商的单个供应产品资信，也可以评估供应商的综合资信。
（2）产品目录管理
产品目录管理模块企业长期的可持续发展战略提供了有力的支持。
主要功能:
可建立企业产品目录与采购目录；
可建立供应目录(供应商)；
可实现企业采购目录与企业产品目录关联，供应商供应目录与企业采购目录关联；
可设定目录操作、浏览权限控制。
（3）采购计划管理
采购计划管理模块能够帮助企业轻松实现采购计划编制、计划审核、计划汇总和请购管理等。
主要功能:
可实现采购计划与采购目录、库存相关联；
可实现采购计划按部门、按周期、按产品制定；
可建立采购计划模板；
可定制采购计划审批流程；
可实现采购计划按组织结构、时间或物品等汇总；
可实现计划内请购管理和计划外请购管理。
（4）提供四种电子采购方式:招标、竞价、谈判和直接采购。
（5）合同管理
合同管理模块可以实现采购成交后的合同管理功能，包括项目合同签订与审批、合同执行、合同档案、项目评估等。
主要功能:
可以建立合同模板；
可以实现项目与合同模板相关联；
可以定制合同审批流程；
可以实现对合同的发货、收货、入库、退货等环节的跟踪，监控合同执行状态；
可以实现合同分类、分状态管理等功能；
可以实现项目评估管理,包括供应商评估、采购人员绩效评估等。
（6）财务管理系统
财务管理模块贯穿了企业采购业务的全过程，对企业严格规范财务预决算、用款和报销提供了强有力的技术支持。
主要功能:
可以设定财务费用种类,如会议费、差旅费等；
可以实现采购收支财务预决算；
可以实现财务预决算与采购计划、采购项目、采购部门相关联；
可以设定用款、报销流程；
可以统计查询各种财务费用发生明细。
（7）决策支持系统
可以灵活统计查询采购项目的相关信息，为采购项目决策提供强有力的支持。
主要功能:
可建立多种统计查询模板；
统计查询模板中的统计查询条件，可定义统计查询结果显示，可定义统计查询权限；
物资采购计划书是采用文字描述的形式对采购计划工作的总体安排，包括在采购前期对潜在供应商的调查、评价和选择、合格供应商的再评价;对供应商如何进行控制和管理;有关产品质量、交付、售后服务等方面的策划和实施等等。这里给大家分享一些关于，供大家参考。
办公用品采购计划书范文1回顾过去的----年度，对于采购部门是个困难的一年，采购部的刚刚成立，公司的订单批量普遍偏大，而且货期比较急，对采购的成本控制、供方质量控制、货期控制带来了很大的挑战。采购物部基本上满足了公司订单的需求。在----年我们将继续努力，做好本职工作，不断完善自我，确保物料的供应和质量的控制，为公司的发展尽一份绵力。以下是对采购部----年度工作计划：
一、供应商管理：
供应商管理主要集中在新供应商开发，原供应商的管理以及供应商的考核评估工作。
对现有供应商对其能力进行了评估，基本上可以满足我司现阶段的要求。这些供应商在过去的几年属于试用、磨合阶段，后续需要双方的共同努力。采购部门正向着每个主要物料有3个以上的供应商的要求努力着，争取各种产品逐步达到这样的要求。
二、各个部门的配合及采购流程：
(1)在接到材料清单同时带有工程部施工进度表(做采购材料进场时间表)
(2)如果需要报价，以三个工作日内出报价,不需要报价直接编进采购材料进场时间表。
(3)采购部以--X为内部沟通工作、ZZZ跑外。
(4)每一项都会出样品让设计师选样，封样(设计如有变更请及时以书面形式通知采购部以免造成不必要的浪费)。
(5)每次在顶厂家选以三家或三家以上作为比较，同种产品、同意型号、同种质量情况下优先选择前期合作愉快的厂家。
(6)定力采购合同，每一项产品采购都需签订采购合同(采购合同以清单必须带有产品图片)
(7)供货商产品在备货完毕带封样样品去验货。
(8)供货商送货到现场带清单，工长带人以清单验货，合格签字返还到采购部。
(9)拿到签字清单做结算书。
(10)剩余产品退回公司入库备下一项目使用 三、部门管理：
(1)加强本部门学习(预定每周三下午三点-----五点相互学习时间)
(2)收集供应商资料(厂家资质、产品出厂合格证、税务登记证等相关资质)作为长期合作商家
(3)收集产品资料备做产品库做基础
(4)定期做部门激励活动(部门聚餐、旅游、K歌等一切有调动本部门员工工作积极性
(5)每天早9点15分会议室开会(总结前一天工作，当日计划)
四、采购权利：
(1)接到采购清单必须有设计师签字确认，领导认可生效进行下一步采购
(2)采购不干涉其他部门的采购工作，但也不承担其他部门采购中出现任何问题及过失(如有需
要采购部介入的请以书面形式以领导签字下达，采购部接到开始介入。
1.按照领导的要求，完善部门的管理流程和管理制度;
2.按照订单的要求，及时完成采购工作，确保满足生产和订单的需求;
3.争取能够建立合理的结构件核价模板
4.完善供应商的管理工作;
5.重点培养公司的主要供应商，争取和一些重要的供应商达成长期合作协议(合作方式的商务洽谈等，需要高层领导组织执行);
6.完成领导安排的其他工作。
办公用品采购计划书范文2----年的脚步已经迈向身后，回想走过的脚印,深深浅浅一年时间,有欢笑,有泪水,有小小的成功,也有淡淡的失落。----年这一年是有意义的、有价值的、有收获的。在工作上勤勤恳恳、仸劳仸怨，在作风上廉洁奉公、务真求实。我们树立“为公司节约每一分钱”的观念，积极落实采供工作要点和年初制定的工作计划。坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度为公司节约成本”的工作原则。在魏总的直接领导和支持及公司其他同仁的配合下，----年共完成甲供材料设备采购计划88份，新签合同20份，完成乙供材料计划核批价格140份，共计完成材料设备采购计划228份，执行情况良好，较圆满地完成了所承担的仸务。现将主要工作情况总结如下
一、组织实施“阳光采购策略”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。
----年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，仸务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。
1、完善制度，职责明确，按章办事
----年通过组织学习《采购管理战略》和公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。
2、公开公正透明，实现公开招标。
采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。
3、采购效益全线凸现。
实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3-5%。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。
4、监督机制基本形成。
做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制;防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,保证货比三家,质优价廉的购买材料,减少工程成本,提高采购效率，提高企业利润。
二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作
----年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5-8个百分点(当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整)。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。
三、进一步加强对供应商的管理协调_
----年采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。
采购工具下载：供方调查和审核表供应商调查报告
根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。房地产和建设行业是个相对特殊、独立的行业，供应商圈子相对独立，比如钢材、水泥可用供货商资源并不多。房地产企业都用着很多同样的供应商。因此采供部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为东和服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。我们发展了诸如：达钢集团、拉法基水泥集团、鸽牌电线电缆公司、伊士顿电梯集团等战略合作伙伴单位。从而抢占节约成本、降低价格的制高点，为公司的持续健康发展奠定基础
四、步加强对材料、设备价格信息的管理
----年采供部进一步加强了对材料、设备信息的管理，每一次材料设备的计划、询比价都进行了复印留底，保持了信息资料的完整，同时输入电脑保存，建立采供部材料、设备信息库，以备随时查阅、对比。
采购工具下载：仓库管理与库存控制物资采购入库验收管理规定
五、提高部门工作员工的业务素质和责仸感
----年采供部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责仸感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。
六、20--年将具体从以下几方面予以改进：
1、公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程(10个)采购工具下载：采购流程细节指南
房地产企业管理水平的差异最明显的体现在流程管理上的差异，流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志，公司从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是建立强大的流程管理体系。抓住公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程,从而全面提高公司采购管理水平。
采购工具下载：采购部工作流程与管理制度
2、制定采购预算与估计成本。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制采购成本的目的。
3、改进供应商的选择。
在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。根据我们的规模，供应商的数量以
4、建立重要货物供应商信息的数据库。
以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息
5、建立同一类货物的价格目录。
以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。
6、采购员根据图纸提前介入询价。
设计图纸出来后，采供部提前介入，争取赢得时间，降低采购成本
在20--年的工作中，我们部门要虚心向其它部门学习工作和管理经验，借鉴好的工作方法，努力学习业务理论知识，不断提高自身的业务素质和管理水平。使自己的全面素质再有一个新的提高。要进一步强化敬业精神，增强责仸意识，提高完成工作的标准。同时我部门希望公司各个部门出新、出奇的想出不断下降成本和提高效率的方法，并不断的大胆尝试，取其精华、修改弊端。为公司在新年度的工作中再上新台阶、更上一层楼贡献出自己的力量l!必联采购网热点专题：降低采购成本专题采购谈判技巧
必联采购网声明：本网站资讯内容的版权仅归原作者所有，若作者有版权声明或从其它网站转载附带原站的版权声明者，其版权归属以附带声明为准。网站转载于网络的资讯内容，我们会尽可能注明出处，但不排除来源不明的情况。如果您觉得侵犯了您的权益，请及时通知我们更正。若未声明，则视为默许。由此导致的仸何法律争议和后果，本站不承担责仸。网站所转载的资讯，仅代表作者本人的观点，与本网站立场无关。
办公用品采购计划书范文3我们树立“为公司节约每一分钱”的观念，积极落实采供工作要点。坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度为公司节约成本”的工作原则。根据市场调查及所需原料，特制订以下工作计划。
一、组织实施“阳光采购策略”——公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。
我们强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询问比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。
1、完善制度，职责明确，按章办事。
通过组织学习《采购管理战略》和公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机，完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。
2、公开公正透明，实现公开招标。
采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，竞标单位保证在三家以上，全程由总工办、工程部、审计部、采购部共同参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。
3、形成监督机制。
做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制;防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高采购效率，提高企业利润。
二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作
围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上注重沟通技巧和谈判策略。要求各个长期合作供应商在原价位的基础上下浮5至8个百分点(当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整)。同时调整部分工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。
三、进一步加强对供应商的管理协调
进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。
采购成本核算
一次性纸筷子的原材料主要为报纸、书本纸、硬化剂、食品色剂，根据以上采购计划及说明，结合我公司的实际情况，纸原料由采购人员与各回收站联系，解决其来源问题。根据公司的生产计划：
从----年11月正式投入生产开始，计划到----年11月，生产量达6300万双，则需要189000Kg废纸，按照一年360天计算，即需要保证每天525Kg的原料废纸供应量，添加剂年需求量是6300Kg，结合普通包装的成本94500元，全自动纸筷子生产线设备一台8900元，第一年的预计采购成本为456200元。
前3年需设备一台，故后两年无需购买新设备，以此类推，从----年11月到----年11月，计划生产量达8100万双，预计采购成本是575100元;从----年11月到----年11月，计划生产量达10800万双，预计采购成本是766800元。
第四年，引进新的一台全自动纸筷子生产设备，从----年11月到20--年11月，计划生产量达16500万双，其中3300万双高级包装筷子，13200万双普通包装筷子，预计采购成本是1262900元;从20--年11月到20--年11月，计划生产量达21600万双，其中4320万双高级包装筷子，17280万双普通包装筷子，预计采购成本为1641600元。
购物车(0)
