时间：2023-08-14 09:25:29
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇工程管理的范围，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
1.1确定大型建筑工程的建设目标
在对大型建筑工程实施范围管理之前，首先明确其具体的建设目标。也就是说，耗费如此巨大的资金和人力物力，是要达到一个什么样的结果。只有明确了建设项目目标，才能使管理工作围绕这一中心目标来展开范围管理。
1.2规划大型建筑工程的范围
此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。
1.3制定大型建设工程要求
此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。
1.4监控大型建设工程范围
范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。
2、大型建筑工程的范围管理重点
之所以要对大型建筑工程进行范围管理，主要就是为了能够使所有的项目发展都控制在一定范围内，从而防止工程在实施的过程中发生较大的变故，影响到整个工程的进度、质量、效益，或者是对项目产生一些负面影响。而在范围管理控制的过程中，尤其要重视起以下几方面的工作，这是保证范围管理效率的关键。
2.1加强大型建筑工程项目前期工作的管理
在我国，大型建筑工程通常都是由政府发起并进行投资建设，很多时候是为了完成国家或地方的某些政治任务，因此在工期上都一定的限制。也就是说，大型建筑工程虽然建设规模大，但工期却并不宽松，若在项目实施之前，与之相关的审批手续没有事先获得批准，或者是审批手续拖沓时间较长，这些都会给建筑工程的后期展开带来致命影响。尽管这种建筑项目一般都是由政府相关部门进行特批，但建筑单位本身还是需要进行一些手续办理的。前期工作不顺利，后期建设施工必然会受到极大影响。如初期设计没有通过审查，那么施工图纸和施工方案也就无从下手，无初步的施工方案，建筑单位招标也就不能开展，开工的日期也就遥遥无望，建筑工程的投资范围、工期长短自然也无法控制。因此我们说，在范围管理工作中，首先要做的就是要加强项目前期工作的控制和管理，确保工程项目能够按时开工。
2.2加强设计工作的管理
虽然设计工作只是建筑工程实施过程中的一小部分工作，但是其对整个建筑项目的投资大小、施工难易程度以及施工进度都是起着决定性作用的。同时建设单位的建设目的和战略意图也是需要通过设计来体现，若设计水平较低，则是很难达到建设方要求的。另外，大型建筑工程项目的工程量非常巨大，需要多个参建单位共同协调合作才能完成，因此设计工作还要充分考虑到各个参建单位所提出的要求，设计难度较大。因而必须要对建筑工程项目的设计工作进行严格管理与控制，通过协调各个专业的设计单位，使其积极发挥各自专业的优势，设计构建出一个最优的建筑工程项目设计整体方案。这样也有利于管理部门实施全面系统的范围管理工作。
2.3加强范围变更控制管理
在普通的建筑工程项目中，工程变更也是较为常见的。何况是在大型建筑工程这样一个工程量极大，不确定性因素更多的工程项目，发生工程变更的情况更是难以避免。这是因为尽管在初期设计时是充分考虑到了各方面因素，制定了最详尽的施工方案，但受各种外部不确定因素的影响，还是会出现工程变更。而范围管理需要做的，就是要对变更进行有效控制，避免因工程变更失控而增大投资，或延缓施工进度。而要实现变更的有序进行，就需要建立起一定的变更流程，包括变更确认、评估变更后的效益、分析变更对工程的影响、评价是否执行变更。
2.4在后期做好结算与档案管理等工作
基于大型建筑工程的规模较大，参建单位数量较多，因此其后期的结算工作量和档案管理工作量也相应较大。结算工作是否到位关系着工程整体造价，因此必须要按照专项计划分布进行结算，确保结算结果的科学准确。而在工程中所形成的大量档案也是一笔非常大的财富，其中所记录的工程经验和先进技术是用金钱无法买到的。因此建设单位还需要加强档案管理工作的控制与管理，并分别建档保管。
3、结语
关键词：大型建设工程 范围管理
随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1]。因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。
本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。
1.相关概念
1.1 大型建设工程
大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。
大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。
1.2 范围管理
项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。
2.大型建设工程范围管理的内容
2.1定义大型建设工程目的和目标
项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。
在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化。接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。
2.2 规划大型建设工程范围
此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。
2.3制定大型建设工程要求
此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。
关键词：大型建设工程 范围管理
随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1]。因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。
本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。
1.相关概念
1.1 大型建设工程
大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。
大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。
1.2 范围管理
项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。
2.大型建设工程范围管理的内容
2.1定义大型建设工程目的和目标
项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。
在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化。接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。
2.2 规划大型建设工程范围
此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。
2.3制定大型建设工程要求
此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。
关键词：工作分解结构变更控制系统工程界面
中图分类号：TL503文献标识码： A
正文：
一、影响弱电系统工程范围管理的不利因素
A 弱电工程系统繁多。
弱电系统不像强电等其它系统工程其子系统繁多，日常的子系统有安全防范系统、综合布线系统、信息网络系统。各个子系统所包含的分项系统也不少，安全防范系统就含有闭路电视监控系统、入侵报警系统、出入口系统等。这对明确各个系统所包含的交付物、验收标准及所要完成的管理工作提出了不小的要求。
B弱电系统较复杂，前期的项目设计不明确。
弱电系统较为复杂，特别是前期设计业主可能对项目的需求较为模糊。例如各个视频监控点位、报警点位数量到项目实施的时候才发现不满足实际要求，需要调整，这难免造成不断的设计修改，从而给项目增加了控制难度和很大的风险因素。
C工程界面不清晰。
弱电系统工程和其它工程组成了整个大项目的有机整体、弱电系统需要和土建、装修、强电等工种相互配合实施，在项目实施过程中，明确工程界面，也是范围管理的重要一环。
二、工程项目范围管理的论述
1、概念
项目范围管理简而言之就是完成项目所必须完成的工作。
2、目的
a按照项目、合同目标或者用户的要求完成的活动，并详细定义计划这样活动。
b 确保在预定的项目计划中进行项目的实施和管理，既不多也不遗漏的完成工程。
C确保项目的各项活动满足项目范围定义所描述的要求。
3 范围管理的对象
a 专业工作：设计是否合理、完整；施工是否规范，内容是否遗漏；供应商是否按要求提供货物。
b 管理工作：例如项目的成本管理工作、进度管理工作、质量管理工作、风险管理工作、采购管理工作等。
4影响范围管理的主要因素
a最终交付物：在弱电系统工程的各个子系统就是最终的交付物，例如在综合布线系统中需要完成的线缆敷设、模块安装等工作。在入侵报警中完成各个报警点位的实时报警任务。
b 合同条款：验收的条件、相关的责任特别是些特殊要求等。
三，范围管理实施方法
（一）制定项目管理计划
定义整个项目的范围对整个项目的成功有至关重要的影响。也是项目成员熟悉了解整个项目的基础。一个弱电项目需要做什么，需要根据项目施工图纸、合同、招投标文件罗列所有的交付物、相关产品、服务及验收标准等最好再明确些范围控制方法。汇总以上这些指定出弱电项目的范围说明书。包括：项目的目标、项目的需求和交付物、项目的验收标准等。由于项目实施过程中会不断出现变化，范围说明书可以在后续阶段不断修改完善。
（二）为项目创建工作分解结构
工作分解结构（WBS）是面向项目交付物的层次型结构，是对完成项目目标所要做的工作的分解。WBS把项目工作分为更小、更容易管理的工作单位。我们称之为为工作包。这也是我们安排项目进度、估算成本的基础。目前常用的WBS表现形式主要有两种：
.分级的树形结构：该形式层次清晰，表现直观，在较小的项目中使用。
.表格形式：类似于书本的目录，该形式可以尽可能多的反应项目要素，直观性较差，在大型项目中使用较多。
笔者对项目进行分解有2中方法一种是对项目的交付物、自交服务、或者目标子目标进行分解。例如整个项目有若干子系统对每个子系统要做的工作进行分解，综合布线子系统 需要管材预埋 然后敷设隐蔽桥架管然后布线、上终端设备等等。
还有一种是对项目的实施过程进行分解。例如我们在最上层 把项目分解成需求阶段、深化设计阶段、基础施工阶段、安装阶段…….验收阶段。安装阶段再往下分解成 安防设备安装、网络设备安装、楼控设备安装等。两种方法根据项目管理者的习惯或者项目的实际进行选择。有点时候两种方法可以相结合。说不定有意想不到的效果。
在项目分解的时候注意各个底层要素是否合理必须不要遗漏，以保证合理的管理控制。对每层的项目要素进行编码统计。例如第一层用1、2、3、4…..第二层用1.1、2.1、3.1、4.1……第三层用1.1.1、2.1.1、3.1.1、4.1.1….表示。
（三）范围控制
项目的范围控制是对项目实施中超出既定范围的变化采用正确的方法进行处理，把项目控制在可控范围之内。弱电系统较为复杂特别是前期设计不周密详细，有错误和遗漏。或者客户对项目或者产品要求发生变化等使得项目发生范围变更。对付项目变更最为有效地方法是建立一套变更审批流程。简称变更控制系统。让项目相关干系人明白项目不是说变就变，需要相关人员审批，需要付出成本和工期的代价的。
四 项目范围延生论述
（一）工程项目系统的界面分析
在一个大型工程项目中施工单位各方与弱电施工方存在施工交界面，如前期需跟进土建工种进行管路预埋，后期配合装修工种的进度安装设备。哪些是对方的工作，哪些是弱电施工放的工作。这些都是需要明确的，不要做了别人的工作而得不偿失。另外弱电施工方和各管理单位之间也存在组织工作界面问题。这里有建设单位、监理单位、设计单位等的相关工作。需要建设单位出面协调的工作就让对方完成，所有的这些都需要写进项目范围管理说明书中
这对解决界面之间的不协调，积极的管理系统界面之间的关系有着非常重要的作用。
（二）对无法变更的情况的处理
我们往往在项目快竣工验收时发现可能遗漏一些关键要素。使得项目无法顺利验收，而这些要素是项目施工方漏项，一般是无法通过变更控制审批流程的，为了尽可能减少损失采用的办法一般是请专家帮忙解决。专家可能是行业专家也 可能是厂家的技术人员。或者和项目干系人协商解决，采取补救措施，尽可能减少额外的工程开支。
参考文献
关键词：大型建设工程；范围管理；范围控制
前言
在我国上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等是由政府投资的公共项目大型建设工程。一般来说，由多个有相互联系的建设项目组成的项目集合，以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标称为大型建设工程。大型建设工程的建设是为了建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。而该项目集的各个项目的范围和工作的范围称为大型建设工程的项目范围。管理项目范围是定义和控制在项目中哪些工作是需要的，哪些工作是不需要的。由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间投资、运营、施工、功能需求等界限模模糊，使得管理变得繁琐，增大了范围管理的难度。
一．大型建设工程范围管理的主要内容
大型建设工程因其不同于普通的工程的复杂性与动态性，它的范围管理就显得尤为重要，以下几个方面是在管理中需要特别注意的：
1.规划和监控大型建设工程的范围。
大型建设工程的范围变更对其会有重大影响，所以在进行工程之前必须确定其范围。在这个阶段不仅是编制大型建设工程的项目范围管理计划和项目范围说明书的过程，也是交付成果和收益活动的过程。委员会识对组件的影响受到项目集层面的变更控制，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。
2.确定大型建设工程的目标。
作为与业主沟通方式之一，及早的明确大型建设工程的目标有利于保护业主及相关者的利益，明确各自的职责，提高和优化客户的认可度，使得交付成果时获得业主及利益相关者的认同，从而降低客户的不满情绪，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。
3.明确大型建设工程要求。
大型建设工程的要求由组件层面和项目集层面的要求两部分。项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求称为组件层面的要求。一个包括业主及利益相关者、涵盖商务、行业和其他项目集层面与企业相关领域健等方面健全的过程的要求则可视为项目集层面的要求，它广泛的涉及到法律、环境、商务和技术等方面。由此可知详细规范大型建设工程的要求和必要的法律法规，有利于保证充分地处理内部及外部组件。
4.大型建设工程WBS的创建。
这个阶段将所有工作分解的更加容易管理。WBS不仅仅是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据，也是作为交流与项目范围相关依赖关系、进度、预算绩效、和风险等方面的信息。因为大型建设工程有很多项目，组成复杂。创建WBS要在大型建设工程要求文档的基础上、大型建设工程项目集架构基准，按照合理的科学，利用专家的经验进行工作分解，在整个项目生命期内有利于项目经理和利益相关者间的交流。
5.制定和管理大型建设工程架构。
在这个阶段中主要任务是建立一套完整的治理大型建设工程的交互作用和演变的规则和建立大型建设工程项目集内部组件的结构识，并且充分了解各组件间的关系。在大型建设工程的生命周期中，由于不可避免的项目变更，确保良好的因素关系的构建，所以及时的进行项目集架构基准和项目集管理计划的更新是必要的。
6.管理组件界限。
因为大型建设工程不同于其他工程的多样性，造成了大型建设工程项目与项目间存在施工和管理方面的问题。当变更项目时自然会涉及多个利益相关者间的沟交流问题。所以大型建设工程的必须进行沟通管理计划，同时根据项目需求需要时时变化与更新。保持大型建设工程范围的一致性的关键是透明的管理组件界面。
二．大型建设工程范围控制的关键点
为了确保项目范围一直处在可控制的范围之内，即使进行了某些变更也不会产生负面，消极的状况影响项目。针对大型建设工程自身的特点及当前范围管理存在的问题，在范围管理方面应当做好这些工作：
1.变更对于建设项目而言是一个关键且重要的因素。大型建设工程本身具有些风险性大，不确定性的特点，所以把握变更的控制是项目范围管理的核心任务。为了控制变更，确保变更进行的有序，必须建立包括确认变更、分析变更对项目的影响，评估变更的商业价值以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更的变更流程，明确变更的主体、变更的影响多大、何时进行变更的控制以及客户是否接受变更的成本代价；
2.多数的大型建设工程，在政府强制规定一个时间节点的情况下，建设单位提前做好相关准备工作和前期审批手续就显得尤为重要，因为它的能否顺利将会影响后续工作进行。即使有些前期审批时只取得的了临时许可证，在后期应及时补办，使得项目的竣工能够顺利验收；
3.相较于前期规划对整体投资的影响而言，设计阶段的管理工作则是关系着工程的进度，施工的难易程度和投资规模的。在很大程度上业主的战略意图是由拟建工程的设计好坏所决定的。大型建设工程具有着体量大，易变化，难协调的特性，为了合理协调不同部门和单位的关系，协调统一的设计，通过建立统一的设计标准、风格，协调设计界面，建立设计总体管理机制，搭建设计的平台，同时也要委托咨询机构对大型建设工程进行评价和反馈，从而实现对大型建设工程进行系统管理。
4.大型建设工程的巨大的工程量造成了其后期的结算、档案管理等工作量也很大。工程结算决算涉及各个利益相关者的自身利益，必须制定结算决算的专项进度计划，解决与各个造价咨询单位以及施工单位沟通问题，解决档案仓库，还需要请专业人员进行档案的编排和档案按时验收工作。
结束语
相对于普通的建设工程，进行大型建设工程施工所带的经验是一笔巨大的财富。对于大型建设工程这样复杂的系统，涉及众许多相关者的利益，体现其多元化的特性和多目标性。在大型建设工程的建设过程中，从根本上深究导致项目需求的不断变化，从而花费更多的时间和费用的原因就是项目范围管理不善所致。通过分析大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点，体现当前急迫的需要规范大型建设工程的范围管理。只有对具体项目的配置关系进行科学地集成管理，才能确保项目最终得到业主的认可。
参考文献：
[1]毕星,翟丽.项目管理.复旦大学出版社.2007,7
[2]P2M. A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation. Project Management Professionals Certi?cation Centre (PMCC),Tokyo, Japan 2008.
[3]（美）项目管理协会着.王勇,张斌译.项目管理知识体系指南（第4版）（PMBOK 指南）.电子工业出版社.2009,4
关键词：大型建设工程 范围管理
随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1].因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。
本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。
1.相关概念
1.1 大型建设工程
大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。大型建设工程的特点增大了范围管理的难度。
1.2 范围管理
项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。
2.大型建设工程范围管理的内容
2.1定义大型建设工程目的和目标
项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。
2.2 规划大型建设工程范围
此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。
2.3制定大型建设工程要求
此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。
2.4制定大型建设工程架构
此阶段主要是建立大型建设工程项目集内部组件的结构，识别各个组件的相互关系，建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合，描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组
件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。
2.5创建大型建设工程的WBS
此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架，以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。WBS可用来交流与项目范围相关的信息，包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。WBS也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成，组成复杂。因此，创建大型建设工程的WBS要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上，利用有经验的专家及工作分解结构模板，按照科学合理的过程进行工作分解。
2.6 管理大型建设工程架构
此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好，并且遵循在大型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中，由于项目变更是在所难免的，因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。
2.7管理组件界面
由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的，其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题，还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的，且要根据项目需求的变化及时更新。
2.8监控大型建设工程范围
范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。
3.大型建设工程范围控制重点
现将市商委、市市政管委〔1994〕京商（建）字第59号《关于商业企业翻建、扩建、改造其承租直管公房有关租金问题的通知》转发给你们，望遵照执行。关于“通知”第二条中免交十年租金的房屋，仅指扩建增加的建筑面积，原承租的房屋面积仍按原租金标准交纳。
北京市商业委员会、北京市市政管理委员会关于商业企业翻建、扩建、改造其承租直管公房有关租金问题的通知（〔1994〕京商（建）字第59号 一九九四年六月二十三日）
市房管局，市属商业各局（社、总公司）、企业集团，各区县商委（财办）：
为鼓励商业企业加快对老旧商业网点进行翻扩建改造，优化资源配置，达到国有资产保值增值的目的，经研究，现确定商业企业对租用公房进行翻扩建改造后租金收取办法如下：
一、对完全由商业企业自筹资金，投资翻建、装修的门店用房，承租单位仍按翻建、装修前租金额交纳房租，但本市统一调整商企用房租金标准时，按新标准重新计租。
二、对完全由商业企业自筹资金投资扩建的门店用房，其增建部分与原公房连体的房屋，产权归房管部门所有，扩建开业后，免交10年租金，对粮油、副食、蔬菜等微利行业视其效益情况，免交期可适当延长，但最多不超过15年。免交期内，房屋修缮费用由商业企业承担。
企业竞争力提升行动计划及创业投资示范载体建设工程动态管理和申报认定工作的通知
各区发展改革委、江北新区经发局，各有关单位：
根据《省创业投资企业竞争力提升行动计划及创业投资示范载体建设工程认定管理暂行办法》（苏发改规发〔2019〕1号，以下简称“《暂行办法》”，见附件1），现将2021年度省创业投资企业竞争力提升行动计划（以下简称“行动计划”）及创业投资示范载体建设工程（以下简称“建设工程”）动态管理和申报认定工作有关事项通知如下：
一、 行动计划和建设工程动态管理
（一） 动态管理范围
全市范围内所有已获认定的省级创业投资品牌领军企业、示范企业、优秀团队，及省级创业投资集聚发展示范区、综合服务基地。
（二） 动态管理考核内容
1．省级创业投资品牌领军企业、示范企业、优秀团队主要考核内容包括募资进展情况、投资进展情况、退出情况、效益情况、管理情况，以及围绕科技创新、科技成果转化、产业链供应链（江苏省“产业强链”三年行动计划明确的50条重点产业链目录见附件5）提升等开展投资的典型案例等。
2．省级创业投资集聚发展示范区、综合服务基地主要考核内容包括集聚创投机构情况、创业投资发挥作用情况、创业投资扶持举措落实情况，以及区域内创业投资服务科技创新、科技成果转化、产业链供应链提升的典型案例等。
（三）动态管理考核组织安排
1．总结自评。请各区发展改革委、江北新区经发局组织行动计划和建设工程所有获认定单位根据动态管理考核内容开展自评，全面总结梳理2020年度运行情况，填写总结自评表（见附件2-4）并加盖公章，收全后于6月23日前报我委。请市属单位将总结自评表于6月23日前直接报我委。
2．现场考察。省发展改革委根据2021年度行动计划和建设工程工作总体安排，会同我委对已获认定单位运行情况开展全覆盖检查或“双随机”抽查。
3．综合评议。省发展改革委根据总结自评和现场考察情况，研究确定动态管理考核结果。由于涉及非法集资等违法违规行为，受到严重行政处罚、被追究法律责任或严重失信联合惩戒的，考核结果定为不合格；由于市场环境变化等因素导致部分考核指标未能达到行动计划和建设工程认定标准的，给予一年观察期，连续两年未能达到认定标准的，考核结果定为不合格。
4．公示。省发展改革委按规定公示考核不合格名单，经公示无异议后，发文取消相应称号。
二、2021年度行动计划和建设工程申报认定
（一）申报要求
1．认定范围和条件、认定程序和要求均按照《暂行办法》规定执行。
2．各区拟申报的创投企业、团队和载体按照《暂行办法》准备申报材料并装订成册，提交所在区发展改革委、江北新区经发局；市属单位申报材料报送我委。申报载止日期为6月18日，以送达日期或邮戳为准，逾期不再受理。
3．发起募集或管理创投资本规模符合条件的创投企业可同时申报省级创业投资示范企业或品牌领军企业。创业投资载体可同时申报省级创业投资综合服务基地或集聚发展示范区。
已获认定的省级创业投资示范企业可申报省级创业投资品牌领军企业。已获认定的创业投资综合服务基地可申报创业投资集聚发展示范区。
4．发起募集或管理的创投资本规模未达到省级创业投资品牌领军企业或示范企业申报条件，但细分领域投资成效突出的创投企业，可申报省级创业投资优秀团队。
创业投资企业中细分领域投资成效突出，且相对独立运作、具有明确团队负责人的各管理团队，可分别申报省级创业投资优秀团队。
（二）申报认定工作组织安排
请各区发展改革委、江北新区经发局对辖内申报材料进行齐备性审查，符合《暂行办法》及本通知有关申报要求的，请于6月23日前将正式行文出具的推荐意见及各申报单位的申报材料（一式六份）报我委，我委将配合省发展改革委按《暂行办法》开展有关工作。
附件：1．《省创业投资企业竞争力提升行动计划及创业投资示范载体建设工程认定管理暂行办法》（苏发改规发〔2019〕1号）
2．省级创业投资品牌领军企业、示范企业跟踪考核总结自评表
3．省级创业投资优秀团队跟踪考核总结自评表
4．省级创业投资集聚发展示范区、综合服务基地跟踪考核总结自评表
5．江苏省“产业强链”三年行动计划明确的50条重点产业链目录
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