时间：2023-08-20 14:38:58
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【关键词】石油企业；绩效考核；现状分析
石油企业作为我国的支柱型能源企业，其机构体量较为庞大，产业业务细分程度较高，这就对经营管理层提出了较高的要求，石油企业内部绩效考核作为企业管理层把握企业整体运营的有效手段，在管理实践中起到了非常重要的作用。建立并运用科学绩效考核体系，是企业管理层客观、公正地对个部门、班组在企业中的表现进行评价和监督有效手段。同时，也是决策层调整人事、组织机构和政策的重要参考。
一、石油企业绩效考核管理手段的应用及发展现状
绩效考核作为现代企业管理的重要手段，在石油企业也经历了实践、探索、发展的各个阶段。发展至今，绩效考核已不仅仅是人力资源管理的一个简单工具，对绩效考核结果的科学分析，使它与企业经营战略和其他管理环节的紧密结合。通过运用科学的考核标准和方法，对各部门、各班组员工的工作绩效进行定期的考评，不仅可以为人力资源部门制定薪酬、激励和发展员工潜力工作提供数据支撑。同时也能够通过定期的考核加强员工的自律。现阶段，石油企业管理层正通过借鉴参考外国同行的人力绩效考核方法，结合我国国有企业实际，研究、分析、实践适合石油企业的绩效考核改革，使石油企业实现高速良性发展。
二、现阶段石油企业绩效考核工作中的不足
由于我国正处在改革开放逐步深化的阶段，国有石油企业，作为国家经济体制转制重点单位，在绩效考评体制起步较晚，尽管努力借鉴国外的先进理念，并结合自身实际制定除了一套符合自己特色的绩效考核方。但在实际运用中仍面临不少需要解决的问题。我国国内成品油行业尚未建立起包括内部运营指标、客户指标和员工发展指标在内的完整的绩效考核指标体系。尽管各大石油企业都在积极探索，并不时的对绩效考核内容和办法进行调整和完善，但由于我国现代企业发端较晚，所以没有较为成熟的体系和方法进行借鉴，绩效考核的基础工作相对薄弱。
（一）业绩考核任务目标与战略目标不匹配
石油企业在制定各部门、各班组的考核标准时，通常是要征求各部门、各班组的意见，即自下而上的提出年度目标，并报上级审核。各基层单位由于考虑到自身利益，在上报年度目标时或多或少的留有余地，出现避重就轻地提出简单易行的工作目标，而并不关注企业全年发展战略和整体绩效；而上级单位在审核下级提出的指标时也没有考虑到整体战略目标的再分解，而只是满足于大面上完成集团下达的任务指标，缺乏目标引导，最终导致战略稀释现象的发生。
（二）绩效考评工作缺乏系统分析
绩效考评工作进行过程中，由于没有建立系统分析方法，导致考评定位的模糊与偏差。产生这种现象一是由于单位、个人各层次的绩效目标出现脱节；二是单位、个人绩效的性质差异，缺乏合作协调的效果。即使制定了相应的考评办法，依然岗位职责的模糊，最终无法准确判断一个岗位工作完成的好坏，各岗位目标难以清晰明确；三是各岗位忙闲不均，使得同一职级的不同岗位之间存在工作量的大小和工作难易程度差别较大。还可能造成争权卸责，人员浪费。如果没有明确的工作规范、科学的考核体系，各岗位职责模糊，这就极易会造成人浮于事的现象。
（三）指标制定体系、考评过程粗放、缺乏考评分析
一是由于石油企业产业链较长，分工细、岗位多，无法平衡各个方面的要求，再加上考核形式较为单一化、过场话，指标体系缺乏针对性。
二是石油企业在考评中大多强调事后奖惩而忽视事前的引导问题。对各层次的阶段性考核实行年终一次考核奖惩。这种考核方式过于粗放，标准设计不科学，是一种平均主义的考评。并且考评结果评价较为简单，例如“出色完成”、“较好完成”、“一般完成”和“基本完成”，对于这几个标准之间的区别，没有做出明确的说明。
三是由于石油企业把奖金分配作为绩效考评的最终结果，仅用奖金分配办法取代绩效考评制度。这样的考核不严密，误导员工过分注重结果，可能使员工对未来职业发展前景产生迷茫。
（四）绩效考核缺乏必要的反馈机制
许多石油企业在进行绩效考评之后，缺乏考核结果的反馈过程。考核结果无反馈的形式表现以下为三种：
一是没有建立考评信息反馈机制。由于我国石油企业引入现代企业管理较晚，导致没有建立起考评反馈机制。
二是主管机构主观上和客观上不愿将考核结果反馈给被考核者。考虑到反馈可能引起下属的不满，为避免引起巨大的争议，只作考核，却不将结果反馈，使考核工作失去了重要的激励、奖惩和培训的功能。
三、对于改善绩效考核机制的若干建议
随着我国国有企业改革的不断深入，我国石油企业与国际接轨的步伐日益加快，企业绩效考核体制改革也将不断深化，我们必须正视实际运用中出现的各种问题与不足。在考核理念和主要指标的设计上要遵循质量效益优先，考核制度要体现出石油企业利益最大化的具体要求的同时，考评目标要充分考虑到石油企业自身长期发展的战略与短期发展的有效结合。
一是考核内容细致化、科学化，要增加细化考核的类别，对于不同工种要加以区分。制定考核方案时，不仅关注工作成绩，更应对其进行全面的考核，以便对考核对象的优缺点进行分析、整理，能够更好的促进考核对象的工作。
二是规范目标制定程序，要使员工和管理人员对目标的制定工作清楚了解，规范考核任务的分解与制定的流程，与企业整体的战略目标相吻合。
三是打破一年一评的工作模式，对干部和业务的管理采用定期检查考评的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
四是要与严密的计划管理体系相配合，使考核客观，不流于形式。对下属经营管理进行全方位的评价，确保下属在长、短期和各个方面的平衡发展。反馈保证了评价的客观性，也有助于上级对下级的了解。
（一）国有企业行政管理人员绩效管理的问题
1.行政管理人员对绩效管理缺乏正确的认识
我国国有企业实现绩效管理的起步时间较晚，因此，就现阶段我国的国有企业而言，大多数行政管理人员对绩效管理缺乏正确的认识，存在着很大的误区。普遍认为绩效管理相当于绩效考核，并且认为制定绩效计划与目标是企业领导的职责，自己只需服从命令并且执行命令，按照领导制定的绩效计划行事。此外，更存在着很多行政管理人员认为绩效考核是人力资源部门的工作，与行政部门无关。这些认识都是相当片面甚至是错误的，很大程度上阻碍了国有企业行政管理的正常发展于运行。
2.国有企业绩效机制不健全，设计形式不科学
国有企业绩效机制的不健全与不科学体现在绩效计划跟不上企业战略目标的发展，与企业战略目标严重脱节，不仅员工的工作表现没有与企业战略通过绩效管理有效结合在一起，更体现在我国国有企业没有根据企业的战略目标来对企业的绩效管理和绩效指标进行调整，导致国有企业行政管理人员的绩效考核指标不能与企业的战略目标相匹配。我国国有企业缺乏有效的激励手段，没有从根本上激发员工的工作积极性与创造性，导致国有企业办事效率低，组织效益不高。
3.国有企业行政管理人员对绩效管理制度的执行不到位
国有企业的绩效管理体系缺乏持续的改进，在实际工作中，多数管理者没有意识到绩效沟通、绩效反馈与绩效申诉这三个工作环节的重要性，忽视了沟通与反馈在整个绩效管理过程中的重要作用，导致国有企业行政管理人员对绩效管理制度的执行不够到位，员工绩效管理得不到有效改进。
（二）问题产生的原因
1.国有企业行政管理人员没有树立正确合理的绩效管理理念
国有企业行政管理人员必须具有的职业素质，就是树立正确的绩效管理观念，只有通过树立正确合理的绩效管理观念，才能真正发挥绩效管理的作用，使用好绩效管理这一工具。就现阶段而言，由于我国国有企业对行政管理人员的绩效管理的基础性工作的开展不够，导致绩效管理不能得到很好的实行，影响其管理效果。同时，由于国有企业行政管理人员缺乏相应的培训机会，导致管理人员不能正确认识绩效管理的内容和作用，对绩效管理不够重视，没有树立正确合理的绩效管理理念。
2.绩效管理制度的设计不合理
国有企业的绩效管理制度的设计上，必须从国有企业发展战略的角度出发，以此实现有效的绩效管理，有效引导和约束组织和员工行为。导致国有企业绩效管理制度不健全的一个重要原因，就是绩效管理的设计不合理，没有根据国有企业自身的经营特点和经营情况，建立起科学并有效的绩效管理的标准体系。国有企业的绩效管理制度在设计上没有形成有机整体，绩效计划的设立、绩效考核、绩效考核的结果和应用等各个环节没有紧密联系起来，容易导致绩效管理的各个环节严重脱节。由于行政管理工作难以量化，绩效指标和绩效评价标准难以量化，导致标准难以界定。
3.人力资源的从业人员专业素质欠缺
国有企业绝大多数的行政管理人员没有树立正确的绩效管理理念，专业素质欠缺，没有同时具备相关专业知识和丰富的实践经验，再加上国有企业对相关行政管理人员的培训力度不够，导致其从事绩效管理的专业技能难以得到提升，不能根据国有企业的相撞制定有针对性的绩效管理制度。
二、完善国有企业行政管理人员绩效管理的对策
（一）从企业战略高度重视行政管理人员绩效管理
国有企业为了完善企业行政管理人员的绩效管理，必须从战略的高度重视企业绩效管理，强调行政管理人员提升组织绩效，促进企业内部合理运转。为此，国有企业的高层管理人员，要学会从企业战略的高度，来思考如何提升行政管理部门的绩效，促进企业绩效管理，从而实现企业发展战略目标，而不能仅仅将绩效管理视为人力资源部门的工作。国有企业在绩效管理的实施过程中，应该结合企业发展战略，有针对性地根据不同性质管理岗位的特点，设计出更有针对性更合理的绩效管理制度，使其能够满足各部门各工作岗位发展的需求。
（二）加大对国有企业行政管理人员的培训力度
我国国有企业行政管理人员进行绩效管理的效率不高的重要原因就在于企业对行政人员的培训力度不够，导致各级员工的绩效管理观念、技能、知识等方面存在着缺陷与不足。技能的不足导致国有企业绩效管理落后，因此，国有企业必须加大对行政管理人员以及各层级员工的培训力度，培训的核心内容，应该从树立正确的绩效管理的观念开始，针对绩效管理的各个环节和要素，指导行政管理人员如何更好地进行绩效管理。只有当国有企业行政管理人员得到了专业的绩效管理专业培训，树立起正确合理的绩效管理观念，掌握全面系统的绩效管理的方式方法与技能，更加清楚绩效管理的本质，保障绩效管理体系的顺利执行。
（三）重视心理契约在绩效管理中的运用
近年来，预算绩效管理的探索实践虽然取得了一些成效,但从总体上看,我国的预算绩效管理工作仍处于起步阶段,与新的形势和要求相比还有不小的差距和不足,在健全体系、制度机制建设、配套改革、加强保障以及外部环境等方面,仍存在一些有待解决的问题,面临深入突破的难点,需要进一步改进和完善。
（一）预算绩效管理理念不强
由于预算绩效管理是一项新生事物,部分单位在思想观念和认识水平上存在不同的差距,依然热衷于跑资金、争项目，而忽视财政资金使用的绩效,导致工作推进不平衡的局面依然存在。
（二）预算绩效管理体系不完善
经过近几年的探索和实践,初步构建了预算绩效管理目标体系,实现了从绩效目标管理到评价结果应用各环节的连通。但整体上看,覆盖所有财政性资金,贯穿预算编制、执行、监督全过程的预算绩效管理体系仍不完善,各环节衔接不够紧密,还有一定的差距,主要表现在:绩效目标、绩效监控、绩效评价、评价结果应用环节方面。
（三）预算绩效管理的制度不完备
制度建设是预算绩效管理的根基,从当前预算绩效管理的制度建设情况看,还存在定位偏低、体系不健全、重点不突出等问题,影响了预算绩效管理的长远发展。
（四）预算绩效管理基础工作薄弱
预算绩效管理是一项复杂的系统工程,需要从多方面完善配套基础,形成有力保障。总体来看,预算绩效管理的基础工作仍不完善,对预算绩效管理的保障支撑不够,主要表现为:机构人员队伍建设、宣传培训力度、信息系统研发、绩效评价指标体系建设、第三方力量培育不到位。
（五）现行预算管理方式存在制约
预算绩效管理强调绩效理念和结果导向,是对预算资源配置效率的管理,是预算管理的有机组成部分,但在现行预算管理方式下,尚存在不适应预算绩效管理的地方，主要表现：绩效管理与预算管理相对脱节、预算制度安排不够完善、有关管理基础不相适应、预算执行授权还不充分。
（六）相关配套改革措施不到位
预算绩效管理需要依托相关的配套改革,以实现预算绩效管理的整体突围和长远发展。但是,目前一些配套改革尚没有启动,预算绩效管理的进一步改革受到发展性的制约。一是权责发生制改革没有全面实施；二是政府财务报告和绩效报告制度没有启动；三是中期预算框架正在试点；四是与预算紧密结合的激励机制有待改进；五是缺少强有力的绩效问责环境。
二、预算绩效管理对策
针对预算绩效管理中存在的内部体系制约和外部配套机制等问题,把绩效理念融入预算管理的全过程，建立事前有绩效目标，事中有绩效监控，事后有绩效评价的首尾衔接的预算绩效管理体系。通过这套体系持续、循环地运作，形成一套量化、科学的绩效目标和指标体系，推动公共部门绩效管理，强化部门责任，提高部门管理和决策水平。在此基础上再造预算管理流程，改革财政运行机制，逐步建立绩效预算体系，最终，通过绩效预算改革实现提高财政资金使用效益，建设廉洁、高效政府的目标。
（一）建立健全预算绩效管理体系
以预算管理为基础,以绩效管理为导向,实现预算管理与绩效管理的相互融合,形成预算绩效管理框架,将预算绩效管理覆盖所有财政性资金、贯穿预算管理各个环节,建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制,实现预算绩效管理与预算编制、执行、监督的有机结合。
（二）完善规章制度和提升财政支出绩效评价工作的管理水平
一是加强整体制度建设。按照预算绩效管理体系框架,从顶层制度设计上,建立涵盖绩效目标、绩效监控、绩效评价、评价结果应用各环节的管理制度,并促进各环节与现行预算编制、执行、监督等制度要求的无缝“对接”,形成系统完整、有效衔接、运行顺畅的制度体系,为预算绩效管理提供实施支撑；二是加强绩效评价体系建设。强化绩效评价主体。进一步加强财政部门、预算部门的绩效评价主体地位,探索引入社会中介等第三方评价力量,形成多元化的评价主体格局,并以评价主体的多元化促进绩效评价的独立性、客观性。创新绩效评价方式，完善绩效评价指标，逐步建立全面、完整和科学的绩效评价指标体系,实现绩效评价技术的规范化、标准化,推进绩效评价工作的开展和绩效评价质量的提升。
（三）实现绩效目标、监控与评价的有机衔接
要促进绩效目标与绩效监控、绩效评价的前后贯穿和有机衔接,体现强有力的整体联动。
（四）强化绩效评价结果应用机制，促进预算绩效管理深化
应用评价结果是绩效管理落到实处、取得实效的关键，也是全部工作的落脚点，绩效评价结果贵在应用。一是建立绩效数据管理制度；二是建立财政绩效评价结果通报制度；三是建立财政绩效评价结果公开制度。
（五）协调推进各项预算绩效管理的配套改革
一是继续深化财政支出管理改革，完善国库集中支付、政府采购、部门预算改革，研究探索实施中长期预算管理，滚动编制预算为预算绩效管理改革夯实财政工作基础；二是加强对预算绩效管理工作的组织领导，加大预算绩效管理理念及理论的研究、宣传和培训力度；三是推进预算绩效管理信息系统建设；四是引导第三方力量更多地参与到预算绩效管理中；五是发挥多方积极性形成推进预算绩效管理的合力。
（六）大力推进财政预算透明和公开
关键词：人力资源；绩效管理；发展现状；存在问题；解决对策
一、绩效管理理论概述及研究背景
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的理念，在绩效管理的各个环节都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效管理在企业和政府等国家行政机构的运用，具有重要研究意义。
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的有效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够，考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，并提出适合我国企业绩效考核的对策。
二、我国企业绩效管理主要现状分析
1.对绩效管理目的的认识不够准确
我国大多数企业认为，进行绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。绩效管理理论认为，续效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标，进行员工管理和开发员工潜能。而我国绝大多数企业是以将绩效考核结果应用于薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会直接影响到绩效管理的实施效果。
2.绩效管理与绩效考核概念混淆
绩效考核只是绩效管理体系的一部分，如果把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁的依据，而没有认识到绩效管理的重要性，就走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以致造成抵触情绪，就无法向企业员工传达正确的企业价值观、开发员工的潜在能力。
3.绩效管理与战略目标脱节
在实施过程中有时公司月底进行考核的时候，各管理部门的绩效目标都完成得非常好，而公司整体的绩效却完成得不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。
4.绩效管理运行缺乏保障
在我国，大多数部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。绩效管理是一个动态过程，其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理职能的影响，当这些影响要素发生变化时，企业的绩效管理系统也必然发生变化。如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业自身的实际情况而导致无法施行。
5.绩效考核缺乏反馈
考核结束后，被考核者无从掌握考核者对自己哪些方面感到满意、哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，如进行反馈，势必会引起巨大争议。另一种绩效考核元反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
6.忽视绩效考核结果的应用
有的企业将员工绩效考核结果直接归档并束之高阁，对员工绩效考核结果信息根本不用，浪费了大量宝贵的资源和信息；有的企业仅将员工绩效考核结果单一地用于薪酬调整，使得奖金发放成为绩效管理的唯一目的；另外有些企业滥用员工绩效考核结果，对员工实施严厉惩罚，严重地打击了员工的积极性。很多员工对于个人工作岗位的发展机会是看的很重的，而目前中小民营企业的一些做法却无法从根本上支持员工的发展。
三、企业绩效管理中存在问题的对策
1.明确企业绩效管理目标
明确企业绩效管理的目标。首先，召开绩效动员大会。给员工营造出企业很重视绩效的氛围，弄清楚绩效管理的实施部门、参与者以及最终目的等。其次，让员工明白考核不是目的，仅仅是改善绩效的手段之一，从而意识到员工个人有发展的动力和机遇，特别是在薪酬、培训、晋升、职业规划和发展等，同时也让员工意识到个人绩效的提高是在帮助企业绩效的提高，在这样一个良性循环的过程中还能得到员工对企业的理解和支持。目前看来，众多企业进行绩效考核的目的是为了绩效薪酬的分配。绩效成绩的应用体现在六个方面：教育培训、薪资调整、绩效薪酬分配、岗位晋升与调整、激活沉淀和引导员工的职业规划和发展。绩效管理准确定位即是绩效管理的目标与方向问题，具体可分为3个步骤：①企业战略定位，明确战略主题，建立战略图。确定公司级的考核指标；②确立企业主要业务流程、部门职责职能、关键岗位职责，明确绩效管理的基本策略和管理框架，确定部门的目标绩效管理子系统；③根据主要业务流程和部门及岗位职能职责，选取指标，并设计标准和权重，并形成绩效考核表和考核指标体系。
2.完善绩效管理指标
确定绩效管理指标的方法众多，同时需要领导和专家等多方面协助，还需参考大量相关资料、借鉴一些成功公司的经验做法，当然，沟通在绩效管理指标中体现的作用是很重要的。我国的企业只需从中选取一些适合自己、自己能有效操作的指标即可，随着企业的不断发展，可将其他一些参考体系融入到自己的管理模式中，并探索创新一些行之有效的新方法，将考核指标不断完善。当然，任何管理指标的制定还是必须严格遵守SMART原则，即specific明确性（让员工清楚地知道具体要做什么或者要完成什么任务）、measurable衡量性（让员工知道如何衡量自己的工作结果）、attainable可实现性（没有超出员工实际能力范围）、相关性relevant（员工知道绩效是符合公司实际，并且是可以证明与观察的）以及time-based时限性（员工能明确知道完成任务的时限）。绩效管理系统在推进时应注意以下几个阶段：准备阶段，要明确绩效管理的参与者，在选择绩效考核方法时应充分考虑管理成本、实用性和适应性，科学地衡量和评价绩效管理指标体系，明确绩效管理的运行程序、时间和步骤；实施阶段，做好信息的收集（如考勤记录、奖惩记录、日常工作记录等）和资料的积累，同时加强沟通，必要时做好监督和指导工作；考评阶段，必须以客观事实为依据，根据准确的数据资料进行考评；总结阶段，要注重考评数据的反馈，对企业绩效管理系统进行全面诊断，并做好月度、季度和年度的总结工作。
3.建立健全绩效面谈和绩效申诉制度
取得企业领导的全面支持和投入、员工的理解和认同，是确保绩效管理顺利实施的关键。没有领导的全面支持和各类资源的投入，绩效管理往往是徒劳的。切忌忽视了企业的中层领导者，他们既是被考评者又是考评者，其作用发挥得如何，直接关系到绩效管理的质量和效果。企业的员工是企业绩效管理的重要对象，在具体工作的实施过程中，让员工认识到绩效管理的重要性和必要性，从而能从思想上重视起来，争取员工积极主动参与，及时发现员工在工作中存在的问题和困难，及时有效进行监督指导和帮助，从而不断改善和提高员工个人的工作绩效，最终赢得员工的理解与拥护。为了改善和提高绩效，绩效反馈则尤为重要。为了使绩效考评得到有效和全面的反馈，企业应建立与员工面谈的制度。这样的制度便于上级与
下属讨论工作业绩、能全面了解员工的态度和想法，对发掘其潜能、拓展新的发展空间能提供良好的机会，也能加深双方的认识、沟通和了解。从另一个方面来说，本着对员工、对企业负责的角度和态度，最好建立正式的申述渠道以及上级人事部门对绩效考核、记过审查的制度，如发生裁员或辞退员工情况，应及时整理相关的工作绩效考核书面材料，并给出合理解释，最终妥善处理相关事宜。
4.绩效管理的模式要因企制宜并具有动态性
绩效管理是企业发展到一定阶段的产物。企业一定要根据各自的具体情况，特别是要结合自身企业的战略目标、组织结构等各项指标和因素进行自我总结、自我完善、自我创造，制定出一套适合自身企业发展的模式。绩效管理在实施过程中必然存在一些缺陷和难点，绩效管理系统不是一成不变，它会受到政治、经济、技术、社会等大环境因素所影响，企业同时也需要根据公司发展状况和员工的意见进行不断修改，为的就是能更符合企业发展实际，更适应市场变化的要求和员工的需求。
四、绩效管理的未来发展趋势研究
1.建立科学的绩效管理体系
绩效管理与企业战略的联系将更加紧密，未来的绩效管理将更加注重与企业战略的结合。大多数企业认识到绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，因而很多企业已经把绩效管理提升到了战略高度。战略性绩效管理有助于企业不断改善和提高企业的绩效，实施企业的战略规划与经营目标，是企业能否从平庸向优秀和卓越跨越的分水岭。
2.建立人性化的绩效管理
绩效管理将更加注重企业绩效和员工素质的持续提升，更加注重通过绩效管理发现企业管理与员工个人存在的不足并加以改进，而不是过多地看重考评结果。
3.建立信息多样化的绩效管理
随着时代的进步、科技的发展，信息系统与网络等先进技术将引入绩效管理，管理的手段将更加先进，指标数据将更加准确，数据的获取将更加便捷、简易，管理者与下属员工的互动沟通平台将更加健全。更多先进的指标分解等技术与方法将会被引入绩效管理，业绩与行为等考核指标将更加客观、量化，考核结果将更加精确。
参考文献：
响国有企业绩效的因素进行分析并提出解决办法。
关键词：绩效 绩效管理
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
随着经济全球化和信息时代的到来，市场竞争日趋激烈。为了提
高国有企业的竞争能力和适应能力，探索提高生产力和改善组织绩效
的有效信息途径就是科学的绩效管理。
一、我国国有企业绩效管理的一般特点
我们国有企业已经建立绩效考核制度，也利用到了绩效考核的
结果。经过对绩效考核制度的分析，主要有三个方面好的特点：一是
公平性。员工的收入与可量化的绩效目标实现情况之间建立起了正比
关系，多劳多得。二是激励与约束并存。企业对业绩较高的员工给予
一定的奖励，这实际上就是对他们业务能力的肯定与褒奖。同样，如
果没有好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，这对他们会产生一
定的约束作用。三是动态维护。是指企业一旦建立起比较规范的绩效
管理系统后，人力资源部门以及各级领导要对绩效管理系统进行动态
维护。绩效管理的基础是目标管理，企业应及时调整组织和个人的业
绩目标，使目标具有挑战性，同时经过努力后可以达到；在企业生产
经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人的绩效考核方
式、对绩效考核的内容、绩效考核周期、绩效考核者、绩效目标等做
出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业发展目标。同时，也
存在两个方面的缺点：一是对团队合作可能产生不利影响。员工为取
得较好的个人业绩，可能会产生对合作的抵触思想。二是员工参与度
低。员工的积极参与很大程度上决定绩效考核的成功与失败，而多数
绩效考核的目标、标准的制度都由主管部门来确定，而并不是在与员
工充分沟通的情况下商定的，在很大程度上扼杀了员工工作的积极性
和主动性。
二、我国国有企业绩效管理现状分析
1、把绩效考核当作绩效管理。绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效，而绩效管理的目的则是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业生产与发展提供必要的依据。企业绩效管理是企业所有管理活动的核心，对企业发展有举足轻重的作用，单纯的绩效考核存在着很大的局限性，主要表现为：绩效考核的形式化、简单化、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意。
因此，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的
薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样
的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很
强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟
通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在
能力，使企业和员工双赢的目的。
2、业务流程是否具备合理性。在对于国有企业的管理体系的整体规范程度和内部控制的评定时，流程的规范以及日常的遵守情况成为一个重要的衡量标准。因此，公司是否建立起了标准的业务流程规范，这对引入考核制度及其是否能有效执行有着非常重要的意义。尽管建立起了一套自以为是相当不错的绩效管理体系，但是操作起来却走了样，因为流程不规范导致很难去界定各项绩效指标设定的基础及其评定结果的规范性、准确性及可靠性，这使得考核失去可以比较的基础，最后只能是造成考核走过场。
所以，业务流程是否以绩效为导向，是否为绩效管理建立起必要
的考核环境，这是在设计考核制度前需要认真考虑的。
3、公司组织结构是否完善。在实施绩效考核与管理的过程中，设计绩效考核的内容时有一个必须面对且十分重要的课题，那就是为各部门设计关键绩效指标。如果公司内部的组织结构清晰、员工职责分工明确的话，那么在为各部门、各岗位个人设计绩效指标时就有了明确的前提。否则，如果企业内部的组织结构混乱，那么就很难做到指标分解客观化、合理化和流程化。事实上，如果经营层、管理层与执行层的职责不清或时常越位，那么不仅权力难以制衡，而且让员工难以适从，势必造成相互推诿、责任不清甚至责任感丧失。这与建立绩效管理体系和进行绩效考核的目的是完全相悖的。
4、绩效考核的实施是否具有实效性。很多企业都存在这样一个问题，就是“认认真真走形式"。主要有三种现象：第一种现象，国有企业实施绩效量化考核，考核一般指标包括“德”、“能”、“勤"、“绩”、“廉”，满分是1 0 0分。评价主体执行所谓的打分考核，更甚者，一名员工要给几十名干部打分评价，有的连被打分的人是什么样都不知道，还得给他打分，只能胡乱打了。第二种现象，是重视人情，特别是绩效结果又跟工资紧密挂钩，结果，大家碍于面子，绩效评价中不能拉开差距，形成好的9 9分、差的9 5分的局面。第三种现象，有的企业把部门一般员工的平均分作为部门负责人的绩效得分，结果部门负责人要想得高分，通过给自己部门的员工打高分就能实现。
5、绩效考核的结果是否反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但由于人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。第三种是指考核者无意识或无考核结果反馈给被考核者。
三、国有企业绩效管理改进方法
1、制定科学合理的绩效考核制度。
一是需要进行科学的工作分析。需要对国有企业的发展和生产经
营中心，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制
详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员期工的岗位进行有效的分
析，找出关键绩效指标，使员工的绩效目标与工作紧密联系，保证员
工所做的工作被考核被认可，激励员工不断进步。这是有效考核的前
提。
二是确立合理的考核内容。要将员工的目标与企业的目标统一起
来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必
须对企业的发展和生产经营有所贡献，以员工岗位的工作职责为基础
确立考核内容。
三是考核周期系统化，平常考核与月度、年度考核有机结合起来。
注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作
用。为了切实发挥绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理
的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建
议其应接受培训等，以有效的提高员工工作能力与发展潜能。
2、合理应用考核结果。
实现激励与约束相济，让员工最大限度地发挥才能，提高企业运
行效率和水平。
一是以物质激励为基础，健全内部分配制度。运用提薪、奖金的
杠杆，在薪资分配上遵守公平和效率的原则。按劳取酬，将绩效考核
结果作为决定职工报酬的主要依据，形成以实绩论英雄的公平竞争氛
围。
二是以精神激励为发展动力，持续开展员工潜能。注重提升被考
评对象的荣誉感和影响度，使其某些高层次的需要得到满足，如年底
评优、培训学习等。
三是以竞争激励为创新手段，形成能者上庸者下的用人机制。适
应引进竞争机制，使考核过程成为员工能力开发的过程，将员工的注
意力引向工作，使员工认识到：企业外部竞争日趋激励，企业内部同
样要求员工求实上进，努力工作，如果一成不变就无法在企业生存和
立足。
对国有企业绩效考核的直接目的是激励企业员工，但是最终的目
的是努力促进企业战略目标和经营发展的实现。目前，我们国有企业
已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精
力，但出现问题也是在所难免的。随着经济全球化趋势的加快，绩效
考核也有了一些新的发展动力，传统的绩效考核尽管也是以绩效作为
目标，但其考核导向是面向过去，更要关注未来，是一种“由现在看
将来”的前瞻性考核方式。从近几年企业基层单位绩效考核的应用
与发展历程看，可以预测未来将更加重视绩效考核。要扬其所长，避
关键词：中小企业；技术管理；改善；竞争力
中图分类号：C29 文献标识码：A
技术通常指根据生产实践经验和自然科学原理总结发展起来的各种工艺操作方法与技能。现代技术对经济、社会的影响日益广泛而深入,社会和经济的发展对技术的依赖程度日益加, 技术越来越成为企业竞争优势的关键因素。企业运用系统的观点、理论、方法对企业的技术要素与技术活动过程进行的计划、组织、监督、控制、协调、激励等全过程、全方位的管理称为企业技术管理。企业技术管理的目的，是按照科学技术工作的规律性，建立科学的工作程序，有计划地、合理地利用企业技术力量和资源，把最新的科技成果尽快地转化为现实的生产力，以推动企业技术进步和经济效益的实现。技术管理不仅仅满足对一套特定技术的管理需求,而且也根据可用的资源、现有技术、未来市场和社会经济环境来开发执行战略。因此,有效地管理技术成为企业取得领导地位的基础。技术管理对企业在行业内获得竞争的成功很关键。这种成功不仅仅来自于新产品，还来自于企业内部的过程、组织和运作管理。但是,要想及时、高效地完成技术管理的任务是比较困难的。特别是针对国内为数众多的中小企业，由于小企业产品竞争对手较多，企业产品多处于竞争激烈的低端市场，企业的管理决策权还主要集中在企业经营者。 正式由于中小企业的管理现状如此，同时由于中小企业在国民经济中的重要地位，就不得不对中小企业的技术管理状况进行分析，以不断提高中小企业中小企业持续、稳定发展的能力，从而促进经济的更快发展。
现状分析
根据大多数中小企业的技术管理状况的调查分析，目前中小企业的技术管理工作主要存在以下问题：
1.企业中技术管理的人员普遍缺乏，造成技术管理团队的运作不佳
从技术管理所要从事的工作内容来看，技术管理不仅要制定企业新产品的规划并组织实施；改进产品设计，试制新产品；制订和执行技术标准，进行产品质量的监督检验；组织信息交流；建立健全技术操作规程；技术改造、技术引进和设备更新；做好生产技术准备和日常技术管理等。在中小企业中，由于管理的不够健全，企业的资源不是很充分，对于技术管理人员相对缺乏，整个技术管理的工作开展并不是很顺畅。在中小企业中存在一个普遍现象，解决技术问题往往依靠某位专家或者某位权威人事，而不是通过健全的、系统的科学试验来解决某个重要技术问题。这就决定了企业在解决技术问题时，大多依赖这些专家的能力。如果专家的能力比较强，对于问题的解决就会比较顺利，反之，则会出现效率差的问题。
在中小企业，同时存在着不能合理分配人员的问题。由于人员缺乏，为了将人员及时用起来，往往不考虑如何让人员发挥出最大的能力，而只考虑先做事。在合作过程中，中小企业的团队合作精神较弱，导致了效率较低，结果不是很理想。
2.中小企业缺乏健全的技术管理体系，整个技术管理的运转不顺畅
鉴于前面提到的企业技术管理工作不仅需要负责企业的技术实施过程中的改进，同时负责产品的技术标准制定、质量标准制定、客户投诉分析，同时还要肩负着企业的技术创新和产品创新。部分企业的技术部门还要主导重要原辅材料的技术标准制定、供应商开发、管理、客户技术支持等工作。在此过程中，技术管理人员要与多个部门不同背景的人员进行沟通联系，以确保工作的顺利开展。虽然技术管理涉及的工作很多，但是由于中小企业管理环节的薄弱，内部运营通常不是很规范。即使有的企业技术部门配备了相应的人员，但是由于缺乏充足的技能，通常认为技术管理的工作只是为了解决生产过程中出现的技术问题。而对于实际的技术管理工作而言，不仅要负责公司的产品研发，根据市场需求开发新的产品满足市场需求。即使知道要开发新产品，但是对于开发流程管理，开发输入管理以及开发结果的评估等不是很规范，造成开发周期长，效果差等结果。
3.中小企业技术管理的信息化和文件化缺乏，缺乏相应的外部信息输入，同时工作难以标准化
为了适应经济的全球化，快速的获取市场信息以及技术信息，企业内部应建立管理的信息系统，通过信息系统的有效运行，增强公司决策和管理的有效性。但是相比大型企业，大型企业通常都会有一个信息技术中心，中小企业在这方面的信息化资源配备方面还是略显不足，还不能充分利用信息化来给公司决策提供参考。另一方面，由于中小企业的管理体系并不是很规范，对于企业的标准化工作以及文件化工作的要求相对较低。正是由于一些中小型企业研发中心管理一般都比较不规范，技术人员流动大，骨干人员留人难的问题，而作为技术的载体技术人员一走，他所拥有的技术也会带走，这样一来企业的技术资源又会处于真空期。因此，技术管理的信息化以及文件化对于中小企业而言尤为重要，如何做好技术沉淀和技术传承，对于企业的长久发展有着深远影响。
4.中小企业技术管理缺乏相应的激励和考核机制，人力资本不能最大限度的发挥作用
由于技术管理工作的特点，其所管理的对象就是技术工作，这本身就难以明确界定，不能用简单的指标体系来描述。而且技术研发活动的成功是很多人共同努力的结果，在实际工作中不能也不可以将团队中的各人区分开来进行考核。更重要的是，技术管理工作的成效必须经过计划、生产、物流、营销等一系列的步骤才能最终走入市场，从时间上来说周期较长。正是因为这么多问题与困难的存在，企业对技术管理的考核必然存在诸多不如人意的地方，导致了考核体系大多数形同虚设。
而从奖励方式来说，目前大多数企业采取的是奖金制度，适当的配以培训、职务升迁，初步呈现出多种奖励方式相结合的局面。但也有不少企业表示在对员工的激励方面存在很多左右为难的困境。原因在于，一些企业是从以前的国营体制下转变过来的，特别是用人体制是沿袭了过去的国营模式，招聘或解聘员工都存在一些困难。还有一部分企业属于典型的家族企业，这就导致企业对员工的惩罚手段受到很大的制约，甚至对某些员工的消极态度束手无策。而且，这种用人机制与企业较低的利润现状相结合，导致奖金和奖励手段也受到了很大的影响，很难对技术人员和技术管理人员起到很好的激励作用。
改善措施
针对中小企业技术管理过程中存在的种种问题， 结合中外资优秀企业的管理经验，需要从以下几个方面加以改善：
1．完善企业的内部管理流程，规范内部的运营，建立有效的技术管理团队。
目前的大型企业，外资企业由于资源比较充分，同时有着自己良好的管理团队，在技术管理、运营管理、质量管理以及供应链管理等方面，有着一整套完善的体系，技术管理人员通常也会按照企业的一套完善的管理流程进行工作。对于不同的行业有着不同的质量管理体系标准，一般的企业建立ISO9001已经满足要求，对于汽车行业，则需要建立ISO/TS16949质量体系。因此，从优秀企业的卓越运营管理经验来看，要使企业的技术管理工作得以充分实施并完善，首先应根据完善的质量管理体系的要求配备相应的技术管理人员，对于技术管理人员给予相应的技能培训与指导。对于技术管理人员的工作开展，制定相应的技术管理制度。
2. 建立完善、全面的技术管理工作流程，确保技术管理工作的顺利开展。
针对于中小企业的管理特点，在中小企业的技术部门，首先应该建立技术管理的相关制度，明确技术管理所涉及的相关工作内如，如设备的工艺参数、新产品开发、生产过程工艺改善、客户服务以及客户投诉分析、供应链技术管理等。同时，建立起技术管理工作跨部门的工作流程，使相关工作能够按照正确的流程规范运行。在企业内部，建立高效的沟通机制，使技术管理人员参与设备选型、新产品开发技术参数确认、生产过程管理、产品的客户应用管理等工作。
针对于技术管理的工作特点，不仅涉及产品的开发，还涉及工艺制定，改进等，企业应当按照完善的质量管理体系的要求，定期进行质量体系审核，特别是与技术管理工作密切相关的产品审核和过程审核。对于审核的结果以及审核中出现的不符合项，应及时采取措施并关闭。
3. 加强技术管理信息化工作建设、实施企业标准化工作。
技术管理是通过标准化的方法，对技术工作实施管理，保证技术工作的顺利开展，促进企业的可持续发展。在此过程中，离不开信息化工作。为了提高技术管理的有效性，在企业内部应能够实施信息化管理，包括辅助设计、数据交换、技术管理系统以及其它一些系统的应用，通过信息化工作的实施，不仅可以提高工作效率，同时对于相关要求进行流程化、规范化。
技术管理的成果，最终会形成诸如产品标准、生产工艺流程、生产工艺参数、质量控制规范、包装规范、采购标准等一系列技术文件。必要时，这些技术文件应根据最新的要求进行更新。同时，对于标准化的成果，也应该利用信息系统加以完善。
4. 建立技术管理团队的绩效管理机制，创造公平的竞争环境，使人力资本发挥最大效用。
对于技术团队的绩效管理，可以从多方面予以考核，包括新产品开发时间、成功率要求，生产过程的废品率，客户投诉率等方面来考核。同时在考核过程中还应考核技术管理团队人员的工作态度和工作方法。综合上述因素，对于最终业绩的评定就会更客观、公正。
对于技术管理团队，应当通过举行一些团队建设活动、质量改善或工艺改善项目展示、培训、升职等方式对于技术管理人员实施激励，以充分调动这些人员的积极性。技术团队的稳定性对于公司的运营至关重要，特别是对公司的长期稳定发展，因此，通过绩效管理，并采取恰当的激励措施，充分调动技术管理人员的积极性，保证公司的基业长青。
结论
中小企业应该在管理上不断与国内、国际优秀企业接轨，认识自己管理中的不足，学习先进且切合实际的管理经验，围绕提高产品竞争力这一主题，不断提高技术管理水平，重视技术管理团队的建设，在经济全球化的背景下，提高企业的核心竞争力，保证公司的长久盈利能力，实现公司的可持续发展。
参考文献
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9. 现代企业管理―理念、方法、技术邬适融 清华大学出版社2006
关键词：电力市场；营销管理；电力企业
作者简介：范志新（1969-），男，满族，辽宁锦州人，盘锦供电公司，工程师。（辽宁 盘锦 124010）
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）29-0168-02
一、电力企业营销管理的现状分析
电力企业的市场营销管理目标是建立健全、保持以及完善同市场之间的互惠互赢关系，而需求管理是电力企业的营销管理核心所在。[1]自20世纪80年代起，电力营销理念已经进入各地电力企业的营销工作中，现从三个方面分析其现状。
第一，从营销机构的体制方面看，随着电力市场的不断发展，传统的电力营销也做了相应的调整和改革，各地电力企业逐渐向服务型营销体制转变，迎接新挑战。以呼和浩特（下面简称呼市）供电局为例，为了适应当今电力市场，呼市供电局也不断建设自身的营销系统，其营销管理工作得到了顺利的发展。在企业各部门的大力配合和支持下，所有领导干部及员工都积极响应全局工作部署，严格按照国家和自治区的“一重点两主线以核心”政策以及节能减排的要求执行，积极开展多种丰富的“精细化管理”活动，不仅有效提升了整个营销系统的服务水平和营销管理水平，还从根本上解决了企业经营风险，大大增加了企业营销业绩。表1所示为2011年1-11月呼市电力营销的销售情况。
表1 2011年1-11月呼市供电营销指标主要完成情况
项目 平均电价（元/千瓦时） 售电量（亿千瓦时） 公用线路线损率（%） 当年电费回收率（%） 营业外收入（万元）
完成量 375.76 91.61 9.27 100 2432
预计完成量 372.6 102 9.8 100 6001
完成比率 14.91 90.72 93.72 100 40.15
由上表可知，呼市电业局2011年电量销售情况较好，2011年的前11个月中，一共完成了91.61亿千瓦时的销售量，而当年的预计完成量为102千瓦时，前11个月共计完成了计划的90.71%。除此之外，前11个月的电费回收率高达100%。
第二，各地电力企业都改革技术手段，采用技术含量相对高的管理以及控制手段来提升营销业绩。例如呼市供电局在管理公共线路损坏方面就做出了非常不错的成绩。到2011年11月为止，呼市供电局累积安装终端采控设备4218台，此技术不仅能够实现自动远程抄表工作，还能够对客户的电使用情况在线进行跟踪和催缴稽查工作，累积用户偷电量7万千瓦时，482万千瓦时的电量被追回。共有573个台区超过50%的线路破损率，同期比2010年减少了46个，照此计算得到全年的破损率为9.5%，比计划降低了0.6%。经过应用采控等高科技管理手段，使得企业连续近11年电费全部收回，大大提高了抄收工作的效率以及质量。
第三，电力客户服务中心的数量逐年增加。由于卖方市场在电力市场中的份额越来越多，为了保证自身的服务水平，各电力企业建立了许多拥有现代和规范服务水平的电力客服中心，不论是服务质量还是工作效都有了前所未有的提高。
二、电力营销管理中现存的问题分析
多年以来，虽然电力企业在营销管理上取得了明显的业绩，但是仍存在诸多问题有待解决。下面通过分析呼市电力市场营销管理整个体系并进行全面扩展，归纳总结电力企业现存问题。
1.电力市场营销管理意识不高
由于电力行业长期处于垄断状态，导致对电力营销具有导向意义的营销观念没有起到应有的积极作用，整个市场的营销管理意识有待提高。在规范服务的执行过程中，其个别窗口单位或者面向客户的服务水平并不到位，导致某些业务产生脱节、95598投诉或者客户书面案件处理不及时等问题，致使服务水平与客户需求产生了一定的差距，引起了客户的负面情绪。可见销售工作人员的服务质量和自身的营销管理素质有待提高。电力营销是整个电力企业的核心内容，所以根据市场需求来定制相应的营销活动、健全营销服务体系、提供消费者需要的电力产品等是增强营销管理意识必不可少的工作，只有这样才能有效提高电力营销管理的整体水平。
2.电力设备体系不健全
第一，电力营销信息系统不完善。电力营销信息系统是以专业技术为基础进行设计的[2]，但是由于系统的操作以及日常维护人员的专业水平高低不齐，导致系统中存在一定的安全风险性或者系统安全漏洞。比如，利用系统的技术漏洞，电脑黑客就可以侵入电力统计系统，导致一些数据产生遗漏或者重复统计。此外，漏电偷电的行为时有发生，统一管理电费价格、考核并监控回收电费制度也存在漏洞。
第二，部分电力企业的收费机制尚未健全，至今还是人工开发票，不能同银行联网，进行信息化管理，致使客户业务程序过于复杂繁琐，很难与当今电力营销的信息化要求相符。
第三，业务数据的处理和加工方式不能适应当今需求。因为没有引进先进的数据处理技术，单凭增加工作人员的数量来完成日渐增加的数据量，不仅没有速度，还明显影响工作效率。
3.电力市场营销管理体系不完善
第一，电力营销管理体制没能适应当代信息化的发展速度。此问题主要表现在以下方面：为验收客户工程安排送电、业务扩展配送、计量问题解决、对欠费居民暂停送电等。
第二，没能建成完善的电力营销管理体系。目前来看，大部分的电力企业还继续沿用陈旧的营销组织模型，企业依然以产品为核心，却没有将市场作为企业的导向，以经济为中心。
第三，电力营销策略缺乏科学性。目前，电力营销方法和方式都比较陈旧，对于电力营销市场调查报告仍采用纯手工操作，没用更新现代化管理操作方式，这将影响供电单位针对市场采取有效决策的时机，使得电力企业市场营销模式不能满足激烈竞争的市场要求。
三、对策分析
目前，日本、美国、英国等发达国家的电力营销已进入网络化和智能化的时代，客户是营销工作的中心，促销是营销工作的目的，服务是营销工作的主要业务。针对电力企业营销管理的现状和问题，借鉴当今发达国家的电力营销成功案例，提出相应的对策和建议。
1.市场细分对策
英国和日本都是电力营销方面的发达国家，已经建立了良好的市场细分原则。比如英国通过分析居民用电的比例结构，灵活指定多种多样的电费结算和支付办法，来适应当地用电的高峰期。[3]同样，日本为了缓解当地的紧张供电，利用改变用电价格的方式来改变消费者的用电量。基于此，提出如下市场细分对策：
第一，积极分析市场动态。加强对市场现状和动态的调查和分析工作，预判市场需求，根据调查报告细分电力市场分配。通过电力消费市场细分电力分配，有助于满足不同客户的不同需求，提高客户对公司的满意度，同时，有利于电力公司抓住市场营销重点，并且可以适当开拓新市场。
第二，制定区域差异性营销策略。电力公司在为不同客户提供令其满意的服务的同时，需要根据市场需求和客户的消费状况，制定合理的价格和优惠政策。为了满足市场发展需求以及电力公司自身的发展空间，要加强营销策略的立体式、多样化营销策略，不断刺激电力客户消费，以提高电力公司的经济效益。
2.价格管理对策
日本在电力营销的过程中，出台了多种价格策略和回收方法[4]，其中极为有效的包括：为了使供电成本能有所降低，实施了差别电价政策，达到了分流用电高峰负荷的目的；为了增加供电的销售量，企业实施了优惠电价政策，并根据用户的实际电使用情况进行差异性的收费；同时，为了高效回收电费，政府出台了创新售电合同等多种回收管理措施。基于此，提出如下价格管理对策：
第一，实施价格管理。通过对前期市场调查报告作详细、准确的市场动态分析，加强电力价格管理策略。正确处理好基本电价和年度电价之间的比例关系，避免格外加价和不合理收费现象的出现，牢牢抓住消费者的心理，并实行相应的价格优惠促销策略，是电力公司不断扩大市场和盈利的必要手段。
第二，加强抄表质量监督。电力公司必须加强抄表质量监督和管理，对抄表数据进行认真的审核，杜绝漏计和少计不良现象的出现，避免营销策略出现差错，以良好的营销策略状态适应市场发展趋势。
第三，加强审核和电费回收管理。完善财务中心审核制度，加强拆迁用户的电费收缴以及应对措施的开展，减少漏费现象的蔓延。
3.促销管理对策
为了保护环境、分流电使用的高峰期以及节省用电量，美国电力企业根据实际的电使用情况推出了多种电价措施。[5]比如：不同季节不同时段不同优惠电价政策、大客户预约合同优惠政策等。与此同时，为了深化并宣传美国电力企业的品牌形象和社会责任，加州南部地区的部分电力公司提供持续的绿色能源供电。基于此，提出如下促销管理对策：
第一，加强品牌推广策略。随着国家对环保、节能政策的支持与关注，电力公司应积极响应国家相关政策，不断推出环保型商品，开拓新能源市场领域，打造自己的环保、节能型商品品牌。
第二，树立良好的形象策略。面对激烈的市场竞争，在产品不断更新换代的时代，电力公司应采取不同途径，针对不同场合和市场环境，改变消费者的消费思想，不断提高消费者的消费水平，增加电力公司的盈利水平。
4.设备和技术支持对策
在电力设备和技术方面，英国电力系统的交易结算技术极为强大，先进的技术使他们拥有从发电到售电整个过程完善的价格体系。与此同时，英国为了有效规范电力市场以及电力行业的行为和服务水平，专门推出了《服务行为规范》，以此来保证对用电客户的供电质量和高服务水平，同时也有力加强了电力公司的市场竞争力。基于此，提出如下设备和技术支持对策：
第一，加强新设备的投入和老设备的改造。加强公司变电站管理制度标准化、规范化建设，不断提高设备安全运行水平，并加强设备维修和维护管理。
第二，不断健全技术服务系统。电力公司必须提升自身技术团队的水平，面对市场的新挑战，需加强电网设施、营销信息自动采集和营销在线监控，以及面向客户的计算机服务系统的建设，建立全方位、立体式全面面向客户的计算机服务中心。
参考文献：
[1]彭鹏.电力营销管理信息系统的设计与实施[J].电力信息化，2006，（1）.
[2]丁毓山.电力营销管理手册[M].北京：中国电力出版社，2009.
[3][美]菲利普科特勒.营销学导论[M].北京：华夏出版社，2006.
【关键词】人力资源；管理；对策
一、学校人力资源结构分析
1.学校基本情况
根据吉林省人力资源和社会保障厅核定，吉林医药学院总编制数为779人，其中行政管理岗位117人，专业技术岗位623人，工勤岗位39人，所占比例分别为15%、80%和5%；截至2014年底，现有人员总数499人，较核定标准相差280人，各系列人员所占比例与核定比例存在一定差异，专业技术人员仍未达到核定人数的要求。见表1。
2.各年龄段分布情况
数据显示，学校整体教职工队伍年龄梯次不合理，呈现出过于年轻化且缺乏中坚力量情况。见表2。
3.专业技术人员职称情况
教授级人员比例较少，讲师级人员比例过高，整体人才结构出现了副高级以上职称人员匮乏的局面，不利于各专业的发展和建设，也增加了今后职称晋升和业绩考核等方面的工作难度。见表3。
二、人力资源管理现状分析
1.人力资源结构不合理
从人员编制角度，缺乏严格的约束机制和工作量核定，人员数量与核定人数、核定岗位仍存在巨大差异，部分岗位缺少优秀教师，另有部分岗位存在多人一岗，人浮于事的现象，导致既缺少专业技术人才，又造成学校机构臃肿。在实施具体的绩效分配方案时，无法通过按劳分配原则做到效率优先，兼顾公平。在人才结构方面，由于学校于2004年转入地方办学，虽大量引进了硕士学历以上的专业技术人才，但缺乏对人才结构的有效控制，造成了人才队伍年龄结构和和职称结构的不合理现象，年轻教师比例过大，高职称教师比例过小，年轻教师业务水平仍有待提高，人才结构出现断层现象，不利于人才过渡。
2.整体素质有待提高，缺乏有效的激励机制
通过数据可以看出，教师队伍的整体素质仍有待提高，需要从职称、学历等角度进行综合考虑。由于采用了集中式的人才引进模式，使得教师队伍人数迅速扩张，但教师的教学能力、科研能力、学历层次等均亟待提高，学校在鼓励人才流动、进修培训等方面的工作力度仍然较小，仅仅依靠人才引进，无法实现全面地加快现有人才队伍建设的步伐。此外，针对教学工作量、业绩考核等方面仍然缺少科学地、统一地评价体系，也就无法对教职工的工作能力和工作效率做科学、合理地有效评估，容易造成教职工工作积极性不高和职业倦怠现象。
三、加强人力资源管理的有效措施
学校应重新对现有人力资源管理情况进行思想观念的更新，把握好这个高校发展的重要资源，构建科学完善的人力资源开发方案。必须坚持以人为本的管理理念，推动学校不断进步和高等教育事业向前发展。
学校应重新对现有人力资源管理情况进行思想观念的更新，把握好这个高校发展的重要资源，构建科学完善的人力资源开发方案。必须坚持以人为本的管理理念，通过人文关怀，加强人才队伍的集体荣誉感和使命感，鼓励教职工通过自身努力获得尊重和奖励，实现自我价值，推动学校不断进步和高等教育事业向前发展。要不断加强对人才队伍的建设，采用内外结合的方式有效提高整体人才队伍的实力。
有必要通过科学调研，对各项业绩考核的方案及项目进行细化和量化，力保考核标准的合理性和科学性。如对科研业绩、教学业绩的层次认定和系数比例进行科学设置，对绩效工资分配方案中各职称、职务间的津贴标准和档差进行合理设计。科学且符合学校实际情况的绩效考核标准，能够正确反映高校教职工的工作能力和工作质量，也能体现多劳多得，优劳优酬的分配原则，更是对其进行年终考核、奖励惩罚和职级晋升的重要依据。
参考文献：
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