时间：2023-08-21 09:25:23
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇项目管理相关知识，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：企业；项目管理；知识管理；途径
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01
知识经济是当前时展潮流，项目在知识经济中处于重要地位。企业在项目管理中不断加大知识管理力度，是企业项目能够成功的保障，也是有效培养企业核心竞争能力的重要途径。知识管理与项目管理相对来讲是互相独立的，然而，知识管理始终贯穿在项目管理过程中，其能够在项目管理中发挥积极的作用。项目管理作为管理模式，其取得成功的关键是项目团队运用企业所具备相关知识的反应，这些经验也是企业重要的知识。[1]
一、企业项目管理中引入知识管理的必要性
1.知识管理能适应企业发展变化
知识作为资源逐渐受到众人的重视，其在竞争中的地位使企业管理模式发生了很大的改变。对企业内部的职工、企业内部组织以及企业知识资源管理是企业需要面对的挑战。企业发展的前提是知识的不断积累、创造与利用。所以，从知识管理层面来寻求其未来发展之路已经显得非常重要。所以，不断加强知识管理以便能适应当前企业发展变化。
此外，知识管理能有效打破企业原本存在的等级制度，使得企业领导与员工之间能够创造平等沟通的平台，实现知识共享和交流。知识管理能够让企业中的项目管理人员充分意识到知识才是项目推进中的重要核心资源，认清自身属于知识管理中的重要组成部分，并注意将知识自觉运用到实际工作当中。[2]
2.企业项目管理需要强化知识管理
项目具有一次性的特点，这使得项目具备其本身的特点。项目实施的整个过程，实际上是不断进行知识创造的过程，因此，每一个项目都会给企业带来经验的积累。另外，企业项目在具体开展的过程中，也需要企业经验的支持，使得企业项目能够顺利开展。项目在实践过程中所获得的经验与教训，对企业来讲也是重要的知识，对其加以有效的归纳与整理，是不断发挥企业优势与解决项目问题的关键，项目高效、快速的完成，为企业提升自身的核心竞争力，产生好的社会效益等都有着十分重要的现实意义。
二、企业项目管理中建立知识管理体系的途径
在企业项目管理中引入知识管理能够对知识进行有效的整理与收集，并能将其进行有效的传播，并在提升企业项目管理水平的同时，大大提升企业的项目成果的质量以及工作效率。企业项目属于知识密集型的任务，其需要企业整个项目团队在多变的环境中，不断进行知识积累，并将知识加以转化与创造。对企业具体项目来讲，构建项目管理知识体系，发掘项目中的知识具备重要的现实意义。企业应该通过项目挂历来不断充实与发展自己，构建完善的企业项目知识管理体系，提升企业未来发展的战略水平。[3]
1.构建与知识管理相匹配的项目组织基本结构、知识管理流程
企业运行与发展的重要基础是其组织结构，在企业组织结构中采用知识创新与知识共享，能够大大提升项目的整体运作效率，从知识管理的角度来设计相关的项目管理结构，构建相关的各个职能部门和项目间知识沟通、项目共享，从原先的注重指挥和控制开始转向强调沟通与服务，采用扁平组织、柔性化的管理以及高素质的员工参与为基本特征，开展切实有效的交流与形式多样的激励创新体制，将潜在的知识进一步的显性化，让知识更好的加以应用。
另外，还应该充分结合企业相关项目目标，将企业内部、外部所关联到的知识结构，打造成完整的知识链，并且对其加以有效管理，便于促进企业知识能够实现不断的增值。知识管理的具体流程能够运用到项目管理的各个阶段当中，是知识经过一段时间的积累之后显现出的成果。在知识管理的成果形成之后，不仅可以提交企业知识库，还可以建立知识档案，采用文件的形式来对企业已经获得的知识管理经验加以归类存档，使知识能够成为企业进行知识积累与创新的源泉。
2.创建知识管理平台
企业项目管理中的知识管理需要信息技术的大力支持，信息技术能够让企业内部知识不断进行积累之时，还可以从外界获得更多相关的知识与信息，来有效掌握市场方面的变化，正确的把握好时机。创建企业的知识管理平台，能够为企业项目管理提供各个方面协作的场所，能够让企业的实现全方位的信息管理，便于开展信息的交流、与信息共享，使企业各个部门能够更方便展开交流与协作，使项目基本成员、管理人员与协作的各个部门之间彼此相互了解对方的情况，对新的理念能及时保存。此外，创建知识管理平台，还需要建立知识库，对相关的知识进行评估、分类与开发，确保知识库的不断更新。
从当前的发展情况来看，企业当中的许多项目是同时开展的，其项目所使用的新工艺与方法在项目团队内部能进行有效传播，对其余项目产生的影响较小。作为企业中的其余成员来讲，并不能掌握全部项目所需要的相关知识。为了能够有效解决这方面存在的问题，可以在知识管理平台之下建立相关的数据库检索系统。当企业中的人们在遇到项目管理方面的难题时，完全可以通过该系统进入到企业项目管理中的知识管理知识库，来对解决这一问题。假如在知识管理库中不存在这一方面的问题解决办法，则可以将其提交企业的知识库，经专业人员对难题进行解决。[4]
3.建立适合知识管理的环境氛围
企业项目管理中的各个组的成员之间进行交流是特别重要的，这对项目成员的知识与经验来说也需要认真对待。在组建企业项目管理团队时，需要构建和谐互动的交流氛围，使成员的知识不断得到共享与创新。尤其是应该在项目内部构建适合交流的和谐环境，使得项目管理成员之间能进行交流，能够提升项目管理团队知识管理水平。
总之，在知识经济时代，项目管理也应该敢于创新，采取构建与知识管理相匹配的项目组织基本结构、知识管理流程、创建知识管理平台、建立适合知识管理的环境氛围等途径，加强项目管理中的知识管理，提升企业项目管理的整体水平。
参考文献：
[1]王众托.项目管理中的知识管理问题[J].土木工程学报,2003(03).
[2]李家庆,杨遂发.项目管理中的知识管理[J].石油科技论坛,2008(01).
关键字:路桥施工、质量控制、项目管理措施
引言:
近年来由于我国综合实力加强，人民生活质量的提高，汽车制造量与使用量的极具增加，要求增多道路与桥梁的数量并且提高道路与桥梁的质量。但路桥施工工程中频繁出现的问题严重阻碍了市政路桥施工的发展。所以，客观分析路桥建设中出现的问题，提出解决方案对市政路桥施工工程的发展具有重要意义。
一、市政路桥施工时出现的问题
(一)市政路桥工程在施工方面出现的问题
(1)施工工人的问题路桥建设的主体是施工工人，其专业的操作技能直接影响工程的好坏，其自身的文化素质高低间接影响着工程是否能按计划顺利实施。例如:①施工工人的专业技能低，就很有可能因为操作不规范导致施工困难。工程测量若因为人为因素测量不准确会导致工程停滞或者失败，给政府或者企业带来巨大损失。②因为现场施工工人大多为教育水平低的人员，所以其素质偏低，有时会在管理人员不在或看不见的情况下带走现场施工材料;施工人员的安全意识不高，很有可能发生伤亡事故，不仅影响施工进度还增加了市政或企业的成本支出。(2)材料设备的问题施工材料是道路与桥梁的基本组成部分，直接决定着路桥的质量。施工时设备不齐全、材料质量不达标都会影响施工进度。但是对现有路桥建设工程进行考察发现，在材料购买时经常出现材料购买不及时、资金不够、材料种类不对、不谨慎验收材料等问题，严重影响了工程的实施。(3)施工前的准备问题在工程施工前有一系列的准备工作，这是工程能够开始且在今后能够顺利实施的关键，但在现在的路桥建设当中，这点明显做的不到位，使政府与相关企业承受巨大损失。例如:①在开工前的工程测量中，经常出现测量失误②在工程规划阶段对工程中可能产生的问题考虑不足，使规划缺少弹性。
(二)在路桥工程管理方面出现的问题
(1)缺乏合理的管理制度管理是一个动态的过程，需要管理人员依据可靠的管理制度来控制人的行为，合理调节与搭配事物。若管理制度不全面、不细致、不具有约束力，那就不能辅助管理人员的管理活动。在现实路桥工程建设中，因为管理制度不健全不合理而导致的问题层出不穷，如:①管理制度对管理人员的权利与责任设置一直，导致事故发生后责任追究不明②对人员的惩罚过轻导致约束力不够，过重影响人员施工情绪造成逆反心理。(2)管理人员素质有待提高管理人员是管理现场情况与施工人员的主体，其对工程的责任感、安全意识都间接对工程质量造成影响。例如:①管理人员对路桥施工这项工程缺少责任感，很可能会出现无故旷工、消极管理②管理人员的安全意识不足，则对施工现场的危险源管理不到位，对施工人员的安全管理不完善，从而导致事故发生，影响工程的实施。(3)管理人员的专业技能不强管理人员的专业技能是专业知识与管理技术的总和。管理人员对施工的专业知识储备不足，管理技术不高则达不到理想的管理效果。例如:①在施工现场施工人员技术操作出现失误，管理人员相关知识储备不足没能发现，则很可能发生不可估量的严重后果。②管理人员的管理技术不高，不能够调动全员的积极性，使工程时间延长。
二、市政路桥施工的质量控制措施
(一)提高施工人员的专业素养
对现场施工人员进行思想政治教育，对其行为进行正确的引导。例如:①安排管理人员对施工工人进行直接的思想教育，明确提出其不正当行为不仅其形象具有严重影响，还对政府与企业造成资源浪费。之后管理人员对其正确的行为进行奖励与表扬，对其不正当行为进行批评与惩罚，促使施工人员行为规范化。②对施工人员进行安全意识的引导，并对其进行安全教育，以减少现场事故的发生几率。
(二)对施工材料进行严格控制
购买人员与收货检验时一定要谨慎仔细，如:①在购买施工材料与设备时，要严格按照材料量表进行购买，严禁出现漏买、错买现象。②在购买时不仅要求采购人员对材料的价格货比三家，更要求采购人员对其质量进行对比。③在进货时，检验人员要严格把关，对品质低或由于运输损坏的材料及时替换。
(三)提升对施工人员的要求
升高施工人员的招聘门槛，对其专业技能进行考核和评估，不符合的人员不予使用。若施工人员数量不足，不许使用专业技术不达标的人员，则务必加大监管力度或对其进行相关培训之后再让其上岗。
三、市政路桥施工的项目管理措施
(一)增强管理人员的管理技能
可以对管理人员进行培训，以提高管理人员的专业知识与管理技术。例如:①通过多媒体播放专业课视频对管理人员进行专业知识的灌输;②请技术专家对其进行一对一的专业知识与技能的指导;③建立研讨小组，让管理人员讨论管理经验，扩大其视野，吸收优秀管理理念
(二)增强管理人员的素质
对管理人员进行思政工作，提高其安全意识、增强其责任感。例如:通过多媒体播放安全知识与事故发生的严重性。
(三)完善管理体系
通过管理经验与新管理理论对管理体系的制度进行完善，创新财务管理制度、风险管理制度。
四、结束语
路桥施工过程中质量控制与项目管理紧密相连，若想提高路桥建设的质量则必须提高相关项目的管理，如:对材料的管理、对施工人员的管理、对管理制度的创新、对管理人员的管理。总之，只有对人、事、物进行全方面管理，才能提高市政路桥施工工程的质量。
参考文献
［1］杨建宇．市政路桥施工质量控制与项目管理措施［J］．建材与装饰，2015，(52):259－260．
［2］杨华锋．市政路桥施工质量控制与项目管理［J］．江西建材，2014，(20):177+180．
［3］陈玉平，张彦．市政路桥施工质量控制与项目管理措施［J］．中华民居(下旬刊)，2014，(08):246．
关键词：新时期；制造业；项目管理；探索
1研究背景
制造业是我国经济发展的重要支柱，与国民生活息息相关。当前，我国制造业正处于快速发展的阶段。新时期，在我国“一带一路”发展战略思路的引领下，制造业正在逐渐走向世界。制造业的国际化进程当中，对于项目管理，也提出了更高的要求。
2项目管理的重要性分析
制造业项目管理的范围主要涉及：项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等几大方面。制造业的项目管理水平，不仅决定了产品生产的质量与效率，同时也关系到生产成本问题。在国际经济发展的大环境下，制造业必须引进先进的管理理念，在保证产品质量的同时，加强产品的成本控制，提高生产效率，只有不断加强项目管理水平，才可以促进企业战略发展，从而才能在国际竞争中凸显优势。
3制造业项目管理现状分析
3.1重视不足
制造业的项目管理，对于提高企业利润，减少成本，有着重要的作用。良好的项目管理对企业的高速运营和获得持续竞争力发挥着强大的支撑作用。项目管理可以缩短项目研发周期、降低成本、增加产品附加值及提升企业技术创新能力是企业战胜客户、占领市场并实现自身战略发展的手段。但是在以往的经营当中，通常更注重生产环节，而忽略了项目管理的重要性。对于项目管理中存在的缺陷，不能给予充分的重视，使其成为制约企业发展的樊篱。
3.2信息化管理应用不到位
信息是项目管理的重要内容。项目管理工作的核心是对项目推进过程中的进程与质量进行系统的管理与分析，对项目实施过程中的问题进行统筹管理，以保证项目能够如期、顺利、安全的完成。但是，在项目实施的过程当中，由于各部门信息交换不及时，沟通不足，造成工作效率降低的情况时有发生。新时期，各行各业已全面进入智能化时代。但是项目管理的信息化水平，仍有待提高。市面上有大量项目管理软件，但是应用到企业实践当中仍然存在功能应用不全、不符合企业工作流程等具体问题。同时项目管理人员水平参差不齐，影响项目管理质量。
3.3管理水平有待提升
一般情况下，由技术工程人员针对企业产品开展生产及项目开发的管理工作，不过这部分工作人员往往仅掌握专业知识，除此之外的知识却相当缺乏，在实际工作过程中出现资源调配和财务管理等相关知识时，他们往往一无所知，进而延长生产时间等，对成本控制造成较大影响。
4新时期项目管理新思路
4.1加强重视力度，落实责任制
各部门要加强对项目管理的高度重视。从部门领导到员工，都要有项目管理的整体意识、责任意识。将项目管理落实到人，规定项目信息更新的时效。将项目管理能力纳入到员工绩效考核当中。从责任、独立、和谐的职能文化转变为理解、协作、共赢的项目文化进行项目管理知识培训，让项目中的个体尤其是负责人了解项目管理知识体系，避免因为不了解而导致不认同。
4.2充分利用信息化管理平台，提高生产资率
当前的项目管理平台，数量众多。大多采用矩阵式管理模式。其优点是：以项目为中心增加纵向的沟通协调及管理职能，具体指通过横向各部门的分工各司其职和纵向的沟通管理职能相配合形成矩阵式的管理模式，平衡装备制造业企业的权利，有效监管考核并协调各职能部门职责，使各条线的工作重点从关注自身利益返回到以项目为中心，提高项目的整体运行效率与质量，打破各条线之间的壁垒，消除部门的本位主义，提高大局观，提高科研生产效率。矩阵式管理的组织结构是在优化条线管理模式下形成的，其最大的优点就是有部门或个人专门负责沟通协调，沟通的信息链条变短、信息反馈变快、工作目标统一、提高了企业的工作效率，降低了企业的成本，提升了企业的快速反应能力。按项目生命周期管理需要，梳理项目工作，建设信息化平台，共享信息，加强各条线之间的交叉作业，提高信息传递质量。制造业企业一定要积极引入信息化项目管理平台。在实践应用中，要全面梳理本企业的项目管理具体需要，一方面要采用和接纳管理平台提供的管理策略，另一方面也要分析企业的具体情况，向软件提供方提出二次开发的需求。使得项目管理平台能够切实地为企业项目管理提供帮助，提高生产效率，使得项目管理平台作用最大化。
4.3增加项目管理人员，提升人员管理水平
成立横向管理部门，主要负责沟通协调，并赋予该部门考核各条线的权利。除了强调各条线本身的工作完成情况以外，还需要对条线工作的协调支持情况进行考核，以培养条线间的协同意识，便于各条线及时响应项目需求。对于项目管理人员，要积极开展培训，使其在管理水平、信息化水平、沟通协调能力等方面都有全面提升，能够适应现代制造业对于项目管理人员的需要。
5实践效果
实践中引入了适合于大型制造业的信息化管理平台，按照国际化管理体系进行项目管理。并根据企业实际，向平台提供方提出了，有针对性的需求。使得该平台能够充分适用于本企业，从而切实提高了项目管理水平。当然，这与企业的进一步重视和管理人员水平的全面提升，有着密不可分的关系。
参考文献
[1]蒋琛.新时期项目管理在制造业中的应用探索[J].中外企业家，2019（15）：51.
【关键词】工程项目;成本管理;控制
施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。施工项目成本控制，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等，进行科学管理的工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。本文就如何在施工项目管理中进行成本控制谈谈自己的看法。
一、项目成本控制存在的问题
（一）成本控制人员素质不高
有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多;尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。
（二）材料管理不严，浪费现象严重
材料费用约占整个工程造价的60%～70%左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重;有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损;有的下料计算不准确，损耗率超标。
（三）对成本控制不重视
在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。
（四）成本核算流于形式
在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。
二、施工项目成本控制的有效措施
1、加强材料管理
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，改进材料的采购、运输、收入、保管、废旧材料的处置等方面的工作。首先，工程从中标后，由计划部门没月初编制施工预算材料消耗量清单，同生产任务计划同时下发各单位，供应部门严格按照预算消耗限额指标，进行材料的采购计划和控制科队材料发放，对科队领用的特殊材料报项目部进行特批，施工生产中使用的材料，每月底与部门、科队进行考核，与经济收入直接挂钩。加强废旧材料的回收。综合利用一切资源，做到项目成本控制。
2、抓好成本预测和计划工作，强化事前控制和合同管理工程
施工前应开展编制施工预算、成本计划工作，测算出工程总实际 成本和分成本。在项目的各项成本测算出来后，与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安 全、文明施工等翔实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以 保证项目施工顺利完成。
3、创建新兴成本管理制度和管理机制
创建新兴成本管理制度的主要思想，是让所有的员工都意识到成本管理与每个员工自身都有密切的关系，应该由员工们共同承担、共同实现。那么主要实施的做法如下：有关部门在进行详细预算之后，以确保企业获得正常利润为前提，将成本进行细化处理，落实到具置。
4、落实动态成本管理
在实际成本管理中，建筑企业中标之后先将其目标成本严格计算出来，但是，一旦开放的进程不同，会导致工程项目成本无法准确计算。因此，动态成本管理制度是一个适应企业发展的新制度思想，需要企业在实践中不断的发展与改进。项目的动态成本基于目标的成本之上，进行一系列可行性研究，前提是不影响正常企业利润。随着工程方案的不断开展研究，方案要不断深入，目标成本也要不断细化，最后敲定。动态成本管理的主要思想是将动态成本与目标成本进行详细的比对，分析其中的差异及造成差异的原因，得出最终结论。
5、要注意提高项目承包班子的整体成本管理素质以项目经理为代表的项目管理班子的成本管理素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的成本管理水平低下，因此，要想方设法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。
6、适应新形势，科学改进项目成本核算制度随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平和开拓、创新、判断、应变能力，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量。
通过以上的论述，有关建筑施工工程项目成本的管理与控制不是个简单的问题，它需要全体工作人员的共同努力。在市场经济不断发展的今天，企业要不断的完善自身的经营控制模式，才能不断走下去。那么，建筑企业在认识到成本控制重要的同时，加强、完善控制管理模式，投入大力量来搞好此问题，企业才有希望利于不败之地。在不断的摸索中，找到成本控制的最佳值，才能够实现企业大力提高经济效益并最终实现企业的自身发展目标。
参考文献：
[1]龚维丽主编.工程造价的确定与控制[M].中国计划出版社，2000.
[2]焦红.现代建筑施工技术与项目管理[M].上海：同济大学出版社，2007，（4）.
关键词:项目管理;组织运行;建筑施工
我国支柱性产业中，建筑行业占据重要位置，对于我国国民经济的发展起着重要的作用，而随着技术的不断进步，建筑行业管理技术也在不断发展，很多前沿高效的管理方法已经得到了重要运用。改变企业发展管理方法，改进管理工作模式，运用项目化管理组织运行模式进行改善管理，不断提高效率、改善质量、节约成本、缩短工期、确保一定的安全。进而带动建设施工目标的实现，为了企业的发展提供更多有效措施，带来一系列经济效益。
1项目化管理的组织运行模式的运用意义
1．1项目管理是建筑企业运营的基础
对于施工企业来说，项目化的管理是最基础和本质的管理。究其原因主要有以下几点:首先，建筑企业在进行施工的过程中，势必会涉及到各方面的管理工作和项目，这种种项目粘合在一起才构成了企业的运营基础。其次，建筑企业的财务管理、人力资源管理、物料管理必须基于项目才能运行。
1．2项目管理的运用能为建筑企业带来收益
项目是施工企业利润来源的源头。建筑企业要想获取更多的利润，必须要进行项目化管理。每一个项目管理的越好越全面，企业在运行的过程中就会节约越多的成本，满足以营利为目的的企业要求。
1．3塑造建筑企业形象
建筑企业在向外界宣扬自己企业雄厚实力和形象时一般都是通过项目进行。社会中的各部门和大众通过对建筑企业项目完成的好坏和完善程度来评定企业的等级，而企业形象产作为当今时代企业竞争的主要因素，能够为企业带来丰厚的收益，必须要得到企业的重视。项目化管理在建筑企业中的应用能够将企业的工作项目和流程进行充分科学管理，满足建筑企业的需求。
2项目管理化的组织运行模式在建筑企业的注意事项
有针对性的锁定目标，然后对项目采取有效的目标管理，这种现代化的科学管理技术办法，对于建筑施工的管理有着不可小觑的作用。建筑企业在运用项目管理化的运营模式时应注意以下几点:首先，承包合同的签订、开工前一些业务的准备、场地施工中设备的运用等很多环节，必须做好策划管理方案，然后按照此组织策划方案进行安全、合理、有效的全面施工。其次，施工过程中还需要要保证全面性、协调有效性，施工现场清洁干净、空间保证充足等一系列施工条件要有一定保障，何时交工何时验收等也要充分的考虑到施工管理中。最后，接受施工任务之前，应该设定好相对目标，然后合理规划，从而可以有效地对以后施工进行安全管理，确保规划工作的有效进行。
3施工企业运用项目管理化模式的目的
施工企业之所以采取项目化管理的组织运行模式，目的之一就是为了最大限度的节约成本，降低费用，减少开支，取得经济效益的最大化。我们可以得出这样的结论:项目化管理的组织运行模式，基础是建立在项目经理责任制上，对项目工程有效规划管理，而且要最大效率的利用各种生产要素，确保工程项目的施工效率，完成工程中各个工作顺序，以便在有效、合理的时间内完成量多质优的完成项目。其主要目标包括质量目标、工期目标、造价目标和安全目标等。
4项目管理化的组织运行模式具体操作流程
如何运用项目管理化的组织运行模式，好充分展开对建筑企业施工进行科学的管理，必须认真对待施工过程的每一个环节。科学合理的有效性项目化管理，应该包括以下几步:
4．1明确项目具体负责人
为了保证建筑企业施工管理有效地开展，应该明确出项目具体负责人，即为我们所熟悉的经理人。作为施工过程首要负责人，他应该对整个施工项目的成本、员工、利益和安全负责任。所以，经理人首要的就是必须具备良好的素质，相关知识、经验和专业技能应该全面掌握，另外还需要有一定的法律意识和经济意识，能够做全面宏观的掌握局势。
4．2建立专业管理队伍
第一负责人明确以后，接下来就应该在负责人领导下，建立一支专业的管理队伍，队伍应该有相关的专业知识和管理经验，按期进行有效的组织培训。针对人员的职责不同，按照情况设定不同职能部门，不同职责人员安排在不同职责部门，项目负责人通过有效的领导，确保工作内容有效合理的开展，严格控制各个项目的有效开展。
4．3制定规章制度并严格执行
无规矩不成方圆，为了保证施工项目每个环节的有效开展，必须根据具体工作内容设定合理有针对性的规章制度，以项目负责人为中心，严格实施。明确分工各个职责部门，规范相应的权利与职责，禁止职能部门人员随意工作。一定要确保规章制度的有效、合理执行，相应实施赏罚分明的考核机制。在规章制度有效保障的前提下，才能职责分明的开展相关工作，也能激发工作人员的积极性，保证项目的有效完成，提高效率，降低成本，增强企业经济效益。
4．4项目执行操作
以负责人为主，以项目目标为对象，充分利用一系列有关材料，有组织的进行实施，充分运用项目化管理的组织运行模式，具体到建筑企业施工运用中，从而保证这种模式的完美应用。
5项目化管理的组织运行模式的运行要求
5．1保证质量
根据签订的合同要求，以负责人为核心，严格按照规章制度和规划方案，进行严格质量把关。要想保证质量，预防工作必须做好，对项目中涉及到的人、机械、材料、施工工艺和环境等因素进行控制，出现问题严格采取措施应对，防止类似问题重复发生，尽最大可能的减少损失，降低成本。
5．2控制工期
在保证质量的前提下，制定相关的计划，然后对计划进行有效控制，在主动状态下对工期严格把关。通过工期计划的有效合理实施，然后分析、调整、控制。具体管理过程中，做到统筹兼顾，充分考虑员工、效益、成本和安全等因素下，以保证质量优先，然后在合同规定时间内严格按照工期进行施工。
5．3降低造价
尽可能的充分利用施工中各种有用材料，采用科学有效的方法保证工期和质量，降低成本，减少造价，使项目运行成本降到最低，在资源节约的情况下使企业经济效益最大化。同时，减少造价成本，不能仅仅停留在表面或者以前环节上，必须把工作贯穿到整个项目中，针对不同实施阶段，采取相应措施减少投资成本。
5．4保证安全文明
只有在安全合理的运行下，才能保证项目所有工作得到有效保证。安全管理体系和安全检查必须控制在合理范围，安全体系必须放在重要的位置，设定安全流动红旗以及赏罚机制，确保工作人员的积极性.保证工作人员的安全以及项目日后运行的安全，符合国家对建筑行业的要求，也符合投资人的需求。一定确保没有重大工伤事故或者火灾事故、大型设备事故，在各方面努力下，为了营建安全文明施工现场做好充分准备。把以人为本放在第一位，严格管理，预防相关事故发生，做好安全文明控制。
6项目化管理的组织运行模式在建筑企业中的运用创新
项目管理的组织运行模式，具体应用到建筑企业施工中，必须从观念、技术及组织机构等方面进行在实践中不断地创新、改进，才会符合经济的发展和需求。项目化管理的组织运观念创新，严格按照实际情况和项目施工管理内在要求，找到符合市场规律的施工管理模式。技术创新就是企业对知识进行不断创新，创新设备运用、创新新生产方式和管理模式，通过各种努力去提高相关产品技术含量、附加值和市场竞争力，符合市场发展需求，提高自身经济效益。建筑企业的生存与发展对项目化管理的组织运行，管理方面的创新对企业生存与发展作用重大，需要企业去不断创新，创新不仅仅在产品上，建筑企业还应该采取积极办法对项目创新进行有效、科学管理，为建筑企业施工管理的有效运行贡献出应有力量。
7结束语
总的来说，如果建筑企业想在竞争中脱颖而出，提高自身竞争力，必须去合理运用项目化管理的组织运行模式。通过设定相应负责人、职能分配、规章制度等进行科学有效的管理，采取各种措施进行科学有效的管理，在科学有效措施的正常运行下，建筑企业才能够在竞争中进行有效科学的管理，对我国未来建筑行业的发展作用巨大。
参考文献
［1］缪兴海．浅析如何提高建筑工程的有效管理［J］．施工技术，2010(S2):23－27．
［2］范仞．基于新时期建筑工程项目管理实施过程中强化措施分析探讨［J］．中外建筑，2010(01):56－61．
关键词：建设工程；项目管理；常用模式；发展方向
引言
在经济一体化的发展模式中，对工程建设模式的要求必定会提高，对我国来说，这是一个机遇也是一个挑战，在给我国工程项目管理模式带来进步的同时也给我国工程管理带来一大挑战，因为我国要做已有的基础上作出相应的改变和创新。而且现在越来越多的国际化建设项目在给进行，其技术与复杂度都相对的提高，对我国现有的技术来说，还是存在着一定的难度，因此只有不断的创新和改进，才有得到发展，从而在工程建设中的先机。
一、工程项目管理的特点
工程项目管理是指在一定的制约条件下，为了实现项目的目标，对整个工程项目进行全方位的科学规划，以起到控制、调节和组织安排等作用的管理工作。
1、工程项目管理具有一次性的特点
工程项目管理是在某个工程基础上进行的一次性管理方式。工程项目的生产过程有别于工业化的大规模、大批量生产，也有别于市场上企业或部门中的行政过程，属于单独性生产。在项目管理过程中，一旦出现失误则很难纠正，进而将造成严重的损失。
2、工程管理具有整体性的特点
工程项目包含很多方面，比如具有相关职能的单位、必要的资源和时间等，因此，工程项目管理的首要任务就是高效、合理地整合工程的方方面面，一切以整体效率为基准。因此，项目建设一定要有预期标准，才能具备非常明确的实施目标，包括完整的工作合同期限、工程质量标准，项目的终止时间和目标的实现时间等。
3、工程管理具有生命周期短的特点
综合管理项目的全过程被称为一个完整的生命周期。项目的生命周期包括规划阶段、计划阶段、实施阶段和完成阶段，每个阶段相互联系，因此，对整个生命周期进行集成管理是非常必要的。
二、建设工程项目管理的常用模式
1、设计―招标―建造（Design -Bid -Build）模式
DBB 模式是一种由业主与设计单位（建筑师或者工程师）签订专业的服务合同，委托其进行前期策划、研究等相关工作的管理模式，工程的质量和进度都必须按照描述的要求和原则进行，整体形式较为简单。
在 DBB 模式约束下，各个阶段必须依次执行，故管理方法较成熟。DBB 模式具有如下优势：工程项目的实施要按照先设计再最后进行建设的流程依次进行，管理方法和技术手段较为成熟；设计方、施工方独立分别完成工程设计、工程施工的任务，各方分工明确，互不影响且责任到位；实际的图纸在招投标之前就已经完成，项目所需要的费用业主心知肚明。缺点主要为：设计与施工相分离，不利于工程事故的责任划分，较难实现设计施工的整合和优化；项目的进行周期长，管理费用较高。
2、设计―――建造（Design -Build，DB）模式
DB 模式是指在项目的最初阶段，业主发出竞标公告，请几家具有资格的承包商竞标，各承包商提出设计方案并给出初步的费用预算，最后业主进行选择，中标的承包商负责项目的设计和施工。
一定条件下，DB 模式具有一定的优势：业主和承包商密切合作；能够有效控制成本；便于进度控制、缩短工期；风险责任单一。但是 DB模式也存在一定缺陷：业主对设计缺乏控制，承包商的作用被放大；承包商承担风险大；业主在招标时描述是否完善和全面明确对建筑的质量有很大的影响；出现时间较短，没有专门的险种予以保护。
3、建筑工程管理（Construction Management，CM）模式
CM 模式是指将建设过程分为若干个阶段执行，进行分段设计、招标、施工，促使施工尽早开始，以达到加快建设进度的目的。CM 模式一般分为型和非型（或风险型）两种。型 CM 模式是指业主与 CM 单位签订咨询服务的相关合同，同时与各承包商签订施工的相关合同，CM 单位根据业主与各个承包商所签订的施工合同的进行工程管理。非型 CM 模式中，业主不与施工承包商签订工程施工相关的合同，业主对于工程投资不进行直接控制，因此，业主为了降低风险，通常要求在 CM 合同中预先确定一个最大工程价格（GMP），超过部分须由 CM 单位承担。
4、设计一采购一建设（Engineering Procurement Construction，EPC）模式
EPC 模式是指项目决策阶段之后，经过设计和招标，业主委托一家工程公司进行的从设计到采购最后建造的总承包一种管理模式。EPC 模式有以下的优点：在项目建设过程中，设计、采购、施工等工作全部交付给总承包商，业主只需负责整体的管理和控制，可以提高效率；总承包商可以发挥主动性，利用自身先进的管理经验创造更高的效益和价值；设计变更次数得到有效的控制，确保工期较短；EPC 模式采用的是总价合同，项目的最终价格和工期有很大程度的确定性。与之相应，EPC 模式也有其缺点：业主无法对工程项目进行全程的过程控制，主动性差；总承包商对整个项目的成本、工期和质量全权负责，承担的压力和风险比较大。
三、 我国工程项目管理模式发展中存在的一些问题
1、 过多地依赖和崇拜国外模式
随着我国工程建设事业的快速发展，有关工程项目管理的工作也已经经历了多年的实践探索与研究过程，各项工作都逐渐走向了成熟与完善，但是其中有部分工程项目管理人员在学习和借鉴国外先进管理方法与理论时，对国外一些企业个人的做法显得过于崇拜，忽视了国内外情况的差异性，从而一味的照套、照搬国外做法，出现了很多适得其反的问题。
2、执业资格要求与行业实际有差距
就当前我国工程管理工作的实际情况来看，国内工程项目建造师的要求与定位与实际需求存在着比较显著的差距，在知识体系等层面存在着大而空、虚而杂、全而乱得情况，再者在职业建造师的职业机制建设上同样存在真很多的政策与实际相脱节的问题，导致管理组织乏力，最终使得企业在工程项目管理的难度上显著增大，总体的实施效果变差等等。
四、工程管理模式发展的方向
随着经济多样化的发展以及对工程建设的要求不断提高，我国的工程管理项目模式向着多样化的方向发展，并迈向国际化。因为只有不断的创新和改进才能跟上时代的步伐，符合发展的要求，所以我国的工程管理项目模式正在不断的改变，并朝着多元化、成本低、管理模式先进的方向发展，以致力于我国的建设项目的发展，以此为我国的经济工程建设作出有效的贡献。
【关键词】项目管理；进度控制；质量控制；成本控制
前言：
施工项目管理的对象是项目，通过协调项目各参与者的行为实现项目的价值就是项目管理的目标。该目标界定了工程项目管理的主要内容，即三控制、二管理、一协调，那就是进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、安全管理和组织协调。这里我仅浅谈一下工程项目施工管理中的“三控制”。
1 进度控制
我们进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。在工程项目施工管理的工作中，进度控制的内容和职责应该包括以下几个部分：
1.1 制定进度计划。施工项目实施阶段的进度控制标准就是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中各个单位各个工种在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程按项目计划的要求进行。在必要时，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。
1.2 施工进度的检查。施工进度的检查与进度计划的实施是融汇在一起的。施工进度计划的检查是计划执行情况的反馈和信息来源，是调整和分析施工进度的依据，是进度控制最重要的步骤。进度计划的检查主要是通过把实际进度与进度计划进行比较，从中找出项目实际执行情况与进度计划的偏差，以便及时进行修正和调整。
2 质量控制
目前，质量的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视。在工程项目的建设中，工程施工涉及面非常广，是一个极其复杂的过程，诸如设计、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操 作方法、技术措施、管理制度等都直接影响着工程项目的质量。因此要做到质量第一，确实搞好质量的管理和控制，我们应该充分了解质量管理的内涵以及质量管理体系中的每一个步骤。跟据人、机、料、法、环五大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。
2.1 工作质量的控制应坚持以人为本的原则，通过质量管理教育和技术交底树立全员质量意识。同时要实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，以达到保证工程质量的目的。
2.2 质量控制还应当紧抓原材料的质量控制。工程所用建筑材料是形成工程实体的原料，也是工程质量形成的基本要素。对建筑材料的质量控制应采用“三把关”制度，即材料供应人员把关，技术质量检验人员把关，操作使用人员把关，切实做到工程材料的可靠控制。要优选采保人员，提高他们的素质和质量鉴定水平，挑选有一定专业知识，职业道德良好并守信于公司的人担任采购员。同时广泛掌握质量、价格、供货能力的信息，对供货厂家和产品进行优选。
2.3 施工机械设备的控制。施工设备方案的确定中，选用先进的、可靠的、适用的、符合技术要求的设备，对保证和提高工程质量有举足轻重的作用。特别是对带有计量性的设备，要定期进行检查和维护，使其达到额定的性能，以满足工程质量检测的要求。
2.4 施工工序的质量控制。质量控制最基本的内容是工序质量的控制，工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。建筑工程施工工程量大，同步操作人员之间多以及交叉作业的形式存在，使建筑施工的工序具有连续的、相互搭接的特征，控制好工序质量，就是要求做到对每道工序，每个工作面都实施监督操作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。
3 成本控制
施工项目成本是施工企业为完成施工项目的工程任务所耗费的各项生产费用的总和，它包括施工过程中消耗的生产资料转移价值和以工资补偿费形式分配给劳动者个人消费的那部分活劳动消耗所创造的价值。工程项目成本控制，就是在工程项目实施过程中，通过适当的技术和管理手段对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其他费用开支和其他管理工作等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将要发生的各种费用的预算、审核、分析，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。这个工作始于工程项目中标、确认之时，一直到工程项目竣工后的保修期结束。在整个施工过程中，为做好成本控制，应该就每个工序和每项经济活动进行严格的成本核算，确保一切开支都控制在计划成本内，并尽可能降低成本和消耗。
要使成本控制工作得到有效的实施，保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益，我们应当在对项目成本进行全员控制、全过程控制和动态控制的前提下，确定成本控制的具体措施，同时严格监控成本控制措施在工程项目施工中的具体执行情况，以保证预期成本目标的实现。动态控制原则就是要在工程项目运行中对发生的每笔费用支出都进行检查、复核，在目的实施过程中进行严格的成本控纠偏，从而保证工程项目的成本目标得以实现的一个过程。工程项目成本的全员控制就是指，因为施工项目是一次性工程，施工准备阶段的成本控制只是根据项目的实际情况设立成本目标、做出成本计划、编制成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。要真正做好成本管理，我们特别要加强施工工作开始后的过程检查和过程监控，以保证各项成本管理措施和成本指标计划得以具体落实和实现。
控制工程项目成本的措施从形式上看包括组织措施、技术措施、经济措施。组织措施主要是通过各职能部门，即时协调、落实成本计划的实施，保证成本计划在施工过程中全面、即时和正确的执行。技术措施，首先，施工方案不同就会使项目工期和施工机械所发生的费用不同，因此在制定施工方案时要综合考虑工程项目的规模、性质、难易程度、现场情况、设备情况和人员素质，分别制定几个施工方案，在进行比较后，最终确定最先进、经济、合理的施工方案，最大限度地降低工程成本；另外应用最新和最先进的施工技术和施工工艺，及时修正施工组织设计和施工方案，尽可能地降低材料消耗和人工消耗。经济措施主要是推行经济承包责任制，把成本计划目标进行分解，落实到项目组的部门和各个班组，制定规章制度，严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出，动态地对工程项目的计划成本和实际成本进行比较和分析，找出偏差。要对各单位、各班组和全体员工进行项目成本管理，这个管理应该有一个系统的实质性内容，并制定出相应的责任书，让全体项目组成员量、工期、材料、人工价格和管理水平等诸多会对工程成本构成影响的因素及时进行调整，对节约者给予奖励，对造成浪费和直接经济损失者给予处罚。同时严格控制间接费和管理费用的支出，把施工实际成本控制到最低。我们要降低工程项目的成本，最终实现高质量、高效益的目标，就是要从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、技术措施和经济措施，对施工过程中的各个部门和各个环节严格控制，防止出现成本控制人人有责又人人不管的现象。
文献标识码： A 文章编号：
摘要：公路施工项目成本的管理与控制是一个系统工程。它不仅需要精心组织、编制好项目目标成本，而且需要项目管理人员对项目全过程进行严密控制，尤其要抓好施工过程和施工现场的控制和管理，统筹协调好施工项目的质量、工期、安全、文明施工等之间的关系。确立“以人为本”的项目成本管理理念，用一支高素质、高技能的管理人员来管理和控制工程项目，才能实现降本增效的目的。成本是考核企业的主要经济指标，成本是衡量企业经济效益和管理水平的综合反映。如何管理控制项目成本，这是摆在公路行业所有承包商面前的重要课题。
关键词：施工项目管理成本
Abstract: highway construction project cost management and control is a systems engineering. It not only needs careful organization, prepare project objectives of cost, but also need to project management personnel in the entire process of the project are tightly controlled, especially the construction process and the construction site of the control and the management, coordination of construction project quality, schedule, safety, civilization construction and the relationship between. To establish a "people-oriented" project cost management concept, with a high-quality, highly-skilled managers to manage and control the project, in order to achieve the objective of reducing efficiency. Cost assessment is the main economic norms of the enterprise, cost is a measure of business economic benefits and level of management is the comprehensive reflection of. How to control project cost, which is placed in the highway industry all the Contractor before the important subject.
Key words: management of construction project cost
施工项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是施工企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。
1. 搞好成本预测，确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。通过成本预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。
2. 寻找有效途径，实现成本控制目标
有控控制、降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
2.1 采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是经济实体，应对整体利益负责任，同时应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
2.2 采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
2.3 采取经济措施控制工程成本
2.3.1 人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在1O％左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
2.3.2 材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65％一75％，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好对材料用量的控制和对材料价格的控制。
2.3.3 机械费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过全面合理的施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置：加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
2.3.4 加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
2.3.5 加强合同管理。
控制工程成本合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是天天念合同经，在字里行间寻求攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。
3. 综合考虑质量、工期与成本的关系
在整个工程运行的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的关系，努力提高资金使用效率，降低财务成本和管理成本。质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，即可以获得很大的“隐性”效益。同样，正确处理工期与成本关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应比较保证工期所支付措施费与因工期延误造成的损失，孰轻孰重，反复权衡。
4. 责、权、利并举
要建立明确有效的成本控制制度，推行标准化管理，激励机制和约束机制并举，把成本责任落实到各个岗位，落实到专人，采取相应的奖罚措施，做到“责、权、利”相结合，使降低成本成为每一管理人员的自觉行动。
5. 及时进行项目决算，适时提出施工索赔
项目成本控制的一个不容忽视的环节是项目的竣工决算。不论是一部分土方，还是一块挡墙，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患，只有这样才能使经济纠纷和风险在施工过程中化解，又可减少竣工决算难度。当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员项目竣工结算，核实项目发生的实际成本。适时提出施工索赔是项目经理部一项正当的权利要求，是项目经理部在履行合同的基础上合理收人的一种经济补偿。
购物车(0)