时间：2023-08-20 14:39:06
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇项目管理的基础知识，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
【关键词】项目管理；成本控制；建筑施工；特点
前言
随着我国经济体制改革进一步深化,建筑施工企业已全面实行改制,企业将全面走向市场,并在市场中竞争,这使企业更灵活自主,也将承担更大的风险。建筑施工企业的生存和发展,靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务,并通过对项目组织实施,由此带来可观的经济效益和社会效益。那么实施建设好每一个施工项目,在保证质量、安全的前提下,节约成本投入,创造出满意的经济利润,并使其最大化,将是建设完成好每个施工项目的关键,也是施工企业生存的根本,同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。换一角度看,就是说,施工项目成本管理就越显重要,成本管理成为施工项目管理的核心内容。实际上,质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等,无不与其息息相关,在每一项管理内容的每一个过程中,成本都无不伸出无形的手,在制约、影响、推动或阻滞着各项专业管理活动,并且与管理的结果产生直接的关系。故就此,谈谈在施工过程中如何做好施工项目管理和成本控制有其现实意义。
1 施工项目管理
施工项目管理是市场化的管理,市场是施工项目管理的环境和条件;企业是市场的主体,又是市场的基本经济细胞;施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目是施工企业生产要素的集结地,是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上,通过加强项目管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得全方位的社会信誉,从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。
1.1 施工项目管理内容和特点
施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系,这就说明项目是具有系统性的施工,施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理,必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理。
1.2 项目管理的施工系统
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济3个分系统,这三者是施工项目系统的3个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。
1.2.1 技术系统技术系统是3个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
1.2.2 社会系统施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。
1.2.3 经济系统经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产出的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制。
2 项目成本管理及控制
项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的在于降低项目成本,提高经济效益。
2.1 项目成本管理及控制的条件与内容
2.1.1 项目成本管理及控制的条件
项目成本管理,就是对在完成一个项目过程中可产生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。故其条件如下。
（1）首先要求企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。其中主要是施工工期不超过合同工期,施工质量达到合同要求,施工成本不超过中标价格。一切工作都应以此为出发点,要具有强烈的“成本意识”。
（2）确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。项目成本目标要从时间上来确定,包括有事前目标即预测成本、计划成本;有事中成本目标,即劳务作业层成本目标;还有事后成本目标,即分部分项、单位工程成本。由企业确定项目经理部的目标成本,项目经理部通过编制施工预算确定计划目标成本,进行目标成本分解,编制“目标成本控制措施表”,将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者。
（3）建立项目管理实施规划制度。在接受“项目管理目标责任书”的基础上,通过对项目管理的全面、系统、完整地策划,形成一份规划文件。该“实施规划”是在开工之前由项目经理主持编制的,旨在指导施工项目实施阶段的管理,该文件应具有较强的实施性和现实性,对项目经理部的项目管理具有指导作用。
2.1.2 项目成本管理主要内容
施工项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。
（1）成本预测根据成本信息和项目具体情况对成本水平和发展趋势的估计。其实质是施工以前对成本进行估算,作用为: ①选择成本方案、加强薄弱环节控制、克服盲目性、提高预见性; ②是成本决策与计划的依据。采用的方法有因素分析、对照分析。
（2）成本计划以货币形式编制的书面方案,内容有生产费用、成本水平、成本降低率、措施和规划,包括开工到竣工必需的施工成本,是成本管理责任制、成本控制和核算的基础。
（3）成本控制是计算实际成本和计划(目标)成本之间的差异,贯穿于投标阶段到竣工验收全过程,包括事先、事中(过程) 、事后控制。
（4）成本核算包括归集规定开支范围的施工费用,计算实际发生额,计算总成本、单位成本,其结果是成本预测、计划、控制、分析和考核的依据。
（5）成本分析是在成本形成过程中对项目成本评价和总结,分析方法有比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。
（6）成本考核是在施工项目完成后,将实际值与成本计划进行对比,是评定业绩的依据。而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要6大环节,这些环节是互为条件、互相制约的。成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标;成本控制和核算为成本考核和分析提供依据;成本分析和考核的结果,反馈给成本预测与计划环节,作为下一阶段预测和计划的参考,以一个环节推动一个环节式的方法不断加强成本管理工作。
2.2 项目成本控制原则
施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。
2.2.1 成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.2.2 全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
2.2.3 动态控制原则施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。
2.2.4 目标管理原则目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。
2.2.5 责、权、利相结合的原则在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。
2.3 项目成本控制措施
工程项目在施工过程中,影响成本的因素很多,从投标报价开始,直到工程项目施工合同终止的全过程中,都要进行成本控制。控制项目成本的措施归纳起来有4大方面:组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。
2.3.1 组织措施是其他各类措施的前提和保障。为了保证施工项目成本计划的贯彻执行,必须建立和健全项目成本管理机构,明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解,落实到项目管理班子全体成员,使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制,并编制成本控制计划和工作流程图。
2.3.2 技术措施从技术措施来看,首先项目经理部应提出多个技术方案,对技术方案进行技术经济分析,选择先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。其次在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。然后严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。
2.3.3 经济措施项目部应组织人员编制资金使用计划,确定、分解施工成本管理目标,并对目标进行风险分析并制定防范性对策,在施工过程中加强项目管理,通过偏差分析和施工成本预测发现潜在问题,主动控制,采取预防措施。从经济措施来看,必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本、实际成本进行比较分析,严格审核各项费用的支出,减少开支,相应地建立成本责任制,落实到人,奖罚兑现与经济利益挂钩。
2.3.4 合同措施包括合同谈判,修订合同条款,处理合同执行中的索赔问题,防止和处理业主与分包商之间的索赔。
2.4 施工项目成本控制
施工项目成本控制可采用技术、经济、组织、合同措施控制法、指标偏差对比控制法。指标偏差对比控制法即在施工过程中,对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报,对发生的问题及早发出警报,并提出改进意见,使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进,这种方法称从优成本控制法。其过程如下。
2.4.1 寻找偏差
施工项目成本指标偏差有3个:计划偏差、目标偏差和实际偏差。此3种偏差的计算如下:
实际偏差=实际成本 - 预算成本;
计划偏差=预算成本 - 计划成本;
目标偏差=实际成本 - 计划成本。
故在项目施工过程中,定期地计算上述3种偏差,并以目标偏差为目的进行控制。
2.4.2 分析偏差的原因
造成成本偏差的原因很多,不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。一般来说,有以下几方面原因: ①设计变更; ②资源供应; ③价格变动; ④现场条件; ⑤气候条件; ⑥定额和预算的误差; ⑦质量和安全事故; ③管理水平。
此外,成本控制还可采用各种成本分析的表格,对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行统计、汇总、分析、编制成本分析表,通过成本分析表,找出成本差异,做出控制决策,制定改善成本控制措施。
2.5 成本分析考核
可采用对比分析法、连环代替法和差额计算法进行考核,并将成本分析的结果形成文件。企业对项目经理部在实施该施工项目时的成本管理进行考核,项目经理部则对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。考核内容应包括计划目标成本完成情况及成本管理工作业绩。
关键词：基建设施；建设工程；项目管理。
面对国家加快基础设施建设、加强工程质量管理的历史机遇，施工企业如何抢占大市场、实现大发展，笔者认为最根本的措施是全面加强工程项目管理，扎扎实实地提高质量效益水平，依靠一流的质量和速度，赢得信誉，扩展市场。
一、牢固确立充分利用市场资源，集中优势打短促突击歼灭战的指导思想
市场是社会资源配置的基础，市场竞争实质上也是资源配置利用能力的较量。在新的发展机遇面前，要实现高速度建设、高质量取胜，必须面向市场，配置资源，武装自己，发展自己。既要向市场要任务、要资金、要设备、要物资，也要向市场要人才、耍信息、要技术、要产权。要坚持"知识化竞争、高层次公关、专家型投标、精兵强将干活"的策略，依靠科学和知识、智慧和意志、汗水与真诚、质量与信誉，占领市场，扩大份额，在进一步巩固现有施工领域的基础上，全力以赴扩大工程经营成果，千方百计构筑以国家重点投资项目为依托的经营大格局。
平摊兵力、分散资源不可能创造高速度；小别、闹、墨守陈规不可能谋求大发展；等、靠、要更是坐以待毙。要加快，就必须短促突击，集中优势打歼灭战；要发展，就必须提高效率，缩短工期，加速项目循环。只有坚持摒弃占项目、养队伍、均资源、拖时间的陋习；彻底杜绝四面出击、到处告急的现象发生；统筹安排，精心组织，速战速决，出奇制胜，才能够赢得时间，争取主动。
二、全面推行精干高效的管理体制和运行机制
权责明确、层次清晰的管理体制；政令畅通、规范有序的运行机制；素质过硬、优势突出的作业队伍是干好在建工程，提高市场竞争能力的必要前提。
在管理模式的设定上，要坚持以下几个原则：一是精干高效、均衡适度的原则，在不留管-理真空和责任死角的前提下，尽可能地压缩机构，裁减人员，提倡一人多岗，一专多能；二是链条清晰、一杆到底的原则，构筑起一个权责分明、统一协调的竖向垂直指挥系统，避免层次重叠、剥皮过重、扯皮过多的现象，确保企业战略意图和项目责任目标能够全面落实，贯彻到底；三是职工择业，服从市场的原则，破除岗位和技能不分，安置与配置不清的传统观念，变企业安置为市场配置，在强化基础技能培训的基础上，做到市场需要什么就要去干什么，就要会干什么，就要干好什么，绝不允许以工种(专业)不对口拒绝就业或包工队干活，内部职工放假歇业的情况发生。
在项目的组织管理上，要形成一套严格的规章制度和科学的操作规程。坚持严格标准、公开竞争、择优上岗，抓好项目经理的优选配置；坚持精干高效、动态配置、有序运行，规范项目管理运行机制；坚持综合测算、分级负责、合同约束，强化项目管理效益责任制；坚持制度化管理、系统化控制、标准化作业，加强项目施工管理。扎扎实实地把企业的项目管理提高到一个新水平。
在作业层建设上，要充分利用国家加快基础设施建设，大型工程增多的有利时机，尽快配置必要的设备、设施、迅速组建与企业资质主营兼营项目相配套的专业化施工作业队。公开竞争，优选队长、副队长，加快培育领工员、技师、高级技师、特殊工种和缺门专业技术人才，培养能攻善战、技术熟练、装备先进的骨干作业队伍。
三、努力营造快速、优质、丰产、低耗的决战氛围
高起点进入，高速度建设的决战姿态；干一项工程，树一座丰碑的质量意识；高效益产出、低成本投入的创业理念是当前施工企业抓住新机遇，实现大发展的最佳战略选择。
快速，就是要坚持争分夺秒．快速突破、快速转场、快出效益的原则。工程一旦中标，就要快速安排部署，快速集结队伍，快速调配资源，快速准备、快速建设、快速流动，通过科学的组织管理，依靠科技进步，创造一流的建设速度，扩展速度效应，抢时间、抢工期、抢市场、争效益。
优质，就是要认真贯彻执行ISO9000标准，全面加强质量管理。通过完善和落实技术交底制度、培训上岗制度、样板引路制度、施工挂牌制度、过程三检制度、质量否决制度、文件记录制度和成品保护制度。按制度管理，按标准作业，按规落施工，一次成优，依靠一流的工程质量，扩展信誉，扩大份额。
丰产，就是改变企业广种薄收或只种不收的现象，下大力气提高单位面积的产量。不能只单纯追求量的扩张，重要的是转变经济增长的质量和方式，切实提高产值收益率。
低耗，就是要从源头抓起，从点滴做起，精打细算，精耕细作，减少浪费，降低消耗，努力降低工程成本，提高经济效益。
四、广泛掀起学邯钢、抓成本、增效益的施工热潮
市场竞争，效益为本。要想在激烈的竞争中占高枝，争魁首、至关重要的是紧紧抓住成本这个"牛鼻子"不放手，抓住效益这个中心不动摇，抓住成本否决这个关键不留情，这是邯钢经验的精髓，也是加快积累和发展的关键。施工企业只有真学真抓，才能真出成果。
一是建立科学的成本目标体系。即坚持以施工工序、操作工艺、规范标准为依据，建立科学的成本费用模式；以数量、效率、质量为主线，建立成本价值指标体系；以工程项目和队、班组为对象，建立成本责任体系。并区别不同情况及时修订各种消耗定额标准，做到支出有尺度、消耗有标准、考核有依据。
二是完善基本管理制度。包括领导制度、科目负责制度、经济活动分析制度和责任考核制度。抓住大头降成本，点滴人手抓节约，多头审查把关，依约结算付款，千方百计收钱。
三是强化基础工作。主要是定额管理工作，成本费用支出的有关标准、计量工作，工程队及班组的核算工作，专业人员的配备、培训工作，以及责任制为核心的专项管理工作。
五、全力构筑党政工团共同围绕中心工作，发挥优势，台力攻坚的项目管理新格局
抢占大市场，实现大发展，既是施工企业当前最大的政治，也是首当其冲的中心工作。企业党政领导应该把工作重心放在承揽工程任务上，放在抓好在建工程的管理上，放在加速发展的战略目标上。认清形势，把握大局，振奋精神，坚定信心，从企业生存发展的高度，充分认识其重大意义，明确自己肩负的历史使命和责任。各级指挥员要靠前指挥，精心组织，化解矛盾，解决问题，重点优化资源配置，加强管理控制，推进科学进步，搞好协调督促和保障服务。党群系统要充分发挥思想政治工作优势，深入发动群众，掀起施工。在会战中培养、考核干部。着力抓好党员创岗建区活动、社会主义劳动竞赛活动和青年突击队活动。特别要围绕重点工程，深入开展"五比"劳动竞赛；围绕难点、攻坚工程开展突击赛、攻坚赛；围绕管理和技术中的薄弱环节，开展合理化建议活动和技术攻关，组织职工开展技术革新、发明创造，把劳动竞赛引向深入。开创党政工团齐心协力，发挥各自优势，带领职工攻坚克险，拚搏奉献，决战决胜，加快发展的新局面。
六、不断抓好基地建设，充分调动广大职工积极性和创造性的永恒主题
加强基地建设，既是各级领导干部应尽的责任和义务，也是增强企业凝聚力和战斗力的基础工程。分散、流动、艰苦是施工企业的基本特点，越是困难，越是条件艰苦，越是大干快上，就越需要关心职工疾苦，改善职工文化教育和生活条件，妥善解决职工群众的医、食、住、行。在新的历史机遇下尤其要把加强基地建设作为企业全面建设的永恒主题，因地制宜，常抓不懈，常建常新，持之以恒。
一是抓好基地基础设施建设。既要继续贯彻企业、项目、工程队多级投入的原则，确保基地基本需要；也要就地取材，勤俭持家，管好、用好器材设施，减少费用开支。
关键词:市政工程；成本控制；管理方法
1 市政工程项目成本控制存在的主要问题
1.1项目管理体制有待进一步完善
在工程项目管理上，项目经理部还普遍存在“异化”、“固化”或“分公司化”的现象，对于工程项目分散、外埠工程较多的企业，公司对项目管理有时失控，使成本缺乏真实性和时效性。另外，项目经理部的经济责任制还需进一步完善，现行的责任成本缺乏科学性和可操作性，没有很好地将责权利三者结合起来，出现成本亏损无人负责，成本降低不敢重奖的现象，不利于调动项目的积极性。
1.2项目管理人员经济观念不强
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本控制是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。事实上，市政施工企业的员工成本意识普遍不高。
1.3生产要素市场不能适应需要
项目管理中生产要素基本上由内外两个市场组成。劳动力市场普遍工种以外部为主，技术复杂工种以内部为主；材料市场主要材料以内部为主，一般材料以外部为主；机械设备基本以内部为主，特殊的设备辅以外部租赁。公司对内部市场实行宏观控制，因此内部市场缺乏竞争性，存有依附性。外部市场受社会不正之风影响，缺乏规范性，致使效益外流，企业难以控制。
1.4合同管理还未完全规范和法制化
一方面，合同条款自身不够严密，实施过程中合同双方对合同条款的理解不一，影响工程顺利进行；另一方面，执行合同的各方对合同的法律性认识不足，有法不依。如业主拖欠工程款，不按合同及时支付，施工单位不得不通过回扣等手段获得工程款，由此也造成了建筑行业中行贿较为严重的局面，同时也增加了工程投资成本。
2 工程目标成本管理方法
2.1编制成本计划、确定目标成本
成本计划的编制、目标成本的确定是进行成本控制的前提有了目标成本，就有了评价和判断工作效果和效率的尺度，从而在组织整个项目工程建设全过程中都能对各项费用的发生加以监督、限制和引导，从分析各项费用的使用效果来衡量其支出的合理性，克服浪费现象，达到目标成本。成本计划的主要内容有人工计划产值、核算成本、目标成本和目标利润目标成本又包括：人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费。目标成本=预算成本-目标利润，目标利润的确定：项目总的目标利润是由公司总部根据合同签订的效益情况进行评估，按照施工组织设计中对各种资源的配置需求进行详细测算而确定，项目部以此作为本项目总的目标利润，然后根据总体网络计划和施工生产计划进行细化，从而确定项目的年、季、月目标利润。
2.2目标成本的分解
在分解工程目标成本的过程中，要结合本单位的实际和项目成本构成情况，科学细致地分解成若干小指标，既要纵向落实到生产领域，即将其划分为料、工、费等指标分解到施工处、作业队和个人，又要横向落实到经营管理的各个环节，即技术、计财、物资、施工、质保等责任部门，形成大指标统驾小指标，小指标保证大指标的保证体系，以便于成本执行情况控制和核算，做到全员参与，全过程、全方位控制成本
2.3各项成本费用控制措施及过程监督
项目工程成本主要分为：人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用五大项。为保目标成本的完成，要针对五大项成本费用分别制定具体的控制措施，各项措施要落实到项目相关职能部门和责任人员，具体可以从以下几方面把关。
人工费由项目劳资部门负责，控制措施有：(1)进一步细化麓工任务，使之落实到班组、岗点，协调各专业工种比例，尽量做到作业人员任务饱满，不窝工。(2)落实具体承包方案，承包方案要求做到透明合理。(3)分配与效益紧密挂钩，在作业层完成任务的同时，根据其目标成本的节超，要按一定的比例进行奖惩。
材料费：由项目供应部门负责，控制措施有：(1)自购材料严格执行限价采购，项目供应部门将市场询价资料报项目经理部及财务部门备案，并以计算机进行管理。(2)工程用材料严格执行限额领料办法，由项目预算部门根据施工计划来编制限额领料单，供应部门依此作为材料发放的依据，超限额领料供应部门有权拒绝发放，特殊情况由项目主管领导批准。(3)周转材料实行有偿租用，因管理不善造成丢失或浪费由责任人员照价赔偿。
机械费：由项目施工部门负责，控制措施有：主要有对大型吊车、运输车辆控制使用，要根据施工现场的实际情况，进行合理和优化调配，充分提高其利用效率，对于电焊机等施工机具，实行有偿租赁。
其他直接费用：由项目的相关部门负责，控制措施有：(1)施工补助严格按照公司总部规定的标准发放。(2)工具用具建立租用库，实行包干制度，按规定发放租用券，超支自负，节约奖励。(3)现场施工用水、电、气费用尽量完善计量手段，杜绝长明灯长流水现象。(4)生产、生活用临时设施按公司总部规定限额控制使用。(5)尽可能回收和利用废弃建筑材料，国内在这方面的经验正逐步成熟。
间接费用：控制措施有：(1)严格控制现场管理人员总数，实行定编定员，划清职责，一人多岗，一岗多职，减少管理层次，管理人员总数控制在职工人数的15以内；(2)一些可控费用如办公用品、电话费、差旅费等等实行包干办法，节超自负。
2.4成本核算
成本核算也是成本控制的重要部分，通过成本核算才能真正体现项目工程的效益情况。为了使成本核算做到真实准确，主要应做以下二方面的工作：
（1）正确确定工程量
施工企业成本报表一般以月报为主，所以首先要求项目统计部门按照作业层所完成的实物量，严格依据《统计法》的规定进行统计。作为合同以外的设计变更．现场签证等也要同步统计，然后由项目预算部门对完成产值进行预算费用的分解，从而确定完成产值的预算成举。
（2）制定规范、统一的项目成本核算办法
工程项目的成本核算过程较为繁杂，其工作涉及合同核算、材料管理、劳动定额、机城工具管理等，因此，必须制定规范、统一的核算办法，具体内窖分为：会计科目的设置及其使用办法。报告的种类及填制方法，辅助台帐的种类及其记录方法；同时，项目相关部门应提供的报表有：材料消耗统计表、机械台班费用统计表等。这样，项目财务人员就有章可循，使得成本报表真实准确，为分析考核提供可靠的依据。
2.5成本的分析
目标成本的定期分析是成本目标管理的最后环节。进行成本定期分析可以检查企业某时期成本完成情况，找出产品成本升降的原因，以利于指导下期的成本目标管理工作，通过目标成本的考核，可以分清责任，准确评价各部门的工作，起到鼓励先进鞭策落后的作用。
目标成本的分析主要是将实际成本与目标成本进行比较，不仅要研究总目标成本与实际成本的差异，还要研究各过程、各环节、各项目的成本差异通过分析揭示这些差异产生的主观和客观原因，找出成本升降的关键环节，掌握成本变动规律，有针对性的采取措施，消灭不利差异，增加有利差异，修订原来的目标成本以保证目标成本的先进可行。
非经营性城市基础设施的建设不仅为公民的生产生活提供相关服务，还是政府行使职能的重要措施之一，此外非经营性城市基础设施项目的建设对经济发展也起到推动作用。因此，最近几年政府加大了非经营性城市基础设施项目的建设力度。但长期以来，我国非经营性城市基础设施项目建设管理采用“建设、管理、使用”一体化的模式，却暴露出了不少弊端，如项目资源浪费严重、建设效率低、建设管理水平低下、投资失控等现象时有发生。为了提高政府投资项目的经济效益和社会效益，我国政府在非经营性城市基础设施项目管理中采用了代建制。本文在非经营性城市基础设施概念的基础上，以非经营性城市基础设施项目为研究对象，通过借鉴经营性城市基础设施工程项目管理采用代建制模式，并通过成熟度模型分析代建制模式下的项目管理实施的现状，对非经营性城市基础设施项目代建制的管理成熟度进行评价。
1.非经营性城市基础设施工程项目管理模式分析
1.1非经营性城市基础设施工程项目概述
城市基础设施是指能为城市公民提供公共生产和公共生活的工程设施，它是城市赖以生产及发展的一般基础条件。按照城市基础设施工程项目提供的实物产品和公共服务的性质，可以将城市基础设施工程项目划分为经营性城市基础设施工程项目、非经营性城市基础设施工程项目。本文主要对非经营性城市基础设施工程项目这一类基础设施进行概述。
非经营性城市基础设施工程项目属于公共物品，公共物品在消费过程中表现出的非竞争性和非排他性，使得资源配置效率低下，造成非经营性城市基础设施供应上的市场失灵。因为市场无法完全提供城市公民所需要的非经营性城市基础设施，这就要求政府对非经营性城市基础设施在供应上参与和干预。为了满足公民对生产生活的需求，政府会直接出资提供非经营性城市基础设施。当然，随着社会发展，市场完善，以及私人资本参与力度的加大，也就是说非经营性城市基础设施项目消费会存在介于公共消费与私人消费之间，它的范围是变化并且逐步缩小的。
1.2非经营性城市基础设施工程项目常用管理模式分析
在现阶段对于非经营性城市基础设施工程项目的实际管理过程中，我国对于非经营性城市基础设施工程项目常用的管理模式如下：
1.2.1工程建设指挥部模式
工程建设指挥部是我国计划体制下，大中型基本建设项目管理所采用的一种基本组织形式。它是由建设单位、设计单位、施工单位、项目所在地从各级政府相关部门抽调一些工作人员组建成临时的建设工程项目管理机构，待工程项目竣工后，指挥部的人员都回到初始工作岗位，撤销项目机构。
1.2.2基建处模式
基建处是单位内部负责基础设施建设的部门。它主要的工作内容：负责单位的土地管理和使用；制定总体规划；制定基本建设的发展规划；负责基础设施的建设；对工程进行全方位管理；负责组织招投标等。因此，基建处模式具有“建设、管理、使用”三者合一的特点。
1.2.3项目法人责任制模式
项目法人责任制是指建设项目由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债务和资产的保值增值实行全过程负责的一种项目管理模式。
虽然上述三种管理模式具有各自的优势，但是这三种管理模式都体现出建设单位与使用单位一体化的现象，即使用单位充当着建设单位的角色，在投资过程中缺乏对成本控制的监督，从而使得投资成本不能得到有效地控制；此外，由于此类项目管理机构的特点基本都是临时性，其绝大部分相关工作人员也是临时抽调而来，他们对临时机构所赋予给他们的岗位缺乏责任感，从而出现责任不清的现象，进而导致项目管理效率的低下。
1.3代建制模式分析
基于在上述传统管理模式的劣势现象中，代建制就是在这种情况下作为对非经营性政府投资项目而言的一种新型管理模式产生和发展起来的。代建制起源于美国的建设经理制（CM），它是通过与我国项目建设实践结合而产生出的一种非经营性政府投资项目的管理模式。从2004年七月我国明确提出“对非经营性政府投资项目加快推行代建制”，直至今日我国绝大部分省市都推行了代建制，部分地区并已取得了宝贵经验。
根据国家发改委起草、国务院原则通过的《投资体制改革的决定》，代建制是指政府通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位，即代建单位，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。代建制管理模式最大的特色，即在代建制管理模式中建设单位、代建单位，使用单位通过经济合同确定三者关系，建设单位的职责有了新的划分，它不再是唯一的业主。由于在代建制模式中，代建单位要对项目的设计和施工进行负责，以及对项目成本、工期、质量进行控制，因此代建单位在建设期间扮演着建设单位的角色，这使得代建单位不再局限于所谓咨询顾问的角色。这种管理模式对解决我国非经营性政府投资项目建设过程中出现的“建设、管理、使用”三者合一，投资成本失控，项目管理效率低下等现象起到了很大的作用。所以，代建制模式是一种更适合于非经营性政府投资项目的管理模式。
2.建立非经营性城市基础设施项目代建制的管理成熟度模型
2.1项目管理成熟度概念介绍
项目管理成熟度所要表达的是一个组织（通常指一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。换句话说，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟程度。
项目管理成熟度模型是在项目管理过程成熟度概念的基础上演化而来。根据以往项目管理实践所积累的经验得出，项目的管理过程对项目的成功或者失败有很大程度的影响，因此研究者们提出了项目管理过程成熟度模型的概念，该模型主要用来评估整个项目管理过程的测量、控制、管理和有效的程度，从而发现存在的问题并提出相应的解决办法。
2.2非经营性城市基础设施项目管理成熟度模型的构建
目前，检测项目管理成熟度模型总数超过了30种。其中，以CMM模型OPM3模型、K-PMMM模型、FMS-PMMM模型等最为有名，这些模型都是以定性或者定量检测为基础。本文对于非经营性城市基础设施项目管理成熟度的检测，是在参考以往学者在代建制模式下对经营性城市基础设施项目管理成熟度模型的探索与研究， 即：在OPM3 成熟度模型的基础上，拟采用定量测量方法构建一个三维的项目管理成熟度模型，并使用“风玫瑰图”的计算方法测量研究对象的成熟度等级。
2.2.1构建非经营性城市基础设施项目管理成熟度模型的维度
本文基于非经营性城市基础设施项目所构建的一个项目管理成熟度模型的三维结构，如下图1所示。
图中维度1为项目管理九要素，这八要素在不同的角度对整个项目构成了全面的管理，这八要素分别为：合同管理要素、质量控制要素、进度控制要素、成本控制要素、风险控制要素、安全与环境管理要素、全过程信息管理与协调要素、保修期管理要素。维度2为项目管理全寿命周期阶段，全寿命周期阶段共分为五个阶段：决策、设计、施工、使用、以及维修保养阶段。维度3是项目成熟度等级。项目管理成熟度总共分为五个等级，具体的描述如表所示。其中等级 1 混乱级是最低级别，该级别的显著特征是企业开始意识到项目管理对于企业竞争力的提升作用，但是对于项目管理还处于无序状态；当组织管理成熟度在等级2时，组织已建立初步的项目管理过程，但整体的项目管理水平依旧较低，该级别为简单级；处于成熟度等级 3 时，组织对项目管理具有高度的关注，且管理过程有严格得规范界定，该级别可称作规范级；处在等级 4 的成熟度水平，企业能够掌握控制项目管理的各种要素，可称该级别为精益级，此时企业集成能力得到极大的提高。循序渐进到最高级别的项目管理成熟度等级 5，该级别的显著特征是企业的项目综合管理已经形成比较完善的体系，需要保持优化，所以该级别也叫做保优级。
2.2.2构建代建制下非经营性城市基础设施项目管理成熟度模型
该模型是在定量的基础上，用动态的视角测量评估对象所处的项目管理成熟度等级。模型的基本思路如下：首先设定成熟度等级与评估值的对应关系，接下来设定评估的角度和相应的指标体系，然后对所评估对象在这些指标上的测量值进行计算，最后根据这些测量值得出评估对象所处的项目管理成熟度等级。本模型选取上述三个维度中的维度二，即对项目管理全寿命周期阶段进行测评。
步骤1中，成熟度等级与成熟度评估值的关系如下表所示：
步骤2中，参考以往项目管理成熟度模型评价指标体系的设立方法，本模型的评价指标体系分为三个等级：第一指标体系是对评估对象在全寿命周期各个阶段的项目管理成熟度指标进行评估；第二级指标体系是对第一级指标体系进行细化；第三级指标体系则是对第二级指标体系的细化，它具有可操作性。
步骤3中，通过风玫瑰图中所表现出的最小阴影面积来得到项目成熟度评估值，其中风玫瑰图的做法在实例中进行阐述。
当一级指标的项目为偶数2n时，按升序对所有评估值进行排列得到a1，a2，…，a2n。
则成熟度评估值=
当一级指标的项目为奇数2n+1时，按升序对所有评估值进行排列得到a1，a2，…，a2n+1。
则成熟度评估值=
步骤4中，将步骤3得出的项目管理成熟度评估值与步骤1所设立的成熟等级进行对比，确定项目成熟度等级。
3.代建制模式下管理成熟度模型在博物馆项目中的应用
3.1项目背景介绍
博物馆是一个国家的文化符号，承载着一个国家的文化精髓，加强博物馆建设，对于传承中华文明，传播科学知识，促进经济社会和谐发展，提高民众生活品质，具有重要而深远的意义。博物馆的性质决定了它属于公共物品，因为博物馆可以供社会全体成员共同享用，能够满足社会不同层次中公民的需求，且在消费过程中表现出非竞争性和非排他性，所以博物馆是非经营性城市基础设施。现某市预建一座历史博物馆，该项目占地面积60000平方米，建筑面积50800平方米，文物库区面积7500平方米，展厅面积10500平方米。该市代建办承接该博物馆工程项目的建设，这种模式就是典型的事业单位代建制管理模式。
3.2具体应用过程概述
本文选取博物馆工程项目作研究对象，对本项目的全寿命周期五个阶段设置评分标准对成熟度分别进行测量。因为各阶段的测算步骤基本相同，所以只选取施工阶段的测量过程做详细论述。先将第一级指标体系分为 12 项要素：开发管理要素、质量控制要素、进度控制要素、成本控制要素、风险管理要素、财务管理要素、安全与环境管理要素、信息管理与协调要素、综合管理要素、采购管理要素、合同管理要素、后期管理要素，接下来通过调查问卷使受访者评估各个生命周期阶段上述 12 项要素在各个寿命周期的重要程度。本文实例分析采用问卷调查的方法取得相关研究数据，根据评分标准对本工程的12位技术工作人员和项目管理人员发放调查问卷。回收调查问卷12份，回收率百分之百。其中委托方项目管理人员4人，代建单位技术人员及项目管理人员共5人，代建单位一般工作人员3人。本模型一级指标的筛选标准以平均值 4.0 做基准，选取大于 4.0 的作为一级指标，结果如表2所示。
由于五个阶段的测量步骤基本相同，因此本文仅选取施工阶段的测量过程做出详细说明。结果如表3所示。
根据表中的评分结果再结合第三章中所介绍的计算公式，可以得出博物馆工程在施工阶段的一级指标评分结果。按照施工阶段使用的方法原理，通过调查问卷获取数据，运用风玫瑰图的思想并结合相关公式就可以算出其余寿命周期阶段的项目管理成熟度评估值。由于本文篇幅的原因，具体的实证过程及调查所得数据不再一一详细说明，仅指出最后所求得的每个生命周期阶段的一级指标评估值。
将寿命周期各个阶段的一级指标评分结果按照第三章中风玫瑰图的思想和所列的计算公式就可以得到项目管理在个生命周期阶段的成熟度评估值，具体结果如表5所示：
将上述所求得的五个阶段项目管理成熟度评估值按照风玫瑰图的思想求得整个项目的成熟度评估值为4.47。根据成熟度等级与成熟度评估值的对应关系，可以认为该项目整体的成熟度属于第四等级――控制级。
4.结语
通过实证分析和计算得出本文实证研究所选取的博物馆工程项目项目管理成熟度处于控制级，虽然这个结果与调查问卷的对象大部分和代建公司有关，但结果在一定程度上说明了该工程的项目管理能力比较优秀。
此外，本文须承认的是仅仅根据一个项目的成熟度等级来断定代建制模式到底可行与否具有一定的片面性，但是该项目的成熟度等级在某种意义上还是说明了代建制并非不适应于博物馆项目，至少目前我们可以认为在博物馆工程项目中采用代建制是值得继续尝试的。并且在未来我们还可以继续研究基于代建制的其它非经营性城市基础设施项目的管理成熟度。 [科]
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项目教学法仓储与配送管理课程改革
最近几年，物流产业已经变成我国经济建设过程中发展最为迅猛、活跃的行业之一，很多高职院校中物流管理专业的学生都发生了供不应求的情况。对于高职院校物流专业的学生来讲，仓储与配送管理课程是其重要的专业科目之一，那么，怎样依照因势利导的标准，表现课程较强的实践性特征，提高教学质量，为社会培养更多专业人才就成为了当前高职院校教学工作者们深入思考的问题，以下简要就其相关内容进行论述，仅供参考。
一、现今高职物流管理专业教学过程中存在的不足
（一）教学系统定为模糊
对于高职院校的专业课程教学来讲，不仅应关注教学中的基础性，同时也应重视职业教学的专业性。但是，许多高职院校物流管理专业的课程在进行教学时，仅仅关注理论知识、系统知识的讲解，过于重视基础课程，而专业课仍延续传统的教学模式，无法表现出特有的专业性。最近几年，尽管一些高职学校仿照国外先进的经验，对教学模式及内容进行了改进，增加了实践操作，却由于受到教学资源等禁锢，依旧无法与教学计划的标准相吻合。
（二）理论知识同实际操作分离
在高职院校课程时间设定标准中，理论知识的讲解时间与实际操作时间的比例应为4：6，然而，由于一些高职院校物流专业理论知识的薄弱，没有对物流的相关内容进行后续研究，知识讲解时间严重侵占了实际操作的时间，从而造成学生理论知识同实际操作分离的情况，无法真正在现实操作中灵活应用相关知识。另外，由于教学资源的禁锢，教师在讲解课程是大多采用口头讲述的方法，学生仅能依靠倾听与想象体会知识点。
（三）培养人才的目标缺乏明确的定位
高职学校培养物流管理人才的教学目标应依据市场发展要求与当地的特点进行确定。然而，一些高职学校却将人才培养的目标设定的过于广泛，并没有深入研究学生应该掌握哪些相关技能，未来可以从事哪些岗位工作等内容。
二、创建“仓储与配送管理”课程的教学系统
高职院校的物流管理专业是面向企业中的物流部门或物流单位而设定的，用于培养专业的从事物流行业的人员的基础知识与技能，从而使从业人员能够应用专业技术应对现实生活中发生的情况，提高物流行业的服务质量，促进企业发展。
以现今物流专业的市场需求来看，我国很多物流企业仍处在仓储及运输层面，规模较大的物流企业配送技术相对较好。“仓储与配送管理”课程是物流管理专业的一门专业基础课，共68课时。教师在进行课程讲解时应细致的对教学系统进行规划，从而使学生更好的适应社会的发展与需求。例如：广西省工商职业技术学校就针对当地的发展特点制定了以下的教学系统：其一，学生能够准确掌握仓储及配送管理的相关定义，基础理论，熟悉运输单、理货单、货物搬运及堆放管理、装箱及集装配载管理等内容，清楚仓储及配送现存的设备、技术与将来发展的方向。帮助学生树立现代物流管理的观念，为以后的知识学习奠定扎实基础；其二，锻炼学生单独处理与分析事情的才能，团队合作的本领，口头及书面书写的表述能力等。当出现具体的仓储和配送问题以后，可以尽快创建切实可行的操作预案，包含：仓库的分区、现场的指挥、设备的调控、总结报告等，同时具有实施一系列操作的能力；其三，树立学生自主学习，不断提高自己的意识及学习兴趣。此过程以讲解理论知识为主要内容，辅助实践知识，从而培养学生的学习兴趣，在未来的工作中，能够不断学习相关知识，完善自身成长。
三、“仓储与配送管理”课程项目教学法的改革措施
（一）以工作过程为导向设计课程内容
教师在课程讲解以前，应依据仓储及配送单位岗位的需求来制定课程内容，安排授课顺序，同时将培养职业能力作为教学任务，设计教学知识点，具体包含：工具材料的使用、专业技能的考核、实际操作等。教师不仅应让学生了解操作方法，同时还应使学生明确这样操作的原因。同时，进行知识拓展，让学生探索怎样改进操作流程可以增强工作质量，提升工作效率等。以工作过程为导向进行课程内容设计时，应严格参照工作的任务，冲破以往教学内容的禁锢，重视实践操作课程。同时，教师还应结合教学资源进行授课，例如：教学案例、多媒体、模拟练习、资料库、在线监测等，从而提高学生的学习兴趣，扩充教学资源的储备。
（二）利用案例教学方式进行项目教学法
高职院校的教师在讲解“仓储与配送管理”课程时，可以利用案例教学的方法，将学生划分成若干小组，分别制定方案，提高教学质量。例如：在教材“仓库布局规划”课程中，教师可以先为学生设定一个具体的仓库，让学生针对其进行规划，同时讲明原由。采用提问的形式进行考核。教师应根据学生本身的能力及水平设定具有针对性的问题，让学生结合知识点进行回答，可以采用制定某个同学作答或小组选派代表回答的方法，然后教师再根据学生回答的情况进行指导与评分。另外，教师也可以应用模拟演讲、辩论会、案例分析、实践操作、策划设计等多种方式对学生进行考核，从而帮助学生明确自身对知识的掌握程度，促进学生完善自身发展。
四、总结
总而言之，对于高职院校的物流管理专业来讲，“仓储与配送管理”课程是其专业基础科目之一，对学生的未来学习及工作都有关键的作用。引进项目教学方法有助于冲破以往“学科式”的教学禁锢，创建以增强学生能力为目标的教学体系，从而帮助学生灵活掌握商品的加工操作及管理、商品的配送、仓储管理等技能，提高教学质量与效率，为社会提供符合发展需求的人才。
参考文献：
[1]聊日卿，孙浩.基于“行动导向教学法”的本科院校物流管理专业实践教学方案探究—以上海海关学院《仓储与配送管理》课程为例[J].中国储运，2011，（07）.
关键词 行政事业单位 预算项目支出 绩效管理
一、前言
预算项目支出，是指在基本的预算支出以外，针对特定的项目工作或发展目标而安排的预算专项资金支出。而预算项目支出绩效管理是以绩效管理为手段，以实施结果为导向，以绩效提高为目标，对预算项目资金实施全过程管理，以控制并节约项目资金，最大化完成项目目标。如何确保预算项目资金使用的经济性、效率性和效果性，是行政事业单位在现代社会必须面对且亟待解决的问题。
二、行政事业单位开展预算项目支出绩效管理的意义
长期以来，行政事业单位关注预算项目资金的分配，却往往忽视了资金的使用效率和效果，而预算项目支出绩效管理有利于改变传统观念，为行政事业单位引进先进的管理理念和方法，增强员工的财政效益意识；预算项目支出绩效管理有利于行政事业单位完善预算管理工作，提高预算编报的科学性、合理性，凸显预算执行的规范性、严肃性，及时发现项目预算支出中存在的问题，并随时动态调整和纠正，以不断提高预算管理水平；预算项目支出绩效管理有利于行政事业单位提高财务管理水平，提高单位财政资源的分配效率和财政资金的使用效益；对预算项目资金的使用效益进行客观评价，有利于提高财政开支的透明度，减少政府公共项目投资的盲目性，从根本上遏制腐败现象的发生。此外，还有利于促进公共资源的科学合理配置，推动财政体制改革的顺利进行，进一步保障和改善民生。
三、当前行政事业单位预算项目支出绩效管理的问题
行政事业单位往往存在着重投入轻绩效管理的思想，对项目支出资金只进行例行审计，忽略了预算项目支出绩效管理的目的是财政的公共性，这不利于公共资源的合理配置和政府公信力的提升。
（一）管理制度不健全
我国在绩效管理方面执行的依据，主要有《财政支出绩效评价管理暂行办法》、《财政部关于推进预算绩效管理的指导意见》、《预算绩效管理工作规划》以及各地方制定的制度，不过具体操作办法还比较少，各地尚未统一。很多行政事业单位的预算项目支出绩效管理制度不健全、操作性不强、管理不到位，绩效管理管理体系还有待完善。
（二）绩效管理不科学
部分行政事业单位不按规定用途使用预算项目资金，擅自挤占、挪用项目经费，变更项目支出内容、扩大开支范围等现象时有发生。绩效管理办法中缺少过程监控环节，有的过程监控流于形式，不能起到指导作用，忽视了财政资金对社会公共事业的促进及补偿作用。
（三）评价指标待完善
绩效评价是绩效管理最重要的组成部分，绩效评价体系包括对评价主体和评价指标两方面。目前评价主体比较单一，评价指标的设计欠缺科学性、合理性，有的评价指标过于框架化，有的评价指标操作性不强，有的注重产出指标而忽略了效益指标等，这些因素都导致了评价报告的质量不高。
（四）绩效考核待落实
一些行政事业单位缺乏一套科学的预算项目支出绩效管理考核机制，导致预算项目支出管理效率低，对财政资金的使用状况掌握不全面，甚至造成财政资金的浪费。而且已完成项目的绩效评价对其他项目起不到参考和导向作用，无法达到财政支出的预期目标。
四、行政事业单位开展预算项目支出绩效管理的对策
（一）建立预算项目支出绩效管理体系
行政事业单位要加强对预算项目支出绩效管理的认识，把“用钱必问效、问效必问责、问责效为先”的绩效管理理念，渗透到每一项工作、每一个部门、每一个人，并在此基础上制定科学合理的绩效管理目标，建立健全预算项目支出绩效管理体系，明确绩效管理责任和分工。《新预算法》中规定“预算要遵循绩效原则”，这在财政支出中首次以法律形式确定了绩效管理的地位，但落实到实践中，还有许多具体的绩效管理办法需要补充。各地区、各单位、各部门要结合自身特点，制定出切合实际的绩效管理规章制度、实施方案、操作细则、评价指标、考核机制等，不断推进预算项目支出绩效管理的工作创新、制度创新和方法创新。
（二）加强项目支出绩效管理过程控制
行政事业单位要实施全面预算管理和内部管理控制，把绩效目标作为预算资金安排、实施和管理的重要依据，来提高预算编制的科学性和合理性，确保预算的执行力和规范性。加强事前、事中、事后的全过程管理，并根据预算执行情况及时调整目标，以最大化发挥出项目资金的效益。行政事业单位要建立绩效管理运行监控机制，在资金使用过程中开展过程控制，做到动态实时控制，发现问题及时纠正，保证绩效目标的实现。过程控制还要与预算执行密切衔接，有效利用信息管理系统，定期对信息进行数据采集与核实、量化与分析，对绩效目标完成程度进行评价、对资金使用效益进行预测。此外，对于形成的绩效评价报告要与部门决算紧密衔接，以真正实现绩效管理的全过程监控。
（三）完善项目支出绩效管理评价体系
在编制项目预算的阶段，不但要科学合理地安排资金，还要完善项目支出绩效管理指标评价体系。其中，指标内容包含成本指标、效率指标、业绩指标、效益指标、环保指标等，首先设定几个大项的指标，再设定细化、详实的指标，并设置指标的权值。其次要注意共性指标和个性指标相结合、定性指标和定量指标相结合、短期利益和长远利益相结合、经济利益和社会效益相结合，确保指标的全面性、合理性、科学性以及可操作性，全面落实财政支出的经济性、效益性、效率性。利用绩效评价指标可以判断每一项资金的金额及去向、每一项成本及费用、产生的效益及社会影响，使项目支出绩效管理有据可依。
（四）健全项目支出绩效管理考核机制
行政事业单位要不断完善预算项目支出绩效管理的考核评价体系，建立绩效自评、重点评价相结合的评价机制，要求各相关部门先自评，然后围绕财务管理工作的重点进行评价，最后结合考核结果进行总体评价，实现评价方式民主化、评价主体多元化、考核机制科学化。在考核评价结束之后，要公开考核评价结果，同时合理运用绩效考核评价结果，进行公开奖励和处罚，并把绩效考核评价结果作为下一年度预算的依据。此外，还要坚持绩效管理公开化、透明化，将绩效评价结果，特别是涉及民生项目的绩效评价结果依法向社会公开，接受社会监督，在提高财政资金使用效率的同时，从源头上预防腐败，保证财政支出对公共事业的补偿和促进作用。
五、结语
预算绩效管理是财政资金管理的方向，行政事业单位只有开展预算项目支出绩效管理，才能有效提高预算项目资金的使用效率和效益，才能更好地适应公共财政改革，与时展的步伐相契合。为此，行政事业单位要引入科学的绩效评价方法，合理设置绩效评价指标体系，完善预算项目支出绩效管理体系和考核评价体系，加强绩效管理的动态控制，以提升公共资金使用效率，推动预算绩效管理的改革与发展创新。
（作者单位为安徽省庐江县教育局）
参考文献
[1] 芦峰.行政事业单位项目资金管理制度的构建研究[J].会计师，2013（12）：74-75.
【关键词】继续教育 培训管理 项目化思考
【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）36-0187-02
教育与人们的思想联系密切，社会工作发生新的变化，教育也要随之变化，我们经历的教育从小学到大学，教学的内容和形式上各具特点，中小学的教育更看重知识面的拓展，高中教育是文科和理科的专业化学习，大学后方向确定专业化内容也被确定了，并通过对该领域的深层次研究，让人们今后从事相关研究。继续教育是在大学生学习生涯结束后从事的专业化再教育工作，通过再教育丰富人们的工作内容定位，并针对某一问题做细致深入研究。
一、管理项目概述继续教育的实施特点
1.管理项目概述
管理项目与社会发展同步前行，且社会的发展很多项目在建设的前期、周期和后期都需要专门的人员以及团体做组织、沟通和协调，目的是保障活动的顺利开展。社会发展进程中，企事业单位和政府机关也开始沿用管理项目的理念，改革管理内容，建立系统化的管理理念，成立专门管理部门。由此可见，管理工作已经充斥到整个市场内，新的历史发展时期管理项目已经占有一席之地，为提升管理项目工作的新意，就应在管理中做好项目构思，进而提升管理项目的竞争能力。创新工作的开展不仅要以基础知识累计为前提，更要在发展中不断的补充知识，继续学习深化现有的知识，更新原有旧知识系统，以期在研究学习中突破管理项目的困境。
2.继续教育实施特点
（1）满足新知识学习
继续教育实施中，管理人员需要考虑培训内容的时代性，即要满足与时俱进的要求，培训内容最好集中新技术和新理念，目前很多高层次人才对于基础知识有牢固的掌握，因而成就的管理知识不适宜在继续教育活动中推行，若沿用传统的教学内容不但会浪费时间，更容易局限人才思维能力。新知识培训时，需结合市场技术信息的更新换代要求，研讨部分领域的新课题，结合新知识内容，更新市场信息及时，并且对市场中的某一领域话题做研究和讨论，以学习者的基础技能为基础的吸收前提，转化研究方案，拓展现有知识。
（2）适应短期高效培训
继续教育培训过程中，要求被教育者了解行业内的各项细则，且要求其有较好的的接受能力，探究某一个领域专业知识的时候要先疏通这一领域内的专业知识，专业知识被疏通以后高端人才就能在此过程中做工作探索。其实实际工作中不需要太长时间开展再教育活动，只需要固定好科技的研究和考察方向即可，在探讨创新知识体系的同时，要在新知识和新技术的应用中适应培训要求。
二、继续教育培训管理的问题
1.监督不到位 管理落后
继续教育管理机构主要通过“窗口”面向社会，故为教育工作的阳光单位，故此在组织继续教育的时候要满足教育的高质量和严规范要求，让教育适应市场需求，且传授出的知识能应用在实际工作中。但，目前部分教育机构没能重视继续教育，并将其视为教育活动的附属产品，不能将继续教育工作看成教育活动的首要任务，导致教育机构或者教育培训管理部门在工作过程中存在死角，不能时时监督管理工作的推行和实施。
2.教学方式单一 师资力量薄弱
部分教育机构将教学关注点集中在正常教学任务拟定上，忽略继续教育在教学机构中的地位，导致从事继续教育的工作人员流动性大，得到的晋升机会也很少，所以工作处于不稳定状态。另外，部分教育机构的继续教育管理模式中，招收的教师标准和流程都不能保障公开和透明，这就导致参与培训的教师师资力量偏薄弱。甚至部分机构在继续教育过程中，还沿用传统的集中式教学模式，培训者被动的听教师传授知识，但是知识内容和新颖度没有变化，其实传统的灌输学习方式已经不适应教学规律，导致继续教育模式单一，内容枯燥，发展性差。
三、继续教育项目管理可行性措施
1.树立项目管理思想
管理的思想决定管理的手段和方式，在继续教育培训工作推行进程中，由于项目管理充当管理的基础也是管理的核心要素。故此，要精准的解读项目管理内涵后，结合继续教育的培训工作特点和规律，制定行之有效的管理方法。在此继续教育的培训领导要树立项目化管理思想，研究项目管理中的内涵或者实施要素和实施方法，并将各类管理要素都集中的使用在继续教育的培训管理中，满足继续教育的项目化管理要求。
2.制定项目管理规划
继续教育培训是由多个培训项目共同开设起来的，为让项目管理规划周密性好，就要求各个部门集中人力、物力和设备优势开展资源的协调和优化，并进行动态化管理，让继续教育培训工作在管理中顺利推进下去。为让培训更为高效，分解结构的方式细化工作任务是比较可取的方法，任务分解后要根据逻辑关系制定管理规程。
3.确立项目管理激励制度
继续教育发展中具有广阔的市场前景，为有效调动项目成员的工作积极性，应设立项目鼓励政策，主要是鼓励那些在项目执行过程中能够主动积极完成工作，恪守职责的工作人员，保障继续教育工作高效完成的前提下，更要给予部分奖励。
四、结语
继续教育是新时期人才培养的主要发展方向，借助于管理项目化的应用，建立系统化教育管理模式，满足行业发展的规范化和科学化要求，让高端人才可以继续接受新的系统知识，更新原有知识系统，管理项目中的教育资金，创新培养人才，通过新知识、技术、手段的运用，丰富人们的视野和思维，把累积的知识全部转换为先进的工作技能，带动社会的长足发展。
参考文献：
关键词：项目经理 培养模式
目前，在全球最发达国家的政府部门、公司和军工企业机构中，项目管理已成为其运作的中心模式，以项目管理为中心已经成为企业提高核心竞争力的有效手段。在西方发达国家，由于项目管理受到广泛重视，项目管理专业人才（即project management professional，简称PMP.在中国，一般称为项目经理 ）供不应求，取得项目管理专业学位已经成为继工商管理硕士学位之后的又一热点。
但是，在我国进行的一些调查研究也发现，目前我国项目失败的比例非常之高，有不少破产的或陷入困境的企业则大多是由于失败的项目所导致的，而使许多企业项目失败的原因往往主要归结于项目经理在项目管理方面出了问题，因此，这一方面说明项目管理在我国存在着巨大的需求和市场潜力，另一方面也告诉我们，我国还缺乏从事项目管理的人才，企业需要一大批了解市场、懂经营、会管理的项目经理。
项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方式，其管理对象是项目，是一项动态性很强的任务。随着时代的变迁，项目管理经历了从传统到现代的发展过程。项目经理的任务也相应发生了变化，对项目经理的要求也越来越高。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者，而现代项目经理不仅要掌握系统的项目管理知识，还要具有用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，以及经营管理等其他多方面能力。因此，培养和造就一大批合格的、优秀的项目经理，是企业一项长期的、战略性的任务。笔者就项目经理的培养模式谈谈一些粗浅的看法。
选好项目经理
项目经理是项目管理的最高责任者和组织者，其地位和作用决定了项目经理应具备较高的思想和业务素质。因此，选好项目经理是培养项目经理的一项重要工作。应挑选什么样的人作为项目经理的候选人呢？笔者认为，候选项目经理至少应具备如下的基本素质：
要有强烈的事业心和责任感
一个项目经理应责无旁贷对社会负责，对企业负责，对工程负责，对项目成员负责。这就需要有强烈的事业心和责任感，有一种忘我的奉献精神，把自己最大的潜力、智慧、能力全部调动起来，投入到工作中去。
要有超前的创新意识
创新是项目管理的灵魂。一个项目经理如果没有强烈的创新意识，项目管理就不会有创新。所谓创新，一要敢创，二要求新。敢创，就是别人干过的项目要争取比他们干得更好，谁也没有干过的项目要敢予承担，而且要干好。求新，就是项目管理的思维方式要独特，项目管理的方法手段要科学，最终形成项目管理的新思想、拿出项目管理的新办法、干出新成果。
要具有一定的领导能力和协调、沟通能力
项目经理应能对整个项目的运行状况进行协调，把企业所有部门或专业有机地结合起来。同时，能不断寻求最好的管理办法，最大限度地改善、调整工作方法，加强项目团队建设，多与项目成员沟通，增强项目团队的凝聚力，调动每一位项目成员的积极性，群策群力，共同完成项目的总体目标。
要有项目所属学科（专业）基础知识及相关技术经验或项目管理、法律等知识
作为项目经理，需具备项目所属学科或专业的基础知识，拓展与项目相关的经济、法律方面的知识，熟悉与完成项目所需的技术、技能。同时，还必须了解现代项目管理的知识体系，掌握项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理的知识。
要有顾大局、识大体的胸怀和坚持为人民服务的宗旨
项目经理要站在对企业负责和对项目负责相统一的高度上来认识处理问题。要清楚自己所管理的项目在企业中的地位和作用，努力或超额实现企业对项目的期望值。当个人利益同企业的利益，同项目成员的利益发生矛盾时，要无条件地服从人民的利益，服从大多数项目成员的利益。
要有健康的体魄、充沛的精力
由于项目的一次性、限制性等特点，项目经理常常要超负荷工作，因此，只有年富力强，具有健康的体魄的项目经理才能保持充沛的精力和旺盛的意志投入到项目管理工作之中。
加强岗位培训
由于项目管理应用领域的扩展和各种知识、技能、手段以及技术在项目管理中的运用，要求项目经理能胜任更为复杂的工作，参与到需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位管理，因此，对具备项目经理基本素质的人员需要进行项目经理岗位培训，以达到项目经理所需的能力，优质地完成全部工作，实现项目目标。
笔者认为项目经理的岗位培训要采取如下方式：
在项目管理实践中“传帮带”
在由老项目经理承担的项目中，配备1～2名候选项目经理，在项目管理中充当老项目经理的助手，跟着老项目经理学习项目管理技术；或者规定由候选项目经理作为项目的第二承担人，以便在老项目经理的帮助下，促使候选项目经理尽快独立承担项目。
短期集中组织学习现代项目管理知识
在挑选出一批候选项目经理后，集中一段时间，脱产到高校或有关机构学习现代项目管理知识，对现代项目管理有系统的感性认识。
在项目与项目之间开展交流活动
企业内部的各个项目之间，定期或不定期地开展有关项目管理的方法、技能和技术的交流。通过交流，及时吸取失败的教训和学习成功的经验，促使候选项目经理快速成长。
经常开展项目内部的团队活动
经常进行项目内部的团队活动，一方面可以在团队活动中创造出一种开放和自信的气氛，建立彼此之间的信任，及时解决项目工作中产生的各种冲突，增加项目成员之间的凝聚力；另一方面，又可以进行信息和情感上的沟通，对项目的近期工作情况进行总结，提出问题，分析问题，集思广益，共同解决问题，提高候选项目经理解决实际问题的能力。
掌握系统知识
由于项目涉及的专业领域十分宽广，而项目经理无法成为所有专业领域的专家，因此，不能要求项目经理精通所有的专业领域。但是，作为项目管理的领导者，项目经理应该掌握现代项目管理知识体系，尤其是应该掌握由美国项目管理学会（即PMI：Project Management Institute）开发的项目管理知识体系（即PMBOK：Project Management Body of Knowledge）。同时，还应该掌握与项目管理有关的管理、法律、经济知识和与完成项目相关的专业知识。
上世纪80年代以来，建设部、电力部、化工部、煤炭部等相继开展了承包商项目经理和监理工程师培训，不少高校也开出了项目管理的课程。为了不断地提高项目经理的知识水平，笔者认为应该用“两条腿”走路的方式，即一是在企业或者相关协会举办短期的项目经理在岗培训，提高项目经理的思想水平和基本的项目管理基础知识；二是在高等学校设立项目管理学科（专业）点，分别招收攻读项目管理专业学位（学士、硕士、博士）的本科学生和研究生，系统地讲授项目管理的各门课程。获得相应学位以后，再规定必须在企业从事项目管理工作一定的年限，然后通过资格考试，给予不同级别的项目经理的资格认证。
借鉴国际经验
上世纪50年代已把项目管理作为一种重要管理手段的西方发达国家，项目管理已初步形成了学科和行业，应用领域也已从建筑、国防、航天等少数几个行业扩展到电子、通讯、计算机、软件开发、制药业、金融业等行业乃至政府机关。分别成立于1969年的美国项目管理学会（PMI）和1975年的国际项目管理协会（即IPMA：International Project Management Association）非常重视项目管理专业人才的培养和资格认定。这两个组织每年（或每两年）都进行很多行业性和学术性的活动，尤其是IPMA，还提供范围广泛的产品和服务，包括项目管理的研究和发展、项目管理专业人员的培训和教育。
为了使更多的项目经理得到培养和获得资质证书，笔者认为，我们应当在借鉴、吸收国际经验的基础上，拟订我国的项目管理实施准则，提升我国现有的项目管理知识水平，建立全国项目经理培训网络，在高校设置项目管理专业，培养高、中级项目经理，推行项目经理职业化，积极开展项目管理学科的国内外交流、研讨和理论方法研究，争取在项目管理理论和方法上有所突破和创新。
制定激励约束机制
为激发项目经理开拓、创新的敬业精神，增强项目经理对企业、对项目的责任感和使命感，促使项目经理不断成长，并确保项目取得最佳经济效益，企业必须建立一套激励和约束项目经理的机制。
激励和约束是一个共生体，有激励就要有约束，没有约束的激励不能起到激励的功效。因此，对项目经理的约束，可以确保激励项目经理的效果，促使项目经理快速成长。
健全考核评估体系
全面、公正、客观、科学地考评项目经理的工作，分析失误的原因与成功的经验，从而给予正确的评价，以便鼓励项目经理继续不断进取，督促后进，是培养项目经理的重要一环。如何判断项目经理在项目管理过程中做出了成绩，能否实现对项目经理的激励和约束，企业还必须建立和健全针对项目经理的绩效评估体系。
制定项目经理的绩效评估指标体系，要本着有利于促进企业发展和充分调动项目成员积极性和培养德才兼备的项目经理的原则。笔者认为，在制定项目经理的绩效评估指标体系时，一定要考虑如下几点：
全面性。项目经理是企业的基层管理者，因此考核指标体系的制定应从企业的经营效果出发，要从项目总体成效，时间管理成效，团队管理成效，工作关系处理成效四个方面综合考虑，才可能对项目经理的工作成绩做出全面而客观的评价，并最终起到对项目经理的激励和约束作用。
动态性。考核指标体系的定量标准应考虑项目从开工到完工验收的整个过程，既重视结果又重视过程，与项目的控制进程结合起来。因此，指标体系的定量标准既要符合各分项项目的综合指标，又要符合整体项目的综合指标。
激励性。考核的目的是激励项目经理提高管理水平，鼓励项目经理在项目管理工作中把企业利益放在第一位，同时能够充分提高项目经理的积极性。因此，在制定考核指标的定量标准时要认真考虑项目团队和项目经理的需求，使考核指标具有能激励项目成员和项目经理的作用。
可操作性。考核指标体系的定量标准从标准设置到定量的测定，在实际操作中应做到明确、简单，对不同企业甚至不同项目的项目经理均可施行。
参考资料：
1.刘国靖，“以项目管理为中心打造企业核心竞争力”，管理工程学报，2000
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