时间：2023-08-12 08:24:19
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇食品公司的市场分析，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
一种观点是：产品经理必须对盈利负责，帮助使公司股东的资本增值，使公司的资产能够得到有效地管理，获得应有的，尤其是超过行业平均水平的利润。至于说他们通常要做如广告、市场研究、促销、产品设计等等工作，那只是几个方面而已。
另一种观点是：产品经理不可能做到对业务单元进行全面管理，无论是他们的技巧、知识还是运营能力都不具备足够的资格。他们的职责主要在于广告及促销的策划和执行方面，同时根据市场情况发展产品营销战略，并与销售团队紧密合作，在执行中实现产品的市场目标。如果能够对业务进行全面的管理，那么这些产品经理应该已经升迁到了更高的职位，应该是事业部或者分公司的总经理了。
事实上，对于上面的两种观点，不同的企业进行了不同的定义，因而产品经理也相应的具有不同的职责。当然，这些职责彼此之间都还是有很大的关联性。一般而言，产品经理在所有公司都是属于营销系统里面的一种关键岗位。根据近来的一些权威的研究，产品经理的职责可以定义为以下三个主要方面：
一是分析市场。正确地搜集和分析市场信息是解决问题的前提。市场分析主要解决四个方面的问题。产品大类吸引力分析要解决的是产品大类的规模、最少近三年的市场增长、这一类产品的生命周期、销售的季节性和周期性、新进入品牌的威胁、主要的竞争对手及其资源、还包括政治、技术、经济、法律、社会等方面的因素；竞争者分析解决的是竞争者目标的确定、其营销战略分析和评价、它的技术战略以及是否建立了差异化优势；消费者分析主要是解决影响顾客购买的因素、购买者和使用者、市场如何细分、顾客如何评价产品价值等；市场潜力和市场预测解决的是如何评估市场潜力和销售潜力、如何进行市场预测的问题。
二是为产品制定目标和战略。一般来说，新产品和进入市场成熟期的产品需要制定不同的目标和战略。产品经理要解决合适地确定市场目标、选择达到目标的战略方案、提高销售量或者市场份额、提高利润的问题，并且针对产品生命周期的不同特点为企业制定正确的方案。
三是制定产品、价格、广告、促销、分销渠道决策。产品经理在这一阶段解决的基本上是执行和策略层面兼具的问题。产品包装、剂型、特点的设计，价格的确定，如何与消费者沟通及发展沟通组合、分销渠道的设计和管理等。
从绝大多数的公司实际情况来看，产品管理体系是一个金字塔，产品管理组的职位由下向上依次为：产品经理助理、产品副经理、产品经理、产品组经理和产品大类经理等。随着时间的推移，产品管理人员的经验得到了不断地积累，会担负越来越多的职责，接触到产品管理越来越多的层面。在绝大多数管理运营规范的公司，产品经理几乎可以接触到产品从概念发想一直到产品生产出来，到最后推向市场，在市场进行验证的全部过程的训练和管理，因此他们最有机会成长为全面的管理人才。
产品经理职位任职资格也比较高。在美国公司，通常一个产品经理助理就要求必须拥有MBA学位，而销售人员远没有这样高的要求。产品管理人员的升迁速度通常要比销售人员快很多，而且有多得多的机会担任更高级别的管理岗位。在很多全球性的公司，很多的高级管理职位都是由具有产品经理岗位经历的人员担任。
前言
随着人们生活水平的提高，近几年来，中国城乡居民养的狗数量剧增。与宠物相关的各个行业也得到了的迅速的发展，宠物食品正是其中之一。西西狗粮是一个刚投入市场的新品牌，快速提高知名度才能和原有的狗粮品牌竞争。
第一部分市场分析
1、市场环境分析
随着中国经济的发展，近几年来，中国城乡居民养的狗数量剧增。。作为宠物经济产业链的宠物食品行业也成为了中国消费品中增长最快的行业之一。但是在中国，宠物食品还没有被大多数的人接受，城市居民养的猫和狗中不到5%是饲喂经加工的宠物食品，虽然现在中国宠物食品市场规模还很小，但增长潜力巨大。据有关数据预测，在今后5年中，中国宠物食品市场将以年均50%的速度增长。
2、市场产品分析
（1）从来源来看，目前在中国市场上销售的狗狗食品，主要分为两种，一种是进口产品，这些产品主要依靠以国家大区的形式进入中国市场，从中国大陆总到地区层层分瓜利润。如凌采、卡比Canidae等国外知名品牌。
另一种是自己生产并销售宠物食品，例如外商以技术或者资金的形式在中国进行投资，生产宠物食品供应大陆市场。这种价格较进口产品便宜，如占据中国大部分市场的“宝路”和“伟嘉”品牌的宠物食品，就是中外合资企业“爱芬”宠物食品有限公司旗下生产的产品。
另外，现在有许多中国本土的生产厂家也开始研发生产宠物食品，但是这些本土的宠物食品企业刚刚起步，在融资、品牌和产品质量等方面还差强人意。
（2）从种类上，宠物食品主要包括干粮、湿粮、零食和营养品，这四个行业占整体宠物市场的71%，销售额达到42、6亿人民币。
①宠物干粮，宠物干粮占据市场40%的份额，达到24亿人民币。其中国内品牌占27、7%，国外品牌占72、3%。②宠物湿粮，宠物湿粮占据市场8%的份额，达到4、8亿人民币。③宠物零食，宠物零食占据市场16%的份额，达到9、6亿人民币。④营养品，宠物零食占据市场7%的份额，达到4、2亿人民币。
3、主要竞争对手分析
日益增长的中国宠物食品市场引起了国际巨头注意，纷纷加大对中国市场的投资和宣传力度。这些外国品牌和中外合资品牌是主要竞争对手。
法国皇家公司在中国的独资企业欧誉食品公司也在上海设下分公司，目前皇家在国内高档宠物食品市场的占有率已经达到了50%以上。其价格也不菲，但口感好！因制作工艺为喷油，食用的狗狗毛色有光泽。此外皇家狗粮产品极其丰富，定位高低各有不同。既有适合各种犬种的专门狗粮，又有具有减肥等处方功能的狗粮，还有大众的普及型狗粮如A3等。
目前中国最大的宠物食品生产厂商“爱芬”宠物食品有限公司的产品“宝路”，在过去3年中，销量也增长了近100%。国内大规模生产，价格便宜，购买方便。产品线丰富，有多种不同口味的犬粮。宝路进入中国市场早，品牌形象影响力大，占据了狗粮市场的半壁江山。
第二部分广告策划
1、广告产品
西西牌宠物狗粮
2、广告语
我们将广告语定为“西西好味道，狗狗才知道”。广告语中运用对偶的修辞方法，显得工整，读起来也很顺口，消费者能很快记住。从广告语中也可以直接突出产品味道好的特点。
3、广告目标
①广告推广，提高品牌及企业知名度。
②提高销售量，缩小与主流品牌的差距，逐渐成为该行业主流品牌。
4、广告时间
**年12月——**年12月
5、广告区域
全国各大一线城市
6、广告对象
宠物狗饲养者
7、广告策略
（1）针对不同的消费者，运用不同媒体结合做有效的宣传。我们所采用的媒介组合方式为网络媒体+平面媒体（以网络为主，平面为辅）
网络广告是新生代的广告媒介，它是随着国际互联网的发展而逐步兴起的，它具有传统媒介广告所有优点，又具有传统媒介所无法比拟的优势。传播对象面广；表现手段丰富多彩；多对多的传播过程；具有互动性，等优点。
我们采用的平面媒体是报刊与杂志，作为传统的广告媒介，在人们生活中已经是必不可少的部分。它具有针对性强，保存期长的特点，但传播有限，不能及时。可以成为网络广告很好的互补。
网络广告形式：Banner，文字连接广告。
网络媒体选择：
淘宝网：淘宝是中国最大的网上零售网站。在淘宝网建立自己品牌网店，销售产品同时也可为产品宣传。
宠物中国：宠物中国是中国宠物门户网站，网站吸引大量饲养和喜欢宠物的网民。在该网站上做广告针对行强。
新浪网：新浪网为全球用户24小时提供全面及时的中文资讯，内容覆盖广泛，日访问量高，在网站中的权威高。
记者：我们了解到贵公司引进了美国、丹麦、法国、日本、巴西、新西兰、挪威等一流的食品原料为各大食品企业所用，请您介绍一下这些原料的应用领域。
唐立新：正如您所说，我们诚一公司经过十年的努力引进了丹麦科汉森益生菌、美国马泰克DHA、日本常磐玛咖粉、以色列乐康瑞德番茄红素、法国IDI乐肽、巴西中花瓜拉纳提取物、新西兰初乳碱性蛋白等原料，这些都是国外知名厂家，世界各大食品公司广泛应用的食品原料，如科汉森益生菌现美国辉瑞公司以膳食补充剂的形式推广销售，在美国反应非常好，当然常规的奶粉、发酵乳及乳酸菌饮料应用还是最为广泛的，在国内营养保健品也是非常重要的应用形式。再比如我们今年引进的玛咖产品，因为其口感微甜、水溶性好、功效明确所以在饮料行业、保健品如口服液以及保健酒行业都受到了欢迎，很多产品很快即将上市，口味、功效等都是一流水平，从试销情况来看受到消费者极大的好评，我们也很期待其上市的表现。总体来说，我们所引进国外的原料主要是以天然、营养、健康为核心，主要应用于营养保健品企业，现在大众食品功能化是一种趋势，我们的原料在乳制品、饮料等行业近年来的应用也越来越广泛。
记者：今年的乳品年会上贵公司都展出了哪些产品？
唐立新：今年的展会上我们重点展示了乐肽、DHA、CBP（初乳碱性蛋白）等产品，这些产品对于乳品行业的创新有重要意义，同时也利于提升当前的国民健康。乐肽产品是牛奶中来源的缓解压力及改善睡眠的天然产品，大家都清楚牛奶有一定的舒压安睡的作用，所以在添加这样天然牛奶来源的乐肽产品，开发出舒压、安睡的乳制品，在当前市场还是有很大需求的。当然像添加藻油DHA的儿童奶市场很常见，如蒙牛的未来星等，而其中CBP是当前比较先进的补钙产品，有聚钙锁钙的作用，结合牛奶食用是非常合适的，对于我们个人的日常钙质吸收也非常重要。
记者：乳酸菌乳饮料、添加有藻油、益生元等的儿童奶、高钙奶、睡眠奶等产品渐渐被消费者所认可，有人说功能化乳品有着很好的发展前景，对此您怎么看？
唐立新：乳品是我们日常生活的重要组成部分，首先企业提供安全优质的乳品是最为重要的，从国内外的发展趋势来看，功能化乳品是将来的发展方向，这些国内企业也已经充分认识，这也符合我国在“十二五”规划中，针对食品工业制定了“优质化、营养化、功能化”的发展目标。
记者：现在很多企业将不是食品添加剂的东西加入到食品添加剂的行业，这样就影响到食品添加剂的形象问题，那么贵公司在企业产品质量把关方面，是怎么把控产品的质量安全的？
唐立新：食品行业是民生行业，也是良心行业，中国食品安全问题确实很多，但是我国食品企业数量之多也是世界其他国家无法比拟的，这就给监管带来了难度，所以食品企业的良心精神是非常重要的。诚一在这方面纳入了企业的文化体系，我们之所以叫诚一，是诚信天下、一诺千金的意思，所以我们引进原料方面执行“一”的理念，质量是一、品牌是一、效果是一，所以我们选取的原料都是世界知名品牌，第一或者唯一的，对于产品安全、质量也是排在企业第一的位置。
记者：我们了解到世界各地的天然健康的食品添加剂的东西，通过贵公司媒介进入中国市场，这样您对国外的食品添加剂和国内添加剂的行业会比较熟悉，您觉得现在中国的食品添加剂在行业、技术方面，跟国外相比存在哪些差异？有比国外更好的东西吗？
唐立新：我们都是引进国外最好的原料来为中国的企业服务，当然国外有些产品确实比我国的有优势，比如我们引进的玛咖粉在口味、溶解性、功效上是我们国内暂时还无法达到，这主要是因为技术设备和研发投入上我们和国外的一些企业还有些差距，尤其在产品的稳定性、功效验证及临床实验研究上我们还有待提高，当然我国食品添加剂行业也在飞速发展，国内的有些企业在设备引进、生产、研发上也投入了巨大的人力和物力，相信未来我们会做出比国外更优质的产品，这还需要不断的努力。
记者：我们知道贵公司的创新脚步从未停止过，请您为我们介绍一下贵公司的创新理念。
唐立新：可以说创新是我们公司10年来生存和发展的基础，从我们的业务模式上看，我们不单单是引进国外的优质原料为我国所用，主要是对于原料的解读、应用以及产品功效和卖点的提升优化，对此我们在国内最先提出全案服务的理念，从销售服务、需找消费者需求、终端产品研发、市场卖点宣传等我们都设立了独立的部门，除了提供优质产品外，提供增值服务，以消费者利益为核心，陪同我们客户共同成长是我们不断的追求。
记者：现各行各业都有一个价格战的问题，食品添加剂行业也存在这个问题，请问诚一是怎么看待这个问题的，或者说贵公司如何去抵抗价格战的影响？
唐立新：价格问题不是今天，也不是明天，是将会一直存在的问题，比如买一件衣服可能从几十元、几百元到几千元都有，买一台空调各种品牌、价格也都有，这是为什么呢？主要是产品、服务存在差异化。我们基本不参加价格战，基于我们产品的品质、品牌，同时还有我们给客户提供的增值服务，我们是帮助客户开发有差异化的产品、产品的定位清晰、品质有保障，当然成本也在消费者接受的范围内，想想还会存在价格战问题么？一味的追求低价格的结果只能是开发出低质量的产品，这是我们不愿意看到的。
都乐食品公司（Dole Food，以下简称都乐）是美国的果品蔬菜巨头，它从151年前夏威夷岛上的水果摊开始发迹，现在是世界上最大的高档鲜果、时鲜蔬菜和鲜花生产商。都乐近年又致力于发展包装食品以满足现代人对快节奏的追求。都乐2001年收入为44亿美元，总资产27亿美元，全球员工近6万人。
尽管都乐近年来的盈利增长都维持在4%左右，但股价却一直低迷，主要是华尔街的市场分析人士和一些小股东指责现任董事长和首席执行官 David H. Murdock 经营都乐就像经营自己的独立王国，对不同的经营策略建议都不予理睬，所以公司的股价一直在29元附近徘徊。但Murdock可不是等闲之辈，这位78岁的董事长20年多前使濒临于破产的都乐起死回生，并一直以此为荣，公司的经理们也都是他多年的老部下。Murdock自己就是亿万富翁，并持有都乐24%的股份。由于经常受到市场各方的指责，Murdock一气之下宣布自己收购其他76%的股份，而使都乐由公众公司变成Murdock自己的私人公司(going private)。
2002年9月22日，Murdock向都乐董事会发出收购要约，决定以每股29.5美元的价格(要约宣布前4个月的市场平均交易价)收购另外76%的股份。但是，收购消息刚刚宣布，就有小股东委托律师提起集体诉讼，认为Murdock的要约收购价太低，显然是利用现有股市的低迷，企图从公众手中低价买下都乐。面对来自小股东的诉讼，都乐董事会立即聘请了高盛投资银行作为财务顾问，同时聘请GIBSON律师事务所作为法律顾问。不久高盛提出独立评估意见，认为29.5美元确实太低。最后Murdock将收购价提高至每股33.5美元才被各方接受。
为了完成这次收购，Murdock总共动用了13.25亿美元，其构成如下：收购价款11.75亿美元，流动资金0.94亿美元，各种直接费用0.56亿美元。这部分资金的来源分别为：管理层股权0.29亿美元，机构基金投入股本金4.17亿美元，中间层借款 2.27亿美元〔所谓中间层借款（mezzanine layer financing）是指杠杆收购中常用的一种次级债融资方式，在这种方式中，出资人除了取得债权人的地位外，通常还要求拥有一定的股权酬报（equity kickers）。〕，高级债券6.52亿美元(其中定期贷款3.97亿美元, 短期贷款2.55亿美元)。
Murdock用于收购的高级债券是以公司资产做抵押分别从德意志银行、美洲银行和Social Capital等金融机构获得的，因此，虽然最后每股33.5美元的收购价令其他股东们满意了，但都乐的债券持有人却蒙受了巨大损失。由于都乐一直经营不错，其公司债券属于“投资级”，债券投资者谁也不会想到都乐会被人收购，因此在债券发行时投资者并不会考虑要与公司签订“控制权变化”的附加条款（根据该条款，公司在控制权发生变化时必须回购债券以保护债券持有人的利益）。结果，当发生管理层自己收购公司并将资产抵押融资时，都乐的债券迅速沦为场外交易的“垃圾债券”。
案例点评：
1．这是一起典型的因两种相反的机会主义倾向发生冲突而引发的MBO案例。都乐的其他股东认为Murdock以功臣和元老自居，我行我素，从不采纳不同意见，公司治理存在严重问题，有较大的道德风险，因此股票价格表现令人失望；而Murdock却认为都乐完全就是他给的第二次生命，自己的才能已经给了股东们很好的回报，正是有了这种被“劫盗”的观念导致Murdock决心买下整个公司。
2．在美国，公司董事有着不可推卸的勤勉责任、忠诚责任和受托义务。当一些股东对都乐管理层收购的价格问题提出集体诉讼时，尽管多数董事本身也是参与收购的管理人员，但他们作为董事，有义务站在其他股东的立场上提供财务和法律的意见和建议。
3．市场交易是公平公开的，都乐的小股东利益得到有效的保护。
4．收购过程的杠杆作用发挥明显。在整个收购融资中，管理层提供的首期资本仅为全部融资的2.2%，其余部分通过外部融资解决。
5．管理层和股东的行为损害了债券持有人的利益，说明公司治理的各种目标往往很难平衡。
案例2 马来西亚ICI公司的管理层收购
1994年7月7日，马来西亚ICI公司董事会收到来自下属的CCM公司三名执行董事的收购建议书,建议书要求ICI将其持有的CCM公司50.1%的股权转让给该三名执行董事。经过一番讨价还价,最终以2.06亿马币成交,同年11月18日,这项管理层收购宣告完成。本次收购主要通过银行的过桥贷款融资,之后以出售CCM之非核心业务所得和发行1.5亿债券偿还过桥贷款.
CCM公司组建于20世纪80年代初,最早的业务是生产氯碱产品和高级复合化肥。1987年CCM公司进行了彻底的重组,转型成为投资控股和管理公司,其下属企业则从事农药、化肥、氯碱产品和油漆的制造和销售，并经营品种繁多的化工原料和药品。
1994年9月底，CCM公司剥离了整个油漆生产业务。三名执行董事与当时的大股东――ICI（马来西亚）控股公司达成了就CCM公司股权的管理层收购协议，以2.06亿马币买下ICI所持有的50.1%股权。为此，三名执行董事向银行获得近2亿马币的过桥贷款。收购完成后，CCM便出售了农药、化肥等资产，准备将主营业务转入制药业,并将出售所得连同随后发行1.5亿马币债券的收入用于归还银行的过桥贷款。1995年，CCM公司通过收购UPHA药业集团并组建CCM药厂而大举进入药品制造业。同时，在与海外投资者合资生产和经营医疗器械以及在马来西亚建立药品零售网点方面也获得很大成功。
1996年，CCM又进军高科技领域，投资建立“CCM生物科技公司”。1997年，CCM公司出让“CCM生物科技术公司”9%的股权给BHD公司，之后“CCM生物科技”在吉隆坡交易所的二板市场挂牌。
收购后的财务状况：（1999年8月9日披露的未经审计的集团公司半年财务报告，单位：百万马币，每股收益的单位为马币）
案例点评：
1．这是典型的因母公司剥离非主营业务而将相应的子公司出售给管理层的MBO成功案例。ICI公司为了退出化工产业而将CCM的股权出让给三名执行董事，MBO后的CCM公司经过一系列的扩张行动最终实现了主业的转型，并使公司的整体业绩得到较快增长。
2．本次MBO由管理层主动发起,并在收购后实施了一系列的产业转型,说明管理层对公司的优劣势及未来发展潜力的了解相当透彻，这正是管理层收购的优势所在。
3．收购的资金几乎全部通过杠杆作用完成，并且融资过程分为两个步骤。首先通过银行的过桥贷款，之后通过出售部分资产和发行债券偿还过桥贷款。在许多国家，虽然MBO的大部分资金最终来源于发债，但由于发行债券程序复杂，耗时长，满足不了短时间内股权收购的要求，因此，通常都先由金融机构提供短期过桥融资，待收购完成后再通过发行期限较长的债券偿还过桥资金。
案例3 美国雷夫科公司（REVCO）管理层收购
――一个失败的MBO案例
1986年3月11日，雷夫科公司董事会收到一封来自管理层的收购标书，该管理层是由当时的首席执行官西德尼・得沃金（Sidney Dworkin）领导的。标购书出价11.6亿美元收购雷夫科公司所有的药品连锁店，这在当时是药品行业第二大杠杆收购案例。然而，收购以后，企业的经营远不及预期，最终成为MBO经典的失败案例之一。
行业背景。在实施管理层收购的前十年，药品销售业一直呈快速增长势头，1976年至1986年间平均每年增长11.6%。1987至1988年，即本次收购的谈判期间，增长速度也保持在7.5%至8.0%之间。基于日益增长的消费需求，许多连锁店纷纷新增网点，有些则通过收购网点扩大销售，典型的例子就是莱得艾德（Rite Aid）公司收购SHERWIN-WILLIAMS油漆公司旗下的格雷药品展销店。
药品制造业则出现了许多技术创新以提高生产能力，包括增加计算机应用以跟踪和改进存货的控制。但是，竞争的压力要求企业提高效率。竞争主要来自食品和药品连锁店的联合，以及药品的折扣销售店。在美国的经济中，药品和食品被认为是抗经济衰退的两个行业。在不考虑其他因素的情况下，没有商业周期的企业往往是杠杆收购的理想候选对象，因为这样的企业较不容易出现由于行业需求衰退而使现金流突然下降。
在雷夫科公司实行MBO的两年内，药品行业继续保持强劲的增长势头。销售额继续增加而边际利润并不减少。雷夫科的MBO大概是受到1985年10月ECKERD药店收购案成功的刺激后决定实施的。这一期间药品行业杠杆收购案的增加，可以说是由于整个行业的景气、利率的降低以及被收购企业显著的现金流创造能力等因素引发的。
雷夫科公司在行业中的地位。至1986年8月23日，雷夫科公司已是美国最大的药品连锁企业，在全美的30个州拥有2049家药店，且主要集中在密执安、俄亥俄、宾夕法尼亚等10个州。虽然公司也有部分多元化投资，但它的最主要收入仍然来自传统的药品销售，其他非主营业务的收入不到10%。
雷夫科公司实施MBO的背景。雷夫科公司的前身是总部设在底特律的里加尔药品连锁店，1966年公司以现在的名字上市并将总部迁至俄州的克里夫兰。随后开始扩张，先是收购了生产维生素的卡特――格罗实验室，继而买下了从事测谎器检测的斯坦顿公司。公司现任首席执行官得沃金1956年就开始在企业工作，刚来时他是公司的一名会计。他亲身经历了公司发展成为全国最大连锁企业之一的全过程。到1983年，公司已在28个州拥有1700家商店，销售额接近20亿美元，每年的利润增长更是达到令人刮目的37%。
1983年，卡特――格罗生产的维生素被指控为导致38名婴儿死亡悲剧的祸首。结果，雷夫科公司的股价急剧下滑。得沃金担心价值被低估的雷夫科公司会被人敌意收购。他当时所做的保护措施之一就是将大宗股票放在可靠的朋友手上。1984年5月，雷夫科公司以1.13亿美元的股票作为支付对价(相当于雷夫科公司已发行股票的12%)买下了ODD LOT贸易公司，该公司在当时拥有70家连锁折扣店。
收购ODD LOT后,很快就有大量关于得沃金与新大股东――原ODD LOT主人伯纳德・马登和矣瑟克・佩尔缪特发生个人冲突的报道。据说是得沃金要将其两个儿子直接安公司参与商业经营，而马登和佩尔缪特则坚决反对。后来还报道说马登和佩尔缪特威胁要买下雷夫科公司。最后，雷夫科公司只好以0.98亿美元的现金购回马和佩的股票。德沃金与马登和佩尔缪特之间的冲突，以及股票的回购事件，标志着德沃金在雷夫科公司作用的下降。当董事会否决其两儿子进入公司的议案时，得沃金被迫从外部另请进一位新董事长――威廉・爱德华。此次的股票回购给雷夫科公司增加了巨大的财务压力，因为回购资金全部通过发行债券支付，这些债券的本金和利息支付日正好处在ODD LOT贸易公司经营困难时期。1985年，贸易公司有大量的录像带没能销售出去，结果导致雷夫科公司当年损失了3500万美元。
管理层收购过程。为了解决财务危机和挽回其在公司的影响，得沃金聘请了索罗门兄弟和欧洲的投资集团――跨大陆金融服务公司安排了一个杠杆收购计划。在该计划中，得沃金向所有股东出价每股36美元要约收购雷夫科公司，这个价格比过去4个月的平均交易价高出6美元。然而，收购消息公开后，立即引起了哈夫特家族（HAFT FAMILY）的兴趣，他们通过下属公司达特集团（DART GROUP）提出更高的报价，最后得沃金只好将收购价提高至每股38.5美元（总额12.5亿美元）才令哈夫特家族出局，整个标购过程历时七个月。
此次杠杆收购使雷夫科公司的债务猛增了四倍,达到13亿美元。雷夫科公司计划通过出售其非药品业务用于偿还部分债务。但在缩减非药品业务的同时，雷夫科公司还计划扩张经营规模，决定新开100家新连锁店。这是个不寻常的动议，因为大多数杠杆收购案例都是在收购后通过缩减规模和出售资产以偿还债务。出于对日益严峻的财务状况的担忧，董事会最后批准了一项由董事长爱德华亲自执行的新的营销战略，该营销战略放弃了顾客已熟知的“每天低价”和“周末号外”的促销活动，但其最引人注目的是将雷夫科公司的销售商品种类从原来的药品扩充至包括电视机、家具和录像带。当顾客从他们熟悉的药品商店里看到琳朗满目的电视和家具时都感到莫名其妙。雷夫科公司的利润开始下降，说明市场对他们的经营策略产生了负面反应。
1987年3月，得沃金被免去首席执行官职务，爱德华作了各种尝试企图让公司挽回局面。比如，通过降价清空存货，通过促销增加销售量，但其效果却令顾客更觉得眼花缭乱，公司的业务继续下降。1987年10月，DAYTON HUDSON的前董事长被任命，为雷夫科公司首席执行官，负责拯救雷夫科公司，但效果太小，时间也太迟。1987年圣诞节对雷夫科公司来说是一场灾难，在它们的商店里，一方面买不到像牙膏这样的生活必需品，另一方面大量囤积着电视和家具等滞销商品。由于固定费用居高不下，而收入又急剧下降，公司的现金流变得非常严峻。在通过杠杆收购而下市的16个月后，雷夫科公司因无法支付4600万美元的利息而成为首个大宗杠杆收购的失败案例。
案例点评：
在通过杠杆收购实现MBO之前，雷夫科持续盈利，销售额和净收入在1987年前始终保持正数。1987年因经济形势引起的销售下降本不至于使一家正常的公司破产，所以，问题出在雷夫科公司对收购后的前景做了不切实际的预测，并匆忙地举债实施MBO。巨大的债务压力给雷夫科公司留下太少的经营失误空间，一项决策失误就会使它陷入覆水难收的境地。后来的调查报告证实，收购之前的预期有不切实际的乐观。因盲目乐观的预测而导致收购后失败几乎是所有不成功杠杆收购的共同特征。其实在MBO之前，雷夫科公司的流动性就不是太好，其主要问题之一是有大量不适销对路的存货，而且在收购前公司就已经有过高的负债率。结果是公司在完成MBO后无法实现之前所做的过于乐观的销售规划，因收不抵支只好申请破产。雷夫科公司是美国首例申请破产的大宗MBO案。
作者简介
谢永添
厦门大学经济学博士，厦门国家会计学院讲师。1991――1994年在高校从事教学工作，1994――2004年分别在中国农村发展信托投资公司、中国信达信托投资公司、中国银河证券、广发华福证券等金融机构任职。负责和参与了多家企业的股份制改造、股票发行与上市辅导、公司兼并与收购、企业管理层收购（MBO）等项目的方案制定与实施，在核心刊物上发表学术论文十余篇。目前主要从事MBO、企业并购以及其他与资本市场相关的课程开发与课题研究。
关键词：国企；标准化；采购工作；应用
中图分类号：F870 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）03-0038-02
从市场分析角度来看，采购是公司的一个重要的价值来源，是竞争优势的一个重要资源。目前，全球市场一体化进程逐步加快，经济在持续发展，采购管理模式不断创新发展。
一、企业采购体系
企业采购体系分为八个部分，有机联系在一起，分析体系构成对于建立合理标准的采购模式体系具有重要的意义。
（一）采购战略。建立并提高采购方对供应方的影响力，创造新价值或降低整个供应链的总成本，驱动供应方技术革新和产业升级，提升供需双方甚至多方总体的效能，决定并维护与供应商的关系层级和合作路线。（二）组织结构。建立一个核心部门，制订采购政策、协调采购活动；使采购的组织结构适应于公司的组织结构；通过项目小组将采购专家安排到的关键部门；提高采购的地位，参与公司的整体决策。（三）采购资源。制订采购资源战略；在寻找资源过程中广泛听取最终使用者的意见和观点；寻找能达到成本最小化的解决方案；规范产品规格和使用模式； 识别、筛选并选择具有战略意义的先进供应商，而非暂时成本最低的供应商。例如：一公司，由50个最终用户组成商品评审委员会，从事外部采购工作，在企业贡献知识和技能，协助企业做采购决策。（四）供应商管理和发展。①管理供应商关系：为了确保公司的持续改进，建立双向的学习过程，应该加强与供应商联合，节约不必要的成本，从相互合作的关系中获取收益。对于公司需要而现有供应市场难以满足的能力，应积极开发新供应商。一汽车公司，所有关联部门都介入到保持和发展与供应商保持良好合作的工作中，有近900人为供应商提供支持，所有有关的层面都设计了积极改进和提高的方案。此活动提高了50%劳动生产率，产品质量提高了66%。②与供应商整合：某食品公司，要求其瓶子供应商（检验合格率99.9%）在市场线运转前送货，由于市场部门抱怨瓶子的破损中断了流水线，管理层决定收购瓶子供应商，改变现有的市场模式，使总成本降低20%，包括瓶子的成本、废品和机器维修等。（五）日常采购。消除日常采购或将其自动化，或将它们委托给用户或供应商； 消除常规性采购中的浪费现象。尽量减少不增值的采购活动；由供应商控制库存。（六）绩效管理。企业可考虑设置改进采购业绩的高层管理委员会，与供应商共同贯彻执行正式的改进方案；在内部实施正式的改进方案。许多公司与供应商共同建立改进绩效方案，以谋求成功，实施正式的考核体系、激励系统、共担风险和共享收益，以及双向反馈机制。某计算机公司，每月与供应商碰头，并收到一份公司的总体绩效以及关注的其他方面的绩效报告，包括：市场信息、公司需求、供应商信息等。欧洲一家公司实施一套激励和共担风险的方案；要求所有供应商满足三个基本要求；“失败评估法”—识别为防止产品失败应采取的预防措施；“失败率奖惩”—退货率低于规定供应商得到奖励，高于规定受到惩罚，同时制订提高计划；“赔偿协议”—退货率高的供应商负责为公司提供维修费用。结果—提高产品质量 5-10% 。[1]（七）信息管理。无论在公司内部，还是与供应商之间都要广泛地共享信息；利用可用于绩效管理的强有力的分析工具；跟踪信息技术的发展趋势。一家零售业通过财务系统从所有部门和事业部获取采购信息的流程，公司建立了一个采购数据库来收集并储存数据，用于分析供应商及组成部分，这些信息有助于公司加强和供应商的联系，规范采购的规格型号，并获得数量的折扣。一家化工企业，采用信息系统，确保运行跟踪器处于恰当的位置，并被正确理解，最终用户通过这些仪器评估日常的采购活动。[2]（八）采购人力资源管理。企业通过多渠道（内部/外部）为采购部门广泛地招聘、吸收优秀人才；通过培训，提高采购的能力和技巧。同时，要积极做好采购人力资源的配置工作，合理安排人力资源。
二、建立现代标准化采购采购模式的依据
（一）主要依据：ISO9001标准 、QS9000标准、企业的管理水平及采购产品的重要程度等。（二）主要内容：供应商的选择、供应商的评估和批准、采购活动的实施、采购产品的监控、年度的采购活动总分析、供应商的更新、供应商的选择、采购要求的确定—根据产品的技术要求分解采购要求（QFD）、原材料、零件、工序 、人员/服务、选择候选的供应商；从网上、同行业、顾客等了解潜在供应商信息； 每一个产品选择3-5家供应商；顾客指定的供应商；使用顾客批准的供应商（如卡特彼勒的油漆、钢材供应商）；顾客通知使用的供应商；顾客推荐的供应商。 （三）供应商分类：1、以产品的重要度分：一类供应商：生产重要特性、关键特性产品的供应商，对顾客的产品有重要影响；如：CPU、显示器、主板等。二类供应商：生产一般特性的产品，对顾客的产品有一定的影响；如：鼠标等。三类供应商：生产辅助产品，对顾客的产品影响较轻。如:机壳等。2、其他的分类方法：根据价格：价格适宜的；厂家的表现：有实力的厂家；如德尔福电池。可根据以上的方法综合考虑。（四）供应商评估。1、建立评估组织。企业建立评估组，可由跨部门小组（多方小组）共同组成，或由生产、技术、质量、采购人员组成。参加人员必须有一定现场经验，了解评估的标准、依据和基本的评估方法，具备评估/审核的知识，了解产品的技术要求。2、确定评估标准和依据。供应商评估依据主要由评估标准和依据两部分组成。产品标准一般是国家标准、行业标准、地方标准、企业标准等，比如ISO9000系列标准、QS9000标准等。对于企业的要求有：价格、地理位置、知名度等等。3、选择合适的评估工具。一般是按照企业认可的标准进行审核，做成检查表。当然还有其他参考：比如卡特彼勒的MQ1005提问表、QCLDM检查表、QSA（QS9000）提问表、VDA审核指南、西门子检查表等等。4、正确运用评估方法。这里有现场评估、文件评估、委托检验等等。文件评估主要是查看质量体系文件的符合性、质量认证的证书、产品的检验报告（型式试验）、过程控制的作业文件、工艺规程、操作规程、检验规程、控制计划、设施的维护文件等。5、委托检验。委托国家认可部门和当地的技术监督部门等权威的检验机构检验，双方都不能检验或试验的项目要进行破坏性的检验和试验项目。6、委托审核：委托有专业经验的机构代替企业进行供应商的审核。7、委托管理等。（五）供应商确定。企业要确定准则，根据评分标准评估供应商，列出合格供应商名单，提交董事会等机构批准，随后将供应商纳入管理。供应商管理内容涉及采购信息的传递、图纸的登记、更新、回收；工程规范及适用的标准等诸多方面。
三、如何建立现代标准化采购采购模式
（一）建立采购要求的批准制度。要明确责任，确定批准的责任人，分工管理，合理安排。（二）加强采购资料发放的管理。（三）制定一般件的进货检验规则，内容要包括：批次、抽检数量、检验内容记录、判定的准则、材质的检验。（四）制定关键件的进货检验规则。（五）制定关键特性的验收准则。
涵盖验收办法：检验验 证外检。
接收条件：合格、降级、让步规定。做好规范记录。
一般特性的验收依据是根据检验和验证的方法来判定准则。检验人员要符合文件要求，必须为为产品检验的判定人员、不合格品的处理人员、产品放行人员 、质量评审人员，各司其职、各负其责。
（六）每年要进行年度评价，根据以上的收集数据对本年度的采购进行整体的评价和总结。
1、年度评价准则（评分准则）和质量绩效评估的几种方法：被拒绝的商品批次/接收的商品批次X 100% 被拒绝的商品总价/运输总价X100% 接收的部件数量/被拒绝的部件数量X100% 未准时运输的次数/接收的运输次数X100%
查看供应商QS-9000质量体系建立。通过QS-9000的企业的供应商必需按QS-9000标准建立质量体系；达到同步的市场水平；在同一水平进行更深层次的沟通。当在ISO/TS 16949中的变化时，供应商必须以ISO9001：2000标准建立体系为第一要素。 交付能力的监控，对顾客100%交付能力的监控。是否建立监控体系，是否有超额运费的记录。对供应商100%交付能力的监控，100%交付能力的体系建立； 附加运费记录（双方）。
2、评价结果和对应的处理程序。
四、结论
基于标准化建设的采购模式和机制建设，有效做好前期采购工作。我们必须明白采购的最大增值环节不是在后端，是在业务前端。采购对成本降低的贡献绝大多数体现在设计、选型等环节而不是后端的订单处理和讨价还价上。必须在产品设计或销售环节起到应有的作用，当然前提条件是企业应建立期标准化现代企业采购模式和流程。世界已经入新经济时代和信息化时代，无国界化采购的趋势越来越明显，使整个市场采购基于标准化的现代采购模式，呈现出明显的国际化和一体化才是最终目的。
作者单位：河南平高电气股份有限公司人劳部（综合管理部）
参考文献：
[1]中国管理资源网:.2011年9月19日.省略gp.省略/2011年9月8日
[关键词] 西蕃莲产业 现状 发展对策
[中图分类号] S667.9 [文献标识码] A [文章编号] 1003-1650 （2015）02-0009-02
西番莲又名百香果、鸡蛋果，有热带果后之称，果汁有番石榴、菠萝、香蕉、草莓、芒果、酸莓等数十种水果的浓郁香味。为西番莲科西番莲属、热带多年生草质到半木质藤本攀援植物，原产澳大利亚和南美洲的巴西。
1 产业现状
1.1 历史渊源 我国1984年在福建引种成功，现主要种植于福建、广东、广西、云南、台湾等暖冬地区。江城县是云南省普洱市西蕃莲生产的重点区域，经过多年发展，现已具有一定的种植规模。
1.2 生产现状 西蕃莲是江城县继橡胶、咖啡、茶叶、甘蔗之后发展种植的又一个“短、平、快”重要经济作物，早在1995年就有零星种植，目前，全县整董、康平紧邻西番莲公司的两个乡镇已推广种植640公顷，投产240公顷，产量3600吨，农户收入350万元。
1.3 开发研究状况 江城绿色版纳生态食品公司、农业部门积极开展西蕃莲宜林区域土地调查、确定以整董、康平两乡镇作为试点，撰写了《江城县西蕃莲产业项目可行性报告》上报相关部门并作为扶贫项目立项，同时开展西蕃莲高产栽培及品种筛选和配置研究等工作，分析西蕃莲产业在生态、经济效益及其在区域经济增长和农业产业结构调整中的作用。从现阶段的研究来看，只注重单项技术的研究，不重视高新技术与配套技术的研究，科技推广力度不足，转化率低，与西蕃莲产业建设发展的集合力度不够。
2 存在问题
2.1 缺乏规划 江城县2002年开始推广种植西蕃莲，但整个产业缺乏科学的远景规划，在种植区域、品种配置和生产技术上存在着一定的盲目性，未能充分利用我县自然资源优势及品种优势来发展西蕃莲产业。
2.2 技术推广培训不足 种植农户缺乏栽培管理技术，管理粗放，种植地内杂草丛生，病虫危害严重，肥水施用不当，不及时修剪枝条，不进行授粉，使西蕃莲种植基本处于只收不管理的境地，能收多少就收多少，任其自然生长。一般西蕃莲植后一年即可投产。第二年即进入盛果期，5-6年更新再植。而据调查，现整董、康平两乡镇种植的西蕃莲，尤其是外地移民种植区域，采摘一年后还未进入盛果期就因管理不善面出现衰退死棵，种植农户得不到应有的经济收入，一定程度上影响了西蕃莲的生产发展和种植农户的积极性。
2.3 宣传力度不够 广大农户对西蕃莲产业缺乏认识，等、靠、要思想严重，农业部门及公司对西蕃莲产业开发在促进农民增收、农业增效方面的重要意义缺乏宣传，在开发种植达到一定规模时，还未能及时抓住典型大户充分做好宣传鼓动工作，致使农户进行产业开发时的信心不足。
2.4 公司加工技术滞后，开发应用单一。虽然公司原料销售不存在问题，但每年农户交售的果品除黄果外有相当一部分青果因质量原因公司拒收，对西蕃莲的应用也停留在原料生产的阶段上，对果叶、果皮等大宗副产品缺乏深加工应用，制约着西蕃莲产业综合效益的提高。
3 发展前景分析
3.1 西蕃莲应用 西蕃莲含有百余种果实香味，俗称百香果，被誉为水果中的“饮料皇后”，富含各种维生素、可分离制成各种不同风味的果汁饮料，具有很高的营养及保健价值，果皮可制成生物肥料，茎叶可制成保健果茶和药品，具有广泛的用途。西蕃莲亩产量可达1.5吨，按每公斤2元收购价计，亩最低可创效益3000元，产量高，产值好。
3.2 市场分析 收购鲜果的江城县绿色版纳生态食品公司主要向农夫山泉，娃哈哈等饮料生产厂家供应原料、产品供不应求。目前，西蕃莲种植面积较少，产量低，公司自投产以来一直没有收购到足够的鲜果，根本无法完成订单，据公司负责人介绍，2014年公司必须收购6000吨鲜果才能完成原料供应的订单，而预计产量只有1000吨左右，缺口较大，符合质量要求的鲜果不存在销售问题，发展空间很大，现公司计划开始提取冻干果粉，国际市场售价每公斤高达110美元，对鲜果的需求量将更大。
3.3 自然条件分析 西蕃莲产业计划开发区内，可供开发种植的土地面积为67400余亩，海拔在600米-1100米之间，空气相对湿度80.6，年降雨量1560厘米，年有效积温7046℃至7540℃，年平均气温19.6℃，PH值5.5-6.5土壤深厚肥沃，交通方便，区位优势明显，农村有机肥储量丰富，生态环境良好，各方面条件符合西蕃莲生长发育所需条件，完全能生产出未受污染的西蕃莲鲜果。
3.4 措施保障 随着农业产为结构调整的不断深入，引导农民发展“两高一优”无公害农作物已成为各级党委、政府及农业部门的一项重要任务，相关部门也出台了一些政策鼓励广大农户在稳定粮食生产的情况下大力发展经济作物开发种植，政策有保障。县内有一个现阶段日加工能力30吨的企业，加工能力能随着种植面积的扩大而扩大，果品销售有保障。
3.5 产业发展必然性 在我县宜植地域，大部分是贫困山区和半山区，广大农户缺技术、缺项目、缺资金，发展西蕃莲产业，投资小、见效快，能有效吸引贫困地方农村剩余劳力和更贫困的外县移民，能有效地利用现有荒山荒地，在取得一定经济收入的同时又可改善生态环境，有效防止水土流失，并可在西蕃莲地内套种茶叶、咖啡等作物，以短养长，形成复合种植经营模式，创造比单一种植更高的经济效益，提高单位面积土地的生产力，是贫困地域农户发展种植、增加收入的首选项目之一。从经济效益、社会效益、生态效益来说，发展西蕃莲产业化种植具有一定优势，具有很大发展潜力。
4 产业发展对策
4.1 加强领导，搞好宣传，促进西蕃莲产业快速、稳定的发展。有关部门应进一步提高对西蕃莲产业在贫困地区中的地位的重要性的认识，在充分保证种植农户利益的前提下，依托西蕃莲公司抓好典型、树好样榜，积极搞好宣传动员工作，坚定广大种植农户的信心和决心。
4.2 合理规划种植区域，不与胶、蔗、咖啡等作物争地，引导西蕃莲产业稳定发展。根据西蕃莲生物特性及我县荒山荒地资源，在海拔1100米以下的宜植区域，根据公司要求和农村劳动力情况，合理推广种植西蕃莲，气候诸要素不适合种植的，一律不推广种植，超出公司运距要求的，暂不规划。
4.3 加强组织协调和管理，完善公司+农业部门+农户的实施模式，理顺产前、产中、产后服务，避免公司、农业部门各自为政的情况出现。加强协调，使种植农户在种植上能得到全程技术跟踪服务，在销售上不再出现鲜果质量不达要求而被公司拒收的情况，使农户种有服务，销有保障，使公司有充足的计划中的货源，更好地去安排订单。
4.4 加强科技投入，强化科技培训。西蕃莲作为我县一个新兴产业，农业部门虽有一套栽培管理技术，但与其它传统作物相比，仍有一定的差距，必须经实践加以完善，有关部门应加强科技投入，充实科技力量，加强西蕃莲品种选择、水肥管理、修枝整形、有机栽培、立体复合种植、深加工应用等先进技术的研究推广，加强标准化实用科技培训，提高农户科技水平，提高科技转化率;建立高产优质示范基地，让农户学有榜样，看有样板，以点带面促发展。积极申报项目，获取上级有关部门支持，大力发展西蕃莲产业，打造江城绿色生态西蕃莲品牌，创造规模效益。
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