时间：2023-08-17 15:55:24
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇保险行业销售管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
加入世贸组织后，中国保险业面临外资的全面进入。在外资保险企业诸多优势中，其信息化应用水平总体上高出我国的保险企业。信息化水平高，发展就快，核心竞争力就强。外资的进入对我国保险信息化提出了挑战。
作为接触信息技术最早的行业之一，保险行业信息化理应走在前列。事实却让人失望，从国内各大保险公司的实际看来，盲目地建立了很多系统，却还是无法满足业务要求。习惯人海战术的国内保险公司，如何走出多系统、少效果的无效IT怪圈？
在WTO的谈判声中惊醒
2004年，中国保险业经历了大规模扩容，新批筹的保险公司超过18家。2006年,全国性寿险公司43家。虽然新公司的保费所占的比重较小，但是他们的增长速度很快(安邦保险400%、合众206.08%、长城2350.41%、华泰818.87%)。这些公司普遍采取快速扩张的战略。
纷纷成立的外资公司在市场扩张上,与中资采取了完全不同的方法：市场定位为经济较发达地区，客户为中高收入人群。在初期他们不是急于扩大地盘，而是引入海外成熟的信息化管理经验，建立和培训高素质的销售和管理队伍，进行有效的市场营销和宣传，树立公司优质的品牌。
如果没有WTO，中国保险行业也许依然会沉醉于跑马圈地的扩张大战中。眼看着国内保险行业风雨即将来袭，各家保险公司才意识到，在外资保险企业诸多优势中，其信息化应用水平总体上高出我国的保险企业。信息化水平高，发展就快，核心竞争力就强。外资的进入对我国保险业提出了挑战，而国内保险公司布局上的优势并不足以对抗这些挑战。具体来说，国内保险业信息化有如下不足。
首先，信息化建设滞后于业务发展。国际标准IT支出应占营业收入的5%，国内公司很难达到这个水平。各公司的IT系统还处于满足出单、理赔等基本业务的支撑，还没有发展成为全流程的、有效的公司管理工具。
人寿、人保、平安等大型公司，旧有的系统比较多，以前采取分散的系统布局，目前主要的工作是进行系统的大集中。人寿2005年请了咨询公司规划如何建立集中的统一IT平台。平安的进展比较快，已经在上海和深圳建立了大型的数据中心。新成立的保险公司为了迅速开业，快速建立了IT系统，但系统的很多问题需要在后期逐步解决。
第二，国内缺乏具有实力的保险IT厂商，缺少功能先进、全面和成熟的系统。由于外资和部分合资公司由国外引进比较先进的业务和管理模式，与国外系统的功能比较吻合，系统实施的成功率较高。而国内保险公司，比如新华人寿和太平洋保险尝试实施国外的系统，都遇到了很大的困难。很多公司只能采购一个相对较好的系统，之后采取内部开发的方式。
第三，中国的保险市场发展很快，保险公司的管理也在不断演化，这对IT建设产生了很大的压力和不确定性。
第四，国内保险业信息化建设缺乏一个行业的标准，行业间的交流和合作很困难。
采用企业总体架构
面对保险业的信息化现实，保险行业首先要做的是进行IT系统的设计和规划，而不是盲目地建立很多系统。
保险公司可以采用企业总体架构的方法论进行IT规划，从业务/IT战略、业务架构、信息数据架构、应用架构、基础设施、技术架构等多个方面进行全面的设计。
下面着重介绍保险公司应用架构方面的内容。应用系统根据业务和管理的功能可划分为四个层次：渠道用户层、业务处理层、业务管理层和决策支持层。每个系统层次中又可以规划很多应用系统。
渠道用户层
保险公司的销售渠道越来越丰富，IT系统需要为多渠道客户提供应用服务，包括移动办公用户、手机/PAD、互联网站、传统语音电话、协议网点、公司柜面、传真、邮政渠道等。渠道用户层建设的重点是为各种接入方式的客户提供一致化的服务响应。
业务处理层
保险公司的业务处理是决定公司是否能够发展和盈利的关键，建设的重点是保险核心业务的处理，由产品管理、保费计算、客户信息、销售管理、单证管理、投保处理、核保等相对独立又紧密互联的子系统组成，涵盖保险业务处理的核心，以标准化的业务处理流程贯穿融合，为渠道服务层提供业务处理支持，同时也为后续业务管理层制定的政策、规则、流程实施提供处理交易的平台。目前，许多保险公司的核心系统提供业务处理层的功能。未来开发的趋势是精简核心系统的功能，只包括保单管理和账务处理，而把核保、理赔、销售管理、影像、出单、客户关系管理等作为独立的子系统。通过模块化的配置，提高系统的灵活性。为了减少开发工作量，并提高效率，可以采用市场上成熟的系统或者工具。业务处理系统可以引入一套功能全的成熟系统，包括业务处理的大部分模块。好处是容易实施，各个模块的集成很好，但可能个别模块功能较弱。另一种方式是分别引入每个领域(承保、理赔、核保等)中最好的系统，分阶段实施。比如核保系统采用规则引擎工具来提高核保的自动化；流程引擎可以使业务流程更加灵活。但这种方式使项目整体实施周期长，系统集成困难。
业务管理层
负责公司内部的人、财、物等方面的管理，也是通常所说的ERP系统。其中的核心是财务系统和其他业务系统的接口。当前很多公司的业务管理系统主要是用于事后财务数据的收集和反映，在流程和风险管控、分析方面的功能相对较弱。保险公司需要在会计核算和财务管理的基础上，建立预算管理、成本控制、资产负债管理等高级的企业管理手段。
决策支持层
决策支持是公司管理层了解业务运转情况、分析企业发展状态、做出决策的工具。决策支持系统的数据来源是保险公司内部各种系统和外部信息的汇集。建立一个数据仓库系统是决策支持的前提。决策支持系统的范围和功能根据公司管理的特点制定，保险公司目前急需的决策支持内容包括风险管理、财务分析和盈利性分析。
用EAI集成异构资源
信息和数据是企业管理信息系统的基础。企业为了生存与发展，需要对客户关系、市场营销、产品、投资分析等方面的历史数据进行提取与分析，帮助企业发现有价值的潜在信息，以作为决策的依据。企业要进行信息的分类和定义，建立数据标准和数据管理体系，开发数据仓库/集市等应用系统。
数据仓库会通过数据抽取转换模块,从业务系统与ERP系统提取业务交易与财务数据,统一储存在数据仓库里。保险公司决策支持系统包括风险管理、财务分析、盈利分析三大决策主体。如果业务系统所提供的数据和信息不能满足要求，还需要对业务系统进行改造。
许多保险公司由于缺乏总体的规划设计，先后开发了多个IT系统，但系统间不能进行信息的共享和集成，只有建立一个系统整合的平台，才能解决这个问题。国际上最佳的系统整合的方式是使用EAI技术来集成企业的异构系统、应用、数据源等资源。
EAI涉及到结构、硬件、软件及流程等企业系统的各个层面，包括业务流程集成、应用集成、数据集成。要实现完全的数据集成，必须首先选择数据的标准格式。
【关键词】保险人制度 “双合约”制 寿险人
一、保监会新推“双合约”制度
（1）双合约制度的含义。“双合约制度”是一种由保险人和保险公司之间依法签订的，将保险关系合约和劳动合同关系合约结合所产生的双重合约制度。这种合约制度是一种综合佣金制和工资制的混合薪酬给付方式。基于劳动合同关系，人实质上是公司雇佣员工，享受社会保险和公司福利。
（2）“双合约”制试点实例的介绍――建信人寿。建信人寿对营销员进行层级管理：首先全部采用制合同，然后再对通过业务能力和综合素质评定选拔出的优秀营销主管，采取制与合同制混合的用工体制。当制营销员达到一定收入标准时，可提出晋升申请，公司对其相关条件审核通过后，在保留原合同的基础上，再签订一个非全日制劳动合同。一旦这一方式在试用中具有可行性，将有望延长劳动合同的时间，逐渐转化为签订劳动合同的正式员工。
三、“双合约”制与原保险人制度的SWOT分析
（一）优势
（1）减少保险行业的消费误导。“双合约”制给广大保险人带来了经济上的保障，消除了无报酬的后顾之忧，使得人减少对客户的消费误导。在这种制度下，公司更注重个人的长期发展，业务人员责任感也有所增强，一定程度上避免了业务人员追求高佣金、注重短期利益、不顾服务质量和声誉的问题。这有利于规范市场行为，让保险市场更加健康、有序发展。
（2）提高行业从业人员素质。目前营销队伍管理粗放、人员素质不高，容易导致保险人、保险公司，甚至是整个保险行业的形象受到破坏。“双合约”能有效地解决了这个问题，业务人员有底薪增加了招聘保险营销人员的筹码，使得更多的优秀人才加入这个队伍，从而提高行业人员的专业素质。
（二）劣势
（1）保险公司负担沉重。相对而言，“双合约”制提高了保险营销员的基本保障，这将具有一定的吸引力。但不可否认的是，300万营销员如果转为正式员工，而绝大部分又没有绩效，对于营销队伍庞大或缺乏盈利能力的保险公司而言将是极大的压力。
（2）推广难度较大。其实，员工制在中国保险业早已破冰，不过一般是小公司在实施。对于人员已经层层深入到县域的大公司，历史包袱太大，牵一发而动全身，不要说全面推广，即使部分推广也很困难。大公司本就尾大不掉，加上各方利益的博弈，使得“双合约”更加难以推行。
（三）机会
（1）我国具有示范先例。目前我国台湾地区保险营销员的主流模式实为一种混合的准员工制，即营销人员和保险公司有双重契约关系：劳动雇佣契约和承揽契约。劳动雇佣契约规定了营销人员的最低工资和每天1-2小时的劳动时间，以及相应的社保权益等，而承揽契约则明确了各种业务佣金和管理费用等。业内人士认为，此种混合模式值得大陆借鉴。
（2）行业风险有效控制。截至2009年底，中国偿付能力不达标的保险公司8家，比年初减少5家，不达标公司的偿付能力关键指标较年初有明显改善。寿险公司退保率3.54%，退保情况总体稳定。保险资产配置较好实现了安全性、流动性和收益性的平衡，风险跨境传递得到有效控制。这使得“双合约”带来的改变不会增加行业风险。
（四）威胁
销售倦怠的情况使得保险销售市场低效前行。由于人不管业绩如何都有底薪，一些不求上进或者能力不佳的人很容易不揽业务只求底薪。很多保险人销售热情下降，销售业绩平平，更难说去开创新的销售模式，扩大其他销售渠道了。
作为保险人的上帝――保单持有人，在双合约制下可能并不能享受到应有的上帝般的待遇。人工作态度松懈，很少回访客户，让很多客户对于持有的保单明细还不太了解。如果客户变更联系方式，保单就不能及时更新。客户的后续服务没有跟上，很容易退保，这不利于保险公司的持续经营管理。
四、发展方向
（一）在适当控制成本的基础上建立较好的激励机制
员工制薪酬体系与营销佣金制在收益曲线上，存在一个收入等同的平衡点。在这个平衡点之前，为避免业务人员的惰性，可以采用期权激励方式，提高员工对工资薪酬的预期，激励员工拓展业务；在这个平衡点之后，则应考虑适当加大投入，按照收入曲线的不同斜率、不同边际，设立不同数量或比例的奖金、薪资，使他们可以获得不低于营销佣金制的收入，补偿其机会成本，以此来加大激励力度。
（二）“双合约”制的发展需要配套措施
“双合约”制不仅是薪酬考核制度，更是公司经营管理的系统性工程，需要在组织建设、销售管理、后援支持等方面，着力进行探索、改革和创新。在组织建设方面，吸取营销制管理模式的有益经验，建立多层次、多元化的销售团队。在销售管理方面，针对“双合约”制建立健全有关规章制度，规范团队销售行为，维护行业秩序，推动保险市场形成公平有序的竞争环境。在后援支持方面，着力提高保险公司的精算、信息、核保、核赔等中心的技术水平与支持能力，为“双合约”制的顺利实施提供高效的后援保障。
（三）监管部门应给予大力支持
“双合约”制是对我国寿险销售模式的大胆和有益的创新，应得到监管部门的大力支持。具体说来，监管部门可从以下几方面支持此种制度的发展：一是适当放宽“双合约”制从业人员的市场准入和监管措施。二是支持保险公司设立以“双合约”制为基础的分支机构，为“双合约”制的发展打下良好的组织基础。三是严厉打击骗保、骗赔、欺诈误导等相关违法犯罪活动，为其发展壮大创造良好的市场环境。四是在制定有关营销员的监管政策时，多考虑“双合约”制公司的实际情况。
参考文献：
归纳众多的管理理论，我们可以得出这样一个结论：以事管理人和以人管理人。虽然两种管理方式的目的相同，都是要把公司的销售业绩做上去，但是在管理方法上却有着相矛盾之处。如何解决这个问题便是我们今天要讨论的问题。在这里，我们又称为结果管理和过程管理。下面，我们就这两个问题展开来阐述。
1、结果管理。结果管理是指以业绩管理销售队伍，就是通常所说的以业绩说话。
现在在诸多的企业中销售队伍的人员背景最复杂，也是人员流动性最大的部门，同样也是最让企业管理人员最头痛的部门，很多企业反复尝试着“有情管理”和“无情管理”，最终仍然是一头雾水。于是，多数企业便以不变应万变的姿态实施了结果管理。也就是给业务人员制定销售任务，如何达到任务却很少关注。然后再根据销售任务分解为半年任务和季度任务，后又分解为月任务。期待着目标管理式的层层分解来实现最终的销售计划。这种管理方式，完全依靠人的主观能动性。
本人也曾经尝试过此类的管理方式。然而，在实施了一段时间后，你会发现，由于待遇、薪水、人际等等原因，这个业务人员在没有走完整个循环便流失了。从个体角度上说，这个管理方式彻底失败了。
这种管理方式为什么会失败呢？记得有人说过这样一句话：人是有惰性的。人能靠着就不会站着；人能坐着就不会靠着；人能躺着就不会坐着。往往听人说战胜自我是如何如何的艰难。个人认为，正是这个环节出现了问题，才导致了失败的结果。
所以说，单纯的结果管理是很不可取的。
2、过程管理。过程管理是指销售人员的销售过程的管理。
企业向过程要效益，向过程要发展。在这方面做得比较出色的是“强生”。“强生”要求每个业务人员要做到业务有日记、周记、月记，从而带动了整个销售业绩的不断提升。那么，我们可以说这样的销售管理就最优秀的吗？我看不然，“强生”之所以有个今天的业绩，不仅仅是依靠过程管理，很主要的一点是众所周知的品牌效应。
还有，保险行业的过程管理可谓是将此道发挥到了及至。每天要例会，还要有业绩好的同事做早会的分享演说，更要众人信誓旦旦的作出发宣言。应该说是件好事，我曾经参加过保险行业的业务培训，这种培训从客观上大大地推动了人的行为。但是，体会很深的是自己还是个孩子，来自多个方面的拐杖太多，甚至没有时间自己去认真的思考一个问题。严重的说是精神控制之嫌。
现在的企业管理都讲放权，培养人员的综合素质和独立性。从这个角度来说，过程管理也是有很多弊病的，甚至，可以使人员产生抵触心理。
3、中庸管理。这里所说的中庸管理是指将结果管理和过程管理相结合的管理方式。
中庸管理要汲取结果管理和过程管理的优势特点，以人员管理制度为本以业务指导为题去充分体现。试想，我们为什么不可以在人员管理制度的框架内多给业务人员一点自由发挥的空间呢？
“江苏保监局和江苏省保险行业协会正在推动建立《寿险从业人员流动自律公约》，根据初步设想：寿险从业人员在其从事保险的职业生涯中，流动不得超过3次，后两次之间不能少于2年；新公司接受其他公司跳过来的人员，也必须满足在上一公司服务时间不少于2年的条件。”近日，在江苏省保险行业协会主办、太平人寿江苏分公司承办的江苏省第六届寿险公司总经理高峰会上，江苏保监局副局长王治超介绍了江苏为规范寿险营销制度、近两三年将重点推进的举措。其中一大亮点就是对保险公司高管跳槽也要“上笼套”。
点评：《公约》一出世就遭到巨大争议，人、管理层与监管部门各执一辞。
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保监会要求
投连险保单100%回访
保险公司销售人员要向客户正确说明投资连结保险的费用扣除情况，并得到投保人的签字确认；保险公司对新签发的投资连结保险保单必须在犹豫期内实行100％电话回访。近日，保监会就加强投资连结保险销售管理下发通知。
点评：销售误导风险是人身保险市场最重要的风险之一，销售误导行为直接损害投保人和被保险人的利益，损害公司和行业长远发展。
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人保财险保费翻5倍
据悉，截至9月6日，中国人保财险公司实现农险保费收入是去年全年农险保费收入的5倍之多，大大超过了去年全国各保险公司农业保险的保费规模。
点评：人保财险农险保费实现历史性突破！
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太平洋保险上市先谈A股
9月12日，中国太平洋保险(集团)股份有限公司(下称“太保集团”)拟首次公开发行A股接受辅导的公告。
公告称，太保集团拟首次公开发行A股股票并上市，现已接受中国国际金融公司和瑞银证券公司进行上市辅导。
点评：太保集团上市后，将是“中国资本市场上第一家以保险集团形式上市的公司”。
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苏黎世CEO：
新华人寿调查应尽早结束
“苏黎世支持保监会对新华人寿进行相关的调查。事实上，我们也和宝钢等股东以及新华人寿进行了密切的接触。”苏黎世金融集团CEO金世禄表示，9月4日下午他会与中国保监会相关官员见面，直接了解新华人寿案的最新进展，“迅速解决新华人寿的问题，对于保单的持有者来说是最好的结果”。
点评：保监会首次动用保障基金填补新华人寿投资窟窿，一时让新华人寿成为众失之的。
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央行上调准备金率0.5%保险投资轻度获益
人民银行决定从2007年9月25日起，上调存款类金融机构人民币存款准备金率0.5个百分点。经过这次调整，存款准备金率将达到12.5%，接近13%的历史最高点。
点评：此举会抑制银行的放贷冲动，导致市场流动性降低，从而提升保险资金的影响力。
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混业布局明朗
国寿打造金融“大超市”
9月3日，中国人寿召开中期业绩媒体会。在会上，董事长杨超表示，国寿在“主业特强、适度多元”的原则上打造金融“大超市”，将核心主业扩展到银行、基金、证券、信托等金融领域。
关键词：保险；销售；能力
管理大师彼得德鲁克说过：企业的基本职能只有两个，一个是市场营销，另一个是创新。市场营销包括产品的设计、定价和销售等三个方面，作为保险行业，保险产品的设计和定价固然重要，但保险销售仍是公司管理和发展的重中之重，而销售队伍和销售能力是保险公司的生存之基、发展之本和效益之源。
一、销售能力建设的重要性
因为保险合同是射幸合同，卖给客户的保险是对未来可能发生损失实行赔偿的承诺，因此需要进行大量卓有成效的保险功能宣传和持之以恒的销售能力建设。首先销售是保险与外部市场之间的桥梁和纽带。保险服务经济社会和推动行业发展以及创造客户价值都离不开销售。其次，销售是保险经营和管理的根本，从经营角度看，销售是价值交换的最关键环节，没有销售，保险的生存和发展就无从谈起，发展目标就无法实现。从管理角度看，销售是保险经营管理的主线，引导和统筹资源的投入和配置。所以保险销售的重要作用要求我们保险基层公司的领导必须要跳出销售看销售，销售不仅仅是销售，是事关经营管理全局、事关保险公司长远发展的永恒主题。
一个行业的竞争力主要体现在二个方面，一是发展能力，二是盈利能力。销售是市场营销的主要组成部分，因此，加强销售能力建设是增强保险基层公司综合竞争优势的内在要求。当前在激烈的保险市场竞争中，保险的销售队伍老化、销售技能弱化、资源和利益控制权外化等问题已成为制约增强销售能力建设的主要矛盾。加强销售能力建设，推动销售管理升级必将成为提升保险综合竞争能力刻不容缓的关键所在。
二、提升销售能力建设的途径
1.完善以“客户为中心”理念的销售体系
销售体系是保险基层公司满足客户需求、创造客户价值的要素“总成”，围绕客户端出发，这些要素主要包括保险产品、渠道与网络、销售团队、产品线、品牌支持和信息技术。其中产品是满足客户需求最基本的载体，渠道和团队是客户界面，产品线是产品与团队之间的管道，品牌宣传是达成销售的支持力量。这些因素是保险销售体系的有机组成部分，相互联系，相互作用，完善销售体系必须从这些要素入手。
2.建立和完善销售管理机制
(1)要牢固树立“大营销”的观念，就是一切为了营销，首先要树立“以市场为导向、以客户为中心”的营销观念，切实加强市场细分研究，主动创造市场、发现市场，有效创造客户价值。其次要树立以服务为核心的营销观念，牢固树立上级为下级、后台为前台、全员为客户的服务理念。再次要树立全员营销的观念，营销不只是营销部门和营销人员的事情，还需要公司上下每一名员工的共同参与。
(2)要建立和完善职业生涯规划，畅通职业发展通道。员工是公司的财富，公司要本着一种对销售人员负责任的态度，明确销售人员的事业上升通道和职业生涯规划体系，依据业绩、服务年限和综合素质等要素动态地调整销售人员职级晋升机制。要建立职级薪酬套改办法和培训支持制度以及保险保障制度，为销售人员搭建制度化和透明化的职业发展平台。
3.打造具有竞争力的销售人才队伍和销售团队
(1)按人才培养需求，建立客户经理制。要从服务客户的角度出发，把销售人员都培育成专业的客户经理，强化客户经理在客户与保险之间的桥梁作用，实现从销售、承保到理赔的一条龙服务。
(2)按团队类型，建立专业团队和标准团队。根据大型团体客户与分散型客户在客户关系维护、资源投入、展业方式上的差异性，分别建立完善专业团队和综合团队。对于专业团队，要充分整合保险资源，全面加强展业职能，明确团队分工，合力开拓市场，为客户提供更为完善的高水平服务。对于综合团队，要积极适应分散性业务和加快发展的市场需要，根据分散性业务保险标的分散、业务相似性高、保险服务易于模式化的特点，加强综合团队的标准化管理，积极创新展业方式，不断提高分散性业务的开拓能力。
关键词：保险科技；大数据；人工智能；创新应用
保险公司一直是促进保险行业发展的重要力量，现阶段在我国正处于宏观环境日益复杂、科技变革加速和行业结构化转型的环境下，对保险公司的发展趋势进行分析尤为重要。一方面，“保险姓保”，行业回归本源，保险价值链重构，中小保险公司难以完全复制以往的成功模式，因此迎来了一波新的发展机遇。另一方面，保险公司只有转变发展方式，变革营销渠道，通过科技赋能固本增效，打造核心价值创造力，才有可能赢得未来的竞争优势。随着大数据、云计算、人工智能、远程信息处理技术、区块链、可穿戴设备等新兴技术在保险行业的运用［2］，创新型保险场景出现，大量细分的保险保障需求得以满足，这都将推动保险公司在产品创新、保险营销、成本控制、运营管理、风险管理等方面取得更大的进步。在这一趋势下，保险公司应在战略上重新定位和选择渠道及合作伙伴，基于金融科技创新，进行精准获客，高效运营，全流程服务，才是未来的制胜之道。随着保险消费主体的年轻化，越来越多的用户传统保险公司互联网保险业务以及专业的互联网保险公司提出了更为重视且提出了更多的要求，而满足用户需求是其立业之本。以AI、大数据、云计算为核心的保险科技的加持，互联网保险业务凭借其服务效果和客户体验越来越受到消费者的喜爱。
一、中国保险公司发展现状分析
（一）原保险保费收入分析近十年来，我国原保险业保费增长，年均增长率超过10%，但从2017开始，保费收入增速开始放缓，经过两年增速下降，在2018年底达到3.8万亿元，稳居全球第二大保险市场，但我国保险深度远低于世界主要国家保险深度水平。
（二）互联网保险保费收入分析对于互联网保险而言，我国互联网保险行业发端于2011年，从2012年开始进入了全面爆发期，据中国保险业协会数据显示，2012-2015年间中国互联网保险保费收入经历了爆发式增长，但受行业结构转型影响，互联网保险保费自2016年开始增速放缓甚至停滞，截至2018年，互联网保险总保费达1889亿元，与2017年基本持平。
（三）互联网企业布局保险业目前百度、腾讯、阿里、京东等互联网巨头纷纷布局保险业务，虽然保险公司与互联网公司正处于合作大于竞争的状态，但这个局面能维持多久还不能确定，随着大数据、人工智能、云计算等技术层出不穷，互联网公司相较于传统保险公司有着无法比拟的优势，互联网公司可以凭借其掌握的大量电商及及消费者数据，对用户的生活习惯和消费习惯进行分析，对客户的风险偏好水平以及风险需求进行精准预测，这无疑对传统保险公司造成了很大的冲击。因此，今后保险行业的竞争不仅存在于传统保险公司之间，互联网公司的加入会使竞争更加激烈。保险公司应充分利用保险科技积极创新对消费者的风险进行精准衡量和精准定价，凭借科技创新开展更好的服务。
二、保险公司在转型发展中面临的困境
（一）保险前端销售效率低下，产品同质化严重我国传统保险依据大数定律进行产品设计，产品种类繁多，但大量的细分保障需求无法满足，存在着同质化严重，产品创新程度不足的问题，各家公司的产品未能考虑到市场及客户的真实需求，供需不匹配，难以满足不同用户群体之间的差异化需求［3］。此外，传统保险的前端销售往往采取电销、网销、销售人员登记拜访等方式，一方面，这种方式促成一单业务往往需要耗费大量的时间，客户难以同其他保险公司进行对比，不仅降低了展业效率，也降低了客户决策效率。另一方面，也会造成用户排斥保险营销的方式，不利于保险公司客户复购。
（二）保险中端定价、风险控制、核保核赔管理被动信息割裂一直是保险行业存在的痛点之一，由于保险公司、行业协会、各险企内部各方面数据质量不高且共享困难，缺乏大数据支撑。保险公司采集用户数据获取风控信息主要是通过人工沟通获得。据2019年的“FRISS保险欺诈调查报告”表明，有45%的公司仅凭理算员的直观感受，65%的公司通过工作人员的经验鉴别高风险客户和监测欺诈案件，数据获取困难且沟通不畅导致传统保险公司销售管理、核保管理、风险管理非常被动，难以展开主动的精准营销和提供定制化保险服务。
（三）保险后端理赔难，服务体验差传统保险公司因漫长的人工处理过程造成的“理赔难”“理赔慢”的问题一直为客户所诟病。例如在财险理赔上，2019年前三季度，因理赔造成的保险纠纷达30028件，占财险公司投诉总量的77%，纠纷险种以机动车辆保险为主，主要是因为车险理赔流程和需要的单证繁琐、现场勘查调查取证效率低、定损不透明等造成的金额以及责任争议；在人身险理赔上，截至2019第三季度，理赔纠纷达7300余件，占人身保险公司投诉总量的22%，涉及的险种以疾病保险、医疗保险、意外伤害险为主，主要是由人身伤害医疗发票认定、识别复杂，伤残评定周期长造成的。一些互联网保险平台“种流量，轻理赔”的销售理念，也导致了用户对保险产品及公司的不信任，服务体验感差。
三、保险科技在保险公司中的创新应用
针对上述保险科技发展给保险在渠道获取、产品营销、盈利模式运营管理、风险控制等各方面带来的冲击和挑战，目前保险公司运用保险科技加强底层技术的支撑作用并以此解决以上痛点和不足，相信在不远的将来，通过技术的不断普及以及居民对保险科技的不断认可，加上资本的大量投入，保险公司将衍生更多的创新型产品应用协同推进保险产品上下游产业链价值发现，重塑保险业态［4］。
（一）运用大数据和区块链推进保险创新产品设计保险与科技的结合应从数据和客户两个方面入手，近十年来，保险公司一直是在交易和风险管理中使用分析工具处理有限数据以应用于风险敞口和损失模式，而目前重点已经转向利用大量数据源获取更多关于被保险人的性格、健康数据、收入数据，金融理财产品数据、用户行为数据等来为用户进行多维画像，对用户进行多角度、立体化的研究，从而帮助保险公司迅速深入分析用户的真实需求，然后基于大量数据进行预测模型，进行客户的“私人订制”以此提高核心竞争力，形成区别于其他保险公司的个性产品，我国的平安、泰康、众安等保险巨头都纷纷进行了大数据应用实践。此外，区块链技术作为分布式账本，可以让互不相识的各方在交易中彼此建立信任的解决方案，保险行业可以利用区块链实现产品开发，为保险产品设计提供精准的场景识别，开发具有特定风险场景的保险产品。区块链技术具有自动执行协议的功能，即在去中心化系统基础上构建共识机制而无需中心化检验。基于自动化执行协议运行的保险产品具有效率高、透明度高、安全性高的显著特征。
（二）运用人工智能优化保险公司运营和管理计算机图像识别、机器学习、NLP、人机交互是AI的四大核心技术，其背后的核心技术是大数据和云计算能力。利用人工智能可以更快、更稳定地与客户进行互动。例如，在销售环节，例如引入智能客服，不间断的响应客户咨询，进行信息整理，这极大地降低了公司的运营成本。在投保环节，引入智能投顾，基于掌握的客户信息，洞察客户的保障需求，从大量保险产品中适配出符合客户真实需求的产品，节约了客户在海量的信息中进行搜索比对的时间，借此提高客户转化率。在核保环节，当前核保呈现出数字化、智能化、自动化的发展态势。基于人工智能，保险公司通过人机交互的方式与用户线上交流，获取用户信息，预测用户风险，作出是否承保的决定，节约等待时间，提升核保效率。此外，人工智能在精准定价方面也有应用价值，对多维度，立体化的客户信息进行风险分组，进行差异化定价，实现“千人千价。”在索赔处理和欺诈识别方面，保险公司可以利用人工智能，连接用户外部信息和征信数据，提升风控以及反欺诈能力，侧重于风险识别和风险管理，从而减小赔付率。保险公司将人工智能贯穿在保险产品设计、定价、承保核保、风控等各个环节，将会提高保险公司的运营管理能力，从被动管理到主动管理。
（三）科技理赔为保险服务赋能“理赔难”“理赔慢”似乎已成为人们的共识，但2019年上半年各大保险公司的理赔数据显示其理赔获赔率都大于97%，平均理赔天数也有所下降。越来越多的保险公司通过大数据、AI等手段，赋能保险核保理赔，大幅提高了理赔速度。例如中国太保在理赔方面推出“e闪赔”“太e赔”、蚂蚁金服“定损宝”“车险分”、平安养老险的“极速赔”等。这些急速理赔的背后，都有着AI技术的强力支撑，保险公司也应在客户要求赔偿时为客户提供能带来附加服务的产品，让客户体验更为顺畅的理赔过程。以平安养老险“极速赔”为例，平安与医院设立数据共享平台，经用户许可后，系统自动审核不需要客户提供病历和发票，门诊理赔最快20秒就可以结案［5］。车险领域的“定损宝”是保险和人工智能结合的一次成功尝试，它采用图像识别技术，可以识别不规则车辆的损伤问题，从几个特定角度对车辆进行拍照，通过算法识别事故图像，然后在与保险公司联系后即可定损。该技术的运用极大地减少了保险理赔纠纷案件的发生，减少理赔天数，降低保险公司运行成本。
【关键词】电话营销 销售渠道 寿险业
1 我国寿险业电话营销发展现状
1.1 寿险业电话营销发展现状
在众多的新型销售渠道中电话营销是最受保险公司青睐的渠道之一，根据不完全统计，目前为止国内外已经有60多家寿险公司在着手或者已经建立了自己的电话营销渠道或电销中心。虽然我国的寿险业电话销售渠道起步晚，但是随着科学技术和电子商务的发展，保险电话营销也得到进一步发展，每年的电销渠道的保费规模都在扩增，电话营销开辟了寿险业销售新途径。
1.2 影响寿险业电话销售的因素
（1）先进的系统技术支持：保险电话销售技术支持除需要硬件设备外，还必须要有一套功能强大，方便操作，便于管理的电话销售软件系统。这套软件应用的是一种讯呼技术，该系统可以批量导入和拨号，自动识别忙音，错误的号码，可以记录监听，三方通话，完成营销日志，方便电话营销人员在短时间内查询保险知识、保险条款。
（2）电销坐席人员的能力：这种能力包括良好的表达沟通能力，接触客户，与客户商谈，对产品了如指掌，对于客户的疑问解答应对自如，与客户做良好的交流沟通，为客户提供适合的保险产品方案。在此过程中，电销坐席人员运用各种技巧激发客户的需求，态度诚恳地为客户做好规划，激发客户购买欲望。
（3）客户的保险需求与能力：从客户购买需求与保险意识角度、经济能力三个方面分析。第一，客户对保险的需求。由于各种原因，部分人还是对保险有抵触情绪，其实每个人都需要保险来做保护，防患于未然。第二，客户的保险意识的培养。只有有保险意识的人才会接受电销方式的保险产品介绍。第三，客户的经济能力。客户的对保险的购买欲望是可以激发的，但是客户的购买经济能力确实不容忽视的因素，不能因为购买保险而影响日常生活。
（4）我国保险行业的政策支持，监管机构的执行到位：我国的寿险行业的发展离不开中国保监会和中国保险行业协会的监督管理，通过行政立法、行业法规等手段从宏观上约束保险公司和消费者的行为。
2 我国寿险业电话营销渠道存在的优势及面临的挑战
2.1 寿险业电销渠道的优势
（1）成本低，效率高，覆盖面广：与传统寿险销售渠道比较，电话营销渠道通过电话与客户交流沟通，寿险公司只需要支付电销的成本费用，无需经纪人开展业务，省去了中间环节，降低了经营成本。对于保险公司来说，电销渠道通过结合现代通讯技术，客户资源数据库管理，信息传递主动、直接、有效，所以营销效率很高。另外，电销渠道拜访量空前巨大，月均接触客户是传统方式的几十倍，覆盖面广，迅速占领寿险市场。
（2）全程录音监控，便于监管：保险电话销售的全过程都有录音监控，语言基本统一，杜绝误导客户，降低了保险公司的经营风险，同时保护了消费者的合法权益，做到了透明销售。
（3）电销坐席人员稳定，素质高：电话营销员一般启用的都是公司的内勤人员，跟传统个险业务人员相比，电话营销坐席归属感强，工作相对稳定，人员素质普遍高，大多拥有大专以上文凭，从业人员趋于年轻化。
2.2 寿险业电销面临的挑战
我国寿险业电话营销渠道存在一些问题，主要包括以下几个方面：第一，从客户信任角度讲：电话骚扰，对录音可靠性质疑。第二，从电销坐席角度讲：优秀销售人才缺失。第三，从寿险公司角度讲：产品单一，后续服务跟不上，售后服务质量不达标。第四，缺乏完善的信用制度体系和相关行政法律法规体系，存在政策性风险。
3 我国寿险业电话营销渠道发展建议
根据我国寿险业发展现状，并针对我国寿险业电销渠道出现的问题，提出相应的解决问题的思路，采取相应的对策发展保险电话营销。
（1）电销中心采取相应措施杜绝扰民现象：针对电话骚扰严重问题，系统可以设置黑名单，凡是特别排斥电话销售或者语言无法沟通的客户一般放入黑名单库，长时间内不接触。也可以在初期采用外包的模式，保证电话呼出的合法性。在积累了一定的经验以后，尝试建立自己的呼叫中心进行规模运营。
（2）培养寿险业电话营销领域的销售精英：从培训、待遇、晋升空间、发展前景三个方面来培养销售精英，留住电销人才，组建专业的销售管理团队。任何一项专业技能都必须经过公司内部培训，电销也不例外，只有拥有了更加专业的销售精英才是必备了一把通向电销之门的钥匙。
（3）优化产品结构，产品属性与价格：电销的产品应该涵盖健康医疗保障型保险、意外伤害型保险、定期寿险和生死两全型保险等多种类型，做到产品结构化，满足客户不同需求。投保手续简单，审核快，无需体检。另外，价格也是客户最为关心的方面，保险电话销售的产品必须价格低廉，具备一定的市场竞争力。
（4）跟进后续服务与流程，重视售后服务质量：对于电销坐席来讲，线上成交以后，要做电话回访，定期联系客户，做老客户维护。否则会出现比较高的犹豫期内退保的情况，如果退保，电销坐席的销售提成会因为退保而返还，这也直接与电销坐席的业绩挂钩。保险公司要对售后服务水平和服务质量进行监督管理。
（5）建立健全相关行政法律法规体系，建立信用评价体系：就目前而言，我国寿险业电话营销处于萌芽期，相关的法律法规制度存在出现问题解决问题的局面，不能更好地预测未来风险，制度体系应该进一步加强。其次，我国的社会信用体系尚不健全，人与人之间缺乏信任感，尤其是陌生人之间，而保险电话营销就是陌生人之间的交流沟通。所以寿险业电话营销渠道的快速发展离不开完善的信用制度体系。
4 结语
随着电话营销在寿险行业的应用与发展，国家对保险知识的宣传普及，国民对保险的认知度会越来越高，与任何新事物发展规律一样，保险电话销售也要经历一个从无序竞争到逐渐发展成熟规范，再到形成一定的品牌认同的发展过程。我们要不断地探索创新，总结经验，让我国的寿险电话营销之路走的更远。
参考文献：
[1]马捷.有效发展保险电话营销模式[J].理论月刊，2008.
站在20周年的十字路口，新华人寿保险股份有限公司仿佛陷入转型的焦灼期，步履沉重。2016年上半年，新华保险是6家上市险企中唯一一个保费和利润“双降”的公司。
曾长期雄居中国寿险前三的新华保险，如今已沦落至十名之外，并于近日被中国保险行业协会评为B类机构。
面对如此业绩，新华保险称，其同期新业务价值仍实现了同比18.1%的增长。目前大刀阔斧地做着包括产品、渠道在内的结构调整，尚处于结构优化转型阵痛期。
万峰成为新华保险新一届董事长之后，“加快转型”成为媒体描述新华保险使用最多的一词。
但并非没有疑虑。“谁知道这个转型阵痛期何时能过去？目标是什么？是产品创新出亮点了？还是人队伍有变革了？” 新华保险一位基层分公司负责人对《财经国家周刊》记者如是表示。转型要考虑到各级机构、人员的适应能力和接受程度、执行程度，否则将陷入泥淖，步履维艰。
“建设百年老店的新华梦，就好比是一场漫长的接力赛。”万峰在新华保险举行的20周年庆典上说。现在这一棒交到了他手中，转型中的新华保险究竟举什么旗？走什么路？打什么牌？是否会出现反复、停滞甚至倒退？这些俨然已成为市场关注的焦点。
“双降”背后
刚过20岁生日的新华保险不得不面对这样一个业绩：
首先，2016年上半年净利惨遭“腰斩”。其半年报显示，新华保险实现净利润33.33亿元，同比下滑50.6%，每股收益1.07元，同比下降50.5%;属于上市险企业绩下滑榜第一梯队。
其次，上半年新华保险投资资产规模较上年末增加4.8%，达到6661.35亿元。但是总投资收益却同比下降48.2%，仅为162.93亿元;年化总投资收益率下降5.2个百分点，至5.3%。
再次，今年上半年，保险业实现原保险保费收入同比增长37%。与此形成巨大反差的是，新华保险同期的总保费及新单保费同比分别下降2.2%和9.3%。
虽然，新华保险宣称，与其他上市险企一样，业绩变脸的原因亦是“投资收益同比大幅减少和传统险准备金折现率假设变动”。而保费下降主要受趸交保费减少影响，这符合其2016年初制定的“规模稳定、价值增长、结构优化”的发展方针。
也有不少分析称，保费下降的背后，是新华保险目前正在经历“缩量保质”的转型期。
“我们想知道这个转型阵痛期何时能过去？”新华保险一位基层分公司负责人对《财经国家周刊》记者介绍，目前新华保险的激励机制主要是机构自主经营，也就是从机构贡献保费中提取费用和绩效工资。换句话说，保费直接影响业绩收入。
万峰曾公开表示，新华保险的结构调整要从五方面入手。 其一是优化产品结构，加大保障型产品，包括养老、医疗、健康（重大疾病、护理、失能等）、寿险、意外险5大类产品，转型后的压力将会减少许多。
“但是目前市场上纯保障产品的确不好卖。”上述负责人表示。七大销售区域的设立已成往事，在居民储蓄腾挪迁移的金融大变局中，新华保险远远不如中小型公司的果敢、有冲劲，反而愈加显得保守、中庸。
“除非新华产品创新有亮点。市场上真正创新意义的保障类产品并不多见。”一位业内人士说。
今年前7个月，新华保险的规模保费排名已经被挤出行业前十。虽然万峰表示，对于保费规模的负增长“没有压力”。但是面对被蚕食的市场份额，几人能真正不动于心、不乱于形？
实际上，新华保险在9月份已经悄然开始了新一轮激励政策，提高了佣金的比例。不知是否为了夺回市场份额，挽回日益下滑的保费规模？
记者在调查中发现，以新华保险福享一生产品为例，主险是福享一生终身年金保险（分红型），附加险是随意领年金保险（万能型）。该款产品3年、5年、10年期佣金此前为7%、10%、15%，提高激励后分别达到10%、13.5%、20%。
“我们看来就是在冲保费规模，降得太厉害谁也受不了。”新华保险一位员工透露，上述只是公司“大账”的算法，实际的佣金还不止于此。如果销售得多，还会有各种形式的“小账”，电冰箱、汽车等物质奖励也是层出不穷。
转型迷途
除了保费和投资收益“双降”，人事与利益关系的再平衡也在考验着转型路上的新华保险。
今年3月，万峰正式接掌新华保险，随后公司高管就进行了换血。万峰在中国人寿的老部下――中国人寿股份原副总裁、财务总监杨征，中国人寿河北分公司原总经理刘起彦，分别任新华保险副总裁兼CFO、新华保险总裁助理兼首席人力官，中国人寿办公室原副主任王文祥任新华保险董事会办公室主任。
此外，新华保险还公开选拔了3名副总裁：李源、龚兴峰、于志刚。
从关国亮，到孙兵，到康典，再到万峰，掌舵人的屡次更迭，经过风浪的新华人寿似乎已经习惯了各种大大小小的人事调整。
“内部都已经习惯了。”一位接近新华保险人士称，如此频繁的更迭，“不知道何时是序幕，何时终场。”
在他看来，新华保险在2013年完成了管理层换岗、销售管理体系组织变革、新基本法等改革措施，基本上已经适应了“康典风格”，现在万峰接棒，从组织架构到战略、人事是不是要迎来新的方向？
某些方面的战略相悖还是有所显现。譬如，康典此前在多次讲话中透露出对互联网保险的重视，新华保险也尝试引入阿里巴巴作为战略投资者，虽未果却显示出其互联网化的决心。
而万峰上任伊始，就将新华电商“发配”新华亦庄后援中心。他也多次表示，互联网保险对寿险影响小，在互联网销售长期寿险难度较大，公司立足于长期寿险发展战略，在互联网销售有一定障碍。“寿险的特点决定了还是得靠人。”
如此战略的变动，也让基层员工暂时难以摸清公司前进方向。
面对保费和收益“双降”，新华保险一再宣称，其同期新业务价值仍实现了同比18.1%的增长，目前的“双降”实际上呈现的是新华保险作为寿险老兵，在中国经济转型时期由求“量”到求“质”的思维转变。
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