时间：2023-08-10 09:23:26
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论文摘要:多元化发展战略当前很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。本文首先介绍了多元化经营战略的三种类型,并对建筑企业多元化经营的意义进行了阐述,最后对建筑企业多元化经营的途径进行了探讨。
0 引言
随着我国市场经济的迅速发展和全球化进程的进一步加快,市场需求往往瞬息万变,这也推动着企业经营结构的变化,许多企业为了开拓新的利润来源或者规避经营单一所带来的市场风险而进入到其他领域发展,这一经营战略可以称为多元化发展战略。多元化发展战略当前在很多大型企业尤其是跨国公司得到了普遍的运用,是很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。当前,国内许多企业也开始尝试进行多元化经营,如海尔公司,并取得了非常不错的效果。
对建筑企业而言,随着建筑业竞争日益激烈,施工项目利润也非常微薄,企业发展存在着困难,因此多元化经营对建筑企业具有更重要的意义,建设部也将“经营多元化”作为发展振兴建筑业的基本方针。但事实上非常多企业多元化经营未能够取得预期的效果,很多建筑企业的多元化经营往往是“利益投机”,缺乏长期的规划,必然导致规模比较小,而且层次比较低,这种短期投机行为自然无法实现多元化经营对企业发展带来的强大推动力。
1 多元化发展战略的类型
对多元化战略的分类存在着好几种方式,但比较主流的是按企业将要进入的领域与当前的经营领域的相关程度划分,按这种方式划分的多元化战略包括横向多元化、纵向多元化以及混合多元化三种类型。
1.1 横向多元化 横向多元化是指企业在现有的技术基础上开发新产品,新产品与现有技术具有协同关系。横向多元化的特点是企业开发的新产品与原来的产品的基本用途会不一样,但产品之间有较强的技术关联性,即协同关系。如建筑企业进入建筑材料领域等。
1.2 垂直多元化 与横向多元化相对应的是垂直多元化,垂直多元化按照发展方向的不同还划分为前向一体化和后向一体化。其中前向一体化是企业沿着企业业务输出的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的下游。如建筑企业进入房地产业就是一个非常好的例子。与前向一体化相对应的是后向一体化,即企业沿着企业业务输入的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的上游。如建筑企业开办预制构件加工厂。
1.3 混合多元化 混合多元化也称为无关联多元化,是指企业进入与现有的产品、技术等毫无关联的领域,混合多元化经营需要企业具有雄厚的实力,对于一般的建筑企业而言,不宜采用混合多元化经营战略。
2 建筑企业多元化经营的意义
2.1 提升企业盈利能力 建筑业属于劳动力密集型产业,尤其对吸纳农村剩余劳动力的重要产业之一。但随着建筑业的不断发展,建筑企业数目众多,行业竞争越来越激烈,而且当前招投标中采用经评审的最低价中标的办法,导致当前建筑业企业利润率低下,对企业的长期发展造成不利的影响。因此,建筑企业采取多元化经营战略,寻找与行业相关性比较强而利润空间又比较大的投资机会,如进入目前发展势头良好的房地产业等产业,为企业找到新的利润点,推动企业的长期健康发展。
2.2 降低企业金融风险 众所周知,建设项目产品相比一般的工业产品而言,具有投入大、周期长的特点,尤其是大型的工程项目,甚至需要数以亿计的资金和数年的建设,虽然建设项目的资金并不用建筑企业提供,但作为买方市场的建筑业,业主占据主导地位,因此建筑企业往往需要为项目进行垫资,这为建筑企业带来了巨大的资金风险和时间风险。但如果企业采取多元化经营战略之后,资金的来源也必将多元化,企业的资金会更稳定,使企业的金融风险得到有效的控制。如建筑企业若在房地产业发展顺利,可以为企业带来丰厚的利润,使企业主营业务得到巨大的资金支持,企业发展自然可期。
2.3 充分利用相关资源 国有建筑企业在进行工程项目建设的过程中也积累丰富的资源。一方面,经过长期发展,企业项目机构众多,人力资源丰富;另一方面,在为各行各业的业主服务的同时,也与他们建立了良好的业务关系,而且在建设过程中,建筑企业往往还需要与政府相关部门、银行等金融机构保持良好的关系,这些都为企业进行多元化经营打下了坚实的基础,企业若采取多元化发展战略,就可以有效利用这些资源,将资源效用最大化。
3 实施多元化经营的途径
3.1 改革企业制度,创新经营机制 虽然我国目前已经实行社会主义市场经济体制,但对于非常多的国有建筑企业来讲,还残留着计划经济体制形成的市场条形分割的旧有思维,企业缺乏开拓思维,只考虑在本行业的生存和发展,排斥进入新的行业和市场。因此,国有建筑企业若要采取多元化经营战略,首先需要从自身出发,为企业树立多元化发展的理念,并对企业进行有效的改革,使之适应多元化经营发展的需要。如对培养和引进人才时不能仅仅局限于传统的行业以保持人才的多样化。此外,建立现代企业制度,建立一套完善的劳动用工、人事、分配、财务、市场营销等制度体系,使企业建立起适应市场激烈竞争的激励和约束机制,这样国有建筑企业多元化经营战略才有基本保障。
3.2 以技术为先导,走产业化发展道路 当前已有不少国有建筑企业采用多元化发展战略,但部分企业经营过程中不但没有为企业带来可观的利润,反而对企业主营业务造成了负面影响。总的来看,许多建筑企业往往存在着过度依附主业发展的思路,造成了多元化发展道路越走越窄,最终又回归单一产业经营体制。因此,建筑企业在进行多元化经营之前,首先需要进行充分的市场调研,并对企业本身进行可观详细的分析,以市场为先导,基于企业自身良好的技术条件,选择具有良好发展远景的领域发展。只有这样,多元化经营才能够为企业的发展真正提供支持。
3.3 培育企业核心竞争力,多元化和主业协调发展 企业的核心能力是企业成长中最有力、最主要的驱动力。国有建筑企业在实施多元化经营的过程中,必须坚持以主业为核心、多元化发展与主业协调发展的原则。因为多元化经营也带来了企业资金的投入和资源的大量分散,这也是许多规模一般的建筑企业贸然投入到其他行业而遭遇失败的重要原因。因此,多元化经营的核心仍然是主营产业,只有主业在本行业具备了竞争优势,企业才有可能拥有多元化经营所要求的资源。而保证企业在行业的竞争优势就需要企业培育自己的核心竞争力,进而在依托自身的核心能力向上、下游及横向产业渗透发展,等待时机成熟后,最终跨行业产业发展。海尔就是著名的例子,海尔集团首先在白色家电行业具备了其他公司无法抗衡的核心竞争力,从而在行业内建立起了巨大的竞争优势,在此基础上,集团勇于开拓,积极进取,继而向黑色家电、信息产业等行业发展并取得了巨大的成功,为现在的全球化经营奠定了坚实的基础。
4 结语
机遇总是与危机并存,企业在进行多元化经营时需要注意产业选择的层次性和关联度、新产业的进入退出壁垒、人才的培养和引进等问题,要综合考虑多元化经营的风险,并采取切实可行的措施来规避和转移潜在的风险,使企业能够长期稳定的发展。
参考文献:
[1]黄汉,孙玉萍.多元化战略的思考[j].重庆建筑大学学报,2002(5):110-111.
[2]黄顺宜.企业专业化多元化成长战略分析与选择[d].成都:西南财经大学,2000.
【关键词】工程项目；质量管理；质量经营
一、质量经营是建筑工程企业发展的必然趋势
现代质量管理不仅仅关注产品本身，把质量的内涵从产品品质扩展到企业的全部活动。除了满足顾客对产品品质方面的要求外，还包括使顾客对企业的管理具有满意感，对企业产生信任。质量经营是以质量为核心的企业经营模式，把满足顾客要求作为企业经营的出发点和最终目标，把所有与质量相关的因素纳入企业经营的范围，企业质量经营的目的就是找到质量相关因素的最佳结合点。它的内涵以企业经营活动为对象，着眼于企业质量，通过企业质量来保证产品质量，而不仅仅以产品为对象，着眼于产品质量。质量经营把企业经营活动作为一个整体，企业的所有活动包括质量的、技术的、生产的等都是企业经营过程的组成部分，靠质量树信誉，靠信誉拓市场，靠市场增效益，靠效益求发展，是企业生存和发展的生命链。对企业来说，把质量管理作为企业管理的重点，走质量效益型经营发展之路，是目前工程界企业经营发展的方向。基于此情况下，承包商应该加强质量经营战略，通过企业质量经营战略来建立一个让顾客满意的企业。目前，建筑工程企业包括监理咨询公司，如何建立以质量战略为主导的经营方针，如何围绕这一方针开展全面的质量经营活动，是企业和企业管理者急需解决的关键性课题，而且这也是事关企业长期发展的问题。
二、企业质量经营战略的初步探讨
（1）企业质量经营的战略目标企业经营管理者在确定企业经营目标时，首先要让顾客完全满意，只有让顾客完全满意，市场最大化才有可能长期实现，才能实现利润和价值最大化；其次是让员工得益，员工，包括经营管理者和全体劳动者，它们是企业创造新价值的主体，没有企业员工的努力参与，企业的任何经营目标都很难实现，企业经营的结果给他们一定回报，让员工获得尽可能多的薪俸及奖励，让他们受益，员工才能与企业共同发展。（2）企业质量经营战略的核心是企业的可持续发展质量经营内涵本身要求企业经营与企业、顾客、社会三者长期协调发展，既要发展又要持续，实现经济增长有效、资产环境稳定、人际环境公平。企业通过人力资源开发，发展继续教育，提高员工素质，夯实质量经营的“全员”基础，为长远的发展培养、储备人才，从人才与知识培养上获取质量效益，最终实现企业的可持续发展。（3）企业质量经营战略的根本是质量文化建设企业质量文化的培育作为质量战略的根本，涉及企业中每一个部门和每一个人，涉及经营管理尤其是质量管理的所有方面。它通过建立共有的信念和价值观，来形成无形的、非正式的和不成文的质量行为准则，使员工自觉接受准则的规范和约束，依照质量价值观的指导进行自我调节、管理和控制。对于广大建筑企业来说，无论是从当前的质量实际出发，还是从转换企业经营机制、适应经济的发展需要考虑，都迫切需要重视和大力建设企业质量文化，以其自身的质量文化为基础制定企业的质量战略。（4）企业质量经营的途径是市场导向企业要有自己明确的市场定位，这不仅包括以顾客和顾客需求为关注焦点，还应包括了解市场对手的竞争意识，做到“知己知彼”的竞争状态。把握市场导向的操作程序：通过市场调研，明确顾客明示的、隐含的需求和期望；了解竞争对手情况和实力；准确把握市场趋势；从最初的设想到最终顾客的作用，都从质量的角度计划和运作。高层管理者要更加关注如何从战略层面上加强质量经营，系统的将企业的整个经营管理系统，与不断增长的顾客期望和社会发展的要求结合起来，以获得持久的成功。企业的竞争，实质就是产品质量和经营质量的竞争，是人对质量认知、践行的竞争。企业以质量管理为中心，以经营效益为目的，建立实用、精简、节约和高效的经营管理体系。经营的目标要逐步完成向以质量为核心促进效益目标的经营管理机制的过渡，实现管理的创新，逐步形成有自己特色的质量管理模式，强调过程方法和系统方法，以及持续的质量改进。
总之，知识经济时代每一个企业都面临着严峻的挑战和良好的机遇，企业要生存和发展就必须尽快实现经济体制和增长方式的转换，反映在质量经营战略上，为了适应知识经济的要求，企业必须着力培育以“质量第一、顾客第一”的经营理念为核心的质量文化，通过技术创新和管理创新，增强企业活力和竞争力，这是知识经济时代企业质量经营战略的基本特征。
参考文献
[l]谢勤娟．抓质量管理．创精品工程[J]．工程质量．2001（5）
关键词:建筑企业;发展战略;战略管理
建筑业企业竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争,企业所采取的直接抗衡竞争者挑战,并在竞争中获胜,求得长期持续发展的一种战略。
一、当前国内建筑企业战略思维的失误
1.没弄清战略的实质
当前各大建企公布的战略十分相似,同质化严重:一般都是强调要维持与稳定主业,再搞多元化,搞房地产。战略同质化实际效果是这些企业没有战略。企业发展战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力,找到客户选择你的理由。企业想做什么往往不是战略,不做什么很可能就是好的战略,从这个意义讲,战略就是放弃。战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。你能做什么不重要,客户将如何选择很重要。中国大型建企战略趋同导致市场无法选择,从而将陷入更严重的恶性竞争。不是在规避风险而是在加大企业风险
很多建企因为近年的项目利润空间不断下降,房地产暴利诱惑难挡,转移资源进行多元化,进入上下游行列多元化。考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险。以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补,这在逻辑上存在严重的缺陷。上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略,但是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟,而规避风险作用更小。因此当前中国建企的多元化战略实质,不是在规避主业风险而只是在逃避企业发展战略内部变革的压力和困难。战略焦点失误
大部分建企的战略思维的焦点是在外部,而不是聚焦企业内部找问题。对当前的经营困境,希望政府采取措施提高标价。另一种主流方法,寻找行业外的暴利机会,哪里有暴利去哪里。这样将焦点聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取是战略上的典型机会主义,与企业发展战略的可持续无关,与企业的竞争力无关。
二、建筑企业的经营发展战略
1.竞争型企业发展战略
(1)成本领先战略。成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜,宗旨在于通过为企业建立低成本优势,从而谋求成本领先地位,应付企业面对的各种竞争力量。
(2)差异化战略。差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的,从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务,为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位,有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击,使企业生产经营处于主动地位。
(3)集中战略。集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式,为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此发展战略。稳定型企业发展战略
企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略,其特点是企业满足于已有的经济成果,只追求与过去相同或相近的目标,今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同,这种战略的风险较小。紧缩型企业发展战略
企业紧缩型战略也称为退却战略,其核心是想办法主动撤退,争取平稳渡过危机,伺机采取其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略分为3种类型,即转变战略、撤退战略和清理战略。
(1)转变战略。是指企业虽然陷入危机境地,但还有挽救和值得挽救经营事业所实施的一种企业发展战略。
(2)撤退战略。这种战略能保存企业实力,等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产,削减支出,削减广告和促销费用;加强库存控制,削减一部分管理人员,撤退出一些市场目标,将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难,预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后,企业就应采用放弃战略。
(3)清理战略。又称清算战略,即企业由于无力清偿债务,通过出售或转让企业的全部资产,以偿还债务或停止全部经营业务,而宣告业务生命结束的企业发展战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种,前者一般由股东决定,后者需要法律决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策,所以通常情况下是所有企业发展战略失败时采用的一种战略,在毫无希望再恢复正常经营时,早期清理比被迫破产好。
三、培养建筑企业的核心竞争力
所谓核心竞争力,就是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来的竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力,即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力,通过对已有资源的集成来实现。服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿,而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的,因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程,保证迅速转型以开发新的市场。
1.勇于接受同行业的挑战
在建筑市场上,建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小,也决定着投标企业中标率的高低,同时决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业,面对众多的竞争对手,从心理上要树立敢于战胜对手取得胜利的信心。要树立志在必得的信心和勇气。有敢于打大仗的信心,也要有敢于接受失败的勇气和精神。人才是企业发展的决定因素
企业的发展离不开人才的作用,人才的培养是企业发展壮大的根本保障。在人才的培养上,形成阶梯状的人才梯队;在配置上形成部门间的侧重安排,做到“人尽其才,才为我用”。企业经营部门的人员配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。所谓强与弱,笔者认为主要是指人员专业配备合理,既有建筑经济方面的人才、又有工程施工方面的人才;既有土建工程的人才,又有其他专业的人才。经营人员需要的知识是多方面的,即与建设工程相关的法律法规、行业管理规定、市场经营、社会公共关系、心理学、计算机应用、建筑经济、工程施工技术、质量管理规定等等。面对知识信息飞速发展的今天,时代要求我们要不断学习掌握新的知识,促使我们适应市场经济发展的需要。完善管理经营理念
(1)全面搜集信息。当今世界是信息时代,我们要善于收集信息、甄别信息的真伪。在瞬息万变的市场面前,要有处变不惊和随时应变的能力。而掌握的信息越多,企业的决策就越准确,企业的应对就越快速。因此,树立信息时代的正确经营观对企业的发展起至关重要的作用。
(2)及时把握机遇。及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象、及时总结自己的以及别人的中标和参与开标活动的资料,从中找出可以借鉴的东西,不能放过一切可以利用的机遇。
(3)学会利用计算机应用技术,掌握数据库的一般知识、预测分析的一般方法、电子信息搜集传输打印的应用技巧和网络技术运用。在管理上运用计算机技术分析收集的信息,整合各部门的资源,提高效率和准确率以达到最佳状态。
(4)在实际经营活动中,要善于学习。加入WTO后,全新的经营理念、不同的价值观念对人的冲击、陌生的竞争环境和企业经营管理方式接踵而至,要求企业要善于学习、消化新的知识,才能适应全新的环境要求。这就要求企业在经营过程中善于及时总结经营经验,学习和掌握一般经营预测、决策、控制的方法。加强企业文化建设
企业文化建设决定着一个企业的内涵和发展潜力。在市场国际化的未来,大企业之间的竞争必然是理念之争、品牌之争。建筑企业品牌不只是一群产品,而是企业的精良管理、技术创新,是企业的竞争实力,企业在市场上的公众认同形象。由于加入WTO之后,要与国际老牌劲旅在世界市场上比高低,企业必须牢固树立“诚信为本”和“追求效益最大化”的经营理念,并将之转化为企业文化,转化为商机,坚定不移地走品牌发展之路。总之,企业的生存发展不是一朝一夕之事,而环境的变化也不是一成不变的。在复杂的环境中,建筑企业需要不断地分析环境的变化,认清形势、认清自己,及时地把握机会,弥补不足,适应市场的变化,进行合理的变革,才能不断增强实力,把握未来。
参考文献:
【关键词】民营企业；人才队伍；经营理念；企业文化
前言
改革开放以来，我国建筑产业作为国民经济重要的生产及消耗产业，在生产力转化与经济持续性增长、增加社会就业岗位特别是推动农村劳动力转移、促进城乡科学化发展、增强人民群众适应性居住等方面做出了突出贡献。在中央大力倡导推动建筑行业发展的背景下，建筑行业得到迅速发展，根据我国统计部门的统计数据，至2011年底我国建筑产业的整体份额连续二十年超过国民生产总值（gdp）的6%，俨然成为我国市场经济发展的重要支柱产业。然而我国建筑企业在成长过程中长期处于高能耗、低利润的运行状态，资本原始积累的周期不断拉长，已经严重影响了建筑产业的可持续发展速度，怎样对建筑企业的经营与发展模式改革，实现建筑企业经济效益的持续性增长，是一项值得深入研究的课题。
1.现时代建筑企业现状及前景
1.1企业负担沉重，开支巨大
建筑企业属于技术密集及劳动密集型企业，日常专业化施工设备、机械、仪器配备齐全，人员办公及生活设施开支繁多，市场拓展及经营费用不断提高，加上较高的赋税，使企业负担不断加重。且随着国家宏观调控政策的落实和建筑市场的规范要求，这些问题将日益突出。人工费的涨价、管理费的增加、建筑新规范新技术的推广、市场竞争的加剧都将影响企业的生存和合理利润的实现，所谓“一开门就欠账”是建筑企业负责人常常感叹的一句话。这些突出问题的纠结不是轻而易举能得到解决的，它将伴随着建筑企业成长和寻找出路。
1.2建筑市场环境艰苦，市场风险加大
近几年，建筑行业的市场竞争非常激烈，基本上处于僧多粥少状态，市场的高度开放、信息的无障碍传递、价格的公开透明，加上招标要求的提高，招标条件的不断攀升，使有竞争力的专业化建筑企业之间展开了白热化的竞争。企业为了生存和占领市场，不得不让利和接受招标方苛刻的条件，很多应该由招标人承担的风险转嫁到建筑企业身上，比如：总价格包干、无签证工程、设计变更增加不予调整合同价、不可抗力级别提高等。虽然市场竞争形势的日益艰苦，但加速了建筑企业的成长和优胜劣汰，无疑对市场大环境是支持和促进的。
1.3管理模式制约企业发展速度
目前，民营建筑企业大多沿用传统的家族式管理模式，高层及重要岗位集权明显，企业内部关系网交织、裙带关系严重，分配不均衡，企业制度贯彻中存在不公允现象，日常管理人情大过制度，管理水平落后、操作疏漏多，这将从很大程度上降低了员工的工作热情，加上奖惩制度形同虚设，干好干坏一个样，使得一些有能力员工的工作积极主动性调动不起来，久而久之，容易形成做一天和尚撞一天钟的局面，给企业造成潜在的浪费和危机。
2.现时代建筑企业经营战略
2.1成本控制战略
成本控制经营战略主要是通过科学的手段，合理配置各种资源，寻找市场性价比高的合作体一同经营生产，实现费用与成本的经济节约及利益最大化，其目的是提高企业竞争力，使企业资本增值，为可持续发展奠定基础。
2.2差异化战略
建筑企业差异化经营战略主要是以形成专业施工特色和企业技术特色为核心，构建本企业技术及经济专长，提供专、高、深、精的建筑技术服务予社会，提升企业在行业及市场的地位，从而有效抵抗市场竞争的风险，达到建筑企业在市场经营活动中永立不败。
2.3全方位管理战略
全方位系统管理战略主要是运用现代企业管理理论和方法，对人、材、机高消耗且劳动强度大、安全风险大的建筑企业从最基层深入管理，以保障企业健康良性运转及做大做强。
3.实现现时代建筑企业经营战略的措施
3.1敢于正视建筑行业的竞争与挑战
建筑企业承接施工项目的多少和中标价格的高低在某种程度上反映了市场竞争程度的高低，为此，建筑企业面对严峻的市场竞争环境要树立必胜的信念，要有海纳百川、自强不息的奋斗精神，要做
好胜不骄败不馁的心理准备，在与强者的较量中壮大自己，不断总结，不断前行。
3.2创新企业经营管理机制，开拓发展思路
众所周知，凡是成功企业都具备规范的企业经营管理制度，并且随着时间的推移管理制度也在不断优化与创新，以保证制度的质量和时效性。在日常的经营管理活动中，现代专业化建筑企业要善于学习、总结与反馈，善于创新及引进先进的经营理念与价值观，并运用其解决问题和经营管理企业，只有站在这样的平台上，才可以与先进并肩、与国际接轨。
3.3加强建筑企业内部硬件和软件的建设
资产、流动资金、机械设备等是建筑业的硬件实力，人脉、人才、技术力量、社会信誉等是建筑企业的软件实力，企业应二者兼顾，共同发展。一些民营建筑企业经营领导者因有绝对的决策及控制权，在打造企业软硬件方面舍得下功夫和花费用，购置国际上一流的施工设备、广泛的国内外学术技术研讨交流、承接政府重点工程、网罗饱学之士及资深专业人才，创优品名品、树企业形象，在成就企业与人才的同时促进了技术的进步和发展，经济效益和社会效益空前巨大。
3.4加强建筑企业管理团队建设
随着建筑企业由劳动密集型向技术密集型的转变，建筑企业对高素质、高技能的复合型人才需求不断增加。对此建筑施工企业要健全团队培养机制，将技能培训、团队协作作为员工福利，积极发挥“传帮带”的优良传统，根据承接的施工项目来构建项目经理部，直接向项目经理授权，由项目经理担任该项目的第一责任人。其次，建筑企业要加强管理团队的创新培训，将一线的工作岗位作为教育培训的主阵地。
3.5加强企业文化建设
建筑企业的文化建设往往决定着企业的发展方向与内涵潜力，建筑企业之间的竞争必然从技术竞争转化为品牌竞争、理念竞争。建筑企业的品牌并不是凭空捏造，是建筑企业在管理以及技术创新领域的真实写照，也是建筑企业在建筑行业竞争实力以及公众形象的反映，建筑企业应当树立“立足诚信”、“效益最大化”的企业理念，并将其转化为企业商机，从而走上品牌发展的成功之路。
结束语：
总之，随着建筑行业的快速发展，企业之间的竞争必然会更加激烈，对此建筑企业做好技术升级准备，加强企业软硬件建设，提高施工企业的生产效率，在创造优良建筑工程项目的同时打造自己的企业品牌，坚持技术创新、管理创新，建立以建筑企业为核心专业化经营战略体系，并制定科学合理的措施，增加在创新技术方面的资金投人，更好地建立企业经营管理机制，实现经济效益快速增长。
参考文献
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建筑企业的经营管理模式与建筑行业及社会发展之间存在着密切联系，建筑企业经营管理模式落后将直接影响着其在整个建筑行业中的地位，随之会出现各种经营管理模式风险，而这些风险很可能就会危及到整个建筑企业的生存与发展。具体来讲，建筑企业经营管理模式风险主要体现在以下几方面：一是投标风险，该风险包含了投标过程中的全部成本,低价中标造成的建筑企业压力,该风险主要是由于建筑企业成本控制意识不强造成的，同时还会扰乱整个建筑市场竞争环境；二是财务风险，因为建筑企业承担的建筑施工项目都需要投入较多的资金，而且回收的周期也比较长，这样难免会出现资金不到位的情况，导致正常施工项目因此而不能正常运行。因此，建筑企业要提前避免资金问题造成的银行利息负担、坏账风险等问题；三是合同履约风险，部分建筑施工合同存在着不公平现象，导致建筑企业在施工中垫资情况的出现，使得建筑企业承担着较大的建筑负担，极易出现建筑工程项目管理风险。
2建筑企业经营管理模式创新策略
基于上述关于建筑施工企业管理模式风险的分析，我们认为有必要加快建筑企业经营管理模式的创新。尤其是在我国建筑市场竞争越来越激烈的条件下，建筑企业若想在竞争中取得优势，就必然要克服目前建筑企业经营管理模式风险，仅仅抓住创新的契机，立足内外环境，明确市场定位，扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略。
2.1建筑企业经营管理思想创新
计划经济体制下建筑企业单纯生产的观念已经不能适应当前社会发展的实际需求，部分企业在这种思想观念的束缚下，不积极改革创新，导致其在经营管理中不能顺应当前社会主义市场经济的客观要求，经济效益明显下降，企业缺乏发展后劲。因此，为能进一步满足市场经济条件下对建筑施工企业提出的客观要求，建筑施工企业经营管理模式要主动摆脱计划经济体制的束缚，坚持以改革为发展，以市场为导向，以经济效益为中心加强自身成本意识、风险意识与效益意识，从管理思想上实现根本性的创新。
2.2建筑企业经营管理内容创新
在社会主义市场经济环境下，建筑企业经营管理的内涵是十分复杂的，既包含了建筑企业内部财务管理、施工管理、生产技术管理、劳动人事管理，又包含了建筑企业的经营战略、理念、决策以及市场分析预测等。因此，如何做好市场经济条件下建筑企业经营管理内容的创新也是目前建筑企业经营管理模式创新的重要方面。具体来讲，建筑企业经营管理内容的创新主要涉及三方面：一是建筑企业经营管理应当从单一的生产管理实现向复合企业经营的转变，把企业作为市场的一个“细胞”，放在整个市场体系中进行管理、操作和运营；二是建筑企业要能够准确、全面的捕捉瞬息万变的市场信息，掌握市场同行的经营情况、技术实力及竞争水平等，关注国家在建筑行业中推出的一些新的政策及规章制度等，实现对建筑领域各种信息的有效把控；三是建筑企业管理者要将价值流放在中心地位，实现由实物形态为中心的管理转变为以创新价值形态为中心的经营，创新经营管理对象，全面把握企业经营活动全过程中的资金、成本、利润情况。
2.3建筑企业经营管理制度创新
管理制度是对建筑企业内部不同部门进行有序管理的重要制度，具有强有力的约束性效力。建筑企业经营管理制度的科学合理性是从根本上保障企业内部组织有效运作的重要条件，对于规范经营管理过程中相关人员行为具有重要作用。建筑企业经营管理制度的创新主要是在企业内部管理中引进市场机制，建立起一个能够把企业各种形态的资本和生产要素有机结合运作，效益最大化的良性发展企业管理机制，将企业收益与员工收入、责任成本管理等内容有机结合起来，激发员工工作热情，并利用员工的工作积极性为企业创造更多的收益，强化其在建筑行业的竞争地位。
2.4建筑企业经营管理体制创新
在社会主义市场经济条件下，建筑施工企业要想在市场中取得竞争优势，就要适应市场经济的要求，坚持以改革创新的精神来对待企业的未来发展，把管理和改革紧密结合起来，建立全新的企业经营管理体制，实现建筑施工企业管理体制的创新。从建筑企业的性质及经营内容来看，其经营管理体制的创新要把握好企业层次、项目层次及劳务层次三者的定位，即处理好公司总部、项目经理部以及施工队伍三者之间的关系。以公司总部为代表的企业管理层与以项目经理部为代表的项目管理层之间既有不同，又有差异。二者的相同之处在于其大目标都属于企业管理范畴，都必须遵循市场经济规律，都以促进建筑企业的自主经营为主要目的，自我发展，自我约束，自负盈亏；其差异之处则主要体现在层次、主体、管理方法和管理手段等方面，企业层主要通过建立和完善企业规章制度和运行机制来实现管理，对项目的管理进行宏观调控，而项目管理则是一个直接的具体的管理过程，承担着合理配置各种施工中的生产要素的责任。所以，建筑施工企业管理体制创新要确定和处理好这三个层次之间的关系。
3结论
关键词：专业化公司；经营发展；对策
中图分类号：F27
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2012）09-0106-01
1正确的目标市场定位是实施专业化经营，提升核心竞争力的基础
目标市场定位是根据企业产业和产品发展方向，确定企业核心产业、产品，进行企业内部资源整合，选择核心竞争力的基础，是企业经营战略的核心内容。企业核心竞争力是提高价值的竞争能力，是稀有的竞争能力和难以模仿和学习的竞争能力。选择企业核心竞争力是企业战略策划的前提，有了正确的目标市场定位，明确的发展战略，是企业实行专业化战略成功的基础。泰安天元设备安装有限责任公司把目标市场定位为综掘机的制作、安装、维修及矿山大型设备的安装撤除，努力打造自己专业化技术优势，提升核心竞争力。
2实施项目管理是提升企业核心竞争力的根本途径
项目管理作为现代化的管理方法，体现了建筑企业生产方式和社会化管理需要，工程项目管理是施工企业管理的基础，效益的源泉。可以说抓住了项目管理就抓住了施工企业经营管理的“牛鼻子”，抓住了纲。结合天元安装公司实践看，项目管理好坏直接影响企业的生存发展，多年来公司的成绩都与项目管理息息相关，尤其是近几年来公司积极推行项目经理负责制、项目经理承包经营责任制等行之有效的激励和约束制度，进一步提高了项目管理水平，保证了公司经营目标的实现。
3积极推进产权制度改革，建立现代企业制度是提升企业核心竞争力的关键环节
随着世界经济一体化，行业市场壁垒减少，国内市场国际化，市场竞争必然日趋激烈，面对新的机遇和挑战，本来“僧多粥少”的工程建筑市场上，又进来了一批“本领极高”的“洋僧人”。国有大型设备安装及建筑企业面临的已不单单是机制灵活的民营企业，而是有集民营的灵活机制、外企的品牌、国企的人才等诸多优势于一身的新的竞争对象，因此国有大型设备安装及建筑企业必须走专业化战略。通过精干主业、分流辅业和辅业改制来提升企业核心竞争力。
4开发人力资源，培养专有技术人才是实施专业化管理的根本保证
在我国市场经济迅速发展和全球一体化进程中，企业不仅要保证施工任务的完成，保证建筑产品质量，还要承担很多的技术研究开发工作。为了推行专业化发展战略，为了面对未来的市场需求，必须尽可能提高职工的学习层次，调整员工的知识结构。培养具有国际意识、市场服务意识、技术创新精神的高素质、复合型人才，从整体上提高职工队伍的知识技能水平。
5培育发展专有技术是实施专业化战略的根本核心
关键词：企业管理；企业运营；战略决策
中图分类号：C29 文献标识码： A
建筑企业的经营活动是为了获得商业利益，当前市场竞争逐渐激烈，企业在经营中不仅需要投入资本和劳动力，还需要采取科学的手段提高建筑企业竞争力，实现企业利益最大化，分析和研究企业的运营管理，有助于提高企业的管理水平，促进企业的发展。
一、运营战略决策
运营战略是指企业根据选定的市场和产品特点进行有关决策的规划、程序等。运营战略的作用就是在一定的区域内获取最大的优势支持企业的经营战略。企业运营战略可以范围总成本领先战略、差异化战略以及目标极具战略等。总成本领先战略是指企业在某个领域内使得自己的生产成本低于对手，进而获得市场上领先的战略地位，主要是得到价格竞争优势。企业在总成本战略目标下就有一定的规模优势、产量大的优点，企业在采用总成本领先战略中要求企业能够严格控制费用，最大限度的减小研究陈本，为了达到这目标需要高度重视管理，虽然在管理中也不能忽视质量以及服务，但是低成本企业仍然能够获取高效益。
差异化战略要求企业的竞争特色与运营系统相匹配，在差异化战略中需要注意成本因素。企业在应用差异化战略管理中需要保证各部门相互努力，保证自身生产产品的单个方面或者是几个方面与其他企业的产品有明显的优势，如产品功能、质量、品牌等。差异化战略在使用中需要加大投入产品设计和研发，虽然相应地提高了产品的成本，但是顾客也比较乐意接受较高的价格，这些弥补了成本略施，当前不少的企业都开始采用同差异化管理，提高产品质量。
目标积聚战略是一种细分市场战略，这种战略目标的前提条件是企业能够以更高的效果为市场的特殊顾客提供服务，一般采用目标聚聚战略管理的企业也具有超越同行企业企业的发展潜力。企业在采用目标积聚战略管理中一般会将自己的经历集中在某个领域中。这些公司可以采用低成本战略，也能够仅仅采用差异化战略，采用低成本战略中，将资源进行细分。大部分的服务企业的经营活动就是提供的服务，因此在制定服务运营战略中需要以顾客为核心，确定竞争重点，为用户提供良好的服务。需要指出的是这些运营战略都能够使用在制造业以及服务业，提高企业竞争力。
二、运营战略在建筑企业管理中的重要作用
运营战略在建筑企业发展中有非常重要的作用，采用运营战略来进行管理，就是确定长远目标实现资源的合理分配，建筑企业运营战略的内容包括了施工项目设计、管理等。在运营战略目标的指导下，建筑企业需要合理使用自己的资源进行运营，并不断实现战略性计划。运营战略的决策过程包括两个步骤，需要先确定运营系统的功能目标的决策，然后再开展运营系统结构的决策。运营战略在建筑企业管理的应用中必须切合实际情况，不能过高的追求不可实现的目标，根据建筑企业的自身情况确定战略目标，合理匹配市场销售能力和建筑企业的资源，依照企业战略目标管理的形式和内容，可以将战略目标分为不同的层次。
1、运营战略管理的层次和协调分析
战略目标与建筑企业战略有非常重要的关系，建筑企业目标影响着企业未来经营方向的决策和定位，在具体应用中，企业需要先确定自身向市场提供何种产品和服务，在为市场提品中采用的何种生产方式、生产规模等，这些都对建筑企业的定位至关重要。建筑企业战略目标对生产经营系统的设计决策，战略目标需要确定如何设计高效率的生产运作管理系统，合理配置现有的建筑企业资源，并做出如何利用生产管理组织管理。战略目标也是建筑企业经营战略决策，是在运营系统构造相对比较完善的功能，为建筑企业运营管理提供决策信息。
战略目标在建筑企业管理中包括三个功能领域，如市场管理、运营管理以及财务管理等， 这些功能领域的地位都是相同的。市场营销从具体的管理职能来进行分析主要开拓市场，负责市场销售。运营管理在具体的职能中主要担负内部的管理，将建筑企业生产需要的原材料等转化为服务，投入到市场中。财务管理主要负责建筑企业的资金管理，合理进行资金的使用，这三种功能都是相互联系的，共同构成建筑企业的管理系统。
2、建筑企业运营战略的定位
建筑企业的战略目标定位对企业的发展是至关重要的，决定了建筑企业盈利能力，因此需要谨慎对待公司的战略地位，企业的战略目标只有制定合理，才能有效地提高建筑企业的竞争优势，提高竞争地位。影响建筑企业竞争力主要包括施工质量、施工进度、施工成本等
因素，运营管理的基本任务就是如何在高生产效率下提高施工质量，确保建筑工程整体质量，并在此基础上还需要注意施工成本控制，在保证施工质量的基础上缩短施工周期。当前建筑企业在市场竞争压力逐渐加大，竞争点不仅包括了施工质量、施工速度，还包括了建筑企业的施工服务等，因此建筑企业在运营策略的定位中需要及时改变内容，提高运营战略的效果。
在评估建筑企业运营战略中，需要首先考虑运营管理的有效性，一般认为建筑企业各种决策共同决定建筑企业形成的竞争力，但是建筑企业的流程以及战略目标等并不是一致的，也会因为市场的变化而出现变动，因此流程管理是提高建筑企业运营战略管理的重要方式，分析建筑企业的运营历史，可以看到流程管理在产业化中与技术等息息相关，建筑企业在发展中需要不断推进各种新的管理哲学，科学管理提高建筑企业竞争力。
三、结束语
综上所述，本文先简单分析运营战略决策相关知识，重点分析运营战略决策在企业管理中的应用。企业想要在激烈的竞争中提高自身的竞争实力，就必须采用相应的企业经营战略，迎合市场发展需求，促进企业的发展。
参考文献：
[1] Christina Hepner Brodie.以"客户之声"制定运营战略[J].上海国资，2010，（4）：61-62.
【关键词】建筑企业；经营管理；创新
随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于建筑施工企业能否为社会提供质量高,工期短,造价低的建筑产品。经营管理水平高低是企业的核心竞争力的重要组成部分,要提高企业的经营管理水平,就必须通过不断改革和完善经营管理模式,逐步提高企业核心竞争力,为建筑施工企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障。
1 建筑企业经营管理特点
1.1 在管理体制方面。
健全和完善企业规章制度,坚持遵约守信,强化合同管理,强化施工现场管理,突出质量管理,加大科技投入,强化设备管理,严肃纪律,从严治散。
1.2 在企业计划方面。
建筑企业的计划包括两类:一类是企业为对象编制的经营计划或生产经营计划;一类是以工程项目为对象编制的工程进度计划。这两类计划关系密切,一般计划较长的前一类计划应由后一类计划去落实,而后一类计划则以前一类计划为编制依据。
1.3 在预算体制方面。
施工产品的价格有其特殊的确定方法,需要按每个工程的特点和组成个别编制其预算文件,作为投标报价的基础或结算的依据。增强核算意识,提高成本管理水平。
1.4 在资金占用方面。
施工生产周期长,占用资金较多。在计量支付方面有其特定的要求。
2 建筑企业经营管理中存在的问题
2.1 经营模式
目前,多数建筑企业仍属于劳务密集、粗放式和外延式发展模式。即产出的提高基本上依靠增加各种资源的投入来提高,建筑业总产值与从业人员数量的变化趋势呈正比关系,在某种程度上说明,总产值的增加是靠从业人员数量的增加来实现的。另一方面,说明技术因素在建筑生产中的作用未能实现。这种发展受有限资源的限制,并且与国外先进企业在不增加或少增加资源投入的前提下主要依靠科技进步获得更高的产出的内涵式发展相比,存在很大的差距。建筑企业重视生产经营、重视投人、忽视产出,重视产值、忽视效益的状况还相当普遍。
2.2 组织结构
由于长期以来受地方保护主义、行业垄断的影响,市场尚未形成真正公开、公平、公正的竞争环境。国有建筑企业大而全、中而全,规模相当、业务雷同。我国建筑企业自成体系、各自封闭的发展模式,普遍存在的机构臃肿、职责不清、人力资源浪费等问题,不仅造成相应的基础技术工作、技术装备、人才培训等方面的重复建设,还造成我国建筑企业“大而不强、小而不专”的局面。大企业难以与国外大承包商相抗衡,小企业少有专业的特色。
2.3 管理水平
我国大部分建筑企业工程管理水平较低,其中,质量管理、成本管理仍属于粗放型管理。企业在施工生产中随意性强,未形成制度化、程序化、标准化的管理模式;在管理上缺乏先进、实用的手段,基于网络的信息管理技术还比较空白。
2.4 人员力量
我国建筑从业人员素质参差不齐。在生产一线的人员主要是来自农村的剩余劳动力。受自身文化水平限制,加上企业对人员的岗前培训缺乏系统性和普遍性,造成人员素质普遍不高。企业的竞争归根到底是人才的竞争,人才的竞争归根到底是职业化的较量。建立起职业化的经营管理队伍、专业化的技术人才队伍、技能化的操作工人队伍,已成为建筑企业的现实选择。
3 建筑施工企业经营管理的创新发展思考
目前全国建筑市场竞争激烈,建筑施工企业步履维艰,企业要想在激烈的竞争中掌握主动,克服目前经营管理中存在的弊病,关键是紧紧抓住改革创新这根主线,牢牢把握经营管理机制中的关键环节,立足内外环境、结合其组织特点、明确市场定位、扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略,以提高效率和效益为目标,坚持企业制度创新,管理创新,追求不断发展。经营管理的创新要坚持以下几点。
3.1 经营战略创新
项目施工管理不断创新的关键是企业高层管理者的重视,提高经费的投入,加大人才的培养、引进和凝聚,切实加强创新意识,以创新的思维方式对企业进行管理,即以市场的需求为出发点,深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性,建筑施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度来定位并将创新工作落到实处。特别是各级领导必须牢固树立坚持做大做强主业的思想不动摇的经营战略理念,高度重视经营开发工作,要在企业范围内加大经营开发力度和优化配置经营管理班子和经营队伍。在经营管理方面要做到三要:一要关注国内外的政治经济形势、市场趋势,不断调整和完善本企业的经营发展战略。二要把经营开发工作和资本运营,多元经营工作有效的结合起来,形成主业精,多元经营为第二支柱产业的发展趋势。三要重视发挥技术创新和人才效应在经营开发中的作用。
3.2 管理制度创新
管理制度是规范企业内部各部门、各单位有序运行、步调一致的制度和方法。科学的管理制度,是企业内部各类组织和人员有效运作的根本保证。管理制度创新的核心就是要把市场机制引入到企业内部管理中来。使公司的收益、项目部的收入及全体员工(包括项目经理)的收入同责任成本管理制度紧密挂钩。这就将施工企业面临的市场竞争压力最终化为每个员工追求经济效益的内在动力,建立起一个能够把企业各种形态的资本和生产要素有机结合运作,争取获得最大综合效益的良性发展的企业管理机制。
3.3 管理体制创新
建筑施工企业要适应市场经济的要求,必须以改革的精神对待企业管理,把管理和改革紧密结合起来,建立全新的企业经营管理体制,实现管理体制的转变创新。
作为施工企业,项目管理体制的改革和创新是重头戏,必须把握住企业层次、项目层次和劳务作业层次三者的定位和关系。公司总部为经营决策层,项目经理部为施工管理层,施工队伍为劳务作业层。企业管理层次与项目管理层次既有共同之处也有不同之处。共同之处是二者大目标都属于企业管理范畴,企业管理和项目管理都是为了促进自主经营,自我发展,自负盈亏,自我约束,二者都必须遵循市场经济规律。不同之处主要是层次、主体、管理方法和管理手段的不同。企业层次对项目的管理主要是一种宏观的调控,是通过建立和完善企业规章制度和运行机制来实现管理……而项目管理则是对一个施工项目实施计划、组织、控制、指挥和协调,是对项目实施过程中各种生产要素的合理配置,是一个直接的具体的管理过程。因此,确定和处理好上述三个层次以及项目经理与法人代表之间的关系,是施工企业实现管理体制创新的一个关键问题。
建筑施工企业只有建立科学的项目管理体系,努力创新,规范项目管理行为,强化监督约束机制,加快人力资源开发,才能使得项目始终处于有序、高效规范的运行状态,实现项目效益的最大化,赢得良好的社会信誉,从而夯实企业的发展根基。
参考文献
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