时间：2023-08-20 14:39:07
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇企业的经营之道，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：建筑企业 质量管理经营方法 成本控制
Abstract: the construction enterprises in the market economy, want remain invincible and expand, must in the construction market show the image of enterprises, pay attention to ideological idea promotion, construction quality management, management methods, the control of project cost.
Key words: construction enterprise quality management cost control
中图分类号：F253文献标识码： A 文章编号：
一、从思想理念上讲
每个企业都会在经营活动中形成自己特有的理想、信念和价值观念。在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小；也决定着投标企业中标率的高低；同时也决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，在作业流程中能融入应变能力的企业，才能立于不败之地。
管理大师杜拉克说：“当前社会不是一场技术，也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念上的革命。”大凡成功的企业家，他们在自己的领域里都是赢家，这些赢家在管理上都有一种很突出的精神，这种精神就是尊重人的精神。尊重知识，尊重人才是新时代的价值观。任何一个企业要取得成功，都离不开全体员工的勤奋努力。要把企业的目标同员工的个人目标紧密联系在一起，使员工能够发现自己所从事工作的乐趣和价值，能够从工作中获得满足感，从而热爱自己的企业。
二、从项目施工质量管理上讲
走质量效益型道路的经营战略己被广泛采用，建筑市场的竞争己转化为工程质量的竞争。而工程质量形成于施工项目，是公司的窗口，因此抓工程质量必须从施工项目抓起。而项目质量管理是公司质量管理的基础，也是公司深化管理的一项重要内容。
1、抓项目质量管理必须覆盖所有的工程项目
优质工程是公司市场竞争取胜的法宝，公司为维护自身的形象，必须重视质量管理，提高整体质量水平。确保质量体系覆盖从工程开工到竣工验收的全过程，保证项目质量目标的实现。
2、抓项目质量必须实行目标管理：一是要满足与业主签订的合同要求，二是满足公司质量计划的要求。比如有的工程项目与业主签订的合同质量等级为优良，而公司为满足市场需要确定其为创市、省、部级优质工程或创“鲁班奖”工程，那么该工程的最终质量目标就应定在创市、省、部级优质工程或创“鲁班奖”工程上，按照这个质量目标进行全面质量管理设计，公司应该与其签订《目标责任书》，把质量总目标进行层层分解，定出每一个分部、分项工程的质量目标。然后针对每个分项工程的技术要求和施工的难易程度，结合施工人员的技术水平和施工经验，确定质量管理和监控重点。在每个分项工程施工前，写出详细的书面交底和质量保证措施，召集施工主要负责人及技术、质量管理人员和参加施工的所有人员进行交底，做到人人目标明确、职责清楚。对于新技术、新材料、新工艺和施工经验不足的分项工程，还应事先对人员进行培训。在各分项工程全面施工前，首先组织技术熟练的操作工人进行典型施工，典型施工后及时总结，确认能达到质量目标和规范设计要求时，组织施工班组全体人员进行现场观摩，使各班组有直观的质量标准，进一步向班组做较深层次的技术交底，从而达到质量预控，一次成优。
3、抓项目质量注重细节：在施工中往往是多工种、全方位交叉作业，管理难度大。细部施工阶段的施工质量，对实现项目总质量目标是至关重要的。所谓“细部处理”是一种习惯说法，它包含两层意思：“细部”一般是指大面积施工以外的细小部位、各分项工程的接合点，不同材料、不同做法的交接处。合理安排交叉作业，一是要合理安排工序，解决好各分项工程施工的先后顺序，不影响施工质量；二是要合理安排时间和空间，保证各分项工程必要的技术问题；三是要合理安排人力以保证工期。成品保护在细部处理施工阶段甚为重要，要在一开始就制定措施、落实责任，做好有利于成品保护的交叉作业安排，防止相互破坏或污染，减少翻修或返工损失，确保工程质量目标的实现。
三、从经营方法上讲
要全面搜集信息，信息及时、准确、来源可靠。
1、利用计算机应用技术，掌握一般经营预测、决策、控制的方法。
2、经营工作中的预算合同人员应做到“三多”，即“多看、多问、多思考”。“多看”，就是要多看工程的施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。 “多问”，就是对于预算中不常遇到的较边缘的工程问题，或是自己经验不足的问题不匆忙作定论，要向现场的工程师进行咨询。“多思考”，定额不可能囊括市场，由于新工艺、新材料的不断涌现，工程现场的特殊情况都使得子目组价、项目组价仍为目前造价中不可避免的工作。
四、从项目工程最高管理者来讲
1、 项目经理是对工程项目管理全面负责的最高管理者，是工程项目管理的中心，在整个项目工程管理活动中占有举足轻重的地位。他的每一个思路，每一项决策，一言一行都会影响到整个项目工程的成败。因此，这就要求现代施工项目经理首先要具备过硬的政治素质和很强的法律意识。同时还应具有正确的企业经营理念，具有创新和改革意识，有强烈的事业心和社会责任感及敬业精神。
2、 项目经理应具有一定深度的专业技术知识。
3、 项目经理应具有相当广度的专业管理知识和管理技能。工程项目管理涉及的方面很广，这就要求项目经理对决策理论、经济管理等管理技术有较全面的了解，才能在项目管理中得心应手，灵活自如地运用各种管理方法和管理技能来解决和处理项目工程日常管理工作，保证工程项目顺利地实施。
4、 项目经理应具有高超的领导艺术、良好的组织管理和协调能力。项目经理对项目的一切管理，归根到底是对人的管理。项目经理既要把从各部门抽调来组成项目班子的人员团结好，带领他们圆满地实现项目目标，又要遇到企业内外的人际关系，既要与外部环境的人打交道，又要与内部人员处理好关系。只有协调好各方面的关系，才能调动项目各方的积极性。没有高超的领导艺术、良好的组织管理和协调能力而只会埋头苦干是不能胜任的。
五、实现项目成本控制
1、建立成本责任制，完善成本控制运行机制
（1）健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任制是项目成本进行有效控制的关键。
（2）建立完善项目成本控制制度。在施工生产过程中，为了有效地控制施工费用的支出，防止损失和浪费，对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。
（3）提高全员成本意识，以效益引导分配是落实成本责任，提高全员成本意识的重要手段。 2、实行对企业成本影响因素的全过程控制
（1）项目部应对项目目标成本进行分解，落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法，并与项目各级人员签订成本目标责任合同，提高项目各级人员的成本意识，以动员全员参与项目的成本控制。
（2）加强劳动工资管理，特别是加强劳务队伍的管理。
（3）加强物资管理，降低材料消耗。
（4）加强设备管理，提高完好率，利用率和装备效益。
（5）加强质量管理。
“善之巡环”是YKK集团创始人吉田忠雄确立的企业精神，YKK集团把它奉为企业经营的根本出发点。这个日文词对应的汉语是“善的循环”，YKK在其中文网站上的解读是：“不为他人利益着想，则企业自身也不可能发展繁荣”以及“唯有考虑他人利益，才有自身的繁荣”。
上世纪60年代末，YKK株式会社首先在中国香港建造了生产基地，90年代初期，YKK株式会社意识到中国内地市场的发展潜力，在非常认真地进行调研后，1992年，YKK株式会社在上海成立拉链工厂，成为最早在中国内地建立生产工厂的日本企业之一。1999年，YKKA P（建材事业）在内地设厂。20 05年，“YKK”商标被中国工商总局商标局认定为“中国驰名商标”。
YKK凭借其扎实的商品开发能力，独到的生产体系在世界各地保证了产品的优秀品质，享有很高的声誉。目前，YKK品牌的产品在世界各地被广泛认知。因此，很多中国品牌管理者都显示出对YKK品牌建设和管理之道的浓厚兴趣。
YKK是如何成功的如何获得了如此强大的竞争优势？中国企业能不能从YKK发展的历程中获得一些有益的信息和经验？近日，在北京清华大学充满学术氛围的丙所会议室里，本刊记者采访了日本YKK AP株式会社董事俣野隆先生。
《卓越理财》：您能先简单地介绍一下YKK株式会社的发展历程吗
俣野隆：YKK株式会社的历史可以追溯到上个世纪30年代中期。1934年，YKK的创始人――“拉链大王”吉田忠雄创办了专门生产和销售拉链的3S公司，这是YKK株式会社的前身。1946年，吉田忠雄将3S公司改名为吉田工业株式会社，简称“YKK”。从那时到现在，YKK株式会社作为一家国际性的企业，将链扣事业和建材事业作为两个中心，在包括日本本土在内的70多个国家和地区开展企业活动。
《卓越理财》YKK这样强大的品牌形象是怎样建立和维护的呢
俣野隆：YKK的品牌，最开始依靠的是不断提高产品质量来完成品牌的原始积累，之后依靠技术创新迅速提升品牌形象，再到通过重大事件、环保活动、社会公益活动对品牌形象的强化，最终形成了内涵丰富的品牌形象。
《卓越理财》：在金融危机的冲击下，贵公司将采取哪些措施应对危机？
俣野隆：全球金融危机下，YKK也一定会受到一些影响。YKK集团有“善之巡环”的企业精神。它体现的基本理念就是“不为他人利益着想，则企业自身不可能发展繁荣”和“始终坚持以客户利益为最大优先的创业者精神”。如果能够以客户利益最大化为先，进而回报客户、回馈整个社会的话，就能带来相互的繁荣并且为整个社会做出贡献。进一步说就能反映在YKK集团的利益上。而且YKK一向以公正为纽带，以技术研究开发创新为核心，连接社会、员工、顾客、商品和经营等7个领域，不断提高产品质量，实现更高的企业价值，相信能够战胜风起云涌的金融危机。
《卓越理财》：做为跨国企业如何处理与子公司所雇用当地员工的关系？
俣野隆：YKK公司在世界各地，都拥有一支热情的员工队伍。对于新进员工，公司都会安排详细周全的入职培训，让员工充分了解企业以及企业的文化、精神，使企业文化的培养和认同，贯穿在员工日常工作的每一个环节中。在“善之巡环”的精神中，优秀的人才是企业精神继续和长久维持的重要保障。因此，为确保公司内部优秀人才的稳定发展，激发员工的工作积极性，YKK公司都会结合公司所在地的具体情况(人文、地域、民族等不同情况)，专心致力于符合地方特点的人事制度，并不断地进行改进和完善。在YKK各地的公司中，每一位职员都有明确的职责范围，公司根据员工工作的职责大小、个人能力、工作成果、市场因素等建立激励性极强的报酬体系，同时导入具有信服性和透明性的绩效评估制度。公正、公平、透明的制度成为了YKK公司在激烈的社会竞争中脱颖而出的必备因素。员工对这种人事制度也高度认可。
《卓越理财》：在YKK经营的过程中，您如何平衡员工和客户的利益？如果员工和客户的利益发生了冲突，您会怎么做？
俣野隆：在企业的生存发展和利益分配方面，我们有“利润三分法”的经营方针。简称“三三原则”，既主张办企业必须赚钱，多多益善，但不可独吞，而要三等分，就是消费者、有关企业和自己三者分享。不为别人得利着想，就不会有自己的繁荣。这样，“善之巡环”理论就在一种“我为人人”的企业文化中得以发展，从而为YKK公司创造了一种平等、和谐、互利互惠的公关气氛，使YKK拉链在永不停顿的进取中获胜。如果，客户和员工利益发生了冲突，我们会按照“三三”原则，再根据现实情况去处理、解决问题。
《卓越理财》您是否可以给中国企业以及企业家一些建议？
俣野隆：中国是一个有着2000多年文明历史的大国，有很多智慧和优秀的思想家和著作，我建议中国企业家不妨以史为鉴，多看一些历史典籍来拓宽经营企业的思路，比如，孔子和学生子贡的对话，《论语》等等都是很好的！
《卓越理财》您是如何分配自己的财产的？您的理财渠道有哪些？
俣野隆：我的工作比较忙，但家庭还是第一位的，所以首先要努力工作，拥有自己的房子，随着孩子越来越大，我也在考虑我和妻子自己的退休规划。也希望孩子们能自力更生，去追求自己的生活，不依靠我和妻子的遗产生活。日本人的理财观都比较保守，我自己的财产都是交由银行来打理的。
中图分类号：F426.61
文献标志码：A
文章编号：1000-8772-（2015）02-0011-02
我国工业经济经历了从计划经济转型到市场经济过程,在这个过程中解决了不少问题, 比如市场的分类和建立、物流渠道、调解机制和中介服务等。电力勘测设计行业在这个时期也经历了一个从计划到市场的过渡过程，勘测设计已经从卖方市场转变到为买方市场。
电力勘测设计市场在大发展时期很难完全走向市场化,一些设计单位仍然处于等活的状态, 其中一些部门甚至一直是上级电力公司分配设计工程的情况。但随着当前设计市场的低迷，这样的局面已经很难保持了，在供小于求的情况下，许多电力勘测设计行业加入到设计市场的竞争中来。那么为了保持盈利，电力勘测设计企业应该怎么做呢？
电力勘测设计企业在当前的市场经济条件下，要适应市场，保持盈利，作者认为可以在企业内外两方面参考下面两点措施建议。
一、建立适应当前市场经济的薪酬分配机制
电力勘测设计企业要加强内功修炼，除了改变原来传统的管理方式，完善设计程序，提高工效外，要进行薪酬分配的改革。
随着行业改革的不断深入，勘测设计单位逐渐由原来 的“纯”事业单位转为“自主经营、自负营亏”的企业化管理性质的“半”事业单位。勘测设计单位有一个共同的特点：它们都是知识密集型单位，而且其核心竞争力就是技术人才。但是，目前勘测设计单位面临着一个普遍的问题就是员工频繁流失。技术员工流失的原因，主要是受行业内外部市场环境的变化，其传统的薪酬管理模式已经显示出较大的不适应性。因此，加强薪酬管理是当前勘测设计单位长足发展所面临的一个重要课题。
薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分。在员工心目中，薪酬不仅是劳动所得，它在一定程度上代表着员工的自身价值，代表单位对员工工作的认同。由此看来，勘测设计行业的发展需要建立一支素质一流、结构合理、具有竞争力的员工队伍，而最重要的保障环节就是建立起对外具有竞争力、吸引力，对内具有公平性和激励性的薪酬制度。
1. 薪酬设计的原则
薪酬设计的原则一是战略原则。设计薪酬时必须从战略的角度进行分析，必须体现单位中长期发展战略的要求。要与国家发展战略和交通建设规划结合起来。二是公平原则。这是薪酬设计的最主要原则。薪酬设计要透明、公正、公平，让单位内部员工认可。三是竞争原则。薪酬水平在市场上要有竞争力，力争不低于全国同行业、同地区分配标准，能够吸引和留住所需人才。尤其在一些关键人才的薪酬标准上应当等于或高于市场平均水平和竞争对手水平。四是激励原则。要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，以充分调动积极性，激发核心管理人和技术骨干的工作积极性。五是合法原则。合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规尤其税法是决不可违反的，必须严格遵守。
2. 建立薪酬分层管理
薪酬分层管理设想根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将岗位分为：管理、技术、后勤服务三大类。对于设计院领导层宜采用年薪制，由月基薪和年终风险收入组成，其绩效考核指标包括单位的年产值、资金回收率、利润率、中标率、精品项目个数、客户满意度等。对专业技术人员采用绩效工资制，由基本工资、项目奖金、年终效益奖和福利等组成，其绩效指标除产值指标外，还包括设计质量、技术创新数量、论文的数量和后期服务质量等。对后勤服务人员宜采用岗位工资制，由基本工资、月绩效工资、年终效益奖金以及福利等组成，绩效指标主要是岗位职责履行情况，包括计划工作完成率、工作态度、内部满意度等方面。无论是何种岗位的人员，都应结合工作要求，使每个员工都能承担起职务工作责任，重在贯彻公平与效率的基本原则，使通过职务工作显示出才干与业绩的人员获得更高报酬。
二、积极拓展海外市场
电力勘测设计单位要走出去，受我国电力行业结构调整的影响，近年来新开工建设规模呈逐年下降态势，国内电力设计行业生产能力过剩的局面凸显，行业竞争加剧。对此电力勘测设计行业要将目光投向海外，拓展市场空间，做国际总承包项目，寻找企业发展新的增长极。
1. 在境外市场寻求机遇
国内市场竞争加剧，电力行业建设企业寻求出路的时候，整个电力行业要注意到，随着全球经济复苏带来的潜在发展空间为企业提供了难得的发展机遇。境外市场中，亚洲、非洲等地区的发展中国家对基础设施建设存在刚性需求；东欧、拉美等新兴市场的潜力较大。而随着金融危机的影响，国际承包商普遍调整经营战略，中国企业凭借自身优势进行项目合作的机会增大。同时，与国内电力行业工程总承包开展比较薄弱的情况不同，国外电力工程总承包市场的成熟度较好，工程建设很多采用总承包模式，市场前景广阔。
2. 合作提升“双赢”砝码
勘测设计单位要进一步提高与窗口单位及发电集团开展战略合作的质量和水平，加强与窗口公司和高端客户群的密切合作和交流。比如紧密合作中国机械设备工程股份有限公司、深圳能源集团、哈尔滨电站工程有限责任公司等重点窗口单位举办技术合作交流会等活动，在海外电力市场开发过程中各方应紧密合作，充分利用各自的优势，选定目标市场，进行重点开发，形成强有力的竞争力，以获得更大的市场份额，实现双赢。同时，需加强对目标市场的前瞻性研究，对重点技术课题进行重点开发、共同拥有知识产权，形成核心竞争力。交流与研讨，更密切了合作关系。
3. 以客户为本提供高效服务
为服务好客户，设计行业在“走出去”项目成功经验的基础上，使用并总结出一套行之有效的生产组织方式。比如：同一个国家项目开发和执行尽量采用同一个生产、经营团队；经营丰富的老员工和年轻员工在同一个项目上采用双主设人制度；在外部技术方案评审和重要会议之前，请所有参建过以往该国家项目的设计人和工代一起参与院内评审和讨论；注重对项目所在国家各方面情况的总结，包括建筑材料、风土人情等资料；收集国外标准，并采用“走出去、请进来”的方法消化、吸收并用于具体工程，使之转化为生产力。
在项目实施过程中，注重利用技术手段，为客户提供高效服务。比如，在项目执行过程中，优质的工代服务是确保设计意图正确实施的重要措施，也是控制工程工期和造价的重要环节。除了采用常规的工代现场服务、现场巡查等方式外，还利用信息化手段，采用远程视频实现院内和国外现场的及时沟通，指导问题的处理。
4. 发挥以设计为龙头的总包优势
通过设计优化，降低了工程造价成本。通过运用三维设计手段，精细化设计，消除碰撞、优化管道，使采购与供货一次到位；在满足合同与强条的基础上，优化设计，节约了总承包商成本。通过将设计部纳入项目部管理，在土建施工图出版前，设计与项目组矩阵集中；将设计作为采购的全过程技术支持；推行精细化三维设计与项目材料采购管理软件融合使用等介入，实现设计与采购深度交叉融合。同时通过设计与调试的深度交叉工作，开展项目系统运行说明书的相关工作，适应项目进入调试阶段的要求。
现场项目管理方面，可以将设计工代纳入项目现场部的统一管理，编制工地服务计划，将主要专业主设人派往工地做设计工代参与现场项目管理，及时解决设计方案与施工过程中出现的问题，保证施工符合设计技术要求，同时便于设计人员熟悉施工工艺，促进设计水平的提高。
5. 多途径有效控制风险
风险是影响海外项目成败的关键因素之一。为了将风险降低到最低，要建立一套比较全面的海外项目风险控制体系。在国外市场调查中，通过各种有效途径了解、掌握工程建设原材料市场的价格涨跌幅度和趋势，当地的人工价格水平、在项目报价时规避风险；重视国外工程项目信息收集、筛选，了解当地金融、法律、工程建设规范要求和劳工政策；积极与国内一些有国外市场开发和项目实施经验的单位沟通，吸取经验和教训；咨询驻外使馆商务参赞，了解项目所在国的各种环境影响因素；在前期项目开展过程中，认真听取律师的反馈意见；积极与银行、外贸公司等相关单位联系，听取他们的建议；同时，还认真听取院内设计部门涉外项目经验人员的意见，做到充分利用各方资源，降低项目风险。
三、结语
电力勘测设计市场是不断变化的，所以电力勘测设计企业要与时俱进，不能拘泥于传统的设计模式，要不断调整经营思路，做出最适合当前市场形势的改革，才是当前市场经济条件下电力勘测设计企业的经营之道。
参考文献：
[1] 金喜在. 当代中国市场经济理论与实践[M]. 北京: 科学出版社,2010.
绝大多数企业都曾经在某个时刻感受过冲力。冲力给人的感觉就是企业做的每件事情都可以不费吹灰之力获得成功，就好像受到顺风的推动，企业提高效率并由此实现卓越增长。
有些企业坚持不懈地抓住冲力，但绝大多数企业没有坚持下去。慢慢地，这股顺风就不知不觉地改变方向，最后彻底消失，整个过程甚至根本没人察觉到。企业的业绩仍在增长，只是增长的速度和效率都不如从前。每个人都在竭尽全力地工作，但工作的进展却非常缓慢。这种情景你是否觉得似曾相识？
这样下去你早晚要付出代价。假设你和一位资深分析师见面，你的企业的最大投资人对这位分析师的意见非常重视。你认为自己的企业目前非常安全，毕竟你比竞争对手做得更好。但目光锐利的分析师一针见血地指出：“你没什么值得骄傲的。没错，你的企业增长适度，但远未达到卓越的水平。投资你的企业比较安全，仅此而已。所以，我可能建议我的母亲买你们的股票，但前提是她愿意接受只有1%的涨幅。我们认为你目前的增长全凭苦干，而只以苦干取胜的难度也在日益增大。你的企业缺乏冲力，也就是缺乏进攻的锐气。”
这样的分析结果总有一天会让你的企业远离辉煌。于是下次你召开会议的时候，你没有祝贺大家完成目标，你希望得到更多。你告诉大家：“是的，我们的业绩是在增长，但这还不够，我们要找到增长的冲力在哪里？我们何时才能实现卓越？如果利用现有的资源，我们何时才能创造进攻的冲力？”与会者都在看自己的文件，这时有人站起来问你：“你有什么好办法呢？”你想说什么呢？
是什么原因阻碍了企业实现卓越增长
拉莱克希望回答这样一个问题：如何才能找到不断实现卓越增长的方法？拉莱克对卓越的定义是超过预期：是让你从竞争中脱颖而出的增长率。在一些高科技市场，这个增长率可能要达到60%。而在其他市场6%可能就已经让你鹤立鸡群了，因为市场的平均增长率只有3%或4%。拉莱克所指的是让你遥遥领先于竞争对手的增长率。拉莱克撰写此书的目的就是告诉你如何获得必要的牵引力，以确保你的努力不会付诸东流，也就是说确保你的努力能够获得具体的回报。
毕竟绝大多数企业都在竭尽全力推动增长，它们选择的是硬干的方式。提高利润率的措施经常会减少营业收入，而推动收入增长的方法需要的投资可能会拖累利润率。这就好比一只脚起跑的时候，另一只脚却陷入淤泥中。既保持良好的资产负债表又不至于精疲力竭是非常困难的：看来你唯一能做的就是不断前进。企业不断地增加营销投资来拉动销售，不断地催促员工提高生产率，缠着供应商与合伙人达成更优惠的交易。但不断地向前走非常辛苦，不但会让你筋疲力尽，而且还会把你的资源搅得乱七八糟。
拉莱克认为“可以通过更好的方式来推动企业增长”。拉莱克早先的研究结果显示，业绩远胜于竞争对手的企业具有一些共同的特征。这些企业的表现说明，在某些条件下，企业可以通过更有效率的方式实现增长。它们异乎寻常的高增长表明，增长背后有一股看不见的推冲力。这股力量似乎在推动企业自动地前进而无须消耗太多的资源，它们轻轻松松、自然而然地以极高的效率实现了增长。由于它们消耗的资源比其他企业少得多，所以它们可以提高增长速度。似乎有股力量在推动它们增长。拉莱克不断地探索这股力量到底是什么，以及这些受到推动的企业是如何获得这种力量的。
当拉莱克发现如果有冲力推动企业取得成功，这些企业相对的营销支出就会减少时，这个问题的答案就浮出了水面。传统的看法是“营销花钱的目的是赚钱”，但拉莱克的感觉是，受冲力推动的企业实现了卓越的增长，但用于营销的支出却比那些推崇传统的“花大力气营销”的企业要少。
为证明自己的假设，拉莱克调查了营销投资对大型老牌企业实现长期增长所起的作用。具体做法是对全球最大的1000家知名企业的行为和表现进行研究。这些企业成立的时间介于1985年至2004年。拉莱克对这些企业的营销行为进行跟踪调查，观察营销行为的改变对于企业销售收入、净利润和股价的影响。调查结果令人震惊。
苦干型、墨守型和激进型企业的营销之道
根据营销行为的不同，拉莱克把这些企业分成三类：苦干型、墨守型和激进型。因为拉莱克希望了解极端营销行为造成的影响，所以他按照25%、50%和25%的比例划分这三类企业。为了简单起见，拉莱克用抽样中数量最多的消费品与服务公司进行阐释。
苦干型指的是以传统方式努力推动业务的企业，它们通过大力追加营销投资来拉动销售。根据拉莱克所列排名，这类企业中25%的企业在过去20年中的广告比率涨幅最大，广告比平均值增长了3%。
另外就是墨守型企业，这个类型的企业在拉莱克的研究对象中占据了半壁江山，它们的广告比率在过去的20年中基本没变。这类居中的企业满足于过去的营销行为，没有采取任何激烈的措施。
剩下的25%为激进型企业。这类企业你可以说它果断，也可以说它莽撞，反正恰好与苦干型相反，它们在削减自己的营销支出，在过去的20年里，广告比率比平均值下降了4%。而在它们削减营销支出的同时，苦干型企业的营销支出却有3%的涨幅。换句话说，激进型企业的营销支出比竞争对手减少了7%。
鉴于营销手段是多数企业用来驱动增长的有力武器之一，这种做法的确值得引起重视。这些被人们称为先锋的反传统企业是发现了其他推动增长之道？还是因为自己的鲁莽而在竞争中落后于人呢？
拉莱克预料到这三种战略行为会对企业创造股东价值产生影响，但令他始料未及的是影响的力度之大。
拉莱克将20年来这三类企业股东价值百分点的变化与在此期间道琼斯指数的变化进行了比对，结果发现营销支出保持不变不是可行之道：墨守型企业的股东价值下降了28%，在道琼斯指数的平均增长中仅占72%。
正如多数分析师所预料的，与营销支出保持不变的墨守型企业相比，广告支出涨幅最大的企业创造的股东价值要大得多。苦干型企业创造的股东价值恰好与道琼斯指数的涨幅相当，从而证明了积极推动营销的传统方式对于增加股东价值仍然有着重要的作用。
但传统分析没有预料到的是激进型企业的表现。在过去的20年里它们的广告支出与销售收入虽然有所下降，但在冲力的推动下创造的股东价值仍然比道琼斯指数高出80%。想想看，高出80%呢！
鉴于墨守型企业明显受到惰性的限制，可以暂且撇开其不谈。从股东价值的增长来看，苦干型与激进型企业之间的差别在于“良好”与“优秀”。这两类企业战略行为的差别首先体现在激进型企业的营业收入上。假如以苦干型企业的业绩为参照，过去20年来激进型企业的收入增长了93%，涨幅几乎是苦干型企业的两倍多。激进型企业在削减广告费用的情况下营业收入显著增长。而且请注意：这个数字不是与业绩不佳的企业相比，而是与道琼斯指数增长相当的企业做比较得出的。
再来比较这两类企业的利润率增长情况，拉莱克发现激进型企业的表现也要抢眼得多，它们的平均利润增长率比苦干型企业高58%。利润率涨幅高出58%已经是极为出色的成绩了，但这个差别与两者营业收入增长的差别相比不过是小巫见大巫。虽然苦干型企业的营业收入涨幅比激进型企业要逊色得多，而且它们还在不断地增加营销支出，但它们还是想方设法收回了一些失地：它们与激进型企业之间的利润增长差距不像拉莱克预期的严重。那么它们是如何做到这一点的呢？
它们的做法就是削减其他成本，特别是削减制造和研发成本。成本降低再加上效率提高足以弥补营销支出与营业收入比的上涨，并得以缩小一些自己与激进型企业在营业收入上的巨大差距。虽然苦干型企业在这一点上有所弥补，但由此可以看出这两类企业谁更受投资者和人才的青睐。股市也表明：激进型企业的股价涨幅比苦干型企业高出80%，这个数字比两者在利润增长率上的差距要明显得多。
归根结底，大力增加营销投资加上削减其他成本固然可以推动增长，但激进型企业的卓越成绩说明了一点：企业可以采用更有创意、更聪明的方式来获得更高的增长。
很显然，只是单纯地降低广告比率还不够，直接削减广告费用肯定会导致增长放缓。拉莱克的研究表明，受冲力推动的激进型企业其实增加了它们总的营销支出。但尽管营销预算上涨，这部分支出与其所带来的收入的比例却在降低。也就是说，由于激进型企业的收入增长迅猛，它们的广告比率在支出增加的情况下反而有所下降。
面对日益激烈的竞争，营销资源的价格不可避免地会上涨。但假如企业希望在持续获利的情况下保持增长，就必须以有效的方式投入这部分支出。与苦干型企业相比，激进型企业增加的营销支出更见成效：它们在降低广告比率的情况下获得了巨大的收入增长，从而提高了自己的利润率。
问题在于：如何改善营销投资的效率？卓越的营销是解决问题的关键所在，但单凭卓越的营销方案还不够。激进型企业的营销投资效率高是因为它们开辟了推动增长的蹊径：利用冲力效应。它们创造了大力推动企业有机增长的条件：冲力推动式增长。
拉莱克调查了几家激进型企业，有银行，也有轴承制造商，完全来自不同的领域，但它们的共同点是：推动其在成功道路上不断前进的是智慧，而不是“肌肉”或金钱。它们就是受冲力推动而增长的企业。
冲力推动型企业：
以更加有效的方式实现卓越增长
初看之下拉莱克的研究结论与人们的直觉相反，但其实这是非常合乎逻辑的。在大多数情况下，企业增加营销投资是为了弥补某些方面的不足，比如产品质量欠佳、新产品研发不力、增长前景堪忧或者总体缺乏创意等。
遭遇以上问题的企业为了弥补自己的不足，大力增加营销资源以攻占没有把握的市场。而要为昂贵的营销方案买单，这些企业又必须采取更多的补救措施，被迫削减运营和研发等成本，但其实这些成本对于增加产品的吸引力非常重要。这种行为最后导致资源耗尽，企业由内而外遭到重创。这种类型的企业永远无法建立起冲力，它们属于冲力缺乏型企业。
激进型企业的杰出表现证明，企业可以选择其他增长方式。这些依靠冲力推动实现增长的企业无须拼命地加大营销力度，因为它们已经建立起可以提高效率的冲力。它们获得的不是高于平均值的增长，而是极为卓越的增长。它们的卓越体现在两个方面：不仅增长率更高，而且也更加有效。
冲力推动型企业的成功秘诀：
深层次挖掘客户需求
沃尔玛（Wal-Mart）与丰田（Toyota）是两类企业的代表。它们所属的行业不同，来自不同的国家，拥有不同的文化。但它们曾同时位列全球15大最富有的企业，而且是各自行业的领头羊。更重要的是，它们都是依靠创造冲力来实现增长。虽然现在其中的一家已失去了增长冲力，但另一家依旧一枝独秀。
■沃尔玛：冲力并不自动存在
山姆・沃尔顿（Sam Walton）创立沃尔玛的时候事事以顾客为中心。这种以顾客为中心的做法帮助沃尔玛实现了卓越增长，并且在它成为行业中坚力量之后还连续多年推动其实现增长。不论沃尔玛目前面临着多少挑战，它都是依靠冲力推动增长的企业。
山姆・沃尔顿了解零售业，但他主要的资产是他了解顾客。他的优势在于：善于聆听顾客的意见并注意观察他们的行为，他懂得他们的需求。当他开始创业的时候，他把重点放在某一类特殊的顾客身上，即与自己的背景相似，来自美国南方乡村地区的顾客。
正是秉持着以顾客为中心的态度，沃尔顿意识到乡村小城镇蕴含的潜力。当1962年沃尔玛开张的时候，人们普遍认为大型零售商店在人口少于10万的小城镇是无法存活的。然而沃尔顿却抓住机遇，故意把门店开在没有大型竞争对手的小城镇。
沃尔顿明白小城镇的顾客会重视他提供的产品和服务，他们会喜欢在本地购物，而无须长途跋涉到大城镇去。他还意识到这些顾客的价值比表面上看起来更大，虽然他们的钱包不如大城市的购物者鼓胀，但由于缺少竞争，沃尔玛可以从他们的钱包里掏出更多的钱。更加廉价的门面和劳动力成本，再加上没有竞争对手……这些都表明沃尔玛的顾客带来的利润更加丰厚。
这些有利因素让沃尔玛获得了构建冲力所需要的牵引力。随着新门店不断落地开花，沃尔玛也在不断改善自己的经营，包括改善客户服务、供应链和供应商关系，最终获得了采购的规模效应，从而实现了“每日低价”的口号并赢得了更多的冲力。
“每日低价”的口号与传统的零售业促销正好相反，传统的促销方式是以低价吸引顾客，希望顾客最终购买更加昂贵的产品。在沃尔玛诞生以前描述这种零售促销方式的经典语句是“以小利换肥肉”。这里的小利其实是诱饵，肥肉则反映了商家的傲慢以及对顾客的欺骗。这种促销方式好比猎捕野鸭，以猎人用陷阱诱捕野鸭的方式来吸引顾客。
而沃尔玛的“每日低价”则把零售商与顾客之间的关系完全颠倒过来。它没有把顾客当成被诱捕的野鸭，而是与他们建立起生机勃勃的合作关系。让沃尔玛的对手感到不快的是，他们无法理解“每日低价”表面上只是个促销口号，但其实却表达了一种强烈的情感价值：信任。这种不易察觉的情感价值深受顾客认同。几十年来正是顾客的信任推动着沃尔玛持续增长。
不幸的是，增长的冲力并不是自动存在的。有人认为沃尔玛后来对成功的核心驱动因素，包括对员工的尊重、与当地社区及供应商的关系等，不如早期那样重视，所以它开始丧失增长的冲力。这种冲力是动态存在的：假如你不去着意培养，它就会逐渐消逝。但只要你持续关注并培养这种冲力，你将获得巨大的回报，它能帮助你登上全球第一的位置。
■丰田汽车：与顾客的自我意识建立联系
2007年5月，当被问及丰田能否成为全球汽车行业老大的时候，丰田总裁渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）根本不愿意浪费时间去嘲笑竞争对手。他说：“我觉得我们没必要去关心其他公司怎样，我们必须竭尽全力去满足全球客户的需求。我们还有很多工作要做。”他的话反映出丰田对客户至上的坚信不疑，也揭示了丰田得以全面掌握客户各种细微需求，乃至最终获得优异业绩的原因。
此外，这也说明不能简单地把丰田的成功仅仅归因于精益生产。善于有效地从业务中攫取价值只是基础。驱动丰田增长的是创造无可匹敌的新价值的能力。丰田成功的秘诀是把自己与顾客的自我意识完全联系起来，它的产品不仅仅是单纯的货物，而是完美地体现出丰田无与伦比的价值。以普锐斯（Prius）为例，这种款车对于注重环保的城市驾车族具有令人难以抗拒的诱惑，它可以减少碳排放，适合城市道路驾驶，同时兼具时尚外形。它不仅仅是一辆车，而是一种价值宣言。雷克萨斯（Lexus）则面向完全不同的市场提供完全不同的价值，但如果你是它的目标客户，你也会觉得这些价值是难以抗拒的。
而美国汽车厂商则是苦干型企业受到束缚的最佳诠释。它们竭尽全力提高效率，但尽管它们现在更加精益求精，却没有变得更加适应市场。它们力求通过巨额的广告宣传加上大力促销来拉动销售额，同时以大幅折扣来降低库存，从而达到驱动营业收入增长的目的。它们之所以重金投入，是希望弥补自己的产品未能真正满足客户需求的不足。
而丰田却借助冲力这股东风，成为全球规模最大、利润最丰厚的汽车厂商。丰田的成功源自各种不同的因素，但最基本的要素是深层次挖掘客户的需求。丰田证明自己可以不断推出性能可靠、工艺完美无瑕的产品。一旦建成了这个核心平台，它就继续创新，生产出不仅只是汽车的产品，譬如普锐斯和雷克萨斯系列─这两种车型都与驾车者产生了情感共鸣，与他们的自我形象和理想联系在一起，普锐斯的优点是环保，雷克萨斯是豪华与身份的象征。
制定冲力战略：
先创造机会，再抓住机会
拉莱克花费数年时间潜心研究大多数普通企业与少数真正获得卓越成就的企业之间的差异。研究结果表明，营销压力的增加会推动企业利润大幅增长。苦干型企业在20年的时间里获得了良好的业绩，股东价值的增长与道琼斯指数的平均涨幅相当。但谁不想在可能的情况下获得更好的结果呢？激进型企业的收入增长率比苦干型企业高出93%。这种增长才能让企业在竞争中脱颖而出，才能让所有利益相关者的价值大幅增加。
1.社会绿色发展趋势解读
随着自然环境的破坏，土壤沙漠化、河流污染、空气雾霾等等问题的出现，我们的生存环境已经不再是“从小事做起”就能够改善，节约用纸、节约用水、绿色出行已然不能阻止环境日益恶化的脚步。在这样的背景下，企业的日常生产、经营必须“绿色化”，企业对绿色的解读与企业的发展息息相关。也就是说，若想实现可持续发展，必然要求降低环境负担或是使之稳定在可承受水平。[1]
1.1?l展新能源汽车是环境和汽车产业的迫切需求
与传统汽车相比，每辆电动车二氧化碳排量将减少52%。由于汽车行业的二氧化碳排放量占我国总体二氧化碳排放量的16%左右，2020年，到假设纯电动车占汽车保有量的10%，那么电动车的替换将使整个汽车行业的二氧化碳排放量减少9%，从而，汽车业的二氧化碳排放量的减少将导致我国二氧化碳整体排放量减少1.5%。随着世界环境保护和可持续发展运动的深入，绿色浪潮将更为猛烈并席卷全球。从“绿色食品”到“绿色用品”，从“生态玩具”到“生态时装”，从“绿色汽车”到“生态住宅，”这一切都显示着绿色产品在未来将具有很强的吸引力和竞争力，是世界商品发展的潮流。[2]
1.2 推进风电行业发展
风能取之不尽，没有原料成本。风力发电1亿千瓦时，可节约3万吨标煤，减少约9万吨二氧化碳的排放，节约淡水20多万立方米。当然对于一些学者认为随着风力发电场的增加，可能会对自然风速产生影响，使其流动速度变慢，成为全球变暖的问题之一，也是需要企业综合考虑的。
1.3 海绵城市是未来环境治理发展的必然方向
海绵城市是指具有良好吸水、蓄水、净水、释水功能的城市体，指城市能够像海绵一样，在适应环境变化和应对自然灾害等方面具有良好的“弹性”。对传统城市建设模式，可有效提高城市排水系统的标准，缓减城市内涝的压力。海绵城市建设涉及包括生态修复、园林绿化、绿色建材、管网建设与运营、智慧城市与物联网技术、污水污泥处理等多个行业。
2. 东方园林的绿色发展过程
2.1 盆景：一个起点
众所周知，东方园林是从一盆盆的盆景起步的。从对盆景的销售，到对苗圃的生产，与绿色植物的结缘，以及它所带来的商机，奠定了企业的发展基础，也暗示了企业的发展方向一定与绿有关。
伴随着房地产市场的发展，以及“买房子就是买环境”的观念在社会上形成，园林产业得以迅速发展。而东方园林也很敏锐地抓住了这个发展机会，对于当时的东方园林来说，什么是绿色战略，以及企业以后的发展方向，仍然都处于探索时期。
2.2 公园：一个目标
随着业务发展方向的转变，企业将现阶段的“绿色”体现在城市中一座座供人们休闲娱乐的公园中，不仅重视人们视觉、触觉上的感受，也开始融入了生态的概念，这也是之后一系列环保理念产生的萌芽。
100个城市建立100座公园，这时的绿色还是有形的绿色，是我们可以看到的乔木、灌木、草坪等等，在美化城市的同时，也成了人们业余时间主要的活动场所。在园林绿化建设过程中，企业的设计、工程部门已经开始考虑环境问题，无主观意识地形成了绿色的概念。
2.3河流：一种责任
水是生命之源，在园林绿化业务发展成熟之后，企业发现公园建的再美，公园中的湖水不干净，公园也不会漂亮。城市发展的再好，母亲河被污染了，城市也不宜居。对于各地区的流域治理是所有环保企业都应行动起来的，不仅仅是商人对于企业发展的眼光，更多的是如何为后代留下可以赖以生存的家园。
绿色也不再是我们眼中看到的绿，而是一种无形的象征，环境修复、环境保护、生态宜居等，都是绿色的体现。水活了，城市就活了；水活了，景观才能亮。建设可持续发展的生态城市，需要将绿色的观念融入每一个城市建设的项目中。
2.4地球：一种使命
不要忘了，没有地球母亲的滋养，我们这些人类子女根本不知何去何从。没有地球母亲的健康，我们根本无法奢谈未来。土壤荒漠化、水污染、大气污染，我们已经付出了太多的代价。
2015年年会上，何巧女董事长提出了“心系地球”的使命，把企业的战略发展与保护环境紧紧地联系在了一起。环境问题是全世界都在关注的问题，但是身体力行是另一个问题。作为一个从园林到环保的企业，东方园林积极参与到改善人居环境的建设中，带领并呼吁更多的同行企业投身于这片事业。
企业的格局在提高，与其说是企业战略市场布局在扩大，更确切地说是企业家有对大自然的情怀，以及对美好环境回馈的想法。
3.东方园林业务的绿色战略
在多年的企业经营中，东方园林形成了园林企业共性与自身特色结合的绿色战略。对企业来说，这是一种经营方向，也是企业所要追求的核心价值；对社会来说，企业希望可以做出更多除了商业之外的贡献，为造福后代尽自己的全力。
3.1建设、治理双管齐下
如何在现阶段建设过程中，不对自然环境造成二次伤害，是所有企业都需要慎重考虑的。
东方园林最初做景观，发现公园及周边的水源污染严重。于是，东方园林开始做水污染的处理、水生态修复，但随后又发现，水污染的核心原因在于环保问题。为了解决系列问题，东方园林扩展了公司的业务领域，但随即发现，国土生态问题越来越多，东方园林解决问题的责任感越来越强。这就是东方园林“心系地球”使命的初心。
作为在大自然环境中施工建设的园林环保企业，东方园林提出建设与治理并行的方式，双管齐下。低影响开发建设、生态治理，新建设项目须以绿色环保为前提，已破坏的项目须以生态治理为向导，在未来的时间里，用行动还世界一片绿色。
3.2水利、水生态、水景观三位一体
东方园林创新性提出以水资源管理、水污染治理及水生态修复、水景观建设为核心的“三位一体”生态综合治理理念。涉及水安全、水资源、水环境、水生态、水景观、水文化、水产业7大方面，从治水、净水到水资源的可持续利用、水景观打造的系统性思考及作业模式。
东方园林以全方位解决中国生态问题为己任，聚焦水环境治理，布局全生态产业链，主营业务从景观建设全面升级为生态环保产业，在技术层面上促进水资源、水环境、水景观“三位一体”海绵城市建设理念落地，合理进行水系、水体规划，对河流湖泊等水系的连通、疏浚、清淤及防洪排涝等一系列工程提出综合解决方案；运用三位一体技术集成优势系统布局水污染处理设施，全面解决雨洪调蓄、雨水径流量大、合流制溢流污染严重、河湖及河道水质恶化、黑臭水体、水生态修复等一系列问题，
力图“让中国的河流清澈而美丽”。
在项目开发建设初期，整体进行规划、梳理，以景观、水利、水生态三位一体相结合的方式，对项目进行分析。水资源管理及水环境治理，实现水利、城建、环保等不同涉水部门的协同联动，水利、生态、环保跨专业融合和一体化管理，实现城市综合水管理。以景观统筹，水资源、水环境相结合，构建项目的生态系统。
3.3企业使命，绿动未来
东方园林构建了一个大生态商业平台，包含四大集团。以治理城市黑臭水体为主营业务的环境集团，企业愿景是在200座城市，让200条河流清澈而美丽，并且专注于乡村水务，让污水不再污染中国的乡村。还构建了以解决危废为主的环保集团，目标是遏制中国污染最危险的源头，“让种出来的粮食可以放心吃”。产业集团以“守护最美风景”为使命，根植全域旅游， 打造休闲运动新生活。田园度假集团首创“田园综合体模式”，打造最美生态田园。另外还创新性地建立了金融中心，保障四大集团的快速发展。
东方园林不仅仅关心企业的成功，更关心整个地球和大自然。心系地球，为大自然疗伤，这是企业的最终使命。心系地球，为大自然疗伤，这是二次创业的东方园林的使命，更是一个环保企业对未来中国生态最大的期许。
东方园林董事长何巧女作为阿拉善SEE环境产业联盟暨公益基金的重要推动者，她表示：“我们期待，通过多种多样的方式，在联盟内部形成化学反应，共同组建一个环境产业的大商业平台和大技术平台。同时组建一个大公益平台，并通过公益联盟基金的方式来实现。只有我们在一起，才是一个无比美好的开始，一个种子萌芽的契机；只有我们在一起，我们才能不再孤单，相互扶持，相互鼓励；只有我们一起，我才敢说，许诺地球一个更美好的未来！”
4. 结束语
毋庸置疑，国家为了应对这场经济危机，提出了诸多的促经济、保增长的措施，包括4万亿的内需拉动计划，包括放开银行贷款等等，虽然也起到了一定的效果，区域经济也呈现出企稳向好的趋势，但全球经济的低迷与徘徊，仍然会影响着中国的经济，影响着中国的企业，这当中，也包括众多的快消品企业。其实，影响当前中国经济的，除了这场经济危机之外，还有经济高速发展下的通货膨胀，它们都在影响着中国的快速消费品企业。因此，随着一些拉动内需的措施逐渐减弱，原材料价格的左右摇摆，飘忽不定，2010及其以后，也许是中国快消品企业真正要面临的困局及危机。
那么，后经济危机条件下，快消品企业应该如何应对呢？
打造完整产业价值链。城门失火，殃及池鱼。经济危机的冲击，涉及到快消品行业的每一个环节，牵一发而动全身，优化和整合效率较高的产业供应价值链，将是顺利过冬的关键。未来市场的竞争，将是一条价值链与另一条价值链的竞争。笔者曾为双汇在全国巡回给经销商和营销人员讲课，感受到双汇的成功其实就是价值链整合的成功，其不仅构建了一条完整的上下游供应价值链，包括原材料、包装等，而且还包括下游的一些环节，比如专卖店、庞大的物流系统等等，这有效地抗击了外界的负面干扰，让双汇在危机重重的情况下，2009年，依然突破了400亿元销售大关，并且，全国市场大面积产品缺货，销售形势一片大好。无独有偶，在2009年12月底，笔者应邀给一家山东的企业讲课，让笔者想不到的是，这次培训的竟然是该厂家的供应商，这次培训的主题就是“合作、共赢”，除此之外，这家企业还列出了新的一年，企业计划要采购的原材料及其数量，帮助上游供应商合理安排生产计划，从而打造完整的企业价值链，最终让多方受益。
制定清晰的产品战略。所谓制定清晰的产品战略，其实，包括三个含义：一是必须关注产品质量，那种靠缺斤短两、投机取巧而运作市场注定是死路一条，质量第一不能仅仅作为一种华而不实的企业口号；二是目标市场定位。任何一个产品都不可能满足所有的消费者，你必须根据企业与产品的实际状况，合理产品定位——是高、是中还是低？瞄准你的核心顾客群，要做到专业、专注，大而全只能让你毫无竞争力而言；三是合理产品线下的巧挣钱。后经济危机条件下，作为门槛不高的快消品行业，挣钱将会越来越难，在这种情况下，企业必须要划分产品线，学会通过一些小产品，来合理弥补产品利润。在这里，我们可以打一个比方，一辆价值10万元左右的经济型轿车也许厂家赚钱不多，但买了后，你会发现，你还要继续投入很多钱才能满足自己的面子心理或者喜好，比如，你要用3M太阳膜，你要将坐垫换成真皮的，你还要铺原装地垫，你还要装导航及DVD整套系统，你还要抛光和打蜡等等，你会经常光顾4S店，你才会发现，这后续的投入犹如无底洞，而这恰恰也许就是厂家的赚钱之道，我的主打产品——整车可以少赚钱，甚至不赚钱，但我的小产品，那些零部件及其服务，却价格高昂，这其实有点象“引君入瓮”，一旦买了产品，后边的事情顺理成章，根本由不得你。这其实是一种高超的营销策略与手段。作为企业，主打产品可以充当规模分摊成本之目的，更好地去参与市场竞争，而企业不妨采取迂回策略，通过搭售小产品，或者推广一些配套新产品等方式，来巧妙而合理的赚钱。
制定切合实际的目标。经济危机条件下，有效的目标制定至关重要。它不仅代表企业的发展战略，而且还代表了企业的团队稳定甚至人心向背。如果企业战略收缩，大幅缩减企业目标，那就意味着企业需要压缩规模，裁减人员，这显然不是政府和企业所需要的。但是，如果不顾实际地盲目要量，要增长率，那就有可能会“拔苗助长”，并在高压目标的态势下，而让企业团队虽奋力一搏，但目标难达，从而严重挫伤员工士气，造成人心思变，人心涣散，而这才是一个企业最可怕的。信心贵过黄金，经济危机条件下，企业必须制定切合企业及市场实际的增长目标，稳步发展，不可不顾市场实际盲目追求高增长，这对于企业安然过冬意义重大。笔者08年底给武汉某日化企业集团讲课时，了解到该企业严格限制销售增长率，规定区域销售不能高于企业下达的销售增长比率，并进行严格考核，这让一些大区总监哭笑不得，与一般的企业要求高增长可谓是背道而驰，但这看似不经意的一个市场战略，却体现出了一个企业的高瞻远瞩，也不得不让其他的快消品企业深思与反省。
技术至上。这场经济危机，对沿海的外向型企业打击最大，同时，也让他们有了一个彻底反思的空间，那就是单纯依靠劳动密集型作为自己的核心成本优势是靠不住的，按照经济微笑曲线原理，在所有的利润分配环节中，制造环节利润是最低的，而技术与营销，无疑是利润分配的高峰，因此，作为国内的快速消费品行业，不要再拿人力成本的优势作为自己沾沾自喜的筹码，只有拥有自己的核心技术，从劳动密集型到技术密集型转变，企业才能如虎添翼。当然，在这里，还需要说明一点，那就是技术创新，企业要从单纯的模仿误区中跳将出来，那种靠“高精度”模仿、假冒而打“擦边球”的行为，注定行而不远，行而不久。笔者十年前，就曾看到过一些“康帅傅”等仿冒产品，但时至今日，这些仿冒企业依然没有做强、做大，为何？缺乏自己的核心技术。同时，消费者的眼睛是雪亮的，购买心理日渐成熟，单纯地靠模仿，靠参假，只能会让自己走向没落。同时，随着国家法律的日渐完善，以及消费者的日渐理性，缺乏自己的核心技术，将让自己没有充足的利润空间支撑自己发展。因此，只有技术的，才是核心的，才会让一个企业拥有做大的资本。
品牌为先。品牌的价值到底有多大，看看这次经济危机中倒下去的缺乏自身品牌的企业就知道了，那些代工企业之所以惨遭被弃的命运，之所以出现西方天黑，东方灰暗的现象，根本原因就在于这些企业由于没有自己的品牌，而无法主宰自己的命运，因此，经历这次经济危机的中国企业应该清醒了，靠吃别人“残羹冷炙”是注定走不远，走不久的，中国的企业要想走出去，要想成为世界的企业，就必须打造自己的品牌。海尔为何能够走出国门，走向世界，海尔为何能够在多个国家建立自己的生产基地，将产品销往世界各地，那是因为海尔已经打造了世界级的品牌，在此基础上，无论海尔走到哪里，它都是一面鲜红的旗帜，指引企业纵横捭阖，所向披靡。因此，中国的企业，尤其是快速消费品行业，必须要打造自己强大的品牌力量，只有品牌的，才是民族的。快速消费品企业必须要摈弃原来那种靠低质、低价而打价格战的做法，只有建立以品牌、服务为核心的附加价值，打造差异化的品牌及产品概念，树立专业化的形象，才能给消费者带来越来越多的安全感。比如，提到王老吉，它就是凉茶的代名词，提到康师傅，它是红烧牛肉面的代名词，可口可乐，它是可乐的代名词，香奈儿，它是奢侈品的代名词等等，只有打造专业化，或者差异化的品牌形象，企业才能从同质化的红海走向差异化的蓝海。
高筑墙、缓称王。不要以为经济危机已经过去，企业就可以放浪形骸，而歌舞升平了；不要以为经济危机离自己渐去渐远，而可以高枕无忧了；更不要以为经济危机下，哀鸿一片，而可以为所欲为了，没有危机才是最大的危机，也才是真正的危机，作为企业，必须要绷紧危机的弦。在经济危机下，会有一些中小企业由于资金链的断裂，而面临缺血、断血的状况，不要以为这是好的收购机会，“不是金刚钻，就不要轻易揽瓷器活”，投机性质的盲目扩张，只会给企业带来灾难。五谷道场也许是一个很好的品牌，其超前的运作，曾让业界刮目，可今天呢？过于扩张也许满足了自己的虚荣心，可资金的捉襟见肘，又让自己成为了别人的棋子，到后来，还不是被中粮收购，这就叫螳螂捕蝉，黄雀在后。类似的例子在国际上也有。20世纪70年代以后，日本经济进入了稳定的高速发展期，欧美经济由于受到石油危机等因素的影响，遭到沉重的打击，而日本却顺利地进行了产业调整，其工业产品在国际上的竞争力空前提高，出口大幅增加，1985年，日本已取代美国成为世界上最大的债权国。此后，日本的企业空前的狂热，不仅洛克菲勒中心大厦成为了日本的囊中之物，而且，索尼还买下了哥伦比亚公司，连美国人都惊呼日本人是在“购买美国”，但结果如何呢？ “泡沫经济”的破灭使美国成为最后的赢家，而日本遭受重创。因此，在这一轮经济危机当中，本土企业当保持清醒，要高筑墙，缓称王，要先生存的好，再说发展的好，先构筑自己的技术、渠道等壁垒，有效地屏蔽竞争对手，减少危机给自己带来的消极影响，更多地去夯实企业与市场根基，而后，再去图谋更大的发展。
关键词：营改增；企业；税负变化；税收筹划
中图分类号：F810.42 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-000-01
前言
当前，我国正处于市场经济的重要转型期，企业生存压力逐日加大，实施营改增有利于改变企业税负普遍过重的现状，提高企业的市场竞争力，促进企业转型发展。但是，企业应对不力的话，税负可能反而增加，给企业的生存和发展带来沉重压力。如何顺应时展形势，牢牢抓住营改增的有利契机，实施税务筹划方案，在变革中谋求发展，是企业需要面对和解决的问题。
一、营改增的改革背景
营改增是指将征收营业税的应税项目改为征收增值税。2012年开始，我国在部分城市的部分行业开始了营改增试点，2013年把试点扩展到全国，之后试点行业逐渐增加，2016年5月1日起全面推开营业税改增值税试点。据统计，2012年到2016年4月间，我国试点营改增已累计减税5000多亿元。与营业税相比，增值税只是对产品或服务的增值部分进行征税，避免了重复纳税。实施营改增可促进我国财税体制改革，总体降低企业赋税，实现结构性减税的主要目标，并实现第二、三产业的有机融合，为产业发展带来新的动力。
二、营改增背景下企业的税负变化
实施营改增意味着企业必须从正规供应商处采购原材料，才能得到抵扣，这有利于规范企业经营行为，推动行业的优胜劣汰。I改增改变了重复征税、无法抵扣、无法退税的弊端，上游供应商缴纳增值税后，下游企业所需缴纳的增值税金为销项税减去进项税，避免了重复纳税，税收负担得以大大减轻。营改增的全面实施可促进企业加大固定资产投资力度，不断更新技术和设备，这将推动企业不断转型升级。当然，实施营改增对企业也有着不利影响。营业税适用税率一般为3%、5%，而增值税是3%、6%、11%、13%、17%几档税率，无疑增加了纳税成本，因此企业必须从供应商处取得足够的增值税发票，这为采购和财务管理增加了难度。另一方面，实施营改增对企业会计核算要求更高，难度更大，且纳税申报更为复杂，短时间内企业往往难以适应统一的税收政策。而且，在税制调整期间，税务部门会加大对营业税的清理与追缴力度，从实际情况来看，2016年前7个月我国营业税执行数为1219亿元，同比暴增30倍，其中5-7月的营业税合计高达1160亿元，这极大地加重了企业的税负。
三、营改增背景下企业的应对之道
1.提高会计核算管理水平
营改增的总体减税规模高达1.1万亿，这是我国政府实现减税降负的大手笔。企业应积极做好营改增的应对工作，对财税人员加强业务技能培养，并构建健全的纳税规章体系，让财税人员能够迅速适应新税改环境及相关业务流程，为企业开展纳税业务提供保障。企业必须改革计价模式，完善会计核算内容，设置相应的会计核算科目，使各税收款项能够清晰明确。在账务处理方面，要完善整个处理流程，注意与之前收入及成本费用记账核算的区别，通过准确核算各类税额、编制财务报表来全面提升会计核算水平，要及时对进项税进行认证和抵扣，严格按照会计核算程序开展税务筹划，以保证纳税活动的合法性，尽可能降低会计核算系统不健全、进项税无法抵扣所带来的不必要损失。
2.加强供应商及发票管理
企业在经营活动中必须认识到采集和开具增值税专用发票的重要性，只有取得真实、合法的进项税发票，才具备抵扣销项税金的条件。企业应对原材料供应商进行认真、全面、系统的筛查，与实力强、信誉好的企业加强合作，确保能够取得符合规定的增值税专用发票，以扩大进项税可抵扣范围，增加增值税进项税的抵扣额，最终减少税负压力。向外开具发票的时候，企业应当制定严格的规章和流程，保障整个过程和形式的规范性。企业要改变传统发票管理模式，大力推行电子发票，在发票申请、认购等环节进行网上认证，这样可极大程度地节约管理成本，大幅度提高了办事效率。在日常生产经营管理过程中，企业要确保所购进物资的合同流、发票流、现金流相符，实现“三流合一”。
3.主动开展税收筹划工作
在全面实施营改增的背景下，企业要想提高经营效益，就必须主动做好税收筹划工作。企业可制定完善的固定资产购进计划，充分发挥所购入固定资产在增值税抵扣环节的作用，适当购入自动化机械设备，从而增加进项税抵扣，控制人工劳务支出，提高生产效率，从总体上降低税负。在采购管理工作中，企业可采取集中采购或批量采购的方法，以增大对供应商的话语权，确保高质低价，还能保证获得增值税专用发票。企业在签订合同与取得增值税专用发票时应当注重时效性，尽快取得进项税发票，尽量延迟开出销售发票，从而增加现金流量，最大限度地减少核算期间内税负不均衡的现象。随着我国“营改增”的推进，企业应将优势资源集中投入到主营业务当中，并把非核心业务外包出去，从而优化成本费用结构，提高资源配置效率，最大限度地发展优势项目。这样既能节省人工费用的开支，又能获得增值税专用发票，切实减轻经营负担。财务人员应该努力提高自身的业务水平，同时与主管税务机关密切沟通，及时掌握增值税最新税收政策和动态，争取税收优惠，为企业的税收筹划工作出力献策。企业在经营活动中要做到依法纳税、合理避税，必要时可向专业的税务筹划人员寻求帮助，获得最有效的税务筹划方案，从而最大程度地享受“营改增”所带来的好处。
四、结语
营改增是是我国一项重要的税制改革措施，也是供给侧结构性改革的重头戏。经济新常态下，市场环境日益复杂化，企业应顺应时展形势，密切关注政策及行业动态，抓住税制改革带来的机遇，充分落实基础财务工作，加强供应商及发票管理，同时增强税收筹划的意识，有效运用税收筹划政策优化成本结构，以消减营改增的不利影响，实现效益性增长的目标。
参考文献：
·《爱情魔戒》·《财神咒》
·《隐面人》·《求爱记》
进入新世纪，经济全球化和信息化使市场竞争环境、发展模式和活动空间等发生了深刻变化，供应链管理的课题变得越来越重要。
一整条供应链主要包括研发、制造、销售和服务四个部分。但不管采用哪种方式发展，企业都必然面临很多困难。最主要的就是，如何让自己的系统和架构随时随地紧跟快速变化的业务需求而改变。
对成长企业而言，市场的任何一个变化，都能在第一时间内得到创新业务决策的响应，是至关重要的。因此企业要能够主动应对变化，创新成长，而不仅仅是被动地适应市场。具体到供应链管理方面，就是如何在快速应对变化和降低成本这两个方面为企业提供最大的帮助。
杰克韦尔奇说过，“如果你的企业在供应链上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”虽然目前国内还缺少供应链管理的专业人员，但在市场竞争日益激烈的今天，越来越多的企业家已经开始明白，自己的企业要成功，不单自己要好，上下游的合作伙伴都要好。
从物流企业角度来讲，供应链是从物流上游、中游、下游业务模式链条的关系。从企业管理角度来讲，实际上有一个很明确的链条关系，也有上游、中游和下游之间的关系。
在物流业的供应链上，和其他企业也是一样，在生产、制造等方面都涉及到供应链的问题。在物流行业里面这一点区分是比较明显的，上游段是对生产企业的原材料进入到成品的批发、销售。我们做的这块是末端，即最后配送的环节，中间还有一层，就是现在比如航空公司、铁路，还有一些运输公司都是做的中间段。
每个企业都面临竞争环境和行业内外强有力的竞争对手。面对国外的竞争对手要有三种心态：第一不要害怕它，第二不要诅咒它，第三就是一定要战胜它。之所以把它当成竞争对手，肯定有一点强于你，你要发现强于你的是哪一点。一开始我们把联邦快递当成对手，后来发现人家是国外的，跟人家差得太远了，后来到国内找，就跟比赛一样，找跟自己同一水平的竞争对手。
如果想做大就需要外包。纵观世界强，它们很明确哪些方面是公司的专业核心，如果是自己非专业业务一定会外包出去，只做自己专业的那一部分。成长企业的供应链管理，从原料采购到消费者，在这个过程当中，有些可以外包出去，经过专业化的分工，这样反而可以降低成本。同时加强管理和控制。这样在整个供应链当中就会做得比较清晰，也能做好。
企业一般关注的是，我采购的原材料能够支持我的生产，我生产出来的产品能够很快地供应给市场，不会造成一些占地，这些是我们考虑的问题。
在年我们参加一个企业的物流系统的变革，刚开始我们对它整个业务流程做了审计，我们发现一天产品的库存大概有天，这个企业一年销售额是个亿，天占用⒌个亿，资金成本很大，另外管理成本也非常大，而且风险也非常大。另外一个方面，整个原材料的库存更加离谱，多天。有些原材料因为产品更新换代非常快，已经过时不能再用了。从生产制造来讲，没有办法按照订单生产，都是按照计划生产的。销售渠道是做得比较好的，直接由它的经营部面向终端，但是难免造成货物积压。
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