时间：2023-08-11 09:13:48
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关键词：动态预算管理 模式构建 模式实施
预算管理体系在应用中，通过吸取先进理念与技术，不断进行更新，在企业项目管理中具有重要作用。但是从整体情况来看，市场体制的改变，以及企业项目建设的复杂化，使得传统的预算管理模式已经逐渐不能满足实际应用需求。基于此引入动态预算管理，需要对现存问题进行分析，以满足企业管理需求为目的，对管理模式进行构建，并从多个方面采取措施确保管理模式的有效运行。
一、预算管理模式应用现状
（一）预算内容不全面
对于环保设备生产企业来说，主要生产项目是制造大型焚烧炉，对医疗废弃物、危险废弃物等进行焚烧。项目生产资金投入较大，经济效益受市场因素影响大，为保证企业所获效益，需要重点做好预算管理，提高成本投入的合理性。但是就现状来看，很多企业预算管理内容编制上存在不全面问题，仅仅以生产和销售资料作为依据进行销售预算编制，缺乏企业整体资产负债表预算、现金流量预算以及利润表预算等，这样在进行预算管理时，很容易受到成本变动以及市场体制等因素影响。想要进一步提高预算管理效果，必须要跳出传统销售预算分析的怪圈，结合企业发展整体战略目标，提高预算管理对外界因素的抵抗能力。
（二）体系灵活性差
我国环保设备生产企业预算管理体系，在长期应用中，一直都具有灵活性差特点，基于自上而下编制模式的预算体系，将各项预算刚性作为管理要点，过分强调部分执行能力。尤其是上级部门对下级部门管理作业有着明确规定，这样就造成下级部门在面对预算问题时，缺乏有效地话语权，导致管理工作完全按照统一模式进行。同时此种管理模式的应用，还会降低下级部门责任意识，只需要按照上级要求展开预算管理工作即可，很难及时发现预算管理中存在的问题，而削弱预算管理效果。随着市场体制的改革，企业必须要改变此类管理模式，调整企业内各部门执行权利，通过共同协作，确保预算管理工作具有较高的合理性与准确性，及时对存在的问题进行改正，提高预算管理效果。
（三）制度制定不完善
预算管理关系到企业经济效益，一直都是企业重视要点。在企业发展过程中，项目规模不断增大，预算管理工作涉及到的内容更多，整个工程更为复杂。在此背景下，如果相关制度不完善，如预算控制、考核环节缺失，势必会造成预算管理流于形式，造成管理失控。获取更多效益为企业发展主要目的，而作为重要环节的预算管理，在实际作业中因缺少制度规范，导致很多管理工作落实效果削弱。如缺少日常考核记录，预算管理所起到的监督控制作用效果降低，且年终预算考核缺少依据。因此，对企业项目进行动态预算管理，建立完善规范制度，明确各部门在预算管理中所承担的责任，对预算管理整个流程进行优化，争取不断提高项目预算管理效果。
二、动态预算管理模式构建方法
（一）战略管理流程
为将动态预算管理模式有效应用到企业项目管理中，需要基于原有预算管理模式，增设一个战略管理流程，使战略与预算成为两个闭环式管理状态。这样在实际应用中，在预算管理的同时，可以进行滚动预测，且将预测结果与预算管理联系，以此来实现动态预算管理的目的，可以提高预算编制的合理性。企业项目预算管理需要与整体发展战略联系，根据发展规划，结合实际情况，对预算管理目标进行适当调整，将企业战略融入到预算管理目标中，通过有效的双向互动，使得预算管理工作具有更高的灵活性，可以随时根据战略变化来调整预算目标，同时也能够通过有效的预算管理，来促进战略目标的实现。
（二）项目业务优化
动态预算管理，还需要对项目业务进行优化，即对预算管理流程与供应链、业务运营以及业务客户等功能进行整合，对各项元素进行综合分析，以此来提高项目生产效率，最大程度上缩短生产前置时间，且提高产品质量与服务质量，推进战略目标的实现。在这个过程中，对各项业务功能进行整合，可以更有效的与预算管理进行融合，从源头上进行控制，通过在线以及远程控制，对项目业务进行全过程动态管理，采取前期规划、中期控制以及后期反馈管理方法，降低各因素对预算管理的影响。
（三）信息技术应用
在市场体制改革背景下，企业在进行预算管理时，为实现对项目全过程动态管理，需要积极应用各项新型技术，以适应市场的变化，提高对外界因素影响的抵抗力。对项目进行动态预算管理，可以更及时获得各项信息，判断预算控制状态，以及对企业战略的影响，进而有目的的采取措施，对业务过程进行管理，且及时调整预算管理目标，确保项目业务的正常运行。另外，信息技术的应用，需要将预算与核心业务进行信息整合，实现业务运营与预算管理两个方面的无缝对接，对两者同时进行动态集成与管理，通过信息的共享，采取动态管理方法，提高项目管理效果。
三、动态预算管理模式实施要点
（一）确定管理目标
应用动态运算管理模式于企业项目，首先需要确定一个合理的目标，将其作为所有管理措施制定与实施的依据。即结合企业发展现状，对战略进行分析，提前进行预算预测，并基于此提出各项对应策略，编制可行性高的管理方案。一方面，理念更新。按照动态预算管理要求，对传统预测方式进行更新，树立以战略为指导的预测方法，正确认识战略在预算管理中起到的作用，两者结合来避免预算管理的盲目性与短期性。另一方面，预测模式更新。如滚动预测，对企业业务进展进行不间断规划，将预测建立在准确编制的关键变量上，可有效减少细节的影响，整个过程更具灵活性，工作效率更高。
（二）合理预算编制
预算编制可以说是整个动态预算管理作业实施的前提，同时也是合理控制的指导。从企业发展实际情况出发，确定编销售观进行预算分析，将销量作为预算编制起点，可以更好的帮助企业在市场中占据更大优势，获取最大经济利润。但是在实际预算管理中，因为企业投资、经营、采取管理等对产品销售的影响并不大，反而会因为市场变动而对企业资金流向与财务管理产生影响。因此，在进行编制时，应根据企业实际情况确定起点预算模式，综合考虑预算编制需要涉及到的内容，确定与战略目的相同的编制要求，提高预算编制的合理性。
（三）预算管理执行
按照预算编制要求，落实各项预算管理作业，确保各预算指标可以有效落实到实际经营过程中，来达到最终的预算管理目标。在整个执行过程中，需要进行动态分析，结合实际情况对预算管理方案进行调整、修正，确保实际与预算目标一致。想要提高预算管理执行效果，需要提前进行组织创新，建立完善的管理体制，提高所有人员的预算管理意识，明确各部门权利与责任，通过各部门的相互协作，争取提高动态预算管理效果。
四、结束语
动态预算管理模式在企业项目中的应用，对提高企业发展经济效益具有重要意义，可以提高企业在市场中竞争地位。需要基于传统预算管理体系，对所存不足进行分析，确定优化要点，建立完善的动态管理体系，做好各环节管理，实现预算管理与战略的结合，从根本上来提高管理综合效果。
参考文献：
[1]梁莱歆，关勇军.动态多维研发预算管理模式探索[J].中国科技论坛，2010，05：96-101
[2]卢伟杰.工程项目动态预算管理模式的构建与实施[J].建筑经济，2012，06：38-41
[3]刘杰.企业动态预算管理模式创新探讨――以新华集团为例[J].财会通讯，2011，23：125-126
关键词：BIM技术；工程项目信息管理模式；探讨
中图分类号：F49文献标识码：A文章编号：1672-3198（2013）07-0171-03
作为第二大世界经济体，尤其是在我国城市化进程不断推进的情形下，实施大规模的建筑工程建设已在中国全面铺开。建筑工程的发展，信息技术是关键，CAD（Computer Aided Design）技术的出现和革新，为建筑工程的设计留下了“汗马功劳”。然在建筑工程领域，仍有更大的问题亟需解决，这一问题无疑就是项目规划、设计、施工、运营各个阶段之间出现信息断层问题，影响了整个工程项目的有效贯通。为此，探讨如何实现建筑工程的信息化管理，并构建实效性强的工程项目信息管理模式，正是摆在众多建筑信息工作者面前的难题。
据有关数据显示，我国建筑业信息化率仅约0.027%，与国际建筑业信息化率0.3%的平均水平相比，差距高达11倍。如此重大的差距与我国的经济发展水平是严重不协调的。更有甚者，由于建筑行业信息化的极不完善，导致在工程项目各职能部门之间信息传递效果差，信息协同性不强，信息意思表达不够明朗，信息利用价值不高等等状况，极大地弱化了建筑行业的经济效益和社会效益。
BIM（Bullding Information Molding）技术的创新为解决建筑行业中存在的棘手项目工程管理信息化带来了“福音”，有学者甚至将BIM技术称为自CAD技术之后的建筑行业技术革新的第性变革。它的引入解决了长期以来困扰建筑行业发展的项目工程信息管理的难题，实现了项目工程内部各职能部门的信息共享以及对项目工程的全生命周期管理，使建筑工程项目管理实现了“质的飞跃”。
1BIM的技术特点分析
何谓BIM，美国的BIM国家标准做出了如下的解释：“对一个建筑工程项目的物理和功能特性的数字化表达；一个信息共享的平台；一个实现建筑工程全生命周期管理的信息过程；一个实现建筑项目不同阶段信息插入、提取、更新以及修改的协同化作业平台。”从BIM的标准中，我们可以发现BIM所具有的可视化、协同性、模拟性、关联性和一致性的技术特点。
1.1可视化
所谓的可视化，即是说在BIM技术的支持下，实现对建筑实物的立体化展现，这种近乎“逼真”的效果可以有效避免施工过程中的损失。在以往的建筑施工过程中，一般是应用平面的施工图纸做导向，但图纸最大的缺陷就是立体感明显不足，仅是设计人员的凭空想象，直观性不强，势必会对建筑物重要功能产生遗漏而不得不重新施工，造成了极大的损失。然BIM技术的引入，以其三维、四维、甚至N维的可视化强大功能，可以实现对建筑物物理结构和功能特性的数字化表达，使一个超乎真实的立体建筑物模型得以呈现在人们的面前（如图1）。更有甚者，BIM不仅在建筑设计阶段实现可视化，在施工、运营的过程中同样可以达到可视化的效果。
1.2协同性
由于建筑项目工程涉及的部门较多、包括了施工部门、设计部门、监管部门、甚至融资部门等等，实现各方的信息的有效沟通以实现建筑项目的协同性是项目顺利开展的关键环节。此外，由于各方对于项目相关技术参数的掌握和理解程度有所偏差，假使在施工之前未能实现充分的沟通，就有可能导致“临时抱佛脚”甚至施工事故的产生，不仅对项目的进度产生重大影响，也会导致相关部门的信誉度遭受重创。为此，在问题为暴露之前实现各方“未雨绸缪”的有效沟通无疑是“共赢”的最佳表达，而BIM技术所特有的对项目各方的意见、建议进行交流和汇总的强大功能，并通过计算机程序来对施工工序进行模拟，不仅有效避免了建筑事故的发生，还能做到发现问题，协调沟通的理想效果。
1.3模拟性
BIM的模拟性技术特点，是指BIM不仅能在项目设计阶段实现对建筑物的模型模拟，通过三维、四维的效果图来消除以往图纸设计的缺少直观性的缺陷，还能够在项目实施过程中达到模拟的效果，即是说模拟施工建设的整个过程。在建筑物设计阶段，BIM会针对所设计的建筑物的各个部门的性能进行模拟，包括节能模拟、突发危机事件的人员疏散模拟、对建筑物的光照模拟、热能传导模拟等等；而在项目施工阶段，则表现为对项目的施工效果的三维模型进行4D模拟（如图2），即是说可以实现模拟施工流程，BIM的此种性能，不仅为建筑工程的施工方案的确定寻求依据，更为重要的是，在施工流程模拟中，项目各方可以及时发现问题，并实现工程造价成本的有效控制，为经济效益的提高“保驾护航”。
1.4关联性和一致性
所谓的关联性，是指在BIM技术下，项目设计模型中的各项数据是彼此关联的，当某一数据参数发生改变时，与这一数据参数相关联的其他参数信息都会随之发生变化，以实现技术数据参数的吻合性。此外，在项目进度的不同阶段，这些技术数据参数信息无需重复输入，也不会发生改变，实现了项目数据信息的全生命周期的一致性。BIM技术所具有的关联性和一致性的功能，保证了施工过程中各种数据参数信息的精确性，也实现了建筑工程全生命周期管理各个阶段信息资源的无缝链接。
因此，在对BIM技术特点的分析中，我们可以得出，BIM技术是一种以信息技术为基础的，以计算机为载体的，能够对建筑工程全生命周期管理过程中的各种信息数据进行有效分析和整合的信息管理模式。
2当前建筑工程项目信息管理的现状与不足
对建筑工程项目进行科学管理，重点无疑是成本的管理和控制。在以往的建筑项目管理实践中，概算超估算、预算超概算、决算超预算的现象屡见不鲜，不仅影响了施工的进度，更是由于成本控制的不完善导致诸多“烂尾楼”的出现，这些不良结果的产生，与传统落后的项目信息管理模式“唇齿相依”。
在信息化、网络化不断迈进的今天，以计算机软件为载体来实现对建筑工程项目相关信息的科学化、规范化管理，可谓是形势之所需，发展之所求。然在《全国施工企业信息化建设现状与发展趋势调查报告》（2009）提到：我国大中型建筑企业约 20%开展了信息化工作，达到对企业管理辅助应用水平的比例为39%；61%企业处于办公文字处理和简单工具软件的应用水平。由此可见，我国建筑企业的项目管理信息化仍然“任重而道远”，然是否实现项目管理信息化也就成为现代建筑企业与传统建筑企业的“分水岭”。由于大多数建筑企业为实现信息化管理，导致当前建筑工程项目信息管理中出现诸多不足，主要表现为以下几个方面：
2.1图纸化设计的“专业碰撞”导致施工难度增加
建筑工程的设计，并非某一个专业可以达成，必是各个专业发挥“主观能动性”并形成合力的最终结果。这些专业无疑包括了土木工程、电气自动化、通信安全、排水工程、建筑工程等等，对于某一个专业的设计图纸而言，是不存在问题的，然将所有的图纸设计综合在一起，问题将在所难免，尤其是现代建筑与以往建筑相比，结构更为复杂、功能更为齐全，愈加增加了设计的难度，出现图纸化设计的“专业碰撞”。然这种碰撞的结果，一方面是导致施工方“无所适从”、“难以下手”，出现工期延误和成本增加的不良后果；另一方面则表现为由于对施工图纸的似懂非懂，为赶进度，进而影响工程质量安全。
2.2信息沟通的不到位导致项目各方的协同性严重不足
由于建筑项目工程在设计、施工和运营阶段均涉及到诸多的数据参数信息，大量的工程数据在施工开始之后也会“批量”产生。对于项目相关各方来说，能否及时、准确地接收到工程信息对其进行深入分析和总结，并实现各部门之间的无缝隙交流，是保证工程质量安全和进度的基本条件。然在传统的信息管理模式中，由于缺乏信息化为支撑，项目各方在接收信息的过程中存在滞后性，使项目各方的沟通和协同性严重不足，导致工程项目管理成本的不必要的增加。
2.3工程量计算不得法导致工程造价“失准”
工程量是决定工程造价的关键部分，而工程造价又是建筑工程成本控制的重要内容。然在传统的工程量计算方法下，由于缺少科学、规范、高效的计算模型，而工程量又具有计算规则繁琐、涉及面广、工作量极大的特点，稍不谨慎，就会出现多算、重算或漏算，进而导致工程量计算“失准”不良状况，极大地影响了建筑工程的成本控制。
3基于BIM技术的工程项目信息管理模式及优势
在对传统的信息管理弊端的分析中，不难发现，存在着图纸化设计欠缺全局功能、信息交流不畅、成本控制“失真”等缺陷，导致工程项目全生命周期难以实现无缝隙管理。为此，必须引入BIM技术的工程项目信息管理模式，改变传统的信息管理的不足。基于BIM技术条件下的工程信息管理模式的构建，从根本上改变了传统信息管理模式下项目信息管理的屏障，将工程项目管理全生命周期的过程、专业、关键指标、组织、项目等信息进行整合和集成，并促使工程项目系统内部的资源实现协调一致，以形成项目信息管理的信息流网络（如图3），这一模式的实现，推动了项目信息管理的优化提高。
3.1以BIM为枢纽的中央数据库的实现，为项目各方的协同交流提供平台
从基于BIM技术的工程项目信息管理模式中我们可以得知，BIM中央数据库，不仅将传统信息管理模式下存在图纸化设计的“专业碰撞”导致施工难度增加的弊端破除，更为重要的是，将各个集成阶段的资源和数据实现有效链接，通过智能化和参数化的手段将本来极为复杂的项目信息以数字化的方式表现出来。而在关键指标集成中，也有效地解决了传统信息管理模式中存在的工程量计算不得法导致工程造价“失准”的问题，通过三维或者四维的模式来实现工程实体的模式，进而实现工程造价的精确性计算。此外，在项目信息管理全生命周期中，通过BIM平台，能实现对与项目有关的数据参数进行共享、更新和管理，实现信息的一致性。
3.2以BIM为枢纽的中央数据库的实现，能有效满足项目各方对信息的共享需求
在传统的工程项目信息管理过程中，由于缺少功能强大的信息共享交流平台，导致在项目施工过程中时常出现各自为政的不良局面，为建筑工程的施工带来诸多隐患。而以BIM技术为依据的工程项目管理模式的创建，有效地将工程项目管理全生命周期的每一个过程、每一个专业、每一个关键指标、每一个组织、每一个项目等信息进行整合和集成，使项目中的各个“成员”不再是彼此“隔绝”的关系，每一个成员都可以在BIM信息平台顺利地实现交互性的共享，以满足各成员对信息的需求。
3.3基于BIM技术的工程项目管理模式可以实现对整个项目的动态控制
基于BIM技术下的工程项目信息管理模式的实现，能够对传统图纸化设计中的专业间的协调性不足实现优化，而在项目施工过程中存在的节能减排问题、施工进度、工程成本控制、施工安全管理、管线碰撞问题所涉及到的重要参数数据或信息也同样能实现模拟化管理，以保证对整个项目的动态化控制管理。进而提高工程设计、施工和维护管理的质量、工作效率和科学管理水平，体现信息对工程项目服务的动态优化性。
3.4基于BIM技术的工程项目管理模式是一个不断自我更新的系统
随着项目管理周期的不断缩短，项目信息的也会越来越多，在此过程中，某一阶段工程的结束会使某些信息过时，这时就必须要对信息进行处理，否则不断累积，必然会使信息难于管理。BIM技术项目信息管理模式可以从根本上根本这一状况，因为BIM信息模式不是一个一成不变的模型，而是能够在项目进展的过程中，随着数据参数的变化而不断进行自我更新的智能化系统，使得其能够对项目进展各生命周期实现有效跟踪，为整个全生命周期的优化管理服务。
总之，BIM技术所具有的可视化、协同性、模拟性、关联性和一致性的特点，可以有效解决建筑工程在项目管理过程中面临的信息化管理问题。而基于BIM技术的工程项目信息管理模式的构建，更使工程项目信息管理“如虎添翼”，保证项目工程的成本控制和科学开展，为企业经济效益的提升夯实根基。
参考文献
[1]中华人民共和国住房和城乡建设部.2011-2015年建筑业信息化发展纲要[Z].2011-5-10.
[2]中施企协.全国施工企业信息化建设现状与发展趋势调查报告[R].2009-5-19.
中图分类号：F251文献标识码： A 文章编号：
正文： 在工程项目施工生产全过程中，材料费占施工总成本的50～60%。要想控制好工程项目施工生产总成本，在现场材料消耗管理和控制使用方面应引起高度重视，主要是加强现场物资管理；要想减少材料在施工过程中不必要的经济损耗，必须改变以往材料管理权归物资部门的工作方式。这种方式尽管在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥其他职能部门的作用，各部门要齐抓共管，达到低投入、高产出的目标。通过学习公司新《物资采购管理规定》和新《物资采购操作规则》，总结多年实践经验，结合我个人观点，项目部的物资材料管理应采取由单一的物资部门管理向多部门管理的转变，材料部门及现场相关人员应做到以下几点:
一、做好材料采购前的基础工作
工程开工前，项目经理、总工、预算部门、物资装备科必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程需要准确测算材料实际数量，编制物资采购总体计划，采购计划应做到准确无误，由项目技术部门编制、预算部门审核、物资装备科汇总、项目经理审核后按公司《物资采购管理规定》的审批权限、采购权限落实，该报送上级采购主管部门的及时上报。在材料招标采购前，项目材料部门也应加强市场调研考察工作，尤其对于项目所处区域的大宗主材和受地域限制的部分物资，要重点对当地市场进行充分的调研，项目部应建立询价小组，小组对市场价格进行调查，将考察结果书面报送公司采购部门备案，为物资招标采购工作做好前期准备。
常用材料的采购必须搞好市场材料价格的调研工作，材料采购要做到货比三家，努力降低采购成本。做好核算工作，根据预算物资需用量，及时平衡，争取货源，有计划的组织材料进场，合理堆放，减少二次搬运。加强周转材料、工具的管理，合理调剂，做到不积压、不浪费，改变贪多求全的旧观念，使物尽其用，人尽其才，充分发挥高效管理的综合效能。
二、现场加强材料使用过程中的管理
（一）、各分项工程都要控制好材料的正常使用与消耗，特别是主材钢材、木材、水泥、砂石料等要严格按定额供应，实行限额领料。在材料入库验收、出库领用、投入使用、过程控制、补料、退料和废料回收等环节上要高度重视（领用方、发放方、现场监管等相关负责人在业务单据上签字必须齐全），严格管理。对于工程材料使用消耗特别大的工序，要重点控制。具体施工过程中可以结合工程特点、按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由项目部总工、技术人员、预算员、物资科长、材料员核定、分配主要材料的使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由装备科报请项目部领导，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员、预算员、技术员（至少有两个人签字确认）、相关责任科长清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗要分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。
（二）、实行材料包干使用，切实发挥好技术人员的作用。在现场根据施工工段或工区划分成立包干小组，由组长、技术人员、材料员等相关人员进行包干与经济责任制挂钩。切实发挥好技术人员的作用，一方面什么部位用多少料，用什么样的料，有多少节余的潜力，他们最清楚；另一方面成本控制离不开施工技术，技术必须与成本、经济效益相结合，优化施工方案，节约成本；否则技术就没有生命力，技术经济也就成为一句空话套话。
（三）、及时发现和解决材料消耗浪费、出入库超量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新（安全帽、手套，工器具等），领取新材料须由材料使用人或负责人提交领料原因；材料报废须及时提交报废原因，材料正常报废由项目部承担，否则由使用人自行承担。以上所提到的各种申请及书面材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。
在工程施工成本中，除了构成实体的直接性消耗材料成本外还有另一类周转性材料成本。周转性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料(如钢管脚手架、工器具等)，它是随着多次周转使用而逐渐消耗的材料，并在使用过程中不断补充、多次重复使用。对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，我们可以尝试采用以下公式进行成本核算：
摊销量=一次使用量×（1＋损耗率）/周转次数
另外，对于周转材料还必须注意一点：选择租赁还是购买？租赁可以保留更多的周转资金，有效减轻项目部资金方面的压力。但是在实际操作过程中必须考虑时间的长短，租赁期限等，要经过详细测算成本后确定采取租赁或采购方式来满足施工需要。
三、从细处入手，切实发挥各部门责任人的作用
（一）、项目经理必须准确地把握工程进展的情况，不断提高协调能力和预测能力，及时发现和处理现场施工的进度问题。同时，要严格执行限额领料，在下达施工任务书中，附上完成该项施工任务的限额领料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、滥发等无计划用料，从源头上做到材料的“有的放矢”。这是成本控制的关键环节，必须毫无保留的执行。
（二）、施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给施工队，以单线图、排版图的形式做好用料交底，防止下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。施工队长、钢筋班长必须知道边角料有多少，在那儿，还有什么用处，用在什么位置。
以施工中常见的钢筋制作、浇筑混凝土为例：由技术人员以单线图、排版图的形式做好“钢筋下料单”并注明用什么型号的钢筋。然后协同钢筋班长及有关人员根据现场实际情况选料制作。最后钢筋班长和技术人员要对边角料进行记录并交由有关人员整理归放，做好标记。另外在钢筋制作过程中，钢筋班长必须清楚不同型号的钢筋每一个焊缝需要多少焊条，要用多少领取多少，每个部位用多少做到心中有数，并做好记录，作为以后评估奖罚的依据。浇筑混凝土时，在施工前由技术人员给搅拌站操作人员做好技术交底。在浇筑过程中，浇注混凝土的工作人员要确保混凝土不外流。最后施工人员要及时通知技术人员浇筑进度，由技术人员算出大概还要多少方，并尽快通知搅拌站，避免造成不必要的浪费。单元工程或单项工程的工程量要与材料消耗量进行反推核算（材料实际消耗量与单元工程按设计图纸施工的理论材料需求量进行对比核算），杜绝材料的倒卖和浪费。
（三）、物资人员认真处理“假退料”及边角料回收。“假退料”是月末施工项目对已领未用而下月仍继续要用的材料不退库，但同时编制本月的退料单和下月的领料单。这样可以减少退、领料的搬运，便于正式反映当月实际耗料的常用方法。尤其对项目施工中只完成制作尚未安装的材料耗用，通过办理“假退料”手续，适当折扣部分材料成本，达到收支相对平衡。具体操作时必须实事求是，严格认真。要防止把“假退料”当成调整施工项目责任成本核算、考核的“防空洞”，人为地造假，造成材料成本管理失控。
（四）、项目部材料保管员对易燃、易爆危险品严格控制发放使用，建立记录台账，必须符合公司及地方公安部门的安全管理要求。使用时凭项目部科室负责人及项目部领导签字认可的“易爆危险品领用申请单”领取。领用人员必须妥善保管，不能发生损坏、丢失等情况。易燃、易爆品领用时，要严格控制发放数量，现场不得存放大量危险品，剩余品要在当天及时退库。
为了更好地适应市场经济发展，加强和完善项目部内部经济管理责任，确保工程项目管理目标的实现，项目部应对本工程的物资供应、验收、发放、回收，修旧利废等方面加强管理，加强内业资料的整理，加强各部门之间的沟通，实行业务规范化、精细化；就能达到施工现场物资材料管理的标准化、规范化、精细化、多元化。
作者简介：张鹏，1977年8月出生，机械本科专业毕业，担任江南水利水电工程公司第二施工处物资装备管理负责人
参考文献
金宇萍.基于供应链下的采购管理的几点思考，石油化工技术经济.〔J〕.2006年第二期.48—52。
高 霞.用VMI提升供应链的库存管理水平.商场现代化. 〔J〕.2002.05.21—25。
【关键词】丰华公司；石墨提纯项目；质量管理；机制
丰华公司石墨提纯项目生产作业程序是“采掘―运输―提纯―销售”，销售的最终产品是高纯度球状石墨。由此，该公司按照ISO9001标准体系设置了项目质量管理机构，设置了相应的质量管理岗位，设计了质量管理责任制度，指导、监督、控制质量管理作业，实施全过程质量管理。但是，最终生产出的高纯度石墨球品位没有达到设计标准，原因是质量管理制度存在缺陷，质量管理机制需要优化构建。
一、供应链条件下质量管理环节分析
供应链条件下的质量管理是指企业既要对产品设计、制造过程进行质量管理， 还要求供应商、分销商等也要进行质量管理，对产品与服务形成的过程进行管理与控制。
图1 基于供应链的质量管理模式图
在供应链环境下，生产、销售、售后服务由供应链成员共同完成， 产品质量由供应链全体成员共同保证和实现。本项目最终生产出的高纯度石墨球品位没有达到设计标准，和上游供应商有关，也和下游的销售商有关。如果能实现从“原矿采掘―井下运输―地面初选―原矿储存”，再到“原矿―搅拌―研磨―风选分级―球化―包装”全过程质量管理，能够实现整个供应链产品质量的最优化。
二、供应链条件下质量管理信息的构建
销环节及时沟通信息，是及时响应顾客对产品质量的需求， 实现有效质量管理的关键。本项目在“采掘――运输――储存――提纯――销售”全过程质量管理中，质量管理关键节点是“石墨原矿品位”，次要节点是“石墨原矿地面初选”，终极节点是“高纯度石墨品位控制”。在三个节点上不能解决质量问题，和采掘工作面布置有关，更和采掘班组、生产班组、产品客户不及时传递质量信息有关。
核心企业内部即需要有健全的质量管理机制，也需要及时沟通质量管理信息，同时，也需要将质量管理信息提供给设计方、设备提供商、材料供应商、产品销售方，整个供应链上的各个质量信息主体既是信息的提供者，也是信息的需求者。internet/intranet管理信息系统可以将整个供应链的所有信息主体连接起来，以实现供应链所有成员质量信息共享。
三、供应链条件下质量管理机制运行保障措施
（一）建立质量管理岗位责任制
保留尾款（矿井设计、设备安装、设备供应商、提纯工艺设计方、销售商），督促各方关注质量信息。
突出班组在质量管理中的核心地位，实行四级检查制度。班组内设置质量管理信息员，及时反映和反馈质量信息。
建立质量检查与测评制度。
建立健全质量管理奖惩制度。与班组签订质量保证合同，项目部制定具体的奖罚细则。
（二）销各方信息共享
销质量信息一体化管理。要实现供应链整体质量管理的优化，需要供应链上各个子系统功能的协调发展，为此，对供应链的各个子系统实施一体化的管理就成为实现整体目标的必要条件。供应链的一体化管理需要从信息的收集到信息的使用，从战略的制定到战略的实施，从组织文化的变革到组织结构的调整等等各方面全方位地进行。
四、结语
基于供应链环境下的质量管理强调实现成员企业在整个供应链范围内的质量优化，追求建立面向供应链环境的成员企业间的协同，追求开放式的体系框架与管理思维，使传统的内部质量管理模式转变为外部质量管理模式，从而更能有效地控制整个供应链产品的质量，最大限度地满足用户需求。
参考文献：
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关键词：钢结构厂房 施工 项目管理
中图分类号：TU391 文献标识码：A 文章编号：
一、引言
钢结构厂房具有轻便、强度高的特点，并且具有抗震防风、安全可靠的优点，重量通常是普通钢筋混凝土建筑重量的一半左右，同时，使用面积较传统的钢筋混凝土建筑提高4%左右。钢结构厂房目前已得到了广泛的使用，其施工与传统钢筋混凝土建筑施工方式存在一定的差异，钢结构厂房在使用场地现场制作，施工工期相对较短；钢结构厂房质量可靠，尺寸准确，节省占地面积；钢结构厂房能够回收利用，环境污染少。结合大型钢结构厂房与钢筋混凝土建筑不同的施工特点，应针对钢结构厂房施工管理要点，采取不同的工程管理方式，强化项目施工管理，对具体的建设项目进行全程管理，做好工程前期计划和准备、强化施工过程的跟踪、严格竣工验收，注重后期回访的保修工作，以可持续性发展为目标，确保施工质量，促进企业效益提高。
二、大型钢结构厂房施工及管理重要因素
（一）完善基础条件
施工项目最重要的资源是人力资源，人是施工项目的直接操作者和组织者。项目负责人是项目的第一责任人，也是项目的直接管理者和组织者。因此，施工企业应确定各个部门或者机构的负责人，并选取具备优秀专业素质的人员作为项目经理，对施工项目负主要责任。施工企业应针对项目制订健全的项目管理制度，建立完善的安全保障体系和质量保障体系，对施工项目进行管理；项目经理应透彻研究施工图纸，制订最佳的施工方案，编制具体可行的作业指导书和质量保证措施；编制可操作性强的施工进度表和材料、用工、设备等需求表。
（二）材料采购和管理
在钢结构厂房的施工和建设中，钢材作为主要原料，是最为关键的要素之一，钢材的质量直接影响到钢结构厂房的工程质量和寿命，因此应加强钢材的采购和使用管理。应完善物质采购制度，根据施工合同、图纸设计和相关施工规范的要求，制定详细可行的物质采购计划，明确供销双方的职责，明确钢材和其他材料的规格、价格、数量和供应商情况，选择符合项目要求的C型钢和H型钢。材料采购进场后，应做好材料入库和进场登记，对采购的材料按标准进行质量检测，对不符合采购要求的材料应退回或者另作他用。同时，对采购材料应制作标识牌，注明产品的型号、规格、数量、入库时间和目标工程。另外，应对材料进行跟踪管理，避免材料以次充好，切实保证工程质量。
（三）合适的机械设备
随着现代科学技术进步，建筑施工机械化专业水平越来越高，可供选择的机械设备的各类和型号越来越多。因此应根据大型钢结构厂房施工要求，选择合理的施工机械设备，并制订合理的机构设备使用制度，以正确管理和使用机械设备。要在日常使用中，对机构设备实行过程管理，保证机构设备一直处于良好的运行状态，以延长机械设备使用寿命，提高机械设备使用效率，促进工程顺利进行，并确保工程质量，以创造和获得更好的效益。
三、施工及项目管理要点分析
（一）强化进度管理
1.制订可行的进度执行计划。应按照合同工期和具体的施工条件，制订出科学可行的进度执行计划。进度计划中应包括项目施工前的准备工作、选择适当的施工方式、组织施工具体作业方式，应对施工项目中各种工种加以配合与协调，考虑钢材、彩钢瓦等材料的供应和劳动力供给，确定工程的分项工期和完工时间。在制订进度计划时应同时考虑到计划执行时可能出现的各种影响因素，例如：设计变化、自然因素影响、工程量变动、业主违约等，防止各种因素对工程的不良影响，保证进度正常进行。
2.组织进度计划的实施。施工进度计划经监理及业主审批后严格执行。与监理及业主保持密切的沟通，定期向监理及业主报告工程进展情况，对监理和业主提出的变更指令和赶工要求及时做出反应和处理；监督各分包单位的工作，及时协调各分包单位的施工配合，合理的调配人力、施工物资和资金，并确保到位。及时检查计划执行的结果和计划的偏差，找出进度计划的影响因素，采取纠正措施。落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务；进行项目分解，确定各个部分、各个阶段的进度控制目标；制定进度协调工作制度，定期开好调度会议；健全进度记录和报告制度；做好员工的思想工作。
（二）注重安全管理
公司要成立安全工作领导小组领导全面的安全工作，主要职责是领导公司开展安全教育，贯彻宣传各类法规，通知和上级部门的文件精神，制订各类管理条例，每周对各项目工程进行安全工作检查、评比，处理有关较大的安全问题。项目部成立安全管理小组，并设专职安全员，主要职责是负责进行对工人的安全技术交底，贯彻上级精神，每天检查工程施工安全工作，每周召开工程安全会议一次。制订具体的安全规程和违章处理措施，并向公司安全领导小组进行汇报次。各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作，对每个工人耐心指导，发现问题即时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。在施工过程中，除正常的安全检查外，公司每月或每半月检查一次，项目部每周检查一次，发现问题落实到人，限期整改，确保消除隐患。
（三）加强质量管理
1.科学的编制施工组织设计，切实达到指导施工的目的。工程开工前要根据工程实际情况编制详细的施工组织设计，并将企业技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工，以及新技术新材料的使用，要提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及新技术新材料试验，鉴定证明材料呈报监理主管工程师审批。
2.按优化的施工组织设计和方案做好施工准备工作。根据有关规范和企业编制作业指导书组织分部分项技术人员编制各工序工种的质量保证措施，做好图纸会审和技术交底及技术培训工作，将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。对于推广应用的新技术、新工艺要组织有关人员认真学习。要求各级作业人员对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求做到心里有数。正确选择和合理调配施工机械设备，搞好维修保养工作，保持机械设备良好技术态度。
3.严格按施工程序施工。所有隐蔽工程记录，必须经监理工程师等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。对影响工程质量的关键部位设质量管理点，并设专人负责。工程施工过程中，除按质量标准规定的检查内容进行严格检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核。
四、结论
钢结构厂房施工具有与传统钢筋混凝土建筑不同的特点，因此，在大型钢结构厂房施工中，应结合项目管理，完善施工基础条件，重视钢材的选择和采购，选择恰当的机械施工设备，强化工程进度管理，通过优化施工组织设计等方式确保施工质量，并促进项目顺利进行。
参考文献：
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[2] 肖峰.房屋建筑施工质量管理的探讨[J]. 中国城市经济. 2011(17)
关键词：石化工程项目 采购管理 成本控制
一、前言
物资采购管理包括物资从计划开始到进场及应用等全过程。为保证所有进入工程项目的物资都是合格品，保证工程施工质量，项目必须及时准确地做好工程物资供应的计划、采购、订货、运输、检验、保管和发放工作。采购业务在工程项目总支出中占有60%以上的份额，采购质量直接影响工程的质量和安全，采购作为工程项目实施的重要环节，其工作效率对工程进度和项目成本具有关键性的作用，采购还是廉政建设的重点环节。文章从甲方单位的角度，分析甲供物资在石油工程建设领域的一些问题及对策。
二、采购管理在石化工程项目中的要点分析
1.设备和材料采购资金占用量大。其采购费用占项目总投资的比例一般在5～70%；
2.采购工作时间跨度大。从初步设计到项目最终全部交付投用，一般都在3～5年；
3.采购供货周期长。其关键设备的供货周期常常会超过12个，甚至达到18个月；
4.采购管理的制约因素多。涉及人员素质、技术标准、地域空间、宏观经济走势、企业微观发展状况等诸多因素。
三、石化工程项目采购应重视的几方面工作
石化工程项目采购是一个十分复杂的工作，要做好石化工程项目采购管理至少应当重视以下四个方面的工作：
1.采购工作流程的合理化
石化工程项目采购与所有的工程项目采购工作一样，按照工作开展次序可以划分三个阶段：即准备阶段、实施阶段和收尾阶段。但在各个阶段应根据石化行业的特点对工作流程进行再确定。在准备阶段应该包括：构建组织、调研市场（材料供应市场、设备供应市场）、分析需求、确立采购策略和编制采购计划。在实施阶段应该包括：接收请购书、分类整理请购书、确定合格供应商名单（分类整理汇总）、招标或询价、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签订采购合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输等。收尾阶段应该包括：设备、材料现场交接，采购合同资料的归档和采购总结。项目开工之前，就要制定切实可行的采购策划和采购流程，来指导整个项目的采购工作。具体采购工作流程如下：
构建组织调研市场和分析需求确定采购策略编制采购计划接收请购文件分类整理请购书确定合格供应商名单（分类整理汇总）招标或询价报价评审或评标定标召开供应商协调会签订采购合同调整采购计划催交、检验、包装及现场交接资料归档采购总结。
2.做好采购工作流程中各阶段的工作
在采购工作流程中，采购工作的每一个阶段都有重要的环节需要关注。在准备阶段，建立组织和调研市场是最为关键的。只有搭建高效的组织构架，配置合适的采购人员，才能发挥组织个体的能动性，提高组织的整体效能。在实施阶段，建立合格供应商的评审机制，在评审中重视实地调研和行业经营业绩十分重要。只有把拥有真实业绩的供应商列入合格供应商序列中，才能保证后续的招标或询价工作有落脚点。在收尾阶段，设备、材料现场交接时关键，严格的交接程序可以及早发现问题，为工作整改保留有合适的时间。
3.加强全流程成本控制
成本控制是采购工作的重要任务。但是项目采购不同于日常的采购，项目采购不仅重视单一货物的采购价格，而且更加重视采购整体的采购成本和预期的采购效益，也就是项目采购更加重视设备体系的同一性，重视供应商的实力，重视产品质量控制能力、重视采购货物的交货进度和供应商的售前、售后服务价值，强调所采购货物在生产装置中长期的使用成本最低和可能产生的效益最大。这样，项目采购的成本控制更加强调全流程成本控制。
全流程成本控制的主要措施和方法有：
3.1实施项目预算制
在项目采购开展之前，市场部门通过对所要采购的设备和材料的市场行情进行调研，或者对类似设备的构成成本进行分解分析，形成设备和材料的预计采购价格。由预算部门汇总成设备或材料采购的预算价格。采购部门在实际进行采购时，汇总分析实际进行的招标或询价中收集到的货物的价格。通过相互比较，分析产生偏差的原因，并采取纠正或改进的措施。通过采购价格预测算控制，控制采购成本在合理范围内浮动，有效控制成本的无序增长。
此外，通过对项目资金支付建立预算制度，控制资金的支付进度和总支付金额，可以有效降低资金的占用成本，提高资金的利用效率。
3.2建立市场信息跟踪机制
项目采购因为采购时间跨度大，外部宏观环境和内部微观环境对项目采购工作有重大的影响。建立健全的市场信息汇总分析机制，全面熟悉市场和深入分析市场走势，为相关采购决策提供有益的参考。并通过选择合适的采购时间点来降低采购成本。
3.3加强项目全过程成本控制意识
将成本控制理念贯穿工程项目实施全过程。在项目设计环节，严格控制设备、材料的选型，强化数据符合和选型标准化。通过设计优化控制采购成本的增加。在项目采购实施阶段，密切与供应商的联系，加强对关键设备的制造质量监控，提高产品的内在和外在质量，降低未来的维修成本。在项目收尾阶段，做好设备的现场交接。严格的交接可以及早发现问题，为整改保留有合适的时间。对多余的材料进行及时合理的处理，减少采购浪费。通过全过程的成本控制，有效降低采购的整体成本。
3.4加强供应商制造进度和质量控制
设备的制造进度，特别是关键设备的制造进度通常决定着整体项目的建设和安装进度。而设备的制造质量则决定着未来装置能否连续、稳定和安全运转。定期对所订购设备的制造进度和制造质量控制体系进行督促和检查，可以有效促进供应商改进对产品制造进度和产品质量的全面控制。
4.选择技术实力雄厚和管理规范的供应商
供应商的选择与管理是采购管理过程中至关重要的一环。供应商选择的好坏，直接关系到采购货物的质量、进度，对控制采购成本，保障工程的顺利进行起着关键作用。选择技术实力雄厚和管理规范的供应商并与之建立良好的合作关系，可以拥有良好的产品和服务。因此，选择供应商，应做好以下几点：
4.1做好供应商信息的广泛收集，并分类处理；
4.2实地调研重要供应商，加强前期沟通和交流；
4.3建立合格供应商评审机制；
4.4建立规范的供应商选择程序和标准；
4.5合理确定供应商数量；
4.6建立与供应商长期合作机制。
四、绩效考评机制和激励机制在采购管理中的重要性
有效的采购绩效考评机制主要包括：（1）建立采购绩效测量标准；（2）重视具体采购的业务贡献；（3）关注采购中对供应商管理的绩效；（4）全面评价采购工作在成本控制中的贡献；（5）强化提高采购人员绩效的培训。
在石化工程项目采购管理中，建立有效的采购绩效考评机制，可以全面考核和评价采购绩效，找出需要改进的地方，确定改进的措施。
采购激励机制主要是：建立与采购员的互信，提升采购员工作积极性，降低采购员的职务风险。通过科学公正的评价体系，形成对采购员一致的判断，在对采购员的评价中既要关注结果也要关注过程。此外，对评价优秀的采购人员进行全方位的激励，提升组织内部积极向上的动力。
在石化工程项目采购管理中，通过建立有效的激励机制，既可以全面调动采购人员的工作积极性，主动关注采购成本控制，并能够有效降低采购中的职务犯罪风险。
五、结论
随着经济的快速持续发展和石化工程项目投资规模的不断扩大，通过实施科学理性的项目采购管理，可以极大地保障项目的正常运行，有效提升企业的竞争能力，实现可持续发展的战略目标。
参考文献
【关键词】工程项目 工程项目人员 人力资源 绩效管理 创建 体系
一、加强工程项目人员人力资源绩效管理的重要性
从最近几年来看，我国大部分企业之间的竞争都已经成了企业内部工程项目人员和工程项目人员之间的竞争了，就是人们通常所说的人才竞争。企业实施更加科学以及高效的人力资源培养方案，对于企业工程项目人员而言能够在第一时间内加强对企业内涵方面的认识和了解，并且也能够让其能够更快的熟悉和适应企业发展环境以及氛围，也能够有效起到改善工程项目人员自身存在的问题，对于帮助工程项目人员成长起到了十分有效的作用。对于工程项目人员而言，加强对其进行人力资源绩效管理被认为是加强企业人力资源管理的核心内容，对于促进企业发展有着十分重要的作用。如今的工程项目方面的人力资源管理已经从传统的比较单一的部门逐步转化成为了关乎到整个企业人力资源的管理。加强对工程项目人员做好人力资源绩效管理工作重点在于对工程项目人员做好绩效考核，还有绩效评比以及奖惩等等。加强对工程项目人员做好人力资源绩效考核可以很好的协调定性以及定量之间的关系，并且也能够给职工带来更加公平以及公正的发展环境，对于提升企业的经营成果也有着十分重要的作用，并且还能够有效提升工程项目人员对企业所感受到的归属感，能够有效激励工程项目人员发挥出工作人情，积极投入到工作中。
二、工程项目人员人力资源绩效管理体系构建策略
（一）明确绩效管理目标。
加强对工程项目人员做好绩效管理不单单是对其作出绩效考核，大部分的还取决于其他绩效管理环节。所以，对工程项目人员开展绩效考核之前一定要对所有的工程项目人员普及关于绩效考核这一理念，并且还应该对工程项目人员做出积极引导，让工程项目人员能够清晰地认识到加强对其作出绩效考核的真正目的。并且在对工程项目人员实施绩效考核的过程中应该做到始终坚持企业战略为基本导向，还应该做到综合管理组织以及团队，还有职工绩效的所有过程管理。
（二）健全绩效考核体系。
加强对工程项目人员做好绩效管理，应该不断健全以及完善针对工程项目人员的绩效考核体系。应该建立起主要包含了工程项目人员绩效以及部门绩效，还有组织绩效等等因素在内的所有的绩效考核因素。并且还应该根据组织绩效拥有的将来性以及发展性，还有统一性等等做出重要的考核，必须遵循沟通性原则以及前瞻性原则，还应该把握好公平原则。始终做到把部门绩效以及工程项目人员绩效二者统一起来。明确绩效考核目标，根据具体的工程项目来制定具体的考核内容以及考核标准。制定出具体的考核实施步骤还有考核程序，还应该对所作出的考核结果做出公布，对所有的考核信息都应该做好收集以及反馈。考核结束之后还应该和被考核人员加强沟通，针对不合理的考核因素应该做出修正。
（三）构建全方位的绩效评价模式。
大部分的企业在实施绩效考核的过程中都是按照上司给定的考核标准来进行评价的，针对企业工程项目人员在前一段时间的工作表现作出考核。但是因为工程项目人员的领导大部分因为不在一个固定的地方办公，无法对工程项目人员作出一个较为完整的行为评判，而且工程项目人员也有可能是因为自身职位以及工作时间，还有工作地点方面的关系，无法做到把自己最好的方面展现给领导，所以大部分的领导只能够根据自己拥有的资料，对工程项目人员作出工作评核。
（四）强化过程考核，搭建优良的业务平台。
领导应该和工程项目人员之间保持一个持续性的动态的绩效沟通，也就是说管理人员和工程项目人员之间在技术实施方面都能够做到保持联系，尤其是应该对全程实施计划方面以及实施进展方面做出追踪，并且做好遇到障碍应该及时排除，在必要的情况下还应该修改计划。此外，还应该做到对信息的持续收集并且记录绩效，也就是会所在绩效实施以及管理的过程当中对于被考核人员所作出的绩效表现都应该进行观察以及记录，并且还应该收集相关必要信息，以此来对工作人员作出客观、公正的考核评价。
三、总结
每一个企业自身生存和发展过程中重要的目标就是追求优秀绩效，因此，建立起行之有效的绩效管理体系对于企业开展工程项目管理十分重要，本文中，笔者就对工程项目人员人力资源绩效管理体系的构建进行浅谈。
参考文献：
[1]戴维・帕门特（David Parmedter），王世权，秦锐，张丹.关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用[M]. 机械工业出版社，2012，.5.
[关键词]石化项目 采购 要点 建议
石化企业物资采购管理是一项比较复杂的工作，要保证所有进入工程项目的物资都是合格品，保证工程施工质量项目必须及时准确地做好工程物资供应的计划、采购、订货、运输、检验、保管和发放工作。采购是一个工程项目开展的关键环节，这一环节的业务资金支出在总资金中的比例超过60%，采购环节的开展对于工程的整体开展都有着极为深刻的影响意义，采购质量是确保工程质量以及安全的基础。采购的开展效率对于工程成本控制起到决定性的作用，同时采购这一环节的工作也能最明显的反映出企业内部的廉政管理。文章从采购管理的角度，分析采购物资管理在石油工程建设领域的一些问题及对策。
1石化工程项目中采购管理的关键
（1）在石化工程成本中，机械设备以及生产原材料占据了很大的比例，同样也在采购资金中占据了较大的比例。用于采购机械设备以及生产原材料的费用通常情况下会占到投入资金总额的5%到70%；
（2）在石化工程项目中，采购期间一般较长。从刚开始的采购方案实际直到石化工程项目完全投入使用，通常情况下需要3年到5年的时间；
（3）在石化工程项目中，采购货物供应也许较长的时间。重要的设备从订货到最终货物供应时间通常会达到一年之久，甚至会超过一年半的时间；
（4）石化工程项目的采购管理工作，会受到很多问题的影响。采购人员素质、技能水平、空间位置、以及经济市场等问题都会对采购管理工作的开展带来很大的影响作用。
（5）采购方法包括定量采购、定期采购和精益采购三种方式。这几种方法，需要灵活选择使用。2石化工程项目采购应重点注意的问题
在石化工程项目中，采购环节是非常系统繁杂的工作过程，想要获得良好的采购管理效果就应重点注意下面几个问题：
2.1采购工作流程的合理化
项目开工之前，就要制定切实可行的采购策划和采购流程，来指导整个项目的采购工作。具体采购工作流程如下：构建组织一调研市场和分析需求一确定采购策略一编制采购计划一接收请购文件一分类整理请购书一确定合格供应商名单一招标或询价一报价评审或评标定标一召开供应商协调会一签订采购合同一调整采购计划一催交、检验、包装及一现场交接一资料归档一采购总结。
2.2做好采购工作流程中各阶段的工作
在采购工作流程中，采购工作的每一个阶段都有重要的环节需要关注。在准备阶段，建立组织和调研市场是最为关键的。只有搭建高效的组织构架，配置合适的采购人员，才能发挥组织个体的能动性，提高组织的整体效能。在实施阶段，建立合格供应商的评审机制，在评审中重视实地调研和行业经营业绩十分重要。只有把拥有真实业绩的供应商列入合格供应商序列中，才能保证后续的招标或询价工作有落脚点。在收尾阶段，设备、材料现场交接时关键，严格的交接程序可以及早发现问题，为工作整改保留有合适的时间。
2.3加强全流程成本控制
成本控制是采购工作的重要任务。但是项目采购不同于日常的采购，项目采购不仅重视单一货物的采购价格，而且更加重视采购整体的采购成本和预期的采购效益，也就是项目采购更加重视设备体系的同一性，重视供应商的实力，重视产品质量控制能力、重视采购货物的交货进度和供应商的售前、售后服务价值，强调所采购货物在生产装置中长期的使用成本最低和可能产生的效益最大。这样，项目采购的成本控制更加强调全流程成本控制。
3全流程成本控制的主要措施和方法
3.1实施项目预算制
在项目采购开展之前，市场部门通过对所要采购的设备和材料的市场行情进行调研，或者对类似设备的构成成本进行分解分析，形成设备和材料的预计采购价格。采购部门在实际进行采购时，汇总分析实际进行的招标或询价中收集到的货物的价格。通过相互比较，分析产生偏差的原因，并采取纠正或改进的措施。通过采购价格预测算控制，控制采购成本在合理范围内浮动，有效控制成本的无序增长。此外，通过对项目资金支付建立预算制度，控制资金的支付进度和总支付金额，可以有效降低资金的占用成本，提高资金的利用效率。
3.2建立市场信息跟踪机制
项目采购因为采购时间跨度大，建立健全的市场信息汇总分析机制，全面熟悉市场和深入分析市场走势，为相关采购决策提供有益的参考。不论是传统的采购方式，还是现代的采购活动，决定采购成本的要素中，价格问题是核心问题。从经济理论上讲，商品价格是对商品质量的间接反映。商品价格越高，说明商品质量越好，相对而言，购买量减少。但是，我们知道，商品价格是由商品价值和价值规律波动两方面影响。而在商业项目采购中，考虑的不单是价格问题，还包括供应商整体的信誉和服务水平。对于企业而言，一方面要加强在价格上与供应商谈判，灵活通过报价、招标寻求供应商、建立长久合作机制、批量购买等方式降低购买价格；另一方面，及时询价，做好产品市场调研，力求做到价格与价值相统一。
3.3加强项目全过程成本控制意识
在工程开展的过程中始终坚持成本控制的原则。在进行工程项目方案设计的过程中，对工程所用设备以及生产原材料要进行严格的把关，明确工程开展所需，利用合理的设计方案确保采购成本得到有效的控制。在采购工作的开展时期，要加大和供应商之间的联系力度，关注工程所需重点设备的生产与制造，确保设备的质量符合工程开展的要求，从根本上保使设备质量得到保障，避免投入使用之后因为故障维修所造成的成本增加。在工程项目开展的最后阶段，要注意设备在工程现场的交接工作。严谨的设备交接能够及时的反映出存在的问题，确保充足的时间用来解决问题。对生产所余存的原材料要正确的处理，避免采购环节带来的成本上升。经过工程开展过程中系统化的成本控制，达到减少工程总投入资金的目的。
4选择技术实力雄厚和管理规范的供应商
注重供应商的选取以及管理对于采购管理工作的开展而言是至关重要的。供应商的对于所采购货品的质量、效率以及成本的掌控都起到了决定性的作用，正确合理的供应商管理是确保工程顺利开展的关键性因素。在选择供应商的时候要从实力、规模、以及规范程度等方面综合考量，并以双方利益为前提进行长期稳定的合作，这样一来企业能够创造更佳的采购效率。所以在确定供应商的时候，要注意下面几个问题：
（1）从各个渠道采集关于供应商的信息，同时进行整理归类；
（2）对于关键物品的供应商，要到商家内部实地调查，并注意与供货商的想法沟通：
（3）在企业内部建立完善的供应商审核制度，明确供应商决定流程以及准则；
（4）和优秀的供应商之间建立长期稳定的合作关系；
（5）根据企业自身情况规划适合的供应商需求方案。
6建立完善的绩效考核制度以及奖励制度对采购管理工作的意义
建立完善的绩效考核制度对于采购管理工作的开展有着十分重要的意义，在绩效考核制度的建立中，应注意以下几点问题：
（1）明确采购环节绩效评判的准则；
（2）注重采购工作实践环节的表现；
（3）将采购环节对供应商实施的管理工作纳入绩效考核的标准；
（4）系统的评定采购人员在采购过程中对投入资金的掌控；
（5）加大对负责采购的员工有关绩效考核知识的培训力度。建立完善的绩效考核制度，能够使采购工作效率的评测更加系统化，看到工作开展中的不足，并寻求有效的应对措施予以及时的弥补。
建立完善的奖励制度同样也能促进采购管理工作更加有序高效的进行，奖励制度可以使采购管理工作者和采购人员之间彼此信任，激发采购人员的工作热情，增强采购人员的工作责任心，避免因采购人员疏忽带来的损失等问题。在对采购人员的工作开展进行公平的评测之后，肯定采购人员所带来的企业效益，同时对采购人员工作的开展过程也要给予多加的重视，综合的考评采购人员所做贡献，并实施系统的奖励政策，培养企业人员工作积极性及忠诚度。项目采购活动需要根据需求定，物料需求计划的应用，采用计算机软件分析手段，做出计划。与传统采购管理相比，对采购部门可以及时确定物料需求信息、增加成本核算与财务管理功能，采购过程明确而高效。在石化工程项目采购管理工作开展的过程中，建立完善的奖励制度，不仅能够更好的激发采购人员对工作的热情，增强采购人员对企业的责任心，能够以公司利益为前提注重投入资金的掌控力度，同时可以对采购环节的职务犯罪问题进行有效的解决。
6采购方法管理需考虑的问题
对于采购方法包括定量采购、定期采购和精益采购三种方式。这几种方法，需要灵活选择使用。所谓定量采购就是当企业外购物资库存量下降到一定程度时，定量采购，只与库存量有关；定期采购是指每次采购时期固定，但采购量根据实际需求订货；而精益采购方式，通俗讲就是通过供应商方式采购，该方法是当今多数企业首选方法，简单高效，可以随时根据市场信息，选择采购数量和时间，供应商的角色相当于企业的原始生产基地和仓库，问题在于如何选择与供货商的合作方式以及如何选择高品质的供应商。
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