时间：2023-08-20 14:39:05
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇资金集团化管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
1.充分优化组合财务资源的优势
集团化企业实行资金的集中管理，有利于各集团企业对成员企业财务资源的一体化管理，能够充分发挥财务资源的价值最大化，为集团提供良好的财务资源环境，从而有利于保障集团企业整体战略目标的顺利实施。
（1）能够实现集团企业全面财务管理，实现统收统支集中管理，降低集团公司的货币存量，从而降低贷款总量，使集团企业内部资金的使用效率最大化，使资金使用得成本最小化。
（2）能够建立高效率的集团企业财务预算机制。有利于各成员在集团的统一目标下合理规划收支，保障经营活动合法、合规、有序进行；有利于规范各成员企业的经营行为，使集团企业掌握各类资金流向，发挥集团财务的协同效应；有利于协调处理好集团母公司、各成员企业、成员企业间、股东、债权人、雇员、消费者、供应商、等相关利益者之间的财务关系，确立企业的财务服务意识和管理职能，及时为经营管理提供现金流量和价值信息。
（3）能够获得广泛而通畅的筹、融资渠道和手段。通过集中管理资金可以为金融机构提供大额存款支持，相互协作支持，树立良好的信用等级。企业需要资金时可以以较低的成本及时融入资金，为企业创造更多的投资机会，使集中的资金能够发挥组合优势，利用各种有效投资渠道实现预期投资目标。
2.统一集团内各层级财务之间的目标
各成员企业都是彼此独立的法人，在法律上是有着同等利益的主体，因此，在日常的资金管理中难免会谋求自身局部利益最大化，势必导致成员企业财务目标对集团整体财务目标的偏离，针对这种矛盾，必须以集团利益最大化为宗旨，对财务目标进行统一协调与规划，在整体与个体财务目标间形成一种相互依存的互动机制。
3.强化财务监管力度，确保资金安全。
加强集团化企业的资金集中管理有利于强化集团公司的财务管控能力。集团公司通过资金总量分析各类资金的流入、流出的活动流量可以掌控成员企业主要业务概况，其次是通过对成员企业各类收支的有效监督，在资金投放的重大事项上及时掌握信息便于形成有效的决策约束机制，实现对企业经营活动的动态监管，统一规范经营目标，同时保证了资金使用的安全性。
二、未实行集团化企业资金集中管理存在的问题
1.对资金的管理缺乏有效的监管
内部各成员企业拥有自己的独立财务，这有悖于统一集团化企业目标的管理。会失去资金监控范围，缺乏相应的管理制度，容易造成资金流失。不少企业在日常经营中存在着所有者对企业、母公司对子公司、公司的管理层对资金各流动环节监控不力的现象，在资金使用及保管过程中，对资金使用、保管的不规范和违规操作现象时有发生，对资金的安全造成极大的安全隐患，甚至影响了着企业集团的发展。在重大资金收支流程上没有采用统一有效的约束机制，使得资金的收支与监管脱节。企业集团对子公司的各种资金活动，如资金来源、投放、对外担保或利润分配等信息掌握不全，使得成员企业投放资金不受监控主观随意，严重时造成资金浪费，甚至产生投资风险。在缺少有效的资金管理体系时，企业集团不能及时地对子公司资金账户及经营状况实施有效的监管。
2.资金利用效率不高影响协同发展
成员企业分散结算，导致集团企业不能及时集结各单位闲散资金、调剂余缺、减少资金占用成本，资金的周转效率低下。在成员企业经营状况良好时能够自给自足，甚至因自身局部利益需要脱离企业集团的监督和控制，经营状况受限时继续寻求集团帮助，对集团企业产生较大的关联影响。
3.资金的筹集、投放管理不完善
由于企业集团资金的集中程度不高，不便于集中资金缺口，由集团进行统一筹资。各成员企业单独筹措资金造成整个企业集团的筹资总成本提高，无法体现由集团统一筹资的节约成本的好处。成员企业的财务状况较差时，则难以获得银行借款，没有实现企业集团统一整合资源实行集团授信的价值，成员企业无法获得及时扶持，增加了集团的经营风险。经营状况良好的成员企业因规模优势不明显失去融资机会。在投资中由于单个成员企业自身技术水平、专业能力、经验不足等原因，不考虑自身的能力和发展目标，盲目扩大、随意投资导致企业损失严重，成员企业的投资决策的因缺失监督造成的损失往往使使集团错失投资机遇。
4.资金预算无法落实到位，增加预算执行监督管理难度
资金预算的编制、审批和执行等缺乏统一组织和实施的目标，使企业的生产经营缺失了战略性经营的有效依据，使资金的预算不能充分发挥其统筹、规划、监督和指导经营发展的意义，导致成员企业随意组织生产活动，不遵循总体预算制度，背离预算管理的宗旨，难以发挥预算管理应有的作用。预算监控机制不能贯穿于企业经营管理中，使得预算的实际执行偏离预算金额，因此致使企业资金周转不畅或造成不必要的资金浪费或闲置。
三、集团化企业资金实行集中管理的风险
1.分散的业务和信贷风险转嫁给集团
不关联企业间的风险具有独立性且互不影响，一个企业的经营不善一般情况下并不会对其他的企业造成影响。因统一经营管理需要确定集团组织构架并实行资金集中管理时，成员企业的各项资金流动都会对集团的资金平衡产生影响，以及因母子公司隶属的法律关系影响，母公司对各子公司成员企业的借款具有潜在的连带偿还责任。当个别成员企业因经营不善、发展困难时，成员企业的损失风险极有可能因关联关系会被转移到集团公司。
2.操作风险
在集团化企业进行资金集中管理时常见的资金拆借、调剂、划转等业务，人民银行《贷款通则》第六十一条规定：“企业间不得违反规定办理借贷或者变相借贷融资业务”，所以企业间没有贸易的划转是存在法律风险的。
集团对内部的资金进行集中管理在具体操作中离不开与银行、网上银行、电子对账等现代化的信息技术，要求对网络的安全必须与时俱进，但层出不穷的网络黑客对网上银行的资金安全不断升级，在日常频繁操作划转资金时有潜在风险，如何保障资金划转的安全、快捷是集团化企业资金管理一项需要不断创新、提升、克服的技术问题。
3.税务风险
实行集团化企业资金集中管理时日常的资金的调拨划转相对频繁，在现今的复杂税收制度和诸多不够健全的政策环境下，容易引起税企争议。
四、集团化企业资金集中管理的风险应对策略
1.风险意识要强
首先企业要有预警资金风险的能力，提高全员对资金管理的法律法规学习，加强重要岗位资金风险控制策略，强化资金安全意识，善于扑捉敏感信息，结合具体业务情况，建立预警机制。并对预计的业务进行深入的分析与研究，对于集团资金集中管理工作中与风险相关的因素，都要进行持续的、广泛的防范，以提高企业抵御风险的能力。
2.资金工作要规范化
财务资金管理层要根据集团内部资金集中管理的具体要求，制定一系列的规章制度，使不断完善的制度建设成为集团资金风险控制的必要保障，资金的管理规章要充分体现资金岗位的不相融管理规定，加强内控要求，使具体操作和审核业务相互分离。
3.落实风险的形成原因及责任
设计科学合理的资金管理流程，对资金风险形成的原因进行全面的落实具体责任，全方位从每一个环节着手对风险进行相关的评估分析，明确相关责任、依照制度惩相关组织或个人。加强资金的管理的安全意识。
随着企业集团的快速发展和形成，集团管理中如何加强资金管理成为企业至关重要的一环。本文旨在积极探索集团式资金管理的内在规律，根据企业的实际情况，依据企业自身的管理模式来设计适合本企业集团资金管理模式，以因地制宜，追求实效为目标。
集团式资金管理模式在发达市场国家已经发展得相当先进，目前集团式资金管理模式主要包括：财务公司模式、结算中心模式、银行资金池管理模式、统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式等。无论是设立财务公司、结算中心、还是通过银行的资金池管理，都离不开降低融资成本，提高资金效益，利用集团化的资源优势，通过加快网络信息技术的使用，大幅提升管理效率、大幅提高管理效益。
不同管理模式应配合不同管理手段，才能达到预期效果，若选择了不适合自己企业的资金管理模式，不但无法取得应有的经济效益，反而会降低企业运营效率，甚至可能阻碍公司的发展。下面着重介绍一下财务公司模式、结算中心模式、银行资金池管理模式。
一、财务公司模式
财务公司起源于西方，世界上最早的财务公司是1716年在法国创办的，后来英、美等国相继成立财务公司。由于各国的金融制度不同，各国的财务公司性质也不相同。国外的财务公司并不限于企业集团，他们以为集团服务为重点，但又不限于在集团内融资。在国外，财务公司一般不能吸收存款，只能承做贷款，业务品种主要是集团产品的销售融资，但也可不限于本集团的产品。财务公司主要通过在货币市场上发行商业票据和在资本市场上发行债券来筹资，也从银行借款，但比重较小。如美国财务公司的资金来源除自有资金外，主要是依靠发行商业本票和长期债券来融资，因此财务公司是大量举债的公司，它们运用负债管理以创造信用。在英国，财务公司也叫金融公司或贷款公司，主要向工商企业和消费者提供分期付款和其他银行信用。在我国，企业集团财务公司（除中外合资的财务公司外）都是依托大型企业集团而成立的，主要为企业集团成员单位的技术改造、新产品开发和产品销售提供服务。根据2000年7月中国人民银行颁布的《企业集团财务公司管理办法》，我国企业集团财务公司能够开展的主要业务有：吸收成员单位三个月以上期限的存款，发行财务公司债券，同业拆借，对成员单位办理贷款及融资租赁，办理成员单位商业汇票的承兑、贴现，办理成员单位的委托贷款及委托投资，对成员单位提供担保，办理成员单位产品的消费信贷、买方信贷、融资租赁，有价证券、金融机构股权及成员单位股权投资，承销成员单位的企业债券，对成员单位办理财务顾问、信用鉴证及其他咨询业务，境外外汇借款，经中国人民银行批准的其他业务。单独组建财务公司。通过国家批准组建企业集团财务公司，利用财务公司的各项职能促进企业集团资金的集约化管理，培养融资功能，为集团集聚资金、调节余缺、提高资金效益服务。财务公司的建立有利于增强企业内外部融资功能，有利于优化产业结构，开拓市场，提高国有企业的竞争实力。成立财务公司对集团来说，不利方面主要是增加税赋，尤其对合并纳税的企业集团或享受优惠税率的企业集团而言。由于财务公司是独立法人，须按照金融企业对外纳税，势必增加了集团企业的税赋；财务公司受监管的力度加强（市场准入、风险监管、效益监管、监管客体、市场退出），财务公司必须接受人民银行非银司的监管，企业集团资金运作将受到限制；财务公司必须以商业化、市场化的方式去运作，相对结算中心而言，行政管理力度减弱；财务公司不能设立分支机构，不利于集团跨地区资金的集中管理。
二、结算中心模式
结算中心是随着企业集团管理需求应运而生的内部资金管理机构，是由企业集团内部设立的用于为集团内部全资子公司或绝对控股公司办理现金收付、往来结算和存贷款业务管理的专门机构，它不是一个独立核算、自负盈亏的经济实体，也不同于财务公司的以赢利为目的的运作模式，而只是一个为集团下属公司提供金融管理服务的一个职能部门，其主要职能是集中集团资金优势，加快资金周转，防范资金风险，降低资金成本等。结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排，合理调节；有利于企业集团集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加快资金的周转。建立结算中心，实现资金的集中管理，调整了原有资金的分布方式，改善了资金的运行机制，盘活了存量资金，资金的使用效率显著提高，结算中心成为企业集团的资金管理中心。由于结算中心只是企业集团的内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥其潜在的能力；受到人民银行的监管有限，缺乏市场压力，相对财务公司而言，内部管理的规范较薄弱。
结算中心与财务公司最本质的区别在于：财务公司是一个独立的法人，而结算中心仅仅作为企业集团的内部管理机构，不具有任何法人效应。
三、银行资金池模式
集团总公司以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，可以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与招商银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。在任何时间集团内所有成员企业的资金头寸都能集中在总公司，由总公司在成员企业间调剂资金余缺，变外部融资为内部融资，既提高集团整体风险抗衡能力，降低成本，又便于总公司集中资金进行短期投资，增加收益；不过多影响成员企业的正常支付结算，即在上收成员企业的资金头寸后，也要保证成员企业能在其自有资金头寸范围内自主对外支付；各成员企业能清楚了解上存总公司的资金头寸（名义资金头寸），总公司可以对成员企业的上存资金支付内部存款利息；对个别成员企业，允许其超出名义资金头寸对外支付，即可在承担内部拆借利息的条件下占用集团头寸，同时对该类成员企业的对外支付可进行单笔限额控制。
从以上介绍的主要几种集团资金管理模式来看，每种模式各有千秋，各有优劣，如何选择资金管理模式，必须要充分考虑集团的自身条件，考虑管理的需要，首先应该考虑以下因素。
1、资金管理模式是否与集团架构相匹配
资金管理分权与集权的力度很大程度上依赖于集团的组织架构，但组织架构的选择或者变革又取决于经济实体的实力。一般情况下，集团企业实力越强，集团内股权控制力大，选择的资金控制方式越多。实力越弱的企业集团，集团内股权控制力较弱，变革企业组织架构带来的相对成本越高，可选择的资金控制方式越少。
2、资金管理模式是否影响集团分部获得最大利益
如果资金集权管理使集团分子公司的发展面临资金瓶颈的制约，那这种集中化的管理就违背了集团存在的初衷--经济利益最大化。
对资金的控制不应视为狭隘的资金限量分配，而应视为在集团内市场原则下的合理配置。合理配置的标准普遍被认为是资金回报周期短与资金回报率高，综合效益比分散管理时要高，同时集团总部和各集团内公司都得到比原先更大的收益。
3、资金管理模式与集团财务风险
不同的资金管理模式对集团的财务风险影响不同，集权的越高，对集团公司的考验越大，同时对集团公司财务风险控制的能力要求也告，反之亦然。
4、资金管理模式要借助快速高效的信息化工具
资金运用的集中统一，要求有较为畅通的信息提供及反馈渠道，高效的操作工具，有能够充分发挥作用的控制监督手段，同时要能够保证资金使用决策的正确性和资金使用过程的高效性，否则，任何模式都将无法发挥应有的作用。
有鉴于此，以互联网为平台的资金的集中管理体系已成为必然，通过该体系不但可以提高资金的调控能力和使用效益，有效促进企业集团的健康发展和壮大，同时也能达到实施和相对透明的监控。
下面以中信戴卡集团的资金管理模式为例。公司框架：以集团公司为核心，集团内所属集团内企业既有全资子公司4家，非控股的合资子公司有16家，全资子公司和非控股的子公司都是独立法人单位，非控股的16家企业与集团公司同时又形成供应链的上下游关系，各子公司法人实体与集团公司依据市场原则形成买卖关系，即子公司属于集团公司的上游客户。控股的4家子公司属于业务的其他板块。由于各子公司作为单独法人独立运作，同时又规模不大，在融资市场中不具有优势，而集团公司规模较大，在融资市场中具有相对优势，而各子公司又分布在全国各地，相对银行而言，单个服务成本过高。同时集团企业也迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：
1、不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团集中资金过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；
2、集中后的集团资金能够有效配置在不同的账户，同时为降低成本，要与多家银行建立合作关系，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；
3、在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，这两方面的有机结合不应建立在设立集团资金异地管理分支机构的条件下，而应该充分采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；
4、从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收/付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。
针对这种情况，综合各方面的需求和考量，经过与多家银行合作，形成了一套综合的方案：即设立资金池配合招行的CBS系统和1+N银行授信的组合模式来满足集团公司的资金管控要求，又解决不同子公司的诉求。
1、资金池管理模式，主要针对全资子公司，目标：实现完全的资金管控，提高集团综合资金效益。为达到这一目的，将全资子公司按照资金池的概念设置管控，即选择中行为资金池管理中心，全资子公司都在中行开立账户，集团公司将集团公司账户和各全资子公司账户纳入资金池统管，集团总公司每日终统一上收各成员企业账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”账户；集团总公司以现金池中资金及其统一向中行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与中行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。为满足监管需求，集团公司与现金池内公司以银行委托贷款形式进行结算，通过银行提供的归集系统和网上银行系统实现自动归集、自动计息并自动划至对应账户。集团公司以基准利率加点差的方式合理设置委托戴卡现金池中的不同企业的委托贷款利率、期限和金额，在保证不会因转移利润带来税务问题的前提下提高成员公司资金上划的积极性。通过实施现金池管理，集团公司即实现了对全局资金的实施监控，优化了集团内资金的流动性。同时大量简化了集团内企业间的拆借手续，降低了利息成本、管理成本、人力成本，提升了资金收益。
2、1+N资金管理模式，主要针对没有控制权的其他合资类子公司，同时各子公司与集团公司又是上下游买卖关系。目标：充分利用集团公司实力强大的优势，以解决各子公司融资成本过高，降低集团内企业的融资成本为目标。具体如下：以集团公司为核心，通过与多家银行合作，取得综合授信额度，集团公司与银行签署1+N授信协议，集团公司可以将额度划分给各下属公司使用，利率享受集团公司优惠利率。特点：对银行来讲，可以将全国各集团内其他企业的融资业务迅速集中在集团总公司，迅速扩大业务，集团公司划给各子公司的额度以应付各非控股子公司的应付款为限，实现风险可控；同时通过引入多家银行参与竞争，通过大额度招标的方式，充分利用集团的优势降低融资成本；融资方式是直接贷款或国内发票融资、票据贴现等；针对国内发票融资需要递交销售发票的复杂程序，有的银行可以通过网银和电子审批等现代化手段，充分利用银行自身的全国分行、支行网点，通过发票扫描后以电子版提交给银行，集团公司和银行通过电子审核、审批手续，然后通过网银在各子公司当地银行的分支机构直接放款，大大降低了融资过程成本，提高了效率。
例如：集团公司向银行申请授信额度15亿元，假设每月平均应付款额度为13亿元，15亿元额度平均分配给有关联交易的10家集团内企业，则每家可使用的最大额度为1.5亿元，假设某一家的实际采购应付额1亿元，则其最大可使用的授信额度仍未1亿元。
通过以上综合的管理模式，达到以下效果：
1、对非控股的集团内子公司，不改变各成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，不改变各子公司融资的灵活性，通过集团的统一管理，享受集团公司融资的优势，降低了资金成本，比各子公司单独融资降低成本20%～30%
2、通过资金池模式将控股子公司的资金充分管理起来，一方面充分利用集团公司低成本的优势，解决了资金短缺与闲置并存，经常出现的集团整体资金充足的情况下部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而降低了集团整体财务费用的支出，通过集团公司议价能力强的特点，减少了外部融资成本；又通过集团公司统一管理资金，提高了资金的直接收益。
一、加强集团化企业的资金预算管理，保证企业资金使用的有效性
资金预算管理是企业财务管理的重要内容，针对企业的实际进行全面预算，是企业管理的有效手段，是企业实现近期目标的指导思想，对企业经济效益和社会效益的提高有着促进作用。因此，我们必须进行科学的资金预算管理，保证企业的收支平衡，为企业的发展提供资金支持。在实际的工作中，集团内部要设立专门的资金预算管理机构，对资金预算管理的各项内容进行监督，建立完善的资金预算管理体系，对企业的投资、筹资、经营进行全面资金预算，包括多种经营、费用支出等在内的全面资金预算。同时，扩大全面资金预算的范围，将生产、技术、物资供应、营销、经营管理等内容融入到全面资金预算中。这样的资金预算管理是现代化企业管理的主要方法，可以实现以利润目标为导向，以资金的使用为主线全员参与的覆盖面广的全面资金预算管理。在资金预算管理中，要紧紧围绕着集团的生产经营目标进行，将各单位的财务收支融入预算管理中进行集中管理，促使分单位进行有效的资金管理，减少资金占有率，保证企业的收支平衡，提高资金的使用效率。
二、加强集团化企业的资金控制，建立资金集中管理模式，促进集团化企业的发展
随着经济全球化程度的进一步加深，我国与世界各国的联系更加紧密，尤其是进入WTO以来，面对竞争激烈的国际市场，我国的大型集团化企业只有进行集约化、规模化经营管理，才能在竞争中生存并发展。在这样的环境下，建立资金集中管理模式就显得尤为重要。资金的集中管理模式是市场经济环境下集团化企业发展的必然趋势，也是提高企业经济效益和社会效益的有效手段。通过建立资金集中管理模式可以发挥资金的集中优势，提高企业的财务管理水平；可以增强企业的竞争力，促进市场占有率的提高；可以提高企业的资金管理能力，增强企业的融资能力，促进企业的可持续发展。（1）建立资金集中管理模式。资金集中管理模式是由其行业特点和企业集团资金运行决定的。 高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利，对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的企业集团来说，可以优先选用资金集中管理模式。这样就可以避免资金分散、资金使用率低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。集团根据自己的实际情况，采取资金集中管理模式，可以有效的使用集团资金，提高资金的使用效率，促进集团的可持续发展。（2）建立集中监控模式。集中监控模式即成员企业定期上报资金调度表或者采用技术手段搭建一个跨银行的资金集中监控平台。企业集团不干预成员企业的资金管理，在资金使用和用途上，给其较大的自，使其自主安排流动资金总量，分配不同流动资金所占的比例，自主决定购买与公司经营有关的固定资产。
三、强化资金管理，建立专门的资金结算中心，提高自己的使用效率
成立资金结算中心是企业资金有效管理的必然趋势，也是提高集团资金使用效率的重要手段。资金结算中心主要由企业集团或控股公司设立的核心职能管理机构，引入银行机制，对集团的经营资金实行统一结算，集中融资的资金集中管理模式。通过资金结算中心，对资金的使用进行统一管理，可以掌握属单位的经济行为，监控其营运情况，在保证正常经营的情况下，提高资金的使用效率，保证现金流量的动态平衡，促进企业经济效益和社会效益的提高。同时，在企业资金管理的过程中要加强对信息技术的应用。随着我国科技经济的发展，信息技术已经普遍应用到生活、工作的多个领域，并发挥着积极的作用。信息技术在企业资金管理中的应用已经成为了一种必然的趋势。在实际的工作中，以财务管理为主要依据，采用先进的信息技术对资金管理的各项内容进行统一管理，保证其质量和效率。
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关键词:大型集团公司 资金集约化管理 收支平衡
积极探索财务公司与结算中心的内在规律,结合企业的实际情况建立合适的管理体制,是企业集团资金组织设计者的当务之急。大型集团企业由于点多面广,资金集中管理有其必要性和现实的可行性。按照国际上通行的做法,大多数集团企业根据本企业实际,选择不同的管理模式。
1大型集团公司进行资金集约化管理的必要性
当前,大型集团公司在管理方面面临一系列挑战。其中,财务管理是核心与焦点。资金在企业经营活动中起着非常重要作用,合理利用资金提高资金使用效率是企业经营者面临的重要课题。目前大型企业尤其是国有大型企业在资金管理方面常面临很多困难:比如,管理松散、信息迟缓、集约力度差等。有十家分公司的公司如何进行资金集约化管理,很可能是集团下属10个公司分别与银行发生业务关系,造成总体上集团财务费用与资金成本大幅度增加。而且,由于集团下属10个企业在银行开户多且分布广泛,对一家银行来说难以形成支柱而难以获得金融部门有利支持。即使有闲余资金也容易造成使用不当。另外,集团10个下属企业利用经营自也可以方便不受制约与控制,挪用拆借本单位的闲置资金可能造成资金管理失控,使费用开支难以控制。集团财务分散,还容易造成企业内部资金整合不够。效益好资金周转快的下属企业往往有大量的经常性存款,而资金投入量大效益差的其他企业却资金匮乏,不得不大量举贷。目前大型企业普遍存在点多、面宽、乱铺摊子的缺点,导致资金管理无法实施整体作战的优势,导致资金整体优势无法发挥。
2大型集团公司实施集团化资金运作的重要意义与价值
对子企业管控力越强、横向和纵向一体化程度越高的企业集团,越容易统一集团的意志和行动,形成发展的合力,增强综合实力。从推进产融结合的实践看,通过优化重组和整合金融资源,建立母公司层面统一的金融运作平台,使其盈利能力大幅提升。最大限度发挥协同效应,增强企业的可持续发展能力。大型集团公司如何进行资金集约化管理,有必要需要统一配置财务和金融资源。针对高额存款与高额贷款并存、资金利用效率不高,银行账户过多、难以有效监控等突出问题,开展“三清理一规范”(清理“小金库”、银行账户、各类公司、规范招投标管理),通过内部资金融通和统一对外融资,减少财务费用,优化重组金融资源,构建统一金融运作平台。
3大型企业资金集约化管理措施
3.1企业实施收支两条线管理促进财务规范
集团企业通过严格管理收入与支出,可以有效组织资金力量,达到资金使用的效率最大化的目标。事实上,集团企业收支两条线不是简单的收支叠加,而是通过规范10个下属企业的资金流向、流量和具体资金流程达到资金管理目标的一种综合资金管理制度。10个下属企业所有收回的款项必须交集团财务资金结算中心,10个下属企业所有支出须从企业资金结算中心结算支付,10个下属企业一切收入与支出都必须分开核算管理,不允许收支合并使用。集团企业的收支两条线制度要求10个下属企业必须与集团财务目标达成一致,随时调取所有资金,也随时调取相关收入作为投资基础,真正形成一个整体。集团公司10个下属企业一方面要在企业资金结算中心设立银行收入账户,接受10个下属企业所有单位产品、劳务收入及其他收入资金,撤销所有10个下属企业在外部银行的账户,集团财务资金管理处担负起企业内部资金调拔任务,不作日常资金支出;另一方面集团在企业资金结算中心设立支出账户专用于预算费用支出和经批准借款支出,账户资金来源是10个下属企业资金结算中心根据资金和费用预算、定期预拨费用资金。实行制度化管理后可杜绝小金库和账外账;杜绝认为失误与浪费,保证集团企业内部资金集中高效使用,提高集团运营效益。
3.2成立财务公司实施专业化管理
财务公司是大型企业集团投资成立,为本集团提供金融服务的非银行金融机构,是产业资本和金融资本相结合的产物,在企业集团发展过程中,通过金融手段支持企业发展。财务公司经营的金融业务,大体上可以分为大体分为融资、投资和中介这三大块。通过建立企业集团财务公司可以使企业集团的资金得到最有效的利用和升值。企业集团财务公司的资金主要来源于企业集团内成员单位的临时闲置资金。对于零星的成员单位来说,这些资金数额较小,很难有效的进行使用,但是企业集团财务公司就能很好地将这些资金集中起来,形成较大数额的闲置资金,而且这些资金往往期限较长,因此财务公司就可以将这笔资金进行投资以期获得较高的收益。建立财务公司的优势不仅仅体现在上述几点中,符合条件的财务公司,可以向中国银行业监督管理委员会申请发行财务公司债券,进行股票融资、债券融资。大型集团公司进行资金集约化管理,可以基于良好的母公司的信用,一般都能以较低的成本,较易的获得融资。企业集团财务公司还有助于企业进行整体的资金管理、有效配置。
3.3强化企业内部资金结算实现资金集中管理
企业集团资金结算中心主要作用是通过集中核算整个集团的货币资金,统筹按排计划、同时统一办理存贷款手续。而且所属单位存款按规定计息,集团内部所有单位和企业都实行相关资金的有偿使用。集团企业对资金流向合理性与合法性进行严格控制与监督,杜绝人为失误与决策随意性,严格控制相关不合理支出,从而促进企业有效使用资金。许多企业集团将实施资金集中管理作为解决有关管理难题的一个重要手段,期望通过资金集中管理来实现对集团整体资金的有效管理和控制,从而充分利用和发挥集团整体资源优势。实践中主要有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司四种模式,这些模式从其功能上来说,都在不同程度上发挥了内部资本市场的作用,是内部资本市场发挥作用的组织载体。在这种组织形式下,财务由企业总部集中核算、统一管理,下属机构仅作为报账单位定期将业务数据报到总部财务部门,财务的决策全部由总部决定。2002年经中国人民银行批准,海尔集团财务公司正式成立,定位是海尔集团流程整合的资金集约化管理中心;海尔财务公司利用金融手段对海尔集团企业资金进行统一配置和集约服务。通过调剂集团内部企业资金余缺,优化配置集团资金资源,激活了集团内部的闲置和沉淀资金,降低了集团外部融资规模,节约了大量资金成本,最终实现集团对外流动资金的“零”贷款。
4大型企业资金集中管理的优势
集团企业对所有分公司进行财务集中管理后,即以集团公司名义进行信贷活动,而集团内10个子公司不再直接与银行发生任何信贷关系,可以减少不必要的风险。集团公司整体经济实力明显强于各个分公司,按照银行的信用评级,可以有效保证其偿还能力,扩大集团对外信用,可比较容易地从银行快速得到大规模融资,为整个集团公司的发展和竞争力的提升提供有力支持。财务集中管理用统一的核算方法优化业务处理更规范,保证会计信息完整性、真实性、及时性和统一性,大大提高了会计信息质量。控制资金流向,有利于资金统筹安排与合理调节,利于企业集团集中资金力量,减少内部资金浪费,利于减少资金体外循环,加快周转;同时也可以减少信息处理环节,提高信息传递速度,实现数据共享。这样,集团企业财务工作的重心就会由会计核算转向管理分析和决策,财务管理职能更突出和有效。集团企业统一开设银行账户和记账为集团合并申报纳税创造了条件,其中允许各成员企业的盈亏相互抵补后缴纳所得税,实际上是税收优惠,这样在集团框架内可在成员企业产生亏损的情况下减少应纳税额。财务公司是大型企业集团投资成立,为本集团提供金融服务的非银行金融机构。
5结语
综上所述,通过资金集中管理来实现对大型企业资金的有效管理和控制,充分利用和发挥集团整体资源优势还有待于完善与优化。大型集团公司如何进行资金集约化管理,随着市场经济逐步完善,在企业面临的市场竞争日益激烈的形势下,大型集团企业必须建立起与现代企业制度相适应的企业内部资金集约化管理体系,以良好的监督机制与管理机制实现良好的资金监督控制,通过一系列举措全面合理地整合资金与财务资源,提高资金使用效率。
参考文献:
关键词:集团企业 资金管理信息化 “现金池”模式
一、集团企业资金集中管理信息化的的必要性
随着我国经济的快速发展和全球化趋势的加快，企业经营规模日益扩大，并呈现集团化和国际化的发展趋势。然而，由于企业规模扩大和产业多元化发展，导致企业资金趋于分散，许多大型集团企业面临着高存款、高贷款、高财务成本的“三高”问题。在这一过程中，强化资金的内部控制和风险管理成为企业集团化、规模化发展面临的关键。
而就煤炭行业而言，它是我国能源的主体，一直占一次能源消费比重的2/3，但煤炭行业集中度低，监管难，浪费严重，随着行业整合切实有效推进，煤炭行业将逐步向公司集团化、产能有序化、价格国际化、生产集约化发展。集团总部既要避免传统资金管理中存在的运作不透明，违规操作，信息流通不畅，监控不力等问题，又要强化提高集团资金管理的安全性、效率性、效益性、准确性等方面，利用信息化工具来加强资金管控、加快资金使用率、降低资金使用成本成为当前集团企业的首选策略。因此，为推进资金管理集中化信息化，提高资金的管理效率，解决集团资金集中管理的难题，引人信息化管理手段是必然的解决之道。
二、集团企业资金集中管理信息化的内涵
集团企业资金管理信息化是指集团企业管理借助互联网技术，联合商业银行的网银技术以及软件公司的资金管理软件，实现实时、动态的资金信息化管理。信息化管理能够及时、高效地整合、记录、跟踪和指示各成员子公司的资金运转情况，也能及时地做出反馈，对企业集团的发展有着至关重要的作用。
资金集中管理信息化模式建设的重点在于：第一，实现财务部门和业务部门的无缝对接，构建集团内部信息共享机制。集团公司需要统一各成员子公司的信息系统，使下属子公司的每一类子系统能直接归口到集团公司，以便集团公司清晰掌握子公司各方面的状况，同时还需要将集团企业的财务管理系统与生产管理系统、销售管理系统等进行对接，实现生产、销售和财务信息的共享；第二，提高资金管理的安全性。信息化模式的建设，离不开计算机网络的应用，这样网络的安全性就成为我们所要关注的重点。任何计算机、网络的故障给企业带来的损失都是不可估量的。因此安全性始终是信息化建设最基础、最重要的工作。
三、集团企业资金集中管理信息化的的应用
信息化管理的发展是随着网络技术飞速发展而形成的。市场环境变化节奏快、随机性大，这就要求集团企业根据现今企业的发展模式提出具有实时性和可靠性的资金管理模式。目前最新的资金管理信息化模式主要是“现金池”模式。所谓的“现金池”，就是借助于网络技术、联合商业银行进行无缝、安全的连接，使整个集团的现金收支业务均从“现金池”账户结算，实现实时、动态的资金管理。从目前情况看，应该说，信息化对于中国煤炭行业财务的控制力增强所起的作用是全方位的，因为信息化已融合、渗透到中国煤炭行业的各主要业务领域，资金信息化管理系统对总部各部门的业务运作都在发挥着重要支撑作用。下面我们以煤矿行业为例，来谈谈“现金池”模式的具体应用。
总体来讲，煤炭行业企业的整体信息化集成程度还不太高，集团总公司对下属企业的资金管理情况不能通过网络及时准确地掌控。根据煤矿行业的特点，我们选取的“现金池”模式由财务软件、集团资金管理中心处理系统及网络银行三个部分组成。通过互联网技术、信息处理技术及安全技术等技术手段，三个部分集合成一个内外统一的处理系统，经过集合后的系统能够有效管控成员企业与总部企业的资金。如图1所示，煤矿集团资金管理中心与成员煤矿企业之间通过Web、应用和数据服务器进行财务信息交流，成员煤矿企业将自己的资金收入情况输送到资金管理中心，经过资金管理中心的账务处理系统，来整合、记录和跟踪各成员煤矿企业的资金运行情况，再统一安排资金，并通过监控系统检查资金的预算执行情况并及时地做出反馈。
需要说明的是，该系统的核心就是中心的“现金池”，它统一调拨煤矿集团的资金。当成员煤矿企业需要支付款项时，通过互联网将付款申请上传到资金管理中心，经过资金管理中心的结算、审核等系统，从“现金池”账户中实时转出款项。通过“现金池”账户，可以及时归拢各成员煤矿企业的资金、实时监控资金的流向，降低整个煤矿集团的现金净头寸，提高资金的安全性、效益性。
四、结束语
企业要想能够在激烈的市场竞争环境中长久地生存和发展，就必须重视资金管理。集团企业应充分利用现代化的技术手段，借助网络搭建信息化管理模式，实现实时、动态的资金信息化管理，以获得更大的经济效益。同时集团企业应根据不断变化的经营环境，不断创新资金管理模式，不断提高集团资金管理。
参考文献:
在传统的财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面共同作用下，资金管理中存在使用分散、效率低下、体外循环等诸多问题，此外还存在库存现金超限、超范围使用现金、坐支现金等不良现象。如何加强盐业集团的资金集中管理成为亟需解决的问题。经过广泛调研，集团将资金集中管理的定义概括为企业集团按照“增强资源保障能力，提高资金使用效率和有效防范财务风险”的总体原则，通过合法合规的方式将全部资金资源集中到集团总部，并由总部来统一管理和统筹运作。其主要内容包括帐户管理、资金预算、信贷管理、内部结算和保险管理等。
二、盐业集团资金集中管理案例
湖北盐业集团有限公司（以下简称“集团公司”）作为食盐专营主体的国有独资公司，主要负责全省食盐专营工作。集团公司在全省县级以上行政区域设有93家分公司、两个10万吨的现代化食盐分装基地及8家全资、控股子公司，实行人、财、物垂直管理，形成了比较完备的生产、经营和遍布全省城乡的营销网络体系。集团公司食盐专营实行计划管理，购销价格由国家制定，由于销售点多面广，实行分级管理三级核算的财务管理体制。集团公司除保障国家食用盐调拨计划的完成外，还兼有激光防伪标识、螺旋藻、包装、印刷、化工等相关产品的生产和经营。自2011年起，集团公司开始运用先进的信息化手段强化管理，全面实行财务集中核算和资金集中管控。寄望项目的实施对于加强集团公司资金收支的管理和监督，提高资金使用效益，规范财务管理和会计行为，建立公开、高效、廉洁、务实的集团财务管理运行机制能产生重大深远的意义和影响。
（一）湖北盐业集团公司资金集中实施方案 集团公司资金集中管理的总体框架是建立集团公司资金管理中心，实施“收支两条线”和“资金集中监控”两种管理模式。“收支两条线”即集团公司的资金收入和支出均通过集团资金中心统一归集和拨付。“资金集中监控”即集团公司的资金收入和支出暂不通过资金中心办理的，资金中心要对其资金收支情况进行监控管理。这样的目的是为了提高集团公司资金整体使用效率，降低集团公司整体资金成本，防范成员单位资金风险，增强集团公司资源配置能力和财务监控能力，促进深化全面预算管理。集团公司资金集中管理集中在银行账户管理、信贷管理、计划管理、综合管理四个环节方面。
（1）银行账户管理。经过多方对比，集团公司选择两家实力雄厚、结算便利的商业银行作为资金集中管理的银企直联合作银行。成员单位只能在这两家合作银行办理业务。除此以外的银行账户要逐步清理和撤销，现有业务到期后不得再办理新业务。集团为此制定了时间表，按期考核各成员单位的清理进度。
（2）信贷管理。集团公司原则上只对实行“收支两条线”管理的单位发放内部贷款，不对监控管理单位发放内部贷款。集团公司所属各单位之间禁止自行拆借资金或变相拆借资金，集团通过资金中心对所有成员单位的资金状况进行监控。由集团公司综合授信额度的办理、分解和使用，办理所需银行保函、资信证明和其他信贷文件等。
（3）计划管理。集团公司对资金收支实行计划控制，成员单位的一切资金收支均应纳入资金计划管理。资金计划管理以企业自身的内部控制流程为基础，在资金管理系统平台上实现。资金计划的编制、执行、分析和考核的全过程控制是资金管理的核心内容，也是提高成员单位各部门、各环节协同管理水平的重要手段。集团公司负责资金收支计划的审核和汇总，并对计划执行进行监督和分析，每年将对各成员单位资金计划编制的准确率进行考核评比。
（4）综合管理。集团公司负责资金管理制度和信息系统平台的建设、维护及日常管理并对资金使用情况进行监督、控制、保证资金安全，防范资金风险。并对资金集中管理辅之以经济奖罚措施及适当的行政手段。
（二）湖北盐业集团公司资金集中管理存在的问题 主要包括：
（1）监控管理存在阶段不足。目前，集团公司实行资金集中管理，第一步将资金结算功能与会计核算有机结合在一个软件平台，局限于财务管理部门，而没有将影响资金流的销售开票业务、物流业务购销系统纳入监控管理平台，财务与业务部门不能形成数据之间相互核对与共享，各自为政难以形成有效的监控管理。集团公司在多元化经营中对非盐商品销售实行市场化运作，购进商品数量由市场销售情况决定，成员单位利用非盐商品购销难以监控管理漏洞，采取推迟销售开票等手段打时间差，形成坐收坐支及将辅业资金用于主业开支等不良现象，逃避资金集中管理限制。
（2）财务信息化运用欠缺。盐业产业由于食盐专营计划管理的特性与所面临市场经济需求差异，集团化发展产业链延伸与面临投资控股、参股导致其市场需求具有多样化和多变性的特点，因此如何获取大量准确的基础数据和相关信息对于资金集中管理是至关重要的。当前，集团公司由于管理链过长，管理层次过多和业务环节多等诸多因素，导致缺乏规范的资金调控制度和统一的信息平台，从而处理数据的方式还不够全面和科学，因此直接导致财务信息的获取速度慢，难以跨越管理幅度、地域分布和交通通信方面的限制实施监督管理。
（3）融资管理不完善。集团公司实行统一融资，银行贷款由集团公司统借统还。各成员单位在每年度的正式预算批复后，以文件形式上报全年的信贷业务需求，资金中心进行汇总平衡后，编制《年度集团融资方案》，经集团公司总经理办公会批准后，作为控制各成员单位年度信贷规模和办理各项信贷业务的依据。成员单位出现资金缺口时，应首先向集团公司提报申请，未经集团公司许可不得自行对外融资。虽然集团公司引入外部银行运作模式，按银行运作规范操作可以办理定期存款，一年内的内部贷款，但这样的操作，只针对实行收支两条线管理模式单位，而对监控管理模式单位则难以管理，因而从集团整体上仍无法实现由集团公司统一筹资所带来的成本节约的意义。
资金管理作为企业管理的主要内容，资金管理系统成为企业生存及发展的根基。强化资金管理有利于企业结构的优化，令企业资金循环正常，创建企业财务安全，令财务风险降低，确保企业持续经营，提升企业竞争力。在当前日趋竞争的环境中，只有令集团企业获取长远的发展，加强资金管理，通过良好的管理方式，才可保障资金链的稳妥，令企业具备竞争能力。集团企业通常运用资金集中管理令成员企业资金得以管理。
一、集团企业资金管理模式
1.财务公司
作为独立于集团企业的法人企业，掌管部分银行业务，令集团的所有成员公司的债权独立，集团经营人员对其现金的应用间接进行干预。具体的职能主要表现于透过发放股票、买卖证券、债券等形式为集团企业进行融资。为集团企业所有成员公司给予咨询服务、担保及信息服务。在集团内部进行转账或结算等业务，提升资金的周转率。通过闲置资金投资可以形成较高的经营收益产业，提升资金利用率。
2.结算中心
将企业中所有分公司闲置资金进行集中，提升资金使用率，以免资金闲置，有效展现集团企业的资金管理优势，加强企业集团内部成员资金往来结算的管理。结算核心的职能包含了将所有成员公司资金往来结算进行集中管理，将所有成员公司申请的业务资金拨款进行集中，统一所有成员公司预留的现金余额规定的准则，统一分配由于所有成员公司现金收入超过预留现金时的多余现金结算中心，统一筹资保障令所有成员公司所需的资金均可获得满足。
3.内部银行
作为企业内部执行模拟的银行与企业关系的资金管理形势，具有发行货币、贷款、结算等职能，具体职能为发行企业内部所有成员公司相互间能够流转运用的货币与支票，为所有成员公司进行贷款发放，通过企业整体运营状况由内部银行对外统一筹资，向所有成员公司提供资金流通的情况。
二、集团企业资金管理的现状
1.集团企业融资渠道过于有限
当前我国集团企业的财务公司资产负债情况均不容乐观，因为集团负债是集团企业大部分的来源，只有较少部分真正源于投资人。而企业集团负债中大多数又源自于集团下属企业的存款资产，大部分为流动负债，此类负债结构格外不具备合理性，急需协调。集团企业融资大多源自于成员公司的存款，也就是内源性融资。企业融资渠道的单一性也令财务公司不具备较强的偿还能力，这也变成了我国当前时期集团企业财务公司资金管理的主要问题。当前财务公司经营范围过于狭窄，大部分束缚在集团企业内部，欠缺丰富的业务形式，制约财务公司的发展力度。
2.资金预算管理如同虚设
资金预算源于资金管理目标，依照企业未来发展计划，透过有效分析资金收支影响因素，有效评估企业未来相应阶段资金收支情况，并对预期收支差别采取控制。资金预算管理对企业规划与控制未来资金收支活动而言尤为重要，是强化资金事前管理的主要方式。虽然大多企业在每年经营规划中均具有资金预算，可是编制完后并未严格执行，令年初预算落空，资金预算管理最终趋于形式。
3.权力过于集中，影响成员公司积极性
所有成员公司在集团中不但需独立发展，自负盈亏，还需将集团传达的所有经营指标完成，成员公司管理层压力较大，令其对资金自主支配权具有较强的要求。可是成员公司由于集团企业采取资金集中管理后，运用资金的随意度大大降低，成员公司并不急于支持，并且会避免受到集团控制，这则令资金集中管理较难执行。再者，集团执行资金集中管理并未通过基层调查，仅依照集团领导层理念执行，成员公司不可将自身的想法告知集团领导层，在某种程度中打消了成员公司的参与热情，令资金集中管理无法顺利执行[1]。
4.资金风险控制能力不高
集团内的所有成员企业为了提高本身的能力以及进行更多的业务持续提高投资，扩大资金需求量，将资金采取集中管理后，成员企业会向集团借款。可是集团企业并未如银行般制定信用管理体系，对贷款的成员单位需求较低，也未对单位的还贷力度进行分析，较多状况下为有求必应。集团将资金借出后，并未采取还款优惠政策或采取跟踪还款进度等方式，这令成员企业借款后通常会延迟还款日期，从而产生不良贷款，对集团的所有日常工作造成影响，令集团的财务风险不断提高。
5.信息化管理方式欠佳
我国集团的网络化发展较慢，较难完成集团对成员企业资金账户以及资金流向全面监控，空间与时间的束缚令集团与成员企业容易构成单独独立体，造成相互间信息传输的阻碍。集团与成员企业相互间如果发生信息不对等，集团总体资金协调和设定将脱离成本，成员企业相互间也较易产生存贷双高情况。所以，只有通过信息技术，完成远程集中式管理以及在线动态管理，才可令集团企业内的所有独立资金进行集中。
三、集团企业资金管理优化方式
1.转变财务公司的融资形式
不仅要将金融政策与市场环境给予完善，还需及时将财务公司当前的融资形式给予改进。财务公司需不再束缚于传统单一企业内部融资形式，经由并购其他金融机构等不同形式获取运营资金。发行债券及股票成为我国财务公司长期融资的形式，因为当前我国财务公司并未具备上市融资的许可，债券发行变成财务公司获得资金的主要途径，并且财务公司也可透过商业票据、债券交易等不同形式进行融资。财务公司必须确保盈利，才可确保公司的整体发展。优化营运资金管理，财务公司依照实际状况对资金采取收回或投放，确保利润的稳定性，以此确保财务公司的偿债能力。财务公司对营运资金的管理包含了资产负债管理以及零营运资金管理，在实际状况中需有效运用好这两种方式，确保在最低风险下实现资金最大利用率。
2.资金预算执行管理制度不断完善
集团企业需建立专门的监管部门担负起资金预算实际执行的管理。令所有成员企业指派专人监管预算工作。在执行工作中，监管负责人需及时向集团上报管理状况，令集团能够随时掌握成员企业的预算执行状况，有利于此后对预算及实际差异进行分析，随时改正偏差，保障企业战略顺利执行。预算监管部门需定期考评成员企业预算执行状况，让所有负责人清楚考评会与自身工资结合，如此则会令所有负责人在此后的工作内自发协调并束缚自身行为[2]。
3.以分权为基础进行集权，展现集团资源整合特点
参考国外大型企业的相关管理经验，事权可分散，但财权需集中。将资金进行良好控制的最好办法，则为构成高度集中的资金管理指挥体系，将资金运用、分配、管理、收回相结合。成员企业需抛弃局部思想，建立全局理念，通过协同效应追寻集团公司资金综合效应，自发依照集团公司资金管理体系，结合资金集中调度与管理，保障资金在集团公司内部有效运转，展现资金的总体聚合效益。
4.创建资金风险防控体系
集团企业需建立资金风险理念，加强资金风险防控体系的建立。建立专门的资金风险管理机构，通过预测、分析、处理、监控资金风险，以解决资金管理中出现的风险问题。风险管理中加强企业治理与内部控制体系建设相融合。企业治理结构不健全，内部控制不完善，成为资金风险的主要来源。创建资金风险管理文化，促进集团企业资金风险管理，领导层对集团资金管理的制度、策略具有主要责任。集团领导层关于资金风险管理的意识对员工具有较大的影响。加强风险双重属性，掌握风险与收益平衡。
5.提高信息技术在资金集中管理内的效果
集团企业需运用先进信息技术，在集团内部创建反应快速的信息网络，提升信息沟通效率。强化集团企业在资金方面的自动化、信息化、网络化建设，需先对内部财务数据集成进行处理，令财务数据处理的自动化得以完成。并且需在集团内部乃至集团与成员公司之间，做好资金流与业务流的搭配，加快推动财务与业务相结合的管理方式，创建集团内部信息循环。通过集团内部信息系统与外部银行信息系统相结合，采取网上银行或银企直连等形式强化资金查询、结算或转账等能力，强化集团对成员企业的资金监管[3]。
四、结束语
一、信息化对企业集团资金集中管理的影响
企业集团资金集中管理即集团公司通过将所属公司的资金有效的集中起来，并通过预算管理等方式对所属公司的支出进行管理，信息化对这种管理模式带来了较大的便利。
（一）信息化对企业集团资金收入集中管理的影响
在信息化条件下，首先，集团公司能够及时、有效的掌握下属公司的资金收入情况，通过对下属公司业务往来、银行账户资金变动情况，能够及时、有效的掌握下属公司资金变化情况，这就可以避免由于信息不对称导致下属公司隐瞒资金收入情况风险。其次，集团公司能够及时的对下属公司资金进行处理，在传统模式下，如果集团公司没有将银行账户进行关联，则集团公司难以及时对下属公司的资金进行处理，在信息化条件下，下属公司收入到账后，集团公司即可以通过网上银行等渠道将收入划入总公司账户，从而真正做到收入集中管理。
（二）信息化对企业集团资金支出集中管理的影响
首先，信息化条件下集团公司可以提前对下属公司的资金支出情况做出安排，信息化条件下，下属公司可以利用即时通讯工具等方式与集团公司进行沟通，确认公司的支出计划是否得到采纳、支出资金能否及时到位，而集团公司在获取相关的信息后，能利用信息工具分析未来集团公司资金流动情况并提前做出安排。其次，信息化条件下集团公司可以提高资金支出管理水平，更好的保障资金安全，由于集团公司集中统一支付，并通过网上银行等方式监控资金是否支付到位，可以有效的避免子公司负责人捐款“跑路”等问题的产生。
（三）信息化对企业集团资金集中管理其他影响
信息化还会对企业集团资金集中管理带来其他影响，包括对集团公司集中统一预算带来影响，如可以更好的为集中预算管理提供信息支持；可以利用信息化工具分析、监测下属公司的资金流动情况，并通过横向、纵向比较研究这种流动是否出现异常等，这就有利于规避集中管理中存在信息不对称等方面的问题。
二、企业集团资金集中管理信息化面临的挑战
企业集团资金集中管理信息化还面临诸多挑战，主要表现在信息化体系不完备、信息化应用能力有待提升、集团公司与下属公司配合不紧密等方面，
（一）资金集中管理信息化体系还不完善
首先，资金集中管理信息化制度不完备，部分企业虽然制定了资金集中管理制度，但并没有针对信息化做出特别的规定，使得信息化管理过程中出现一些不规范的行为，如对于下属公司新到账的资金应该何时、采用何种方式进行处理等没有明确规定。其次，资金集中管理信息系统不完备，部分集团公司没有利用互联网的优势构建远程访问系统，给下属公司资金支出等活动带来了不便。
（二）集团公司信息化应用能力还有待提升
首先，从人才素质来看，集团公司部分财会人员信息化应用能力有待提升，不能综合的应用财务软件、网上银行、各种办公软件进行财务管理，限制了信息化在集中管理中作用的发挥。其次，从应用模式来看，部分集团公司简单的将信息化工具应用于资金的划拨，而没有开发其在预算管理、资金分析与预测等方面的功能。
（三）集团公司与下属公司配合不紧密
信息化在集团公司财务集中管理中的应用需要集团公司与下属公司配合密切，但部分公司由于缺乏相应的激励和约束机制，导致信息化作用难以得到发挥。如下属公司不及时有效的将资金往来相关信息传递到集中管理系统中，导致集团公司信息掌握不充分，财务处理不及时。
三、促进企业集团资金集中管理信息化的思考
企业集团资金集中管理信息化，可以从完善信息化管理系统、明确管理方案、强化监督管理等方面着手。
（一）构建功能完备的信息管理系统
首先，要开发出具有远程访问功能的财务集中管理系统，即要能够实现集团公司与下属公司之间的信息沟通与交流，如进行财务支出申请等，以此提高集中管理下财务工作效率。其次，要开发出具有一定智能的财务集中管理系统，这一系统要能够与银行账户有效的进行关联，一旦账户财务数据出现变动便能够及时的提醒财务部门相关人员，并提示按照一般的惯例如何进行处理，避免处理不及时或者处理模式出现差错。再次，要构建具有开放功能的财务集中管理信息系统，这一系统要能够与财务软件实现数据交换，但这种数据交换需要授权才能进行，以此保障数据安全。
（二）制定基于信息化的财务集中管理方案
首先，要明确信息化条件下收入管理模式，即对于集团公司、下属公司的各种收入划拨进入集中统一账户前需要履行何种手续如需要由子公司确定收入来源，划拨后需要对划拨的金额、时间等进行登记处理，以备查询。其次，要明确信息化条件下财务集中支付管理模式，一般而言要由支出单位提出申请，财务部门核实后履行相应的手续再进行支付，而不能由财务部门简单的进行支付。再次，要明确其他财务活动管理模式，包括预算管理模式、筹融资管理模式等，这些活动都需要根据信息化的要求进行调整。
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