时间：2023-08-14 09:25:31
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关键词：供电企业;全面预算;管理现状;对策及建议
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
供电企业全面预算涉及生产经营的各个方面，包括财务、物流、基建、营销等各个业务部门。通过全面预算管理，有效地汇集供电企业内部各项经济资源，将企业的决策目标及其资源配置规划予以量化，在供电企业内科学地管理和有效地执行，进一步建立起包括预算编制、执行、分析、考核在内的完整全面的预算管理体系。为此,本文结合供电企业实际,着重就推行全面预算管理问题进行交流与探讨。
1、供电企业全面预算管理现状
面对资产管理不清、成本管理较为粗放的现状，如何通过全面预算管理实现企业资源的合理调配和有效控制，改善经营状况，提高创利能力，成为经营管理面临的重要问题。经过几年的实践，预算管理方面已经取得了初步成效。然而，与整体创先目标和国内外先进经验相比，预算管理水平仍有较大提升空间，主要表现在：预算编制和业务计划关联性不强，预算目标缺乏科学的支撑；预算管理的标准化和精细化程度不够；预算意识不强，预算执行力不够；预算监控力度不够强，缺乏事后考核与激励机制缺乏；预算系统支撑水平不高等。
2、加强供电企业全面预算管理对策
2.1坚持两大核心原则
（1）强化企业资源与经营风险的管控。全面预算管理运用价值管理手段，高度整合企业内部资源，将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，保障战略的顺利实施，同时，通过预算执行过程和结果的分析监控，对企业战略进行全方位的支撑，有效规避经营风险。全面预算管理必须按照“资源统一分配、执行进度有效监控、经营风险及时预警”的管控要求，做到事前优化资源配置，事中确保执行质量，事后评估经营绩效。
（2）实现业务计划与财务预算的协作。业务计划和财务预算都是全面预算的有机组成，业务计划是基础，财务预算是最终表现形式。财务预算保证经营目标的实现，同时引领业务计划的制定和实施。全面预算管理必须按照“目标统一、权责清晰、流程贯通”的要求，做到业务规划与财务规划有效衔接，业务计划与财务预算充分融合，业务执行与预算控制高度协同。
2.2实现预算全过程管理
全面预算管理包含制定中长期财务规划、设定年度预算目标、形成年度预算和实施监控调整等以下四个过程，各个管理过程的工作内容如下：
（1）制定中长期财务规划。按照公司战略发展规划，结合发展规划，从各专业职能角度，分别量化形成各业务中长期规划，如电网建设、技术改造、售电量等规划。然后从财务角度，结合电价政策、成本水平、负债能力、资金流量、利润预期等因素，对业务规划进行敏感性分析，经综合平衡，形成包括利润总额、销售收入、单位成本、售电量、电网建设、技术改造等指标在内的“可评估、可衡量、可操作”的中长期财务规划。
（2）设定年度预算目标。围绕中长期财务规划，以售电量、单位成本、利润总额、基建投资规模、技改投资规模等关键绩效指标为载体，统一建立的目标分解模型，将总体规划分解至归口管理部门及基层单位，形成各职能部门、各基层单位的年度预算目标。目标设定过程中，重点工作为： ①应用目标分解模型设立目标。统一搭建的目标分解模，分析和评估各基层单位的经营状况和发展预期，确定其能力差距，定义关键绩效指标，设立自上而下的预算责任单元目标。②执行目标分解。将关键绩效指标按照预算期间、指标体系和预算责任单元进行分解，预测各单位年度生产经营目标，各单位以预测的年度目标为依据，落实中长期总体战略实施规划。
（3）形成年度预算。基于年度预算目标，各基层单位结合所处的宏观经济发展趋势、电价政策等环境，组织各职能部门，以“标准作业”为依托，以“精细化管理”为导向，提出电力销售、电网建设、技术改造、运营维护等业务需求，制定业务计划，并按“预算准入”机制开展初次业务优选工作，形成本单位年度预算方案。经逐级汇总审核及再次的业务优选等工作，最终形成局年度预算。
2.3加强预算精细化管理
应用预算编制模型，分月编制各项预算，并按照业务条线编制现金流预算，实现预算管理从粗放型向精细化转变。编制细化至月度的期间预算。在细化预算指标体系和预算责任单元的基础上，编制细化至月度的期间明细预算。编制可追溯至业务的现金流预算，包括现金流入预算、现金流出预算。首先，在现金流入预算方面，财务部门根据营销等部门提供的信息，确定月度电费收入等项目的现金流入预算；其次，在现金流出预算方面，财务部根据相关部门提供的材料、大修、薪酬等付款信息，确定经营活动现金流出预算，并根据基建、生产等部门提供的月度电网建设、小型基建、技术改造、信息化等项目付款信息，确定投资活动现金流出预算；各部门提交的用款申请需要明细到具体支出项目。
2.4实施监控调整
监控调整包括“执行监控”和“滚动调整”两个步骤。执行监控完成对预算执行结果的实时反映和分析；滚动调整基于执行反馈和外部环境的变化，预测当期预算执行情况与年度预算目标的偏离，实施对预算的季度滚动预测、年中调整更新。各级管理层利用若干手段实现全方位监控预算执行情况，发现与既定目标的偏差，及时采取措施加强管控。同时，通过分期滚动预测机制，协助管理层迅速应对外部环境因素及内部执行情况的变化，调整资源配置。具体地，监控调整过程中，预算管理创先的重点工作为：
（1）应用省公司建立的预算分析指标库，完善的预算分析工具和方法、预算反馈报告体系，加强预算事后监控。
（2）建立动态的预算调整机制，为适应外部环境的变化，在预算执行分析的基础上开展动态预算管理，建立年度、半年预算调整的动态预算管理机制，提升规划、预算、预测的时效性和准确性。
3、完善全面预算管理制度的几点建议
全面预算管理体系建设由责任网络、标准流程、预算制度、考核评价和信息系统为基本保障，责任网络明确职责分配、标准流程提供运作载体、预算制度明确行为规范、考核评价提供激励手段、信息平台实现技术支撑。
3.1建立责任网络
预算管理组织架构包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构三级，构成公司预算责任网络。预算管理委员会由领导及相关职能部门负责人组成，是预算管理的决策机构，负责制定公司经营目标，审批公司预算；预算管理委员会下设办公室，是预算管理委员会的日常办事机构，组织协调机构；预算执行机构由预算管理归口职能部门、基层单位组成，预算执行机构按照分工负责对所分管的有关预算项目编制、执行、控制、分析、调整和考评工作。
3.2设计标准流程
标准化的预算管理流程以明确的层级管理、清晰的职责分工为基础，以核心业务流程贯穿预算管理全过程。流程设计将找准业务衔接点，把握层级关系，强化部门合作，通过重新梳理整合战略规划、目标设定、预算形成和监控调整管理过程中的具体工作流程，促进全面预算管理与生产经营的有机融合。通过对售电业务、供电成本、资本性支出预算流程进行规范，完成流程再造，形成自上而下、自下而上的纵向贯通的管理过程，以此增强不同层面、业务及财务间的有效沟通，确保预算准确执行。
3.3完善预算制度
全面预算管理工作的有效实施需要强有力的制度体系为保障。建立和完善全面预算管理制度体系，包括预算管理办法及相关业务预算的实施细则，明确规定预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、预算管理的业务流程、预算指标、预算编制方法等；然后，根据预算管理办法的要求，分别制定预算编制、审批、执行、调整、监控、评价、考核等各个环节的具体工作规程，将预算整个预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道，从而保证财务预算机制的有效运行。
3.4实施评价考核
构建公平、合理的预算考评机制，建立科学、完整的预算考评指标体系，实现预算管理从过程到结果的全面考评。通过考核预算管理过程，在推广预算管理最佳实践，提升预算管理整体水平；通过考核预算执行结果，提升经营绩效。
3.5完善预算管理信息平台
根据信息化现状及使用功能的需求，配合省公司完善全面预算管理的信息平台。在省公司统一规划下，实现从战略规划到监控调整的预算全过程管理。应用全面预算管理信息系统，实现为领导决策提供适实、高效信息辅助决策，为资产的规划设计、设备采购、生产运营及退役报废全过程管理提供指南。同时，应用资产全生命周期管理系统，通过项目管理、财务管理、设备管理及物资管理等功能模块对各项资产进行管理，为预算管理提供依据。
关键词：中小医院 预算 成本 风险投资
中小医院在全国占有相当大的比重，在救死扶伤的医疗工作中，尤其是城市中心以外边远地区，起着重要作用。在医疗资金相对较少的情况下，中小医院的财务管理的好坏直接关系到医院的生存发展，因此，对中小医院的财务管理现状与对策研究是一个非常重要的课题。
1.中小医院财务管理存在的问题
1.1医院财务预算管理不规范、不科学
预算管理是财务管理的重要内容,必须对预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行科学地细化。通过硬性的制度安排使财务预算的编制与执行成为一种规范。预算对医院经济运行必须有强硬的约束力,首先是预算的编制,使预算具有较强的操作性和可控性;其次是在预算执行过程中,任何人都不能悖离预算安排,要保持预算的严肃性。但是现在有的医院预算管理大多流于形式,预算执行主观随意性很大,资金运营效率较低。财务预算缺乏刚性的主要原因是:预算管理还仅仅是财务部门的管理行为,没有提升为医院全局性管理行为,财务预算编制的方法和程序不规范、不科学;财务预算的执行没有形成制度性安排。
1.2财务管理中存在重效益、轻成本的现象
中小医院成本费用比例与大型的国有医院相比偏高，在医院中一直存在着“重收入，轻成本”的现象。医院在资产规模、医疗服务量、医疗收费标准相对稳定的前提下，强化成本费用管理、节约开支、减少浪费，是挖潜增收、提高医院经济效益的有效途径。目前，许多医院均开展了科室成本核算，在增效节支方面起到了积极的作用。在今后的管理中，应变单纯核算型管理为综合控制型管理，要积极推行成本控制，实行目标成本管理，并通过成本分析来考核目标成本的完成情况。针对存在问题，寻找有效的解决措施，为医院健康发展提供保证。
1.3中小医院的财务人员管理和业务水平相对较低
由于中小医院的规模较小，医院管理这本身的管理能力和管理素质相对不高，没有将财务管理纳入医院管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，因而不注重培养高水平的财务人员。财务人员的管理理念落后、理财知识比较欠缺、方法落后，缺乏掌握知识的积极性和主动性，创新意识和创新能力，因此造成大量不必要的资金浪费。严重制约了中小医院的快速发展。
1.4缺乏长期合理的可持续的财务规划
随着人们生活水平的提高，对医疗条件提出了更高的要求。为此，许多国有大医院通过贷款等多种方式，改善了医疗条件，到医院就医的病人逐渐增多，效益可观，几年便可偿还贷款。但是，某些中小医院也盲目跟风，不考虑成本、不惜代价，不考虑医院的自身的偿还能力，没有充分考虑医院收治病人的数量，盲目贷款，也改善了医疗环境条件，但是由于医生业务水平较低，入院病人的数量并没有增加，使得投入的贷款资金没有发挥其应有的作用，使得中小医院的生存环境处于依靠贷款才能维持的地步。因此，合理的、长期的、可持续发展的财务规划是保证医院健康发展的重要保证。
2.提高中小医院财务管理的有效途径与对策
2.1提高医院财务管理的层次、质量和财务人员业务水平
目前，医院效益核算已逐渐向广度和深度发展,传统的手工核算已不适应现代医院财务管理需要,信息技术和网络技术为医院成本、效益核算的运用提供了技术空间。按要求,成本核算既适应现代医院管理工作需要,又能正确反映各项工作的成果,考虑计算机应用普及的成熟度兼顾半手工与网络传递相结合,对医疗活动中各考核对象的所有收入按一定比例设定利润提成公式,把所消耗的活劳动与物化劳动作为成本支出计算收支结余,然后根据医疗任务、服务质量、医德医风、指标定额完成等情况再按比例进行分配,月评季奖。通过各种培训和先进的技术手段提高财务人员的业务水平和综合素质，对于兼财务管理工作处于规范化、科学化的运行轨道非常重要，为此，对中小医院的财务管理人员进行定期的财务技能培训，使他们掌握运用现代财务管理的方法和途径，努力把自己培养成适应现代医院管理复合型人才。
2.2实施开源节流，增强财务管理的成本意识
在激烈的竞争中,医院如果只追求收入而忽略了成本管理与核算,必将给医院带来致命性伤害,医院必须充分挖掘自身潜力,走优质、高效、低耗的可持续发展之路。首先,对医院服务过程中的固定成本与变动成本、直接费用与间接费用等加以区分,变动成本是成本控制的重点,医院对各种材料消耗采取以收定销的动态定额控制,使材料消耗得到有效控制,达到少投入、多产出的良性效果;加强库存管理,降低存货成本,减少资金占用;严格控制管理费用,对其实行限额管理,力求节约成本。通过建立和完善科室核算办法,把业务收入、成本费用、业务量、业务技术水平与内部分配有效地结合起来,充分调动广大员工的积极性和主动性,促进科室增收节支。
2.3增强财务风险防范意识，制定切实可行的财务规划
财务管理制度主要包括财务组织管理制度、会计基础工作制度、资金管理制度、财务审批制度、资产管理制度、工程项目控制制度、对外投资制度、财务分析制度等。科学的财务管理制度是防范财务风险的保障。首先,要强化财务管理人员的风险意识，使他们具有即时扑捉风险、衡量防范风险的能力，采取多种手段和防范措施，把可能的风险损失降到最低限度，其次，充分利用网络信息，加强调查研究。运用现代化的技术手段对投资项目进行预测和评估，提高项目决策的可行性、科学性。因此,要建立一套完整的财务风险控制机制,通过对各个财务会计业务风险点的控制,可以明确责任、加强自律、提高核算质量。加强风险预警,及时评估、预防、控制和分散财务风险,能对事件的发展状态、过程进行有效检测，及时进行信息反馈，把危险减到最低限度，减少风险对财务状况的影响。
总之，加强中小医院的财务管理，对于中小医院的可持续快速发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地，更好的为人民提供更好医疗服务，保障人民的身体健康，都将起到重要的不可替代的作用。
关键词：全面预算管理 企业实践 案例
某技术研究院有限公司成立于2006年11月，以解决我国核电工程建设、生产运营中的应用技术问题为己任，推进核电技术的自主创新，提高核电机组的安全性、可靠性、经济性。主要业务领域涉及：反应堆工程与核燃料业务；工程改造业务；核电站设备与专用工具研发及产业化；仿真技术；先进核能技术；反应堆工程实验。通过近十年的快速发展，建立起一支近千人的科研队伍，总资产18亿元。在核燃料管理、工程改造、设备研发、仿真模拟机、核电站信息化等专业处于国内领先地位，承担数十项国家级科研项目，全面进入国家核电科技研发创新体系。
一、全面预算管理取得的主要成果
（一）预算管理健全，对企业经营管理起到了良好的推动作用
公司实行全面预算管理制度，建立健全预算管理决策和执行机制，年度预算内容全面，包括经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算。公司紧紧围绕中长期发展战略以及五年发展规划和财务规划，以年度业务计划为基础，以现金流为核心进行预算管理。年度预算目标与年度计划、考核目标保持一致，全面预算管理成为公司财务管理工作主线，有效保证了各项经营目标实现。近三年主要预算指标执行情况见表1。
（二）预算管理有序，运作灵活，执行控制有力
公司依托管理信息系统，固化预算管理流程，便于培训，便于调整，便于控制。在预算编制环节，一旦年度预算获得批准，即将各类业务预算指标分解输入预算管理信息系统，支付类业务仅可在预算指标内执行，强调预算的刚性；分层级设置预算调整权限，任务发生变化时，灵活调整预算指标，增强预算管理适应性。在预算执行控制上，分为“预算―立项（采购申请）―承诺―支付”四个主要控制环节，基本控制原则是：没有预算不能立项，没有立项不能承诺，没有承诺不能支付，预算控制有力。从根本上杜绝了重预算编制、轻预算执行，预算与执行“两张皮”现象。
（三）合理设置预算目标，有效促进公司战略目标的实现
公司预算目标确定，主要有两方面来源，一是对公司战略目标进行分解，在财务规划指导下，制订年度预算的基本目标，二是在公司年度各项工作业务计划基础上，编制各项业务预算。业务计划不支持预算目标，则调整业务计划；战略规划不适应经营发展实际情况的，则按年度对战略规划进行滚动修订。实现战略规划目标与年度业务计划相结合。通过年度预算确定的经营管理指标，是年度经营绩效考核的财务部分的主要内容，以考核推动预算目标实现，进而达到实现战略目标的目的。
二、推行全面预算管理的主要措施
（一）建立健全授权管理体系
年度预算一经股东会批准，即是年度经营管理活动的依据，预算目标不得随意修改。为了增强预算管理的适应性问题，建立健全了预算制授权管理体系。
1.规定各级预算管理主体的责任
公司内设预算管理责任主体，建立包括决策层、管理层和执行层的责任中心管理体系。
（1）决策层为公司股东会。主要职责是：下达预算编制目标和预算编制前提；审批公司年度预算方案、年度预算调整方案和项目投资总预算。
（2）管理层为经营管理机构，包括董事会和经理层。董事会的主要职责为：执行股东会有关预算管理的决定；制订公司年度预算方案和预算调整方案；按照管理授权，负责公司预算执行控制。
经理层的主要职责为：执行董事会有关预算管理的决定；审核公司预算管理制度和程序；拟订公司年度预算方案和预算调整方案；实施公司预算执行控制和预算管理考核。
（3）执行层。执行层为各责任中心，主要为内部管理部门、业务中心及所属子公司。主要职责是：编制责任预算需求；提交预算调整申请；开展预算执行控制和预算分析。
2.建立年中预算调整制度
年度中期，当宏观政策、经营环境以及预算编制的前提发生重大变化，公司战略目标进行了调整，可申请年度预算目标调整，按年度预算审批流程执行，提交股东会审批后生效。
3.日常预算调整授权
经公司董事会授权，公司经理层和执行层对预算范围内的变更，具有一定的权限，便于日常预算管理活动的顺利进行，授权内容见表2。
各责任中心需对所掌管的预算指标进行调整，首先向财务部门发出申请，依据管理授权审批金额大小，逐级审批，其中：a
（二）与企业发展战略和财务规划紧密联系
公司每年滚动修订公司战略和财务规划，通过对公司内外部环境分析，结合所承接的集团公司战略目标，确定本公司的战略类型和战略目标。配合公司的发展战略，正确选择公司财务战略，滚动修订财务规划。在启动年度预算编制时下发预算编制大纲，详细指导预算编制工作。大纲要求，采用绩效承接法“DOAM”，对该年度应实现的战略目标在公司内部各层级进行分解承接：
Direction，行动方向；
Objective，目标；
Action，行动计划；
Measure，衡量标准。
以此确定年度工作任务，并作为申报所需预算资源的依据，逐级汇总上报预算需求。在公司综合平衡年度预算方案时，以财务规划规定的资本结构要求、风险控制水平、筹资策略和利润分配政策为尺度，对预算方案进行增、减调整。
（三）合理选择预算编制方法
公司业务领域所涉及范围广，包括科研项目研发、技术服务、核电设备和专用工具产业化，较为复杂。公司预算采用定期预算制，综合运用各种预算编制方法，增加预算指标的合理性。
1.科技研发项目，采用项目预算法。项目立项审批后，即开始编制项目预算，在项目完成的计划期限内，按年分解编制预算。各年度的预算，纳入当年预算统筹管理。
2.资本性支出和集团内科研服务合同，采用零基预算法。根据预算年度的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。集团内的科研服务合同，不以盈利为目标，基本以支定收，略有盈利，所以对于研发工作所消耗物材料费、外委费、燃料动力费等各项费用预算，依照项目实际需求情况进行分析编制。
3.技术服务、产品销售类的经营业务采用弹性预算进行编制。根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算。
4.间接成本费用类采用固定预算进行编制。对于房屋租赁，后勤服务等在预算期内正常的、可按照相关合同进行计算的间接费用，采用固定预算进行编制。
5.一般性管理费用采用增（减）量预算法。一般管理费用种类繁多、金额不大、性质敏感，难以与公司经营管理业务直接挂钩，根据公司费用控制政策、管理职能调整、经营环境变化情况，在上年实际发生费用基础上，增、减调整，形成年度费用预算指标。
（四）强化预算执行，坚持“预算―立项―承诺―支付”不可逆
预算执行过程中，强调预算是各种支付的前提，但预算不是支付的依据，支付必须有实际业务基础，坚持“预算―立项―承诺―支付”不可逆。
立项控制，即事前审批，或业务（采购）申请控制，各责任中心应提出采购申请，并按管理授权报请审批。在提交立项申请时，应列明该项目已经批准的预算金额以及实际执行信息。对于跨年度的项目，采购的申请时必须注明预算年度支付的金额，以便按照批准的年度预算审核。对于超出预算的采购申请不得报批，由申请单位自行进行方案修改、优化，或申请预算调整。重大项目，要进行可行性研究，实行集体决策。
承诺控制，经授权批准的立项提交合同商务部门，由其根据程序组织招标、合同谈判和签约，重大合同实行联签制。
支付控制，所有款项必须填写支付申请表和相关结算资料，经责任中心和合同部门相关授权人审批签字后提交财务部门按程序办理支付，大额资金支付实行联签制。
但并非每一笔支付，必须走完这四个环节，根据业务性质、风险程度和管理要求，具体有选择地采用，具体业务流程在系统中固化配置。比如日常办公零星支付，则经过“预算―支付”环节，会议、出差、业务接待、零星采购等，则经过“预算―立项―支付”环节；签订合同业务，必须完整经过“预算―立项―承诺―支付”环节。
（五）定期开展预算执行情况分析，预算考核与年度经营绩效考核挂钩
公司按月编制预算执行情况报告，对预算执行情况进行监测，对预算执行差异进行分析，及时发现预算执行中存在的问题，并反馈至各个责任中心，采取措施进行纠偏，在必要时向公司管理层报告，并提出解决建议。
公司实行绩效考核制度，按照“平衡计分卡”思路设计考核指标，指标包括：财务类、客户类、内部流程类和学习成长类。财务类考核指标直接来源于年度预算指标。这样，将预算考核直接纳入公司各责任中心年度绩效考核，与年度奖惩挂钩，保证了全体员工对预算管理的重视和参与，为公司预算管理提供了有力保障。
（六）以财务信息系统辅助实施预算管理
公司建立了财务信息系统，年度预算经批准后，即以各责任中心为单位明细分解预算指标，并维护到财务信息系统，在系统中实施预算执行控制。同时也对科研项目进行项目预算指标下达，实现所有项目支出受年度财务预算与项目预算的双重控制。业务人员在办理项目立项或支付时，必须要选择其对应的项目，以及支出科目，财务信息系统自动检查各项业务的年度财务预算与项目预算，在两项预算同时满足要求时，支出才能得以立项或实现。财务信息系统自动统计各类预算指标立项完成情况和支付完成情况，并在系统中配置预算执行情况查询功能。各责任中心预算协调员经授权，可以实时查询年度财务预算的承诺执行情况、实际支付情况、预算执行率，并导出实际支出款项的清单。
三、结束语
关键词：财务预算 地位 编制
财务预算是一个企业经营的重要的财务管理活动之一，财务预算是考虑到企业的实际情况来制定的，尤其是在当今的企业的经营管理活动中，预算管理已经被越来越多的企业所采用。财务预算的重要性也逐渐的被企事业单位所认识。
1 财务预算的含义及地位
1.1 财务预算的含义 财务预算，是由一系列反映企业未来一定预算期内现金收支及财务状况和经营成果等价值指标的各种预算的总称，它具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表和预计资产负债表等内容，可以说编制财务预算是一个企业的重要的工作。
1.2 财务预算在全面预算中的地位
1.2.1 全面预算 全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算包括：经营预算、财务预算和资本支出预算三项内容。
1.2.2 财务预算在全面预算中的地位 财务预算在全面预算体系之中的，可以说是最后一个环节，这样就能够从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算这两种预算的结果，也就是我们平常指的总预算，其余预算则相应称为辅助预算或分预算。因此，它在全面预算体系中占有重要的地位。
2 财务预算的编制
财务预算是一个企业财务管理的一个总体，财务预算主要包括现金预算。现金预算是指用于预测企业在一定时期内的先进收入与支出的预算。现金预算是企业最重要的一项控制，因为把可用的现金去偿付到期的债务乃是企业生存的首要条件。一旦出现库存、机器以及其他非现金资产的积压，那么，即便有了可观的利润也并不能给企业带来什么好处。现金预算还表明可用的超额现金量，并能为盈余制定营利性投资计划、为优化配置组织的现金资源提供帮助。现金预算是有关预算的汇总，由现金收入、现金支出、现金收支差额、资金的筹集和运用四个部分组成。
2.1 现金收入 现金收入包括期初现金余额和预算期现金收入，现金收入的主要来源是销货收入。年初的“现金余额”是在编制预算时预计的；“销货现金收入”的数据来自销售预算；“可供使用现金”是期初现金余额与本期现金收入之和。
2.2 现金支出 现金支出包括预算的各项现金支出。其中“直接材料采购”、“直接人工”、“制造费用”、“销售与管理费用”的数据，分别来自前述有关预算；“所得税’、“购置设备”、“股利分配”等现金支出的数据分别来自另行编制的专门预算。
2.3 现金收支差额 现金收支差额就是现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收入大于支出，现金有多余，可用于偿还借款或用于短期投资；差额为负，说明支出大于收入，现金不足，需要向银行取得新的借款。
2.4 资金筹集与运用 资金筹集与运用就是企业根据现金收支结余情况才确定企业的资金筹集数额，明确的说就是当企业的现金支出大于企业的现金收入时企业可向银行借款，避免企业因为缺少资金而导致利益损失。如果企业的收入大于企业的支出时，可以把剩余的资金偿还给银行或者用来投资，以此来增加企业的资金效率的做大化利用。
3 财务预算的作用
财务预算对于企业的发展具有重要的作用，企业的财务预算对于企业的发展具体表现在以下四个方面：
3.1 有利于明确企业的工作目标 财务预算是一个企业的财务管理的预期目标，它对于企业的发展具有导向标的作用，通过对企业的财务进行合理的预算可以明确企业在一定的时期内所达到的目标，以此来明确企业的工作目标。财务预算就是从企业的整体利益着手，把企业的各项具体的目标进行明确，使得企业的员工对于企业的目标进行领会使得企业的目标能够完成。
3.2 有利于协调企业各部门关系 财务预算就是对于企业的整体财务情况做出一个合理的预算管理，而企业是有不同的部门组成的，它包括部门的个体利益和企业的整体发展利益。因此对于制定企业的财务预算有利于促进企业的各部门之间的沟通，因为财务预算是以销售预算、生产预算、直接材料预算等各项经营预算为基础的，需要他们提供的数据，而销售预算是各项预算的基础。这就需要企业加强内部各部门之间的沟通交流，相互之间提出改进建议，明确了各部门的责任，调动企业各部门的积极性，为企业搞好现金预算奠定基础。
3.3 有利于控制企业的日常活动 一旦确定了财务预算，企业的各项活动就要根据制定的财务预算进行，企业的各项活动就要遵循企业财务预算的指导，尤其是财务预算对于企业的资金使用情况作了明确的目标规定，因此财务预算对于企业的日常资金使用情况做出了严格的使用范围，在一定程度上有利于控制企业的日常活动。
关键词：纳税筹划 财务管理 关系
中图分类号:F275 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）06-179-01
纳税筹划是指纳税人为实现自身价值最大化和使其合法权利得到充分的享受和行使，在既定的纳税环境下，对多种纳税方案进行优化选择的一种理财活动。本文把纳税筹划与财务管理的相关性作为研究起点，试图从企业财务管理的角度来正确认识纳税筹划。
一、纳税筹划与财务管理目标
纳税筹划是一种理财活动，也是一种策划活动。在纳税筹划中，一切选择和安排都是围绕着企业的财务管理目标来进行。纳税筹划应归结于企业财务管理的范畴，它的目标是由企业财务管理的目标决定的。因此，决策者在选择筹划方案时，必须符合财务管理的目标。纳税筹划既受财务管理目标的约束，同时纳税本身又对财务管理目标产生影响。其影响点表现为以下几个方面：
1.多种纳税方案的存在。现实经济生活中，在税法规范的前提下，企业往往面对着一个以上的纳税方案的选择。不同的纳税方案，税负的轻重程度往往不同，甚至相差甚远。所以，企业如果不进行纳税筹划，对各种纳税方案进行对比分析，就有可能面临更重的纳税负担。同时，也不能因为一味地追求减轻税负，导致企业总体收益损失，从而影响企业财务管理目标的实现。
2.税收利益的存在。从企业的角度来看，税收利益的取得源于两个方面：一是政府提供的税收优惠政策；二是纳税期的递延。在现代税收制度中，国家往往都会制定一些税收优惠措施。税收优惠是政府主动放弃一部分税收收入，是政府给予特定的纳税人的税收利益。递延纳税是指纳税人在法律允许的范围内，推延纳税期的行为。纳税期的推延并不会减少企业的税额，但是，它相当于企业获得了一笔零成本的资金，考虑到货币时间价值，则有利于增加股东权益。
3.纳税对企业偿债能力的影响。提高获利水平和偿债能力是企业经营理财的基本出发点，可以说，提高获利能力是企业财务管理目标实现的本源，而能否有效地维持适度的债务偿付能力则是财务管理目标顺利达成的行为依托。从企业的角度来看，偿债压力主要有两类：一类是一般性商业债务的清偿；另一类是纳税债务的清偿。这两类债务对企业现金流量的要求是不同的，只有纳税才具有完全现金支付的刚性约束，必须运用现实的现金才能予以完成。一旦企业既存现金匮乏而又无法予以融通时，就会增加企业不必要的纳税成本和损失。一方面是来自税务机关直接性的经济惩罚；另一方面，企业的信誉形象也可能因此降低。
4.纳税是企业履行社会责任的具体体现。作为一个企业，它是整个社会中的一员，依法纳税是其基本职责。企业也只有依法纳税，才能得到政府的支持，反之，将受到政府的处罚。因此，为实现财务管理目标，企业应重视纳税筹划，并将其融入自己的财务管理活动中，能动地利用税收杠杆，维护自己的合法权益。通过纳税筹划，尽可能地减轻纳税负担，同时通过利用国家的税收优惠，最大限度争取税收利益，并合理安排企业现金收支，避免不必要的纳税成本的增加和企业价值的损失。
二、纳税筹划与财务管理对象
财务管理的对象是资金的循环与周转，资金只有在企业里不断循环周转，从一个阶段转入另一个阶段，企业才能进行正常的生产经营。
企业的应纳税金不具有较大的弹性，它对企业的现金流量表现出一种“刚性”约束。税法对企业的要求就是要企业履行纳税义务，及时足额地缴纳税金。因此，作为财务管理工作者必须充分认识到税金是企业现金流量的重要组成部分，并且具有强制性和刚性，在进行现金流量的预测时，必须充分考虑这一部分的影响。因而，企业的纳税筹划应以税收法规为导向，对企业财务活动中的纳税问题进行筹划，以保证企业资金正常运转。
三、纳税筹划与财务管理职能
财务管理的职能包括财务计划、财务决策和财务控制。财务计划工作是指针对特定期间的财务规划和财务预算。财务规划是个过程，对于纳税筹划起指导和制约作用，而纳税筹划作为财务规划的组成内容，它反过来要为财务目标服务。财务预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括短期的现金收支预算以及长期的资本支出预算和长期资金筹措预算。在这些预算中都离不开对税金的预算。
纳税筹划是财务决策的重要组成部分。决策时不可忽视筹资、投资和分配过程中的纳税问题；决策时需要提供纳税信息；纳税筹划同样离不开财务决策常用的方法和手段，如定量和定性分析等；还有筹划的结果同样要用来指导人们的纳税行为。总之，纳税筹划是企业财务决策的重要组成部分，纳税因素影响财务决策，纳税筹划是企业进行财务决策不可缺少的一环。
纳税筹划落到实处离不开控制。财务控制是通过一定的管理手段对财务活动进行指挥、组织、协调，并对财务计划实施监控，以保证其落实。作为纳税筹划来说，对于已作出的筹划方案，在组织落实时，也离不开切实可行的监控。同时要建立一定的组织系统、考核系统、奖励系统，以保证筹划目标的实现。
四、纳税筹划与财务管理内容
筹资、投资、营运资金管理和股利分配是财务管理的四大内容。纳税筹划对财务管理的四大内容都有重要影响。例如，投资者在进行新的投资时，基于节税和投资净收益最大化的目的，可以从投资地点、投资行业、投资方式等几个方面进行优化选择。又如，加速营运资金周转效率的同时又要考虑到运转周期，以保证纳税时有足够的现金支付能力。还有，税收政策不仅影响利润的分配，而且对累积盈余也有制约作用，同样需要纳税筹划。总而言之，纳税问题贯穿于财务活动的各个过程，融于财务管理的各内容之中。
财务预算管理作为企业内部预算管理结构体系的重要分支，在预算管理结构中占据着重要的作用，属于核心组成内容。企业内部的预算属于系统性的财务规划，内容涵盖经营、资本以及财务这三大内容的预算，其中经营预算涉及的对象是企业内部收支以及利润，对这些内容进行相应的预算计划；资本预算涉及的对象以资本投资为主要内容的投资规划方案，主要对这些方案开展相应的规划和评价活动；财务预算主要以前两项预算工作为前提，针对现金的流量情况给予预测、评估和安排，包括制定出特定时期的损益表以及资产负债表。
二、企业运营过程中关于财务预算管理环节的应用探究
（一）财务预算的现状简析
现代化企业对财务管理的认识已经上升到新的层面，能够正确认识其对企业经济发展的重要意义。想要实现财务管理水平的提升则必须做好作为组成财务管理结构体系中最基础的工作——预算管理。开展预算管理必须以企业本身的实际发展状况为出发点，将企业经济战略发展目标作为指导方向，有效对内部各大部门的生产与经营工作进行指导，企业在内部开展财务预算工作涉及利润预算、现金预算等。想要不断提高内部财务预算管理的质量与水平，必须找出适合本企业发展的财务方向，确定管理目标，查出问题和漏洞并及时解决。
（二）财务预算管理环节的弊端
企业在推进财务预算管理体系的建设仍停留在探索阶段，管理环节仍存在多种弊端，预算结果的准确性不高。预算耗时长，预算成效低等问题成为目前国内企业预算管理重要的难题，主要体现在如下几大方面:
1.企业内部领导层未能准确认识财务预算对企业经济发展的重要性
未能给予足够的重视，使得财务预算管理在整个企业内部管理体系中处于弱势，没有把它视为中心环节处理好。
2.管理体系不成熟。
由于关于财务预算的管理体系缺乏成熟，未能建立起相适应的管控制度与评价标准，在执行时未能有专门的审核制度进行评审。
3.预算缺乏成效。
在财务预算的初步方案设计并执行后，负责实施的部门人员仅注重实施的行为，而忽视了预算资金的控制。究其原因主要一是他们手上没有相应的权力对资金进行处理和配置，二是在实施环节，一旦资金大于预算标准他们无权力实施控制，只可遵从上级部门的统一安排；三是预算管控的制度不够严密，执行人员缺乏强烈的预算观念，未能根据实际情况准确分配资金，对预算方案认识不够深入，使得难以充分将企业财务预算发挥至最大。
4.财务预算涉及的内容不广、不全。
部分企业制定相应的财务预算过程中，通常只注重日常营业的收支方面，较少涉及应收账款、应付账款以及现金流量的评估等方面。
5.预算实施成效低。
主要体现在有些企业实施财务预算时未能严格根据预算方案对内部的日常经济活动开展相应的管控措施，使得大于预算的现象时常发生，预算考核制度未能严格执行，奖罚制度未能得到严格执行。
三、企业运营中优化财务预算管理环节的对策
（一）构建完整的组织体系，推进预算管理体系的完善
企业应以自身实际为出发点，设置公司预算管理委员会，并根据相关制度要求展开编制预算计划书、审核与管控计划执行的全部过程，为优化预算管理奠定坚实的组织基础。通过推进预算管理体系的完善，确立财务管理在日常管理中的基础与主导地位，严格监督财务组织人员修订与完善管控制度的基本工作，积极执行监督职能与评价职能，然后根据财务的预算计划以及执行的效果进行及时的记录和评价，并编写综合报告，以最直观的方式呈现预算项目的整体效益。
（二）凝聚全体人员的力量
财务预算的管理环节涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最熟悉情况的。所以开展预算管理时应积极凝聚内部全体人员的综合力量，呼吁各部门积极参加和配合预算编制工作，并严格按照自身岗位的工作内容和相关制度标准给予高效执行。假如某项目涉及的资金数额较大，属于重大经济事务的应需在内部全体人员中开展讨论会，充分尊重每位成员的意见和建议，实行民主综合决策。财务预算管理环节中应构建合理层级式的管控模式，以全局视角为出发点，尊重各层级部门人员的意见，综合多方建议实行科学预算决策。此外，还应对各大部门的权责进行划分，实现权利与职责的联系与制衡，有效地对预算环节给予相应的管理，协调和密切内部员工和企业双方的关系，不断强化员工的责任意识与归属感。
（三）实现财务预算的全过程管理
实现财务预算的全面管理不仅需要企业内部全体人员的参与，还需要对预算的全过程进行高效管理。企业的经济发展无论是处于哪个阶段，都会涉及资金的使用。所以，不论是生产阶段还是管理阶段，都需要对使用的资金进行科学的预算，保障企业开展生产或是经营活动均能有足够的资金支持，避免受资金因素的影响而导致生产停滞或经营不畅等问题，导致企业经济效益受损。
（四）按照规范科学的编制方法，有效设置预算指标
预算目标主要是企业对战略目标进行细分后所得，设置相应的预算目标应以企业年度内总体目标为核心指标以指导设置方向。开展预算编制活动应以分级式的自上而下方式，综合各部门人员的力量参与至讨论中，确定关键性的重要指标，切忌指标空泛无中心，首先需关注刚性的企业项目，而后综合次要项目，做到主次清晰；另外应注重对现金预算的管理与控制，协调应收与应付账款的预算平衡，综合外界因素对内部财务预算管理造成的影响，协调好动态预算和年度总预算间的关系。
（五）构建预算专门的控制体系，实行推行预算评价
根据不同季度预算规划与实施情况，通过对开展的情况进行相应的比较评价，选择差异的分析方法，查找出存在差异的致因，并提出相应的解决办法；构建预警机制，针对超额预算情况进行及时的预警报告，针对超额的项目需上呈至总经理，交由相应的集体管理者进行审批。
（六）引入绩效管理，构建全面的考核与奖惩机制与绩效管理相结合
预算管理属于一项庞大的系统工程，涉及的经济活动内容繁杂广泛，需要企业全体人员的力量才能高效执行预算指标，确保预算目标的顺利实现，这就依靠于严密的预算评价制度体系。设计绩效体系时应遵照制约性与联系性、合作促进的原则，将自身岗位的绩效指标同企业年度总体目标相互联系，以增强各大岗位人员执行预算要求的能动性，实现对高效化的预算管理。
四、结束语
（一）财务预算能够积极防范企业筹资风险与投资风险
若是能够处理好资金的结构问题，那么就能够降低企业投资和筹资所面临的财务风险，这也是降低风险的关键之处。就普遍规律而言，流动资产在企业的各项资产中所占的比例较大，则资金的流动性就越好；短期负债的资本成本较低，但相应的财务风险就较大。要根据公司的种种业务的相对重要性和业务的状况来规划企业资金的合理使用，要考虑到企业现阶段的实际情况来构建公司企业的财务结构，并能够在风险与收益中促使收益大于风风险，真正做到有惊无险。
（二）财务预算能够有效防范企业资金回收风险
企业收账款的管理师关系到企业财务风险的重要环节应该作为重要的项目去完善资金回收。借助预算机制与管理机制相结合加强对应收账款的有效回收，并保持其有效利用和应收账款时间上的安排以及对现金流的影响是企业财务预算的两个主要的方面，根据这两项主要措施，可以对财务预算做出积极的财务估计和企业资金回转加速。在年公司运行过程中，必然会遇到低谷期，现金流动状况差，财务状况不佳，坏账概率高，这时的财务预算就应该以降低成本和控制成本作为预算管理的中心和重点工作，减少各项开支，以达到增大现金流量为目的。
（三）财务预算能够防范规避企业收益分配风险
企业的财务循环是一个复杂而又繁琐的过程，其最终的环节就是收益分配，它包括两个既相互联系又相互矛盾的方面即留存收益和分配股息。作为财务循环的最后一个环节，它的重要性也不言而喻，收益分配的风险的规避要从现金流入和现金流出两方面着手，制定收益留存和利润分配政策时要根据企业发展的合理规划来进行制定。
二、煤炭企业加强财务预算的对策
（一）正确认识财务预算对于规避财务风险的作用
企业的财务预算通过处理企业资产的盈利性和流动性，来解决财务结构的成本和风险的关系，从而更好的设定其他野的财务结构，安排筹融资计划并且在处理企业资金来源和资金投资方向的问题上，财务预算更体现了它的重要作用，在财务预算的规划中药根据企业的阶段实际状况明确现金使用的时间以及避免不合理的现金支出、滥用，这样通过控制资金的使用过程控制企业的财务风险。
（二）合理选择预算编制方法
在目前的企业发展中，企业的预算方法可以大致分为三种即静态预算、弹性预算和滚动预算。这三种企业预算各自具有相应的特点，其中静态预算是根据未来固定不变的业务水平，不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变动而编制的一种预算。这种方法在变化因素较多的企业无法使用，只能运用在成熟阶段变化较小的企业中，缺乏适应性和灵活性。而弹性预算和滚动预算都是一种变化的、动态的控制，具有很强的适应性。弹性预算是考虑业务的变化水平和产品的成本构成，清楚地反映工作成果的好坏。
（三）规范财务预算管理制度
企业财务规划要实行全员管理理念，逐层预算审核机制并且严格制作预算。企业财务预算管理需要按照严格的步骤来进行，首先应该提出一个具体可行性的目标，之后根据这个目标来进行预算工作的进行。然后各个基础部门要依照总体的财务预算再结合本部的实际情况，制定科学合理的部门预算并且规范时间内上交上部。最后相关的财务部门在收集完各个基础部门的预算后，进行归纳管理逐个审核。最终在企业整体上做好预算工作。
三、煤炭企业加强成本控制对策
（一）降低煤炭企业成本的途径
降低煤炭企业的成本必须进行技术的创新，提高煤炭的有效利用率，嘉庆部门的管理工作，加快企业经济、技术与战略的结合。在这方面，我们做出了一系列的工作，例如科技进步奖、科学建议奖等，但是由于运作不当而且评判的标准不太科学，是这些奖项失去了本来应该有的激励作用，见见沦为一种浮于表面的形式。在借鉴外国先进经验后，提出了一种以作业未核心的作业成本法，它通过确认和计量耗用企业资源的所有作业，最终计算出相对准确的产品成本。这种作业成本法的合理运作的原理在于他是从成本产生变化的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态增值标准，以增加效益为主旨，最终实现的节省成本的目标。
1新财务会计制度促使医院构建科学有效的财务管理机制
1．1建立科学的财务管理规划机制
在财务管理工作中，相关人员通过对财务相关信息和资料的充分利用，能够对某一段时间内的财务进行科学预测，并做出相应的决策。最后，根据决策结果来制定满足医院发展的财务规划机制。
1．2开展财务分析，并控制财务管理的过程和结果
结合对新制度的了解能够发现，其对医院在风险预算、成本管理工作提出明确要求。对此，相关人员在此工作中，要对资产结构、运营以及收支和发展进行全面分析。同时还要加强对医院实际经营中存在问题的改进［1］。以此能够更好地开展医院财务过程和结果的管理工作。
2新财务会计制度促进医院进一步加强财务预算管理
2．1实施预算管理，能够更好地规范医院财务管理行为
对于医院而言，要想能够在新财务会计制度的实施下，做好财务管理工作，首先就需要对财务进行合理的预算。由于新的医院财务会计制度具有较强的严格性，因而在具体工作中，需要相关人员进行科学合理的财务预算工作。另外，在新财务会计制度中，医院必须要根据相关制度，对管理人员的工作进行评价和考核。由此可见，预算管理工作的进行在提高医院制度规范性与合理性起到重要的作用。
2．2加强预算管理，能够进一步提高医院财务管理水平
在整个医院财务管理工作中，科学合理的医院财务预算成为该工作开展的重要工具。另外，在新会计制度实施下，医院财务预算不仅能够使得其运行目标更加细化，还极大地提升了医院的管理水平。从而促使医院实现可持续发展目标。
2．3实施医院财务预算管理，有助于医院建立有效的激励机制与约束机制
在所实行的新财务制度下，建立有效的激励和约束机制，能够使得医院提高自身管理工作能力［2］。因而需要注重对员工的绩效考核。在一般情况下，医院在绩效考核工作中，主要表现在3个方面：①按照要求，对医院运营业绩进行规范化评价；②确保医院内部各个科室间的评价具有一定的客观性；③注重对医院员工个人业绩综合性的评价工作。在建立相关的激励和约束机制中，必须要立足在医院运营业绩评价、各个科室业绩评级以及员工个人评价的基础上，进行综合性预算。在此过程中，相关管理人员要对这些业绩的结果进行全面分析，找出问题出现原因，并采取针对性措施。
3新财务会计制度促进医院加强财务成本管理
3．1促使医院更加重视财务成本管理工作
在当前，医院的财务成本，既能够在一定程度上反映出医院所具有的技术服务水平和医疗质量，还在促进其实现可持续发展上起到重要的作用。因而需要医院注重这方面。只有这样才能够针对性的补偿医院在日常工作中需要消耗的物资。
3．2促使医院建立完善的财务成本管理系统
新财务会计制度中明确提出，医院在财务管理工作上要不断完善和健全财务成本管理体系。在此工作中，医院需要根据岗位需求，安排相应职能的管理人员。这样做，主要是为了各个组织机构能够进行相互联系，相互配合。进而实现财务成本管理职能有效分配的目的。此外，医院还需要注意财务成本管理程序和过程的监督。其中，包括将输入成本转化为具体输出成本的全过程。在这之后，医院还要对已经使用过的各种材料、药品等进行科学处理。
4结束语
综合上述，当前新医改的背景下，其对医院财务管理工作越发重视，因而提出更高的要求。特别是在新财务会计制度实施后，越发明显。在这种形势下，作为医院，要想能够更好地加强财务管理工作，首先就要认识到新会计制度对医院财务管理所带来的有利影响。具体表现在新财务会计制度促使医院构建科学有效的财务管理机制、促进医院进一步加强财务预算管理和促进医院加强财务成本管理这3个方面。由此可得出医院财务管理工作在新财务制度的实施下，获得极大的发展。因而促使医院实现可持续发展目标。
［参考文献］
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