时间：2023-08-17 15:55:45
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇采购变更管理措施，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
项目概况
CCS水电站总装机1500MW，年均发电量8.63GWh。项目总投资近20亿美元，其中机电设备及材料采购金额约5.3亿美元。CCS水电站项目EPC主合同（后简称“EPC主合同”）为非标准FIDIC合同条款的EPC合同，合同条件苛刻，主合同赋予业主/咨询的权利过大。合同工期紧迫，且规定了巨额的逾期罚款。合同语言为西班牙语。
在CCS水电站机电设备采购过程，业主/咨询提出了大量的意见，大部分意见通过技术解释都达成了一致，但也有个别意见始终存在异议而形成争议，以下通过CCS水电站主变压器增加配置来举例说明变更的处理。
一、基本情况
CCS水电站共配置25台69MVA、500KV单相变压器（其中1台为备用），在CCS水电站主变压器招标文件批复过程中，业主/咨询提出了要增加压力快速释放装置的意见。我方认为该要求超出了主合同对主变压器产品的界定，要求业主/咨询发出变更指令并确认经济和工期补偿后才予以增加。业主/咨询认为其要求符合主合同的相关技术条款，不认可属于变更，拒绝发出变更指令。就此双方产生争议。
二、业主/咨询意见
业主/咨询在对我方提交的第一版主变压器招标文件的批复意见中明确提出，主变压器增加压力快速释放装置。其在意见中指出，依据主合同，产品设计应安全、满足规范，同时依据NFPA标准，推荐安装压力快速释放装置。
三、我方回应
我方在收悉业主/咨询意见后，认为业主/咨询要求超出了主合同要求，拒绝增加该装置。针对业主意见，我方分别予以回应。1.作为承包商，我方充分尊重合同，并真实地履行合同。我方依据主合同要求完成的主变压器配置可靠、安全，在主变压器本体以外，还设有水喷雾灭火等。2.我方尊重业内谨慎作法，严格按现行的国际标准执行，确保项目建设、运行的安全。在除主变压器本体采取的安全措施之外，我方还同时采用了多种确保主变压器安全运行的措施。3.我方认为业主/咨询错误地引用和理解了NFPA相关条款。关于消防标准，EPC主合同签订的实施标准为NFPA850-2005版本，该标准没有主变压器快速压力释放装置的描述，且EPC主合同14.2.2条，主变压器电气性能中明确：主变压器为“户内安装”。故我方只接受针对户内型变压器的相关规范，拒绝将用于户外变压器的相关规范用于户内变压器。
四、业主/咨询拒绝签发变更令
收悉我方回复后，业主/咨询仍然坚持意见，拒绝签发变更令。多次协商未果后，我方正式就此事宜最后一次发函告知业主/咨询，请其明确强制执行指令。随即，业主/咨询回函，确认要求增加压力快速释放装置的指令，并明确按EPC主合同第30条款程序解决。
五、后续情况
考虑此装置金额过高，可能会对后续业主/咨询同承包商关系带来影响，尽管业主/咨询函件明确了增加装置的指令，我方并未第一时间采购此装置，而是保留装置接口。根据EPC主合同第30条款——争议的解决，出现争议时通过协商、争议联合委员会、争议仲裁来依次解决。我方和业主/咨询进行了协商和争议联合委员会协商后仍未达成一致。我方随即做好争议仲裁的相关准备工作，在此期间了解到业主/咨询也邀请了相关工程专家及法律人士对此争议仲裁进行了评估，最终在第三方专家明确告知其没有胜算的情况下，业主/咨询放弃要求我方增加压力快速释放装置。
管理要点
关键词：供应链一体化 物资采购 建筑企业
建筑业相对于制造业是一种生产过程相似，但产品种类截然不同的订单式生产活动。根据工程采购方式，业主要求的不同，临时供应链节点企业数量和种类有所不同。此外，在一个固定的供应链内可能同时存在若干个临时供应链，这是由建筑业生产的单件性和一次性特点决定。建筑业供应链管理应该是把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。
1.供应链管理环境下工程物资采购管理的特点
1.1订单驱动式采购管理
在供应链管理模式下，建筑施工单位的采购活动是以订单驱动方式进行的。用户需求订单即项目订单产生需求订单，需求订单产生订购订单，订货订单再驱动材料供应商。
1.2外部资源管理式采购管理
传统采购管理的不足之处，就是承包商与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想(JIT)出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的弹性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。
1.3战略合作伙伴关系式采购管理
在供应链管理模式的项目采购中，承包商与供应商建立战略联盟的关系。双方不再孤立地看待各自的企业，而是用总体表现、总增加值和总成本作为决定企业内外行为的衡量标准。在这一关系下，双方将有如下特征：利益系统性、信息共享、快速反应。
2.供应链一体化关系的建立
借鉴供应链管理理论和采购战略管理理论，建筑公司物资采购管理的流程系统构建成内外供应链一体化体系，内外供应链一体化体现了公司项目部、物资部和供应商之间的供求信息集成与优化的思想，有利于供求信息的沟通、缩短采购周期、降低供应链总成本、提高物资采购管理的效率。对供应商、公司物资部、公司项目部都会产生很大的积极作用。
由“公司供应链一体化模型”可见，公司把物资的需求、供应统一成一个系统的整体，同原属于公司外部的供应商建立供求合作关系，使供应商真正地参与到物资采购的全过程当中，使外部供应链与内部供应链统一到一起。把供应商、物资部、项目部看作一个大团队，特别是与一级供应商的战略合作伙伴关系建设和维护。
这时，对于供应商、公司物资部、公司项目部这个大团队之间的关系管理就非常重要，它们三者之间即是需方，又是供方，大家共进共退。除保持必要的商业机密外，加大技术、供求数量、时间、变更等方面的交流沟通，及时准确地满足建设项目的需要。
3.公司内部物资采购目标责任制的确立
为了保证物资采购工作的顺利进行，加强相关管理和监督工作，使工作任务得到圆满落实，必须建立相关的目标责任制度。目前，因为项目部采取独立核算、独立运做的方式，造成项目部只关注自身利益，不考虑其他部门、其他项目的利益。因此，有必要建立目标责任制度，加强互相配合的制度保障。
3.1供应商：必须及时与采购方沟通，严格按合同履行义务，提供技术支持与服务。有权维护自身权益，有权向公司物资部或主管领导反映供货过程中的不正当行为。
3.2项目部：积极配合公司物资部关于物资需求计划管理的相关培训工作，并严格按规范执行，并及时与相关物资采购人员沟通，使采购失误率达到目标要求，并对采购失误率与物资部共同承担相关责任，对规格、型号不符，质量达不到标准的物资做好不合格材料记录，并提出处理建议或措施，报物资部，协商进行退、换货处理。
3.3物资部：积极与建设单位、供应商、及相关各部门沟通、协调，对各项目部做好物资需求计划管理的培训工作，做好采购管理的相关工作。另外，公司应明确采购人员合同谈判权限，比如：关于预付款比例一项，与战略供应商签订的“大合同”条款可以采取固定比例，而单项合同的预付款比例采取分档措施，15%以下为一档，15%~20%为一档，20%~30%为一档，30%以上~100%为一档。档位与相应工作岗位的职权配套。特殊的采取现款结算的材料也要有相应的控制措施。对于战略供应商可以简化货款支付审批程序，以提高相关供应商的效率。
3.4其他部门：合约部配合合同盖章、归档工作，财务部负责货款支付工作。
4.物资需求计划的变更
因工程项目实施过程中工程变更的普遍存在，造成物资需求计划的动态性、多变性，实际需求往往与预算、前期总需求计划存在较大差距。物资需求计划的变更会造成物资采购工作的反复操作，降低采购效率，而且，也会严重影响工程的工期进度，因此，应建立相应的需求变更响应措施，提高变更物资需求计划工作的效率和效果，加强项目部、物资部、供应商之间的沟通，增强采购弹性（根据具体情况及变更额的幅度，对已签定合同的，以补签合同变更协议形式调整合同；对未签合同的，应及时修正）。
4.1物资需求计划的变更。为节约时间和纸张，应采用电子版，提高电子化办公程度。针对变更内容，在原计划的基础上，用字体颜色做好标记，黑色表示未变更部分，兰色表示变更部分，并注明原编号“××号”计划作废字样。这一措施可以有效降低工作时间，提高效率，而且，使采购人员一目了然，大大降低采购人员的询价单编制和询价工作量。并提供给供应商统一的询价/报价单电子样本，从而提高供应商的报价速度和标准度。
4.2合同变更协议。对于已签定合同的，采取合同补充协议方式变更，此合同补充协议双方同样要履行签字盖章手续，并作为货款结算的依据。
4.3变更应急响应措施。项目部主管专业工程师在获得确切变更消息后，对于已提交相关物资需求计划的，应立刻电话通知相关物资采购负责人，终止物资采购人员的相关询价工作，如工期紧张，应及时向主管领导汇报，经领导确认同意后，同相关供应商联系优先采购，相关手续由责任人之后补齐。
5.供应商管理
由供应链管理中的供应商管理理论可知，供应商是工程物资生产、供应、运输、服务的提供者，是供应链的重要组成部分，是工程建设保质、保量、按期完工的有力保障，良好的供应商资源和供应商管理可以有效提高公司的工程项目合同履行能力。
首先，供应商信息的收集是遴选的开始。建立供应商信息收集机制，扩展供应商来源渠道，比如：相关单位、个人介绍、相关专业专刊、市场信息、网络资源等等，做好分类归纳。同时，物资采购人员必须做好时间管理，有主有次，努力提高自身业务素质和业务技能，对供应商所提供的企业及相关资质资格资料认真核实。
其次，进行合格供应商的评定。所有供应商必须经过评定且合格后才可划入《合格供应商名单》，经评定不合格以及暂时不需采购物资的供应商，应统一存入供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改合格或需要时，再行评定。
最后，合格供应商的管理。供应商经评定合格后，公司物资部应把结果通知相应供应商，并分类整理《合格供应商名单》，物资的投标单位必须是合格供应商。这些将作为供应商分级和评价的基础资料。
一级供应商定位为战略伙伴，指属于A类物资，且具备长期合作需求的供应商，比如：水泥、混凝土砼、钢筋、砂石、电缆电线、电缆桥架、母线等等。因建材市场受政策、市场等因素影响，其价格波动性大，致使采购管理必须加强市场信息管理并积极改善同供应商的关系，建立诚信机制，依据供应链管理和采购战略管理理论，建立供应商开发渠道，建立科学规范的供应商评价体系，有效整合内部资源和外部资源，与适当的一级供应商制定标准合同样本，建立战略合作伙伴联盟，减少购销双方关于合同条款的谈判时间，降低供应链的总成本，提高一级供应商的稳定性，共同构建购销双方企业的核心竞争力，达到双赢。
二级供应商定位为长期供应商，包括两部分：一种是物资数量比较多、体量小、单价低、规格型号多样，比如：阀门、管件及配件、灯具、开关插座等等；另一种是物资数量少、总价较高，工程影响及关注度非常大，主要指一些设备，比如：制冷机组、柴油发电机组、高低压开关柜、变电设备、空调机组、洁具、锅炉、热力、消防、智能系统设备等等。
三级供应商定位为临时供应商，这类物资需求量很少，且价格也较低，比如：仪表、传感器、火烧丝等等。起辅助作用的辅料，比如：吊杆、螺栓、焊条、防腐涂料等可以采取分包采购方式。
待定供应商指暂未经过供应商评定或经年终（或项目竣工）评价不合格而由其他级别供应商降级待定的，统一存入待定供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改升级后，再行采购。同时，将评价不合格的供应商从《合格供应商名单》中剔除。
6.公司购销合同
购销合同是供应链中的关键环节之一，为了使公司供应链一体化得到有效运行，加强与供应商的合作与联盟，提高采购效率。根据合同目标，把合同具体分类为：战略购销合同、普通购销合同、购销合同补充协议、购销协议。
6.1战略购销合同。此项针对与一级供应商签订《战略伙伴材料设备购销合同》，制订相关合同样板，适用于公司与一级供应商之间的长期的多项目间的物资购销合作，相关条款具有稳定性，合同有效期限由双方协商确定。需要变更合同时，再行签订合同补充协议，补充协议作为合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这种措施可以有效降低与同一一级供应商频繁签订同类合同的谈判往返时间，大大缩短采购期，提高采购供货效率，降低不必要的时间成本和人工成本。
6.2普通购销合同。适用于与二、三级供应商签订的购销合同，制订相应合同样本，具体条款购销双方根据具体情况协商决定。
6.3购销合同补充协议。当需要变更合同时，签订合同补充协议，补充协议作为原合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这样执行可以增加合同的灵活性、动态性。
6.4购销协议。适用于零星物资采购，总价低于20000元的可以直接签订购销协议，相应条款简洁，减少合同审批程序，增强采购的灵活性和快速反应能力。
7.结语
基于供应链下的采购管理将着重于通过整个供应链环节上的协同和沟通，从而改善整体供应链的绩效。建立一套适应建筑企业战略目标的科学、系统、高效的物资管理体系、构筑良好的供需关系一方面能够降低采购成本、采购风险，另一方面能够提高企业利润率、竞争力，做到以采购管理的改善来促进和带动企业各方面的发展，并努力做到：建立物资需求管理培训操作程序；建立规范的物资需求计划编制程序、技术要求和标准模式；建立合格供应商斟选、评定和评价体系，相关指标公平、公正、公开、透明；建立职责明晰的监督机制和目标指标明确的评定机制。这是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，而是一项长期、持久的工作，需要随着市场经济大环境和公司的实际发展和变化不断进行调整和完善。
参考文献：
[1]（美）John L.Gattorna等著，宋华等译.战略供应链联盟[M]北京：经济管理出版社，2003。
【关键词】：工程造价 施工管理
【 abstract 】 : engineering project cost management is an important part of the construction stage, is in engineering construction enterprise contract price control, get reasonable profit according to law in administration, is the core of construction management, passes through in construction stage of each link, is the common task of all cooperated-builing, should set full consciousness. Engineering in construction process, the contractor shall be "the contract as the basis, based on fact, combined with technology and economy means", give full play to the subjective initiative, completes the comprehensive cost management.
【 key words 】 : the construction management of project cost
中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编号：
【引言】：施工阶段是落实合同、实施投资控制的操作过程，是工程设计意图最终实现并形成工程实物的阶段，由于施工过程周期长，影响因素多，应采取有效的措施加强这一阶段的投资控制，对管好用好资金，提高投资效益具有重要的意义。
1.施工阶段存在的问题
（1）施工单位建筑工程造价的控制目标制定不合理，缺乏科学性和先进性。
（2）材料价格管理方法落后，材料采购、储存量计算不科学，不能很好地掌握采购时机，由于建筑市场目前还比较混乱，材料采购价格失真，不法分子从中渔利，也使得占建安工程成本60%～70%的材料费用失去控制。
（3）施工组织方法落后，多数施工企业还一直沿用老办法，现有的人、财、物没能得到合理配置与利用，造成大量浪费，从而导致工程造价提高。
（4）施工单位从自身利益出发，通过设计变更，增加工程量或追求较高利润。
2.施工阶段的工程造价控制
(1)工程项目实施阶段项目管理方式的策划。项目管理方式的合理选择是控制工程质量、进度、投资三大目标的主要保证。
(2)熟悉设计图纸和设计要求，对可能出现的工程费用变化大的部分和环节，作为重点造价控制对象。
(3)造价工程师对项目实施过程进行全面跟踪，对经济技术变更及时进行经济技术比较，并进行预测和分析，严格控制工程变更。施工前，要组织施工人员到现场踏勘，并对图纸进行会审、技术交底，避免施工中出现不应有的返工，特别是那种涉及费用较高的设计变更，必须经设计单位、建设单位现场代表、监理公司、施工单位等几方在现场核实并进行技术及经济比较，尽量减少合同外费用。
(4)详细进行工程计量，复核工程付款账单，严格现场签证管理。及时做好施工现场记录，制定现场签证的管理程序，加强现场签证的管理，工程签证随做随签，避免“一揽子”及日后签证，同时签证尽可能量化，避免仅作定性或含糊不清的签证。
(5)做好工程施工记录，保存好各种文件图纸，特别是施工变更图纸，为处理可能发生的索赔提供依据。
(6)造价工程师定期进行洽商变更索赔的处理工作，对费用超支部分进行分析，提出控制工程造价突破预算的方案和措施。
(7)注重合同修改和补充工作，着重考虑对项目造价的影响。合同定稿前，实行内部审阅制度，防止失误；签订合同时，必须对合同的合法性、合理性、严谨性、准确性、完整性进行全面审核，要考虑全面，措词简练、条款清晰、字句严谨，严格遵守有关法律法规，力争使合同内容准确 明了，不生歧义，对进 度、质量 、安全 、文明施工都要有相应的经济制约手段。合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底，避免产生疏漏，要组织有关人员熟悉合同内容，明确职责范围，做好索赔基础资料。
(8) 施工前，要结合施工图纸及现场实际情况、资源 配置、施工经验、管理水平、技术规和验收标准，编制一套科学、合理 、高质量的施工组织设计，该设计方案是工程实施行动纲领。其 编制要方案优化、工期合理、工艺先进、程序科学，均衡地安排各分项工程的进度，应在最大可能满足施工要求的同时，着重考虑经济性。应体现降低工程成本的措施。把好施工组织设计和施工方案的审核关，优化施工组织设计，合理开支施工措施费，以及按合理工期组织施工，避免不必要的赶工费，因设计变更或漏项而造成人力、物资、资金的损失和停工待图、工期延误、构件物资积压、改换代用以及连带发生的其它损失:按图施工后发现设计错误或有缺陷，经业主同意采取补救措施进行技术处理所增加的额外工程费用:新型特种材料和新型特种结构的试制、试验所增加的费用。加强设计审查，控制设计变更。通过对设计方案(含材料)和施工方案的技术经济比较，选择最佳方案，工程变更、设计修改要慎重，事前应进行技术、经济合理性分析，防止返工等索赔事件发生。
(9)对于某些子项目，可以采取先作样板后正式铺开的做法。这种做法的好处在于，可以通过样板发现施工图纸中不能发现的问题，从而避免正式展开施工后出现大面积返工的情况。
(10) 加强施工中的机械设备管理
根据工程进度，合理选用机械，注意一机多用，充分发挥机械的效能，提高机械利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，保证每天满负荷运转，为整体进度提供保证；合理安排大型设备进出场时间以降低费用，在不影响工程总进度的前提下，对进度计划进行合理调整，以便提高主要施工机械的利用率，从而达到降低工程成本的目的。
(11)做好材料、设备的定货、采购、供应工作，严把材料设备价格关。材料费是构成工程成本的主要内容。由于材料品种和规格多，用量大，所以其变化的范围也较大。因而，只要能控制好材料费的支出，就掌握了降低成本的主动权。以最佳方式采购材料，努力降低采购成本。首先，采购地点、渠道不同价格不同。如果工程和材料生产厂家在同一地点，显然应以厂家直接采购最合算；如果工程与材料生厂家不在同一地点时，应计算分析采购费用（包括运杂费、采购人员发生的费用）后再决定选择直接向厂家采购还是由中间商供货。第二，建立长期合作关系的采购方式。建筑材料经销商往往以较低的价格给老客户，以吸引他们建立长期的合作关系，以薄利多销的策略来经销建筑材料。采购单位与材料供应商之间的合作关系，除了有优惠的折扣外，还有一种相互信任的关系，例如质量上、数量上、付款方式等。第三，按工程进度计划采购材料。在施工的各个阶段，施工现场需要多少材料进度，应以保证正常的施工进度为原则。由于材料供应不能大量积压（因为积压材料增加了材料的损耗和保管费用），所以，为了控制好材料成本，必须按施工进度计划采购材料。
(12) 合理使用周转材料。金属脚手架、模板等周转材料的合同使用，也能达到节约和控制材料费的目的。这一目标可以通过以下方面来实现。第一，合理控制施工进度，减少模板的总投入量，应发挥其周转使用效率。第二，控制好工期，做到不拖延工期或合理提前工期，尽量降低脚手架的占用时间，充分提高周转使用率。第三，做好周转材料的保管、保养工作，及时除锈、防锈，通过延长周转使用次数达到降低摊销费用的目的。
(13)树立强烈的工期意识。对工程项目进行系统梳理，精算工期，增强预见性，抓住制约工期的关键因素，抓紧工序衔接，抓实作业流程，做到每一步都踩在节奏上，确保施工过程的连续性、协调性和均衡性。
(14) 加强工程变更的控制。在工程项目的实施过程中，由于建设单位、设计、施工等方面的原因，常常会出现工程量、材料、施工进度等变化，导致工程费用发生改变，因此，应该合理控制这些工程变更工程变更中应注意的问题。第一，工程师的认可权应合理限制。业主常常通过工程师对材料的认可权，提高材料的质量标准；对设计的认可权，提高设计质量标准；对施工认可权提高施工质量标准。承包商对超出合同规定的要求应争取业主或工程师的书面确认，然后提出工期和额外费用的索赔。第二，工程变更不能超过合同规定的工程范围。工程变更决对不能超出合同规定的工程范围。如果超过了这个范围，承包商有权不执行变更或坚持先商定价格后再进行变更。
综上所述，在整个工程施工阶段，随时利用各种手段纠正实际成本与目标成本偏差，把工程造价控制在目标成本范围之内，保证工程造价有效控制和利润目标的顺利实现，以求在建设项目施工中能合理利用人力、财力，从而取得较好的经济效益和社会效益。施工阶段工程造价控制与管理是一个复杂的、动态的、多向性系统管理工程，它与质量控制、进度控制以及工程技术人员、预决算人员和财务人员知识的全面性和广泛性有着密切的联系，企业必须从工程招投标到竣工决算全过程采取措施，运用“技术与经济”相结合的手段，有效地控制施工阶段的工程造价。
参考文献：
1.乐嘉栋等编.建设项目投资管理.同济大学出版社,2003
2.朱全秀.浅谈建设工程造价全过程控制[J].消费导刊，2007（12）
3.朱志英.对控制建设工程造价应采取的有效措施，[J].科学创新导报，2008（11）
分包工程施工阶段的造价管理
分包工程施工阶段是做好整体造价管理工作的关键环节。在施工阶段造价管理中必须做到以下几点：1.建立有效的成本管理体系和内控制度分包施工企业应建立和完善一套责权明确的成本管理体系与内控制度，并采取级别负责制，层层抓落实，逐级签订目标责任保证书，对于合同评审、材料物资管理等诸多方面，有针对性的采取多种措施和方法加以严格控制，全面激发不同部门人员的积极性，以达到节约资金的目的。2.科学编制和优化施工组织设计分析和研究设计、施工图纸与技术资料，编制不同的施工方案，并严格比较不同施工方案的经济合理性，择优选择经济适用的施工方案，以确保实现工程的造价控制。积极协调和处理质量、成本、进度与安全之间的关系，在确保工期和整体质量的前提下，采取科学有效的措施和方法努力控制总体投资，以达到提高整体经济效益的目的。应认真分析承包合同内容，对于总价承包项目，充分挖掘项目负变更以降低整体造价；对于单价承包项目，对各种不平衡单价通过合理变更以提高效益。3.做好材料设备的控制和管理材料设备是建筑工程的整体物质基础，此项费用控制的好坏直接关系到工程整体造价的高低，并且材料设备质量性能的优劣直接影响着工程的进度和整体质量。对于甲供材料的合理控制，直接关系到总包工程的整体造价，还关系到总承包方的经济效益。按照合同规定由总包方直接供料的项目，分包企业不能自主采购，尤其是未征求总包方意见而自行采购，费用一律不计入结算费用中。对于特殊情况必须由分包企业自行采购时，征求总包方同意后，并认真落实采购品种和数量，确保采购价格低于总包方供应价格。4.严格控制现场变更现场变更产生的费用是分包工程造价的补充结构部分，变更费用的高低将直接关系到分包工程的总体造价。应加强分包工程现场的协调和管理，严格降低和控制工程量的变更，现场变更主要是指总包方施工规定要求和业主原因等引起的变更，业主原因引起的变更可在竣工结算时总包方与业主进行准确结算获得，而总包方施工要求引起的变更费用则由总包方给付于分包企业。
分包工程竣工阶段的造价管理
1.严格设计变更和签证单的审查按照施工内容仔细与设计变更和签证进行核对，采用科学合理的方法进行计算，施工图预算已包含部分，避免进行重复计算。严格审查现场签证单的增减内容是否明确，复核签订项目的规格、数量、单位是否准确。设计变更和签证单必须符合规定的程序和要求，形成规范化和系统化，两种手续必须有相关责任人的签字或盖章，以及监理人员的签字方能得以认可。2.合理、准确结算工程量严格禁止利用专业交叉、多计、重计和虚增工程量的不合理签证现象。随着工程建设的发展，其所涉及专业变得逐渐复杂化，专业交叉施工现象实为普遍，一些分包企业便利用不同专业间的相似性和相近性，故意混淆专业界线，多计、重计工程量清单内容，并利用现场管理的疏忽，虚增现场签证的内容，存在着较大程度的欺骗性和隐蔽性。3.科学确定分包工程造价认真审查定额子目套用和费率计算是否准确。审查定额子目套用应严格检查子目各项的品名、规格、数量、单位是否与当地估价表一致，定额换算是否合理、准确；审查定额各项所列内容，认真审查定额套用是否出现错套、高套或重复的现象。严格审查综合单价、费率和取费标准是否出现与合同条款内容一致，检查综合单价、费率是否准确，严格审查综合单价的单项内容是否交叉或重复。四、总结分包工程造价管理是有效保证工程整体质量的重要基础。要想严格控制工程建设的总体投资费用，最大程度节省建设成本造价，就必须协调质量、工期、成本和安全等各方面的关系，采取科学有效的措施和方法进行调节，充分挖掘建设工程的内在潜力，调动一切积极因素，最终确保工程项目经济效益和社会效益的最大化。
本文作者：刘骧工作单位：陕西省咸阳供电局咸阳亨通电力设计有限公司
【关键词】电厂代建项目；施工阶段；内部控制
代建制是指政府通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位(以下简称代建单位)，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，并于项目建成后交付使用单位的制度。通常是以省、市发改委批复的初步设计概算作为投资控制目标，且在代建合同的违约责任条款中，对代建单位项目投资控制管理工作中的约束和处罚相当严厉。目前，大型集团公司在电厂建设上也有采用代建方式。如何在代建模式下既满足使用单位的功能需求，又能达到投资控制的管理目标，合理合法地规避项目建设过程中的各种投资控制风险，本文从项目实施阶段的造价、质量、进度三方面的内部控制管理来进行探讨。
一、工程施工阶段的造价控制
施工阶段的造价控制主要是控制变更（包括设计变更和其他变更），以及编制资金使用计划和工程款结算方面。由于市场竞争激烈，施工单位的普遍做法是低价中标，高价索赔。在施工过程中，总是想尽办法寻求变更，通过工程变更索要高额回报。此外，在工程施工阶段还应注意保证资金的安全。工程款结算方面必须严格控制工程进度款的支付比例，杜绝超比例支付。同时应严格按照工程进度款的支付程序进行支付。施工阶段造价控制的基础工作是工程量的计量和支付。
（一）施工阶段造价方面的内部控制管理
工程施工阶段是整个项目建设过程中时间跨度最长、变化最多的阶段，工程造价控制的关键点就是工程变更，设备、材料采购招标和工程索赔。
1.建立工程变更及签证管理制度和流程。要明确工程、造价等有关部门、有关人员的职权、分工，确保签证的质量，杜绝不实及虚假签证的发生。
第一，变更发生时，仔细分析和审核变更是否符合合同文件和技术规程，并评价变更在技术上是否可行，分析是否经济合理，是否会拖延工期，然后做出决策。确需变更的，要按照规定程序尽快办理变更手续，减少经济损失。同时，重大设计变更必须经建设单位、监理机构和承包单位集体商议，同时严加审核文件，提高审批层级，依法需报有关政府部门审批的，必须取得同意变更的批复文件。第二，对工程变更价款的支付实施更为严格的审批制度，变更文件必须齐备，变更工程量的计算必须经过监理机构复核并签字确认，防止承包单位虚列工程费用。第三，建立设计变更及投资动态控制管理台账，每月将设计变更对工程造价的影响，向上级政府管理部门、使用单位、设计单位、监理公司、施工单位进行通报，尽量减少设计变更的发生。
（1）控制变更的关键应建立工程变更、签证管理制度。
（2）强调办理工程签证的及时性。一道工序施工完，时间久了一些细节容易忘记，如果第二道工序又将其覆盖，客观的数据资料就难以甚至无法证实。所以，为了确保工程签证的客观、准确，应强调办理工程签证的及时性。
（3）对签证的描述要求客观、准确，要求隐蔽签证要以图纸为依据，标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况。施工图以外的现场签证，必须写明时间、地点、事由、几何尺寸或原始数据，不能笼统地签注工程量和工程造价。
（4）签证发生后，应根据合同规定及时处理，审核应严格执行合同约定的计价办法，经办人员不得随意变通。对于签证中款有争议的处理，应约定结算时再处理，不能影响工程进度的正常进行。
（5）要加强预见性，实行事前把关，主动监控，有效控制增加工程变更的投资。变更发生前，承包人报变更预算，经过监理、代建人初步审核变更引起的费用。若费用获得批准，变更才可以实施。
2.合理规避承包商的索赔要求。施工阶段，由于多个施工单位交叉作业、施工难度大、工期紧等原因，往往存在费用索赔的风险。第一，及时搜集第一手现场资料，便于发生索赔事件时，可以追溯相关资料，同时也便于进一步分析责任主体及核实索赔费用。第二，定期制定动态控制台账，经常性地进行投资风险分析和费用超支分析，并及时采取主动控制措施，防范费用索赔现象的发生。第三，加强现场管理，定期召开现场造价专题会议，保持相关单位的沟通顺畅，及时处理造价过程控制中出现的问题和矛盾，避免问题集中和矛盾激化。第四，加强合同管理的力度，配备专业造价工程师常驻现场，结合公司的技术支持，及时、有效地掌握现场造价控制情况，确保合同管理目标的顺利实现。
（二）施工阶段的工程款结算管理
第一，代建单位应当建立完善的工程价款结算制度，明确工作流程和职责权限划分，并切实遵照执行。第二，资金筹集和使用应与工程进度协调一致，代建单位应当根据项目组成（分部、分项工程）结合时间进度编制资金使用计划，作为资产管控和工程价款结算的重要依据。第三，代建单位财会部门应当加强与承包单位和监理机构的沟通，准确掌握工程进度，确保财务报表能够准确、全面地反映资产价值，并根据施工合同约定，按照规定的审批权限和程序办理工程价款结算。第四，施工过程中，如果工程的实际成本突破了工程项目预算，代建单位应当及时分析原因，按照规定的程序予以处理。
（三）重要材料设备采购的限额控制措施
【关键词】施工阶段；工程管理；质量控制
1 引言
建设单位对施工阶段工程项目的质量控制一直是建设项目控制的重点，也是投资方和建设单位相互之间经济利益的保障。施工阶段的质量控制直接影响整个工程项目的成功，其工程管理的有效性控制措施直接决定建设项目的质量。建设单位作为建设项目的直接操作者，应该切实从工程状况出发，考虑具体的施工环境，结合投资者的相关要求对工程造价进行严格的控制。按照相关的规范认真实施合同方案，切实保证购买材料的价格和质量，时刻注意市场材料和设备的价格波动，保证建设项目保质、保量的竣工，实现投资双方经济利益的最大化。
2 加强施工阶段工程管理的有效性
2.1 工程造价的控制
工程造价的控制是实现项目效益的有效途径。对于不同的工程项目，建设单位应该结合项目投资者的要求和预算，考虑市场相关元素的影响，采取正确的工程造价控制办法。
（1）工程标底编制的控制。建设单位应按照投资者的要求，结合自身建设项目的特点，寻找具有专业知识技能的人员进行工程项目标底的编制。不能只考虑到编制费用而使用建设单位内部的人员或者没有相关编制技能的人员进行编制，从而造成编制成本过高，给双方带来经济损失。例如，可以聘用一些专业技能强的人才，投标前对项目进行合理估算，同时做好相关保密措施。编制过程中的操作，要严格执行相关规范，避免因偷工减料而影响工程项目质量和工期。
（2）工程变更的控制。施工过程中如果实在需要变更相关的工程项目，就需要提早做出预算，尤其是对一些影响到工程造价的重大变更，应该在预算后进行合理的资料审核，避免材料的遗漏而给建设单位造成不必要的损失。对于内容详实，结果预算等都符合要求的变更工程量，要有相关部门的签署意见。在工程项目变更之前，要根据相关专家的专业技能，对工程项目的整体信息进行重新评估，保证工程项目信息的完善性。在工程变更之后，要按照相关的要求对建设项目进行合理的交接，确保文件的完整性和手续的完善性。首先，应严格控制变更工程量的基准，增加建设内容。其次，对于实在需要变更的工程量所涉及的费用，必须制订相应的标准，只有设计、建设、监理三方共同签字才能认为文件有效。这样，需要变更的工程能够提早发现，减少经济损失。
（3）工程材料的控制。建设单位施工的工程材料要进行严格的控制，按期保质保量的购买，同时要保留相关的材料交易文件，以方便竣工时的复查。对于建设过程中单价较高、数量较多的材料，可通过公开招标的方式采购，从而保证采购的公开、透明。例如，土建工程中的商品混凝土供应，为了有效地控制工程投资，建设单位可以通过招标采购，通过建设单位工程现场提供场地、水、电等设施的条件下，供应商建立大型混凝土搅拌站供应混凝土。这样，不但可以降低运输成本，同时也能降低工程造价。
2.2 工期和工程质量的控制
对于建设项目的工期和工程质量的控制，可采取相关人员进行监督。建设单位应该考虑投资者的意见，及时、有效地反馈，聘用第三方工作人员进行合理的监督。对于工程项目建设过程中遇到的突发事件，监督人员可以透过调查、审核、统计、汇总，然后将相关的材料信息汇报给投资方，以方便制订相应的紧急方案。
对于工程质量的控制，例如，重要材料设备可以由“甲供”变成“甲控”的材料供应方式来实现具体的材料、设备的管理，保证了工程质量，发挥批量采购的优势，利用集团采购的特点，降低采购的成本。同时，监督人员也可以制订相应的监督安排，定期抽查施工单位建设项目的进展情况，对施工建设单位的项目安排，监督者也能够从整体上提供合理的、科学的意见以供参考。为方便建设单位能够按期竣工，保证工程项目的质量，监督人员也可以做到定期反馈投资者的信息要求，避免因信息不对称带来损失。
2.3 合同方案具体实施的控制
施工单位应该按照项目前期的合同方案进行施工，对于方案中可能存在的内容复杂、投资大、工期长、涉及原料种类多、工序复杂的建设工程项目，施工单位可以进行适当的再培训，提高自身建设队伍的整体素质。签订合同后，施工单位可以进行现场学习，对合同内部的条款进行合理的推敲，增强合同条款的保密性。例如，对工程项目合同，建设施工单位要明确合同内容和相关规范界限，做到资料齐全、文字严密、避免含糊其辞，准确理解和领悟相关条款，这样，才能保证合同方案的有效执行，避免纠纷的发生，减少施工过程中由于双方理解误差所造成的工程损失，降低工程费用。
3 施工阶段的质量控制措施
关键词:施工阶段;工程造价管理;重要性;措施
中图分类号:TU723.3 文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2010)017(C)-0120-01
引言:在市场经济条件下,施工企业要想在竞争中取胜,必须加强工程造价的管理。一般情况下,施工项目的投资控制关键在于决策阶段和设计阶段,但是在项目正式开工后,由于受施工各方人员、材料设备、施工机械、施工工艺和施工环境之间不断变化且相互制约的影响,施工阶段的造价管理极易出现偏差,动态的奖金投入也说明此时的投资控制难度最大。因此,笔者试图通过造价管理的亲身经历,就施工阶段的工程造价管理谈谈自己的认识。
一、施工阶段工程造价管理的内容
施工阶段造价管理涉及的知识较深,包括的内容很广,在实际的管理工作中,一定要抓重点,重点突破。1、加快工程进度。工期越长,花销越大,主要是间接费用随时间的延长而增加,建筑工程所需的人力、物力、财力越集中,代价也越大,这就需要进行工期成本的优化核算,尽量做到花最少的钱办最大的事。2、加强施工阶段的质量管理。一个建筑工程没有过硬的质量保证,留下许多后遗症,返修工程越多,势必费用就加大,因此,只有质量跟得上,才能保证施工的顺利进行,才能搞好施工阶段的造价管理。
二、加强施工阶段工程造价管理的措施
1、加强对材料、设备的采购和管理。必须加强材料在预算―计划―采购―签收―领用―使用―监督―回收等各个环节的责任制,落实到人。采购前应掌握材料、设备的投标报价和用量,采购时要及时认真地分析材料市场的价格走势,对商品混凝土、钢材、砂石料等大宗材料的采购应多家比选,大型的工程项目也可以组织供应商进行招标,在质量、服务、价格方面反复比较,从中选优;材料设备进入施工现场要有严格的验收制度,对其数量和质量进行签收,不符合要求的,坚决拒签;材料在使用过程中,要严格按照施工材料消耗定额和工程进度安排用料,限额领用,并对材料使用量上进行监督,防止浪费,合理使用资源。2、优化施工人员的配备。一般说来,人工费约占工程造价的12%,人工费主要根据工程项目所需用工量以及人工单价而确定。由于目前农村剩余劳动力的不断增加,城市建筑劳动力的主要来源是外来民工,在施工现场中以班组承包的方式较多。由于劳动力来源不同,技术水平也存在较大差异,有必要对各个班组进行筛选,选用技术熟练的班组承包各工种的施工作业,这样能从现场施工作业这第一道环节控制施工质量、减少浪费、缩短工期、降低成本和造价。3、严把变更关,将工程预算控制在概算内。在施工过程中,必须严把变更关,严禁通过设计变更扩大建设规模,提高设计标准,增加建设内容等,最好实行“分级控制、限额签证”的制度。对必须发生的设计变更,尤其是涉及费用增减的设计变更,必须经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字,而且应尽是提前实现这类型变更,减少损失,因为已完成或部分完成的工程内容还需拆除,势必造成重大变更损失。为此,建设单位应指派工程造价管理专业人员常驻施工现场,随时掌握、控制工程造价的变化情况。4、严格现场签证管理,随时掌握工程造价变化。在施工过程中,建设单位要加强现场施工管理,督促施工方按图施工,严格控制变更洽商、材料代用、现场签证、额外用工及各种预算外费用,对必要的变更,应做到先算账,后花钱,变更一旦发生就及时计算因工作量变更而发生增减的费用,随时掌握项目费用额度,避免事情积压成堆,对工程造价心中无数。建设单位的现场代表要督促施工方做好各种记录,特别是隐蔽工程记录和签证工作,减少结算时的扯皮现象。许多工程就是由于现场签证不严肃,给工程结算带来非常大的麻烦,导致相当大的经济损失,因此严格现场签证管理,是施工阶段控制工程造价的关键。5、推行单项或单位工程项目责任制,加强投资控制。切实有效的投资控制,基于有效的企业管理制度。为有效地控制工程造价,从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施。在建筑工程的建设过程中,要实行单位工程按单项工程或专业项目化分,工程工号与技经工号相结合从工程招标、合同谈判、造价预算、签付进度款到竣工决算、造价分析等,实行全过程管理,严格控制各个单项工程造价。工程工号从技术上采取措施,在施工阶段严格审核施工组织方案、监督施工质量、控制施工工期等,从技术领域研究节约投资的可能;经济工号在经济上采取措施,严格审核各项费用支出、进行动态跟踪、收集资料并分析各个时期的材料价格信息等。
在工程价款支付上,要制定有关管理规定,支付工程款要求必须是负责该项目的工号、技经、财务、监理人员审核后,严格按已完成的工作量,报有关领导审批支付工程进度款。
在工程竣工决算时,要制定相关的制度,坚持按合同办事,工程预算外的费用必须严格控制,严格控制各单项工程造价,对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用;凡合同条款明确包含的费用,属于风险费包含的费用,未按合同条款履行的违约等一律核减费用。
作者单位:阳东县建设工程造价管理站
参考文献:
关键词：AP1000自主化依托项目 现场设计管理 设计变更 DCP
中图分类号：F284
文献标识码：A
文章编号：1007-3973(2012)011-154-03
1 引言
中国将通过自主化依托项目的建设，逐步掌握三代核电工程设计并形成自主开发和建设中国品牌三代核电的能力，使民族核电技术尽快达到世界先进水平。由于AP1000自主化依托项目参与方较多，与常规的核电EPC项目有所不同，本文针对AP1000依托项目的现场设计管理模式进行了分析，将为AP1000后续项目的现场设计管理模式改进提供参考，也可以为下一步核安全监管所借鉴。
2 AP1000自主化依托项目的概况
为调整能源结构、推动装备制造业升级换代和保持核电技术领先，国家提出了“积极发展核电”的新方针。AP1000自主化依托项目正是在引进世界上先进的三代核电技术，高起点推进中国核电自主化发展的背景下诞生的。AP1000依托项目是国家核电技术公司经国务院授权，代表国家与美国西屋联队签约，并在三门和海阳建造的非能动第三代压水堆核电厂，通过自主化依托项目对AP1000技术进行消化、吸收、再创新，提升中国的核电水平。国家核电技术公司作为《AP1000自主化依托项目核岛合同》联合买方的牵头单位以及核岛EPC总承包方，全面负责《AP1000自主化依托项目核岛合同》以及核岛EPC合同的执行。
3 AP1000自主化依托项目现场设计管理的特点
我国长期以来形成的设计与施工脱节的管理体制，使得企业在独立运作工程项目时较为被动，尤其是施工企业由于缺乏设计能力和设计控制经验，要解决设计问题往往会力不从心；而设计单位在设计过程中不考虑或很少考虑现场施工、设备采购的实际情况，不能有效合理地制订技术要求和施工要求，往往会给采购、成本控制和进度带来影响。因此在EPC项目运作过程中，有效地组织好现场设计管理工作是项目管理的一个重要课题。AP1000自主化依托项目的现场设计管理，包含对设计进度、设计接口、设计文件审查、设计变更等方面的管理，并需要制定相应的严格的工作程序，以规范设计管理工作，确保设计质量，做好设计施工接口。
3.1 设计进度的管理
核电工程进度管理体系通常分为五级或六级，设计、采购、施工、调试等各环节都纳入管理体系的管理和编排。设计进度管理体系在此大框架内又分为设计二级进度、设计三级进度、工程文件清单计划，在核电工程整个进度管理体系中，采购进度计划、建造进度计划与设计进度互相影响。自主化依托项目现场设计管理主要对设计三级进度进行管理，确保设计三级进度计划能满足现场三级施工进度计划的要求，三级施工进度计划上的控制点所需要的相关的设计文件能及时地给下游的施工承包商，如遇到设计进度安排不合理的地方，现场设计管理机构会将相关的信息反馈给项目控制部，由该部门协调调整相应的进度安排。
3.2 设计接口的管理
设计接口可以定义为各不同的相关责任主体因责任分工而形成的工作界面。设计接口信息是各设计责任主体为完成相关设计工作，必须在界面之间进行交换的信息，主要由设计输入的技术接口组成。设计接口管理就是通过对接换的原则、接口信息内容和交换时间等要求进行规范、记录和控制，从而满足设计相关方的设计输入要求。接口控制手册（Interface Control Manual（ICM））是接口管理的工具，跟踪所有接口信息交换流程。
就依托项目而言，设计接口管理是从各系统、设备、构筑物的技术参数出发，为了确保建成后的核电厂按额定参数运行，要求各岛（通常指核岛、常规岛和BOP）的设计单位、供货单位按协调的技术参数进行设计，在相互的接口处提出对方所需要的设计资料，满足全厂设备运行的功能要求。这些资料可以是各种软、硬件的输入输出信息，如各种参数值、流程图、布置图、化学性能要求、控制信号等内容。主要的工作如下：
（1）接口控制手册（ICM）审查：当业主升版和ICM时，及时核实，关注其信息状态，并将意见反馈给业主。
（2）接口资料互提的管理跟踪：根据程序和进度要求使电气、机械和仪控的所有接口数据的交换完成。
（3）接口会议：组织和参加相关的接口会议并协调处理数据交换中遇到的问题。
3.3 设计文件审查
设计审查是对设计文件和设计活动所进行的审查，以保证输出文件是正确的、符合质保的要求。设计方保证设计输出及其变更正确并形成正式文件，并处于质保的要求管理控制范围内。对设计输入的管理和监督的重点是规范和标准，应确保选择的规范和标准符合我国核安全法规的要求，确保选择的规范和标准体系具有自洽性、一致性。设计输出必须与设计输入保持一致，设计输出的质量管理是设计方的职责，自主化依托项目对设计输出的审查是对设计质量管理和监督的主要方式。主要的工作如下：
（1）设计文件审查：现场设计管理机构定期审查设计文件（包括但不限于图纸、技术规格书、数据表等）以监督设计方的设计质量。审查内容主要包括，设计文件是否满足合同要求，各系统之间接口的正确性、系统的完整性，材料和设备采购清单的一致性和完整性等，如发现设计文件描述不清晰，设计错误，信息不全等将向设计方发起信息请求（Request For Information）；如发现较大的设计质量问题，可以通过纠正措施（Corrective Action Report）或正式信函及时反馈给设计方。
（2）审查每一个设计文件，将填写设计文件审查单，并按专业归档。
（3）定期与其他AP1000在建项目进行工作交流，获得设计文件相关的经验反馈信息，便于及时发现问题，开展后续工作。
3.4 设计变更管理
设计变更指已批准并已的设计文件，由于设计或非设计原因导致的修改。为了对设计变更进行有效管理、控制，在核电项目设计过程中，需要识别设计变更的原因，全面评估设计变更产生的影响及涉及的范围，包括变更对产品整体和已交付产品的影响，需要确保设计变更满足质保要求，全部处于可控状态。引起设计变更的主要原因包括：（1）设计原因引起的变更和修改，一般由设计方提出。对于影响范围较大的变更，设计方在出正式的设计变更（E&DCR）之前会发出设计变更建议（DCP），该DCP需要业主审核同意后，设计方才能正式用于工程活动的正式文件E&DCR。（2）非设计原因引起的变更和修改，包括设备、材料供货商提出的变更或业主提出的新要求，以及因施工过程受环境条件影响而引起的变更，这些情况下由EPC总包单位现场设计管理机构发起E&DCR，然后通过正式渠道传递给设计方，由设计方审核并决定是否批准。自主化依托项目针对设计变更相关的管理工作主要如下：
3.4.1 对DCP的管理
针对DCP，现场设计管理机构开展审查和跟踪工作，具体包括以下几个方面：
（1）DCP的接收。
设计方会定期将适用于中国项目的新发起和新批准的DCP上传至文件共享系统E-Room中，现场设计管理机构和业主可以通过登录E-Room查看批准的和待批准的DCP文件夹查看所有适用于中国项目的1级和2级DCP（3级DCP影响微小，可以不跟踪）。
（2）DCP的审查。
1)现场设计管理机构负责DCP的跟踪、分发、更新和执行，审查设计方已批准的DCP，确认受影响文件，并检查受影响文件是否已经按要求升版。
2)现场设计管理机构收到DCP后，先进行初步审查。审查内容包括：DCP是否适用于中国项目，评估对合同、设计控制文件（DCD）和初步安全分析报告（PSAR）造成的影响，DCP是否对设备采购、模块、费用、进度、施工等有潜在影响。协助业主进行必要的安全评审以及经济性评价。评估意见以正式信函的形式发送给业主，由业主决定接受或拒绝西屋联队提出的DCP，业主的审查意见以正式信函的方式发送给西屋联队，西屋联队应对审查意见给予回复。
3.4.2 对E&DCR的管理
E&DCR与受影响文件在信息管理系统中建有关联标识。专责工程师负责检查和跟踪受影响文件的标识和升版，确认E&DCR的执行。
（1）E&DCR的发起。
E&DCR的发起者可以是设计方、本部设计管理部或现场设计管理机构。
发起者判断对相关设计文件变更的必要性，提供充分的信息以支持E&DCR的处置。主管工程师对变更申请的整体优势和所提供信息的充分性进行评估。对于缺乏充足信息的E&DCR，应将变更申请退还给提交的个人或机构，直到相关信息得到补充。主管工程师有权酌情处理E&DCR，可将E&DCR退回至发起者进行修改，主管工程师也可以自行对E&DCR内容进行修改。
文控部门负责根据程序将签署过的E&DCR表格传递给设计方。
（2）E&DCR的审查及批准。
根据设计方设计变更程序审核处理E&DCR，处理结果分为：批准，带条件批准，拒绝三种状态。并在可适用的项目设计文件中执行批准的设计变更。设计方的E&DCR文件是可用于施工的有效设计文件，设计方会通过设计文件的渠道正式已批准的E&DCR。现场设计管理机构在收到新的E&DCR后，主要审查该E&DCR适用机组，内容描述，文件版本，关联标识等是否正确。
现场设计管理机构会负责及时跟踪新的E&DCR，并通过正式传递单传递给各相关施工承包商。
4 对后续AP1000项目现场设计管理的几点建议
4.1 设计进度管理
后续AP1000项目还应该将各设计方之间的设计接口进度纳入统一的设计进度管理，以方便设计进度的统一协调；现场设计管理还需要参与设计进度与采购进度的管理协调，以保证能够掌握设备及材料的到货进度，保证施工进度不受影响；设计进度对调试进度的影响也需要关注；还需要关注对执照申请活动有影响的进度。
4.2 接口管理
核电厂设计接口管理是一项重要工作，并且工作量大，周期长，涉及到的面广。依托项目是一个项目现场设计管理机构安排一名专职的接口工程师，在后续的项目建议每个专业均需配置一名经验丰富的专职接口工程师，建立专业层面的接口管理。建议定制专业的接口管理软件来进行接口管理，摆脱目前EXCEL数据表管理工作量大、管理不精细的问题。
4.3 设计文件审查
设计文件审查需要熟悉设计文件所涉及到的标准和规范，应建立AP1000设计规范标准体系及数据库，并聘请熟悉设计工作的专业工程师参加现场设计管理机构设计审查。设计审查需特别关注依托项目的经验反馈，以达到不断提高的目的。
4.4 设计变更管理
（1）设计变更源头管理。制定合理可行的设计审查程序，及时、全面地审查设计方的设计输出文件；联合质量保证部门，对设计方的设计策划、设计输入、设计过程管理、设计验证、设计文件等过程进行质保监查；发现的质量问题通过纠正措施要求（CAR）的方式提交设计方，督促设计方采取合理有效的措施避免设计质量问题和减少设计变更的发生，制定合理可行的设计变更控制管理程序，减少一些不必要的设计变更的发生。
（2）设计变更前期管理。定期与设计方召开设计变更问题协调会，监控和评估设计变更的数量和影响，特别是加强对容易引起设计变更的设计开口项（Open Item）和待定项（Hold）的管理；特别加强重大设计变更控制管理，必要时对重大的设计变更问题进行评估和采取措施降低风险。
（3）采购变更的管理。物项采购过程出现变更也会影响到现场的施工，加强与采购沟通，及时掌握采购变更对施工产生的影响，尽早采取措施减小变更对质量、进度、费用的影响。
上述内容仅为笔者对AP1000依托化项目现场设计管理模式的一些粗浅体会，仅此抛砖引玉。以期核电同行们探讨，把中国的核电项目做好。
参考文献：
[1] 孙文科.AP1000自主化依托项目管理模式的实践与探索[J].中国核电,2010（01）.
[2] 赵飞.核电工程设计进度管理和控制探讨[J].建筑安全,2011（03）.
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