时间：2023-08-10 09:23:12
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇工程管理成本管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
在水利工程建设中，成本管理需遵循以下基本原则：（1）全过程控制原则。成本管理贯穿整个水利工程建设阶段，其中最重要的是施工前和施工中，施工前主要是施工现场勘察、施工图纸设计、参加投标会、合同谈判等成本管理，施工中主要是原材料采购运输、施工设备、施工人员进场、竣工结算等成本控制。（2）成本目标管理原则。根据相关设计文件、施工合同、成本预算等编制成本计划，并全面考虑工程各项目生产要素和可能发生变化的因素，对完成该项目所需费用进行估算，从而明确施工成本控制指标和目标总成本。（3）全员控制原则。充分调动水利工程施工相关人员成本控制积极性和主动性，有效处理节约和支出间的矛盾，尽可能发挥资金使用效率。（4）结合开源和节流原则。通过科学的管理手段，合理降低原材料消耗、管理费用，并定期对比实际成本和目标成本，总结分析成本盈亏原因，进而及时改善施工成本的使用。（5）例外管理原则。在成本控制计划中充分考虑“例外事件”管理，并制定相应的预防对策，以及时控制和纠正因例外事件增加的成本。
2目前水利工程成本管理存在的问题
2.1缺乏成本管理正确认识和管理手段
目前，水利工程建设普遍存在成本管理认识不正确、手段落后等问题，以致工程施工各环节不协调。有些工程管理者片面重视经济效益，忽视成本管理，以致出现问题后，严重浪费成本，降低施工效率。水利工程成本管理是一项复杂工程，需水利工程建设相关部门相互配合，以及采用先进管理手段，才能取得良好的成本管理效果。但现阶段，我国水利工程成本管理手段仍较为落后，极少采用先进技术进行管理，如计算机，仅采用计算机管理成本预算。可见，成本管理水平低的重要因素是管理手段落后。
2.2成本管理体制不完善
水利工程成本管理体制不完善，会导致工程建设过程中产生纠纷，阻碍工程建设顺利进行，以致延长工期，增加不必要的经济损失[3]。虽然已制定了造价控制规划，成本管理目标缺乏严实性，而且工程相关部门缺乏必要沟通，极易造成人员和原材料挤压与浪费。奖惩制度和责任制度的不明确，导致了责任、权利、利益的不合理划分，以致无法正常核算工程建设施工过程中的成本，也无法合理奖励有效管理成本的人员，以及合理追查成本管理不佳的人员，导致成本管理难以贯彻落实。
2.3成本管理未落实到位
在水利工程实际建设过程中，普遍存在激励机制不合理、工程管理形式化等问题，以致成本管理未能真正落实到位。成本管理未能落实到位主要体现在：因出现过度纠纷和重复性工作，以致施工无规划、管理无制度，甚至质量没有切实保障，存在诸多安全隐患；没有严格按照水利工程施工要求严格管理原材料，以致选购的材料不符合施工要求，造成严重的原材料浪费。
3加强水利工程成本管理的措施
3.1提高成本管理认识和管理手段
进行成本管理时，工程相关部门应经常一起讨论，如工程部、技术部、采购部等，以制定经济、可行的技术方案，并在满足技术要求基础上，采购符合要求的原材料，从而有效控制成本。为提高工程相关人员成本管理认识，应组织成本管理方法培训，使每个人都养成控制成本的习惯。对水利工程成本管理而言，管理手段至关重要，通过先进成本管理手段，如作业基础成本法，可在一定程度上改善成本管理手段落后现象，从而提高水利工程成本管理水平。
3.2完善成本管理体制
施工前，清晰了解水利工程施工方案和所需材料成本，并根据工程具体情况，制定符合工程要求的成本管理计划和监督管理指标，以及完善成本管理体制，可提高成本管理水平[4]。成本管理体制的完善主要体现在：制定完善工期考核体系，定期严格考核工期，并明确各项成本考核根据，在有效控制工程成本的前提下，确保工程进度；建立完善成本绩效考核体系，严格按照规章制度管理工程成本，加强该体系的贯彻落实；建立完善评价报告制度，定期或不定期开展工程成本总结分析会，反馈成本使用情况，并及时采取有效措施改善成本超支情况，以加强水利工程成本管理。
3.3强化直接成本管理
强化直接成本管理的措施主要有：充分发挥原材料选用节约潜力，即严格按照工程各环节需求领取相应类型和数量的原材料，领取时必须按照相关规定，并有相应手续，严禁随意领取，避免原材料浪费；总结分析资金超额支出原因，及时改善超支情况，并制定详细的资金使用方案，确保正常施工以及资金流动性；采用新技术，用符合施工要求且低成本的新材料代替传统材料，以控制材料成本；加强施工现场监管力度，严格按照施工规范管理材料成本，工程各项环节竣工后，必须清扫施工现场，整理可再利用材料，以降低材料成本。
4结束语
【关键词】直接成本；间接成本；体制成本；机制成本；素质成本
工程项目是施工企业形象的窗口、培养人才的摇篮、企业效益的源泉。因此，抓好项目管理，加强项目成本核算，对于施工企业是一项十分重要的、长期性的工作。我们都知道，要想提高工程项目管理效益，那么就必须恰到好处的缩减整个工程项目的施工成本。如何恰到好处的缩减呢？首先，施工的过程中全部的生产费用可以分为显性成本和隐性成本，我们可以从这两个方向出发，提高整个工程的管理效益水平。
一、显性成本
1．提高显性成本中直接成本的效益。在这些可以在施工预算中计算出来的成本中，即在整体工程项目的显性成本中，我们可以将在整体工程项目实施的过程中消耗的费用用在构成工程实体上，或者有助于这个工程项目实体形成上的费用称为直接成本。因为它可以直接被会计计入工程对象的费用，并可以在核算中反映记录，所以，相对来说比较容易的可以看出哪一项费用可以缩减，哪一项费用是没有必要的应该省下等。因为对于这个直接成本部分，对于这个工程项目来说，是公司管理者可以控制的，但直接成本相对于其他费用来说所占的比例是最大的，因而对于管理者来说，虽然这部分成本是可以控制的，但也是最难控制的，应被列为企业管理的重点核心部分，同时，应给予高度重视。
2．提高显性成本中间接成本的效益。所谓间接效益，就是指不是直接用于工程项目管理实施，同时，也不能直接计入工程对象，但可以在会计核算中反映记录的那一部分费用。在整体工程项目实施的前期准备工作中，组织准备中，以及管理施工的整体过程中的费用等都是属于工程项目管理成本中的间接成本。但是，因为这一部分费用不比直接费用那么可以清晰的陈列，并且所占比列较小，包含项目比较杂乱，例如管理人员的工资，工作人员的办公费，出差费交通费等，但是却有很大的缩减空间，有些不必要的费用可以直接省掉，处理得当就会恰到好处的缩减成本，从而提高效益。
二、隐性成本
相对于可以在预算中计算并在会计核算的时候反应记录的显性成本，就有一定程度上的费用不被发现，或者是视而不见，甚至在我们可以时常感觉到它们存在时，又不能轻易的做出确定性的分析，计算，记录等操作，这就是我们说的隐性成本。
1．隐性成本中关于体制成本的缩减。由于工程项目管理的体制比较落后就会使项目的成本升高，这样就会轻易的导致在收益不变成本升高的基础上经济效益下滑。这就直接反应到整体工程项目效益水平的降低。
（1）体制成本的缺陷。体制成本主要体现在传统的管理体制，它已经不再适应日以增进的工程项目发展趋势，在不断前进的企业工程管理项目上，显得不再有什么显著作用，而新的管理规律使得传统的管理体制有些格格不入，而市场的竞争力不断迫使传统的工程管理体制发生问题，例如同一个机构却分成很多机构，产生机构重叠，造成成本提升，又由于层次过多，机构重叠，造成的施工队伍逐渐庞大，再者整体的工程项目本就是典型的劳动密集型的工程，在逐渐庞大的工程队伍中，由于工人的综合素质普遍较低，人员构成相当发杂，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而庞大的队伍中，能够真正带来效益的只占少数，而企业还要负责这些庞大队伍的开销，队伍不断庞大，而工作效益逐渐降低，使得企业的效益受到很大的负面冲击，让工程在整体上延长进度，这有导致整体工程效益的显性成本提升，最终反应到企业工程利润降低。
（2）体制成本的改革。因为工程体制的落后，不适合工程的实施，才会造成一系列的问题，所以，提高工程管理效益水平，可以重新进行相对应工程整体的适合的体制改革，编制适合此次工程的体制，例如，我们可以根据市场当前的形式，以及此次工程的目标，将原来传统的工程人员简编成适合当前工程的人员分配。将原本庞大的施工队伍中，只占据成本消耗，却不能带来企业工程效益的人员撤离，将真正的施工人才扩增到适合的程度，这样，缩减了庞大的施工队伍的同时，可以缩减成本，又可以提高效率，使得最终的利润大大的增加。又如，企业的工程管理一般都会分成阶级的管理方式，例如一级项目管理，二级项目管理等，因为工程的设置构建分层，会导致每个阶层都有相同的管理部门，造成了部门的重置，部门的叠加不禁会造成人员开销的增加，还会使得工作的过程增加，效率降低，最终使得成本增加，效益降低。所以，我们可以减少相同部门的叠加，适当增加适合工程项目的部门，这样不仅可以降低开销，提高效率，最终提高工程管理效益水平。
2．隐性成本中关于机制成本的缩减。（1）机制成本的漏洞。多年来，我们着重管理机制的健全，但仍存在着突出性的问题，在用人分配上由于各种“关系”的施压与盘根错节，让一些很有潜质资质的有用人才外流，而靠关系进来享受福利的人员却日益增多，在大家不曾注意的工人阶层，潜藏着一部分相当高的不利成本。再则，即便机制改革的好，但下达到个管理施工阶层却贯彻的不够清晰明了，使得再明智的机制不能真正的给工程带来有利的效益，这样的落实不力让很多劳务用工照顾关系更是空前盛世，腐败猖狂，引起管理混乱，导致工程质量拙劣，会发生多重问题，甚至会出现重大事故，营私舞弊的蔓延，让下发工程的资金不断外流，能够真正应用到工程项目的资金少之又少，使得工程质量令人堪忧，引得整体企业工程成本不断提升，而效率却不增反减，最终让工程延期甚至效益出现负值。（2）针对机制成本漏洞的改革。面对如此不堪重负的机制体制，我们应采取适当的措施将之重整旗鼓。在劳务用工方面，我们不走多层选进人才的方式，而是公正公开的经过筛选，让真正有潜质的工程人员，有吃苦耐劳精神的工作人员，不贪图利益的工作人员充分融入工程项目的全过程中，缩减不必要的人员劳力，任用有责任心的管理者，将完善的机制改革贯彻实施整体的工程项目以及各个阶层的管理人员及劳务用工。让越来越多的人主动积极的执行规章制度，所谓没有规矩不成方圆，在大家积极的贯彻落实完善机制的前提下，会让整体工程项目处于一个人心振奋的氛围中，这可使得工程项目的效率大大提高，让工程项目的收益日益可观。更为重要的一点就是我们要在工程项目实施的全过程中就去抓质量问题，这样就使得人员的责任心必须处于一个高度绷紧的状态，若是由于施工人员的责任心不到位，让工程的材料质量等出现问题后，再去审计追究奖惩，这不仅为企业工程带来极大及严重的负面影响，还会使得机制成本又一次隐形地增加，得不偿失。
3．隐性成本中关于素质成本的缩减。素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。
（1）素质成本的严重性。一个工程上下能让企业盈利的一个制胜之道就是用工人员的素质水平。若是上则工程的管理人员，下则工程的施工人员都没有良好的素质修养道德观念，都将自己的思想至于最高之位，人人都不能体会工程的真正意义价值，这样只会“富了和尚，穷了庙”。个人虽是收益可观，但没有足够的素质道德的约束，难保由于私心与贪图利益，而让工程处于劣势地位，导致工程的质量出现问题，当工程竣工之时，又有多少隐忧在其中呢。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。（2）关于素质成本的改革。首先，我们要保证整体工程项目的高层管理人员的素质水平，所谓有好的领头人，才能有好的队伍，各个阶层的领头人必须要了解自己的职责，责任，拥有优质的责任心才能胜任自己的领导地位，才能将企业的各个机制体制完善地落实下去，严厉的实施到整个工程中去，这样一级一级的贯彻落实，才能让工程全新的复苏。同时劳务用工的素质意识也是要有一定程度上的要求的，才能约束施工人员在工程施工上的责任心，保质保量。当工程上下所有员工都处于高度集中的状态时，才能减少工程不必要的损失及审计过程的过大开销，开源节流，为工程的盈利再添一笔。在显性成本与隐性成本共同缩减的情况之下，我们才能将工程的效益推至另一高峰。转贴于
参考文献
[1]尉迟常瑞，王恩启，徐玲．如何加强企业的成本管理．辽宁经济．2006（9）：18
[2]刘爱萍．加强企业成本管理的探讨．矿业快报．2006（11）：3
[3]吴慎全，周兵．加强企业成本管理提高核心竞争力．山东煤炭科技．2006（12）：30
[4]孙兰婷．关于加强企业成本管理与控制的思考．中国管理信息化(会计版)．2007（2）：1
[5]金莉莉．加强企业成本管理的紧迫性及实现途径．安徽商贸职业技术学院学报(社会科学版)．2007（6）：15
关键词：水利工程；成本控制
中图分类号：TV5文献标识码： A
一、水利工程成本管理概析
（一）主要内容
水利工程成本管理指的是管理整个工程总成本，包含直接成本和间接成本，其中直接成本有施工费、建材费、施工设施费等，间接成本包括工程建设过程中的管理费、损耗费等。作为一种科学的管理模式，水利工程成本管理包含成本预算、核算、校核等，通过成本管理，可有效控制工程成本耗费，实现成本最小化和效益最大化。从施工阶段划分，水利工程成本管理包括施工前成本管理和施工中成本管理，即：（1）施工前成本管理。综合分析水利工程项目，采用专业知识合理预测整个工程所需成本，并制定出最合理的成本管理方案，以免水利工程建设过程中盲目耗费工程成本。（2）施工中成本管理。具体细化和落实预算成本目标，合理协调成本在各项目中的使用，将各项目成本控制在预算成本内。除此之外，加强施工材料、质量、工期等成本管理，尽可能避免不必要的成本损耗。
（二）施工特征
考察水利工程施工特征可知，其具有资源投入规模大、项目施工周期长等特点。对于前者而言，规模大意味着团队作业模式成为施工必然，而在施工技术不可分的情况下，难以获得团队成员成本控制的努力程度，从而存在着信息不对称现象。对于后者来说，因施工周期的时间跨度较大，就使得施工中所面对的不可控风险大量聚集，进而影响到水利工程资金的有序投放。由此，克服信息不对称和信息不完美现象，便构成了本文立论的出发点。
（三）基本原则
在水利工程建设中，成本管理需遵循以下基本原则：（1）全过程控制原则。成本管理贯穿整个水利工程建设阶段，其中最重要的是施工前和施工中，施工前主要是施工现场勘察、施工图纸设计、参加投标会、合同谈判等成本管理，施工中主要是原材料采购运输、施工设备、施工人员进场、竣工结算等成本控制。（2）成本目标管理原则。根据相关设计文件、施工合同、成本预算等编制成本计划，并全面考虑工程各项目生产要素和可能发生变化的因素，对完成该项目所需费用进行估算，从而明确施工成本控制指标和目标总成本。（3）全员控制原则。充分调动水利工程施工相关人员成本控制积极性和主动性，有效处理节约和支出间的矛盾，尽可能发挥资金使用效率。（4）结合开源和节流原则。通过科学的管理手段，合理降低原材料消耗、管理费用，并定期对比实际成本和目标成本，总结分析成本盈亏原因，进而及时改善施工成本的使用。（5）例外管理原则。在成本控制计划中充分考虑“例外事件”管理，并制定相应的预防对策，以及时控制和纠正因例外事件增加的成本。
二、 目前水利工程成本管理存在的问题
（一）缺乏成本管理正确认识和管理手段
目前，水利工程建设普遍存在成本管理认识不正确、手段落后等问题，以致工程施工各环节不协调。有些工程管理者片面重视经济效益，忽视成本管理，以致出现问题后，严重浪费成本，降低施工效率。水利工程成本管理是一项复杂工程，需水利工程建设相关部门相互配合，以及采用先进管理手段，才能取得良好的成本管理效果。但现阶段，我国水利工程成本管理手段仍较为落后，极少采用先进技术进行管理，如计算机，仅采用计算机管理成本预算。可见，成本管理水平低的重要因素是管理手段落后。
（二）成本管理体制不完善
水利工程成本管理体制不完善，会导致工程建设过程中产生纠纷，阻碍工程建设顺利进行，以致延长工期，增加不必要的经济损失。虽然已制定了造价控制规划，成本管理目标缺乏严实性，而且工程相关部门缺乏必要沟通，极易造成人员和原材料挤压与浪费。奖惩制度和责任制度的不明确，导致了责任、权利、利益的不合理划分，以致无法正常核算工程建设施工过程中的成本，也无法合理奖励有效管理成本的人员，以及合理追查成本管理不佳的人员，导致成本管理难以贯彻落实。
（三）成本管理未落实到位
在水利工程实际建设过程中，普遍存在激励机制不合理、工程管理形式化等问题，以致成本管理未能真正落实到位。成本管理未能落实到位主要体现在：因出现过度纠纷和重复性工作，以致施工无规划、管理无制度，甚至质量没有切实保障，存在诸多安全隐患；没有严格按照水利工程施工要求严格管理原材料，以致选购的材料不符合施工要求，造成严重的原材料浪费。
三 加强水利工程成本管理措施
（一）推广项目成本核算
要力求降低消耗,节支增效从人、财、物的配置入手,根据工程施工实际条件,结合行业统一定额,制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额,逐级进行部分成本核算和全部成本核算管理。应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系。把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩,严格考核奖罚,从而增强作业队的成本核算意识。应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（ 内、外部故障损失） 、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施。要对管理工作进行检查的目的是为了保证管理工作按预定的程序和标准进行．从而保证项目施工成本管理能够达到预期目的。因此。对检查中发现的管理问胚．要及时进行分析．要分清责任问题是不是客观原因。
（二）重视财务分析，严格项目资金管理
成本管理体系的建立是企业自身生存发展的需要．没有社会组织来评审和认证因此企业必须建立项目施工成本管理体系的评审组织和评审程序。定期进行评审和总结．持续改进。因此，要从水利工程的投资者或经营管理单位的角度出发，按实际支付的价格和现行财务制度， 计算工程方案实际支付的费用和实际取得的效益，以评价其财务可行性的工作。其次，建立和完善项目经理责任制和项目成本核算制。在这两制的建设中，项目成本核算制是基础，如果没有项目成本的核算，项目经理责任制就会流于形式。同时项目成本核算优势项目成本管理的依据和基础， 如果没有项目成本核算，其他部分分析考核就无从谈起。
（三）推广新工艺
促进企业应用先进实用技术， 加强创新型企业的孵化与培育，完善和落实激励企业自主创新的各项政策措施。新技术的应用,减少投入,降低成本在水利工程施工中施工投入、降低生产成本的有效途径之一。重点围绕质量、成本、效益、管理、安全等企业经营生产中的关键环节，以发现问题、分析问题、解决问题为主攻方向。因此,要实施技术攻关,大胆尝试,积极推进技术创新, 着力提升商业模式创新意识，结合行业特点和技术趋势，针对市场多样化需求，提供具有独特竞争优势的产品及服务，打造具有影响力的市场品牌。对生产成本起到了较好的控制作用。
结束语
总之，在水利工程施工经济管理中，成本管理是核心，对水利工程成本进行合理管理，可提高成本管理水平。为提高成本管理水平，促进水利工程建设持续、快速、健康发展，必须提高成本管理认识和管理手段，完善成本管理体制，强化直接成本管理，从而加强水利工程成本管理。加强水利工程成本管理，可以有效的增强员工降低成本的意识，通过全员的参与有效的降低材料费、人工费、费用等。通过调动员工的积极性，强调施工人员的自主管理，使员工形成一种人人讲成本，人人讲效益的新观念，才是抓成本管理应该抓住的最关键的环节，从而找到了提高企业经济效益的根本点。
参考文献：
[1]仲伟权，张美春，刘刚，欧世群.加强水利工程成本管理，提高施工企业效益[J].科技创新与应用，2012（07）：99-100.
关键词 电力工程管理 成本控制 控制措施
在电力工程中成本控制始终都是其需要面临的重要问题，而电力工程管理的顺利进行离不开成本控制措施的有效支持。因此，在这一前提下对电力工程管理中的成本控制措施进行研究和分析就具有极为重要的工程意义和现实意义。
一、电力工程管理成本控制存在问题
电力工程管理成本控制存在诸多问题，这主要体现在缺乏管理意识、成本控制流于表面、投资费用控制较差、工程量存在出入等环节。以下从几个方面出发，对电力工程管理成本控制存在问题进行了分析。
（一）缺乏管理意识
缺乏管理意识主要是指电力工程管理作为一项系统性的管理工作，并且是较为复杂的系统性管理工作，其往往会涉及工程的方方面面，但是在实际的工程管理过程中诸多管理人员本身在成本管理与控制的意识方面不到位，从而在很大程度上使得其在管理方式上存在或多或少的错误。除此之外，缺乏管理意识还集中体现在部分成本管理人员将成本管控仅仅局限于财务部门的范畴，并没有从全局入手对成本管控进行把握，从而造成了许多难以弥补的损失，并且也使得诸多有效的管控举措无法得到落实。
（二）成本控制流于表面
成本控制流于表面主要是指部分电力工程项目管理人员在履行自身的核算职责的过程中并没有完全践行自身岗位的职责，从而导致其在成本管理工作中存在着过于重图或者重现场的工程结算量问题。除此之外，成本控制流于表面带来的影响还体现在其往往容易出现较大程度的材料管理失误，最终导致了材料浪费现象较为普遍。另外，成本控制流于表面还体现在部分工作人员的事前成本管控的无计划性以及事中管控举措的践行不力和相应的事后处理工作不到位，这些问题的存在都会影响到电力工程整体的经济效益与社会效益。
（三）投资费用控制较差
投资费用控制必然带来非常乏力的控制结果。在电力工程中的投资费用可以涵盖工程的诸多方面，其最为典型的是工资费用、场地费用、建设费用等不同的费用。除此之外，受到实际人均工资过高等因素的影响，导致了其时常存在着超额支出等现象。另外，投资费用控制较差还集中体现在场地费用等环节，即部分工作人员由于受到施工信息了解过少和工期较紧等因素的影响，使得无法对场地费用进行稳定性的控制，最终使其显得波动程度较大，这无疑是成本管控方面较为乏力的体现，而最后的结果是大多数项目停工、施工纠纷，最终使企业受到较大损失。
（四）工程量存在出入
工程量存在出入对于电力工程管理的影响是显而易见的。当工程量存在出入时如何协调工程量差异带来的成本超出现象也是考验管理人员综合素质和工作水平的内容。除此之外，当工程量存在出入时工作人员只有解决好图纸与实际施工工程量之间的差异核算方式，才能够真正确保成本管控工作的顺利进行。因此，在这一前提下对电力工程管理成本控制优化措施进行应用就有很高的必要性了。
二、电力工程管理成本控制优化措施
电力工程管理成本控制优化措施包括诸多内容，其主要内容包括注重提前控制、提升队伍管理水平、加强材料管理工作、增强施工管理力度等内容。以下从几个方面出发，对电力工程管理成本控制优化措施进行了分析。
（一）注重提前控制
注重提前控制是电力工程管理成本控制的基础和前提。在注重提前控制的过程中为了能够有效地加强成本预控并且针对电力工程项目具体情况来进行成本的预控制，工作人员应当注重根据招标文件及合同信息来有效地建立全面且完善的成本管控制度。除此之外，在注重提前控制的过程中由于成本预控是首要重点，因此施工单位应当注重在工程顺利签约后合理地进行具体施工时任务安排。另外，在注重提前控制的过程中施工人员应当注重结合施工当地材料、人工、机械市场价格，评估实际施工总成本，从而能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化水平的有效提升。
（二）提升队伍管理水平
提升队伍管理水平对于电力工程管理成本控制的重要性是不言而喻的。在提升队伍管理水平的过程中施工企业应当注重优先选择高素质的承包队伍，从而能够在完成施工的同时也可以有效地提升企业管理水平。除此之外，在提升队伍管理水平的过程中电力企业应当注重为成本管理工作的顺利实施提供保障。另外，在提升队伍管理水平的过程中施工单位应当注重对队伍人员进行相应的安全管理知识以及质量管理知识的培训，最终能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化效率的持续提升。
（三）加强材料管理工作
加强材料管理工作是电力工程管理成本控制的核心内容之一。在加强材料管理工作的过程中如果工程项目成本管理效果不良或者执行不够到位，则其结果必然是管理效果大打折扣。因此，在加强材料管理工作的过程中工作人员应当注重从材料采购计划编制和实际采购工作等环节着眼，来针对性地采取、实行相应的管理举措。除此之外，在加强材料管理工作的过程中施工企业应当注重实现全过程、全方位管控。例如，施工人员应当注重对材料编制施工预算进行详细的预算，并以此预算作为材料计划编制的重要依据，从而能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化可靠性的不断进步。
（四）增强施工管理力度
增强施工管理力度是电力工程管理成本控制的重中之重。在增强施工管理力度的过程中由于其主要内容往往会涉及质量管理和安全管理等几个方面，因此这也意味着管理人员应当注重从多角度出发来合理地加强管控，从而能够有效地实现成本、工期、质量等多个重要指标的实现。除此之外，在增强施工管理力度的过程中由于在实际的施工过程中几大指标往往会相互交叉相互影响。因此，施工人员如果想要对施工要求、条件进行全面研究，则应当注重从意识上、管理上、行动上进一步优化，最终能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化精确性的日益进步。
三、结束语
随着我国国民经济整体水平的持续进步和电力工程发展速度的持续加快，电力工程管理中的成本控制措施得到了越来越多的重视。因此，工作人员应当对电力工程管理成本控制存在的问题有着清晰的了解，从而能够在此基础上通过优化措施的有效应用来促进我国电力工程整体水平的有效提升。
（作者单位为华能国际电力股份有限公司辽宁清洁能源分公司）
参考文献
[1] 唐钊.浅谈电建企业项目管理与成本控制的措施[J].科技资讯，2011（21）：25.
[2] 杨晓宇.浅析电力工程项目成本管理的过程控制[J].中国市场，2013（26）：25-26.
[3] 孙韵.电力施工企业工程项目成本管理的问题与对策[J].东方企业文化，2013（3）：172-173.
关键词：成本管理；成本控制
一 成本预测
建筑成本预测是成本管理的基础。通过成本预测，可以在满足项目业主和本企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案。并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性。成不预测，首先是按照施工工序将总成本层层分解，再依据施工进度及施工组织设计规范的施工步骤分部分项计算预计成本支出。如果有企业施工定额，可以参照工程量清单当中的《分部分项工程量清单计价表》及《综合单价分析表》套用企业定额进行成本预测。比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。项目的成本目标、工期目标、质量目标，三者时间相互联系、相互依存、相互制约。在施工该过程中要保证工程质量一次性合格，可以减少损失，降低成本。同时合理安排工期可以减少赶工引起的管理成本和生产成本以及资源的浪费。
二 成本计划
施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，也是降低项目成本的指导文件，设立目标成本的依据。 可以说，成本计划是目标成本的一种形式。 一定要符合工期、质量、成本的要求。需要广泛收集相关资料，整理施工成本计划的指标应经过科学的分析预测确定，可采用对比法，因素分析法等进行测定.施工成本计划一般情况下有以下三类指标：成本计划的数量指标、成本计划的质量指标、成本计划的效益指标。估算出项目成本费用总水平后，应将总目标分解落实到各个机构、班组，执行下去。
三 成本控制
材料费占的建安费的比重比较大，应作为重点予以把握，其中要注意的一点是防止材料的浪费，首先从材料的供应价格来看，对于一些外购材料，例如钢筋、水泥要以市场批发价格或以工厂的供货价格为主，而对于砂、石、灰等地方性材料需要以当地物价管理部门或实地调查价格来确定。另外要有一个规范的材料控制体系和流程，将责任落实到人，制定各个岗位相应的成本控制规章制度。材料提前定购会增加资金成本和仓管成本，材料滞后定购会拖延工期，有些材料价格随时间变动，为了使材料供应和需求相适应，需要编制科学合理的材料供应计划。
施工过程中的成本控制是通过经常及时的成本分析，检查各个时期各项费用的使用情况和成本计划的执行情况，分析节约和超支的原因，从而挖掘降低成本的潜力。
四 成本核算
施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本一般以单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、施工组织等情况，划分成本核算对象。组织管理层与项目管理层的经济关系、管理责任关系、管理权限关系，以及项目管理组织所承担的责任成本核算的范围、核算业务流程和要求等，都应以制度的形式作出明确的规定。项目经理部要建立一系列项目业务核算台账和施工成本会计账户，实施全过程的成本核算，具体可分为定期的成本核算和竣工工程成本核算。明确形象进度、产值统计、实际成本归三者的关系。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值。 对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。
五 成本分析
项目成本分析，就是充分利用项目部一系列已有的统计资料，将合同预算、施工管理、计划成本与实际成进行比较，了解成本的变动情况，再运用科学方法，分析项目成本盈亏的原因，同时制定相应的对策，寻找降低施工成本的有效方法，达到降低成本增加效益目的。成本分析是成本管理的一个重要环节，它对于整个建筑施工都很重要。但我国多数建筑企业的成本分析都是薄弱环节。这是因为很多企业成本分析局限事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析。分析方式主要是根据成本报表进行分析，未能深入开展技术经济分析和成本效益分析。
六 成本考核
施工项目成本考核的目的是促进成本管理工作的健康发展，更好地完成施工项目的成本目标。将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩。并以此给予相应的奖励和处罚使得项目经理和各个部门、施工队、生产班组，都有明确的成本管理责任，而且有定量的责任成本目标。通过定期和不定期的成本考核，既可对他们加强督促，又可调动他们成本管理的积极性。
关键词：成本目标管理；电力工程；管理水平；经济效益；社会效益
中图分类号：F273 文献标识码：A
为了提高电力工程管理工作效率，加强工程建设成本的有效控制，需要充分地发挥成本目标管理的优势，及时地处理电力工程管理中存在的相关问题。结合电力工程管理的实际发展概况，可知成本目标管理的合理运用，有利于实现电力工程管理的各种目标，为工程管理水平的提升提供可靠地保障。
一、成本目标管理的内涵
所谓的成本目标管理，主要是指为了实现某些特定的目标而做出相关代价，在不同的生产环节中付出费用的过程管理。现阶段电力工程成本主要包括：（1）各种材料采购过程中产生的费用；（2）参与工程建设的费用及各种机械设备费用；（3）各种设备的维护费用；（4）其他方面的支出成本。加强对电力工程成本的综合管理，需要灵活地运用成本目标管理理念及具体的管理方式，明确成本控制的主要目标，在保证工程经济效益的基础上优化成本管理方式，全面提高电力工程的管理工作质量。与此同时，在可靠的成本目标管理支持下，能够以最小的成本获取最大的经济效益，健全电力工程管理体系。
二、成本目标管理在电力工程管理中的应用分析
为了达到电力工程管理的具体要求，需要对成本目标管理的特点进行必要地分析，促使成本管理能够按照合理的方式应用于电力工程管理过程中。成本目标管理的主要特点包括：（1）管理的连续性良好。结合电力工程管理的相关要求，可知成本目标管理的连续性主要是指这种这种管理方式自始至终贯穿于项目计划实施过程中，依靠既定的目标加强对成本的有效使用，实现成本效益最大化的发展目标；（2）管理的覆盖性较为全面。成本目标管理使用中具体全覆盖性的特点，主要是指这种管理方式使用中对于工程建设中所有参与人员的成本控制意识要求高。通过所有人员节约成本的方式，确保成本控制目标的实现；（3）管理中具有良好的技术性。采取必要的方式将管理策略与相关的技术有效地结合起来，构建出可靠的自动化管理控制系统，促使电力工程的成本控制目标能够在规定的时间内顺利地实现。成本目标管理在电力工程管理中的应用具体表现在以下方面：
（一）结合成本目标管理理念，实现工程管理成本最低化
电力工程管理成本最低化，主要是结合成本目标的具体要求，采取必要的方式降低电力工程管理成本，实现工程管理的主要目标，这些管理目标的明确，可以为后续管理计划的实施及管理体系的健全提供可靠地保障，促使电力工程管理成本能够达到最低化的要求。在具体的管理工作开展过程中，管理人员需要对这些方面的内容进行重点地考虑：（1）将电力工程的质量可靠性作为管理前提；（2）成本最低化目标实现的过程中应充分地考虑相关的影响因素，确保所有部门的利益能够得到切实地保障；（3）充分发挥电力工程所有管理人员的实际作用，及时地处理管理成本最低化实现过程中存在的问题，优化电力工程管理机制。相关的研究报告指出，采取必要的措施将成本目标管理应用于电力工程管理过程中，可以使工程的管理成本减少6%～12%，工程预期的收益增加5%～10%，工程管理中相关问题出现的概率下降3%～7%。因此，需要合理地运用成本目标管理，提升电力工程管理的整体水平。某电力工程示意图如图1所示。
（二）结合成本目标管理内容。实现工程管理责任化
电力工程管理工作开展的过程中，结合成本目标管理的相关内容，将工程管理责任制落实到不同的管理环节，强化所有人员的责任意识，实现电力工程管理责任化。在规定的时间内实现成本目标管理，促使电力工程管理能够达到预期的效果，确保电力工程管理计划得以顺利地实施。加强对成本目标管理的有效使用，有利于减少电力工程管理中的工作失误，减少成本管理成本的同时优化电力工程管理方式。某电力工程成本目标管理内容见表1。
（三）结合成本目标管理要求，实现工程管理有效化
成本目标管理对于电力工程管理过程中各种控制目标的实现有着较高的要求。因此，在电力工程管理工作开展的过程中，为了实现工程管理有效化，应充分地考虑成本目标管理的具体要求，以最小的投入获得最大的产出为电力工程管理的最终目的，促使各种资源能够得到最大限度地利用。电力工程管理有效化的实现，客观地说明了成本目标管理对于电力工程管理水平提升的重要性。
结语
结合电力工程管理的实际需求，加强对成本目标管理的有效使用，有利于提高工程管理工作质量，增强电力工程管理中存在问题的处理效果。与此同时，由于成本目标管理的实际应用效果良好，在提高电力工程管理水平的同时也会优化工程管理方式，因此，在未来电力工程管理工作开展的过程中，应扩大成本目标管理的实际应用范围，确保电力工程管理工作的完成状况能够达到预期的效果。
参考文献
[1]张兆庆.成本目标管理在电力工程管理中的运用[J].东方企业文化，2015（3）：182.
关键词：建筑工程；成本管理；对策
中图分类号：F426.61文献标识码：A文章编号：1006-8937（2012）05-0059-02
随着社会主义市场经济体制的逐步完善，建筑领域的竞争日渐激烈，企业竞争目标的实现不得不更加依靠工程成本的管理和控制，以期可以在获取利润最大化的同时占据市场竞争中的长期优势。目前在建筑领域，市场竞争中招投标通常采用“合理低价中标”原则，加强工程成本管理，降低工程成本，在竞争的基础上压缩了项目的利润空间。因此，现阶段为实现施工企业经济目标，尽可能获取最大利润，加强工程成本管理势在必行，企业增效的重要措施就是通过加强成本管理的工作来降低项目经营成本。
1工程成本管理概述
1.1工程成本管理含义
工程成本管理，是指工程建设全过程中形成的成本管理活动，在工程建设有关活动中，对所需求的人力资源、材料资源、机械资源以及其他费用开支进行的管理、控制和协调，并及时纠正已经发生和将要发生的成本偏差，将工程成本控制在合理的计划范围内，保证工程成本控制目标的实现，工程成本主要包括直接费、间接费、利润、税金以及其他必要费用，对工程成本的管理主要是对这些费用的有效控制和使用，实现企业利润最大化目标。
实现工程成本的有效管理，是系统复杂的一体性活动，必须在遵循工程成本管理基本原则的基础上，制定项目成本控制的基本措施，完善工程成本控制方法，并贯穿实施于工程建设全过程。
1.2工程成本管理基本原则
工程成本管理是一项有规律的系统性活动，是在遵循基本原则的基础上进行的，企业在进行工程成本管理过程中需要遵循以下主要的原则：
第一，成本最优化管理原则。工程成本管理的最根本目的在于实现工程成本的最优化控制，是对工程所涉及费用和支出的全面管理，是实现企业利润最大化的必要条件之一。施工企业通过各种手段和措施，不断降低工程建设成本，达到最优化成本目的。第二，全过程动态管理原则。工程项目的建设过程复杂，从项目建议到前期策划、可行性分析到施工准备和正式施工直至工程项目竣工验收，要在不同的阶段根据具体的实际情况不断变更工程项目成本管理措施方案和成本目标，通过工程概算、预算、结算以及竣工决算等成本控制环节对成本进行分析和管理。同时由于工程建设本身的特殊性，建设周期长，影响因素多等原因都要求对工程成本管理过程中要实施动态管理原则，以便于应对建设过程中出现的各种影响成本的问题。第三，PDCA目标管理原则。工程建设是目标性较强的任务式项目，工程成本管理同样需要以目标式管理进行，其中工程成本目标管理的主要内容包括：工程成本目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果并纠正偏差和失误，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，最终实现将工程成本控制在有效合理的范围之内。通过科学合理的成本计划、动态的成本检查和偏差分析以及有效的成本控制措施，有效地防止成本控制中的“三超现象”发生。第四，权责利结合管理原则。工程成本管理受个人能动性影响较大，在工程项目施工过程中，项目经理、下属经理以及班组负责人的有效管理都对成本控制具有明显的作用，因此各部门负责人在充分享受权利的基础上，要遵循对人员管理的“权责利结合”原则，对主要责任人员在成本管理工作中的业绩进行定期考核和检查，设定必要的奖惩制度以配合成本控制的有效进行。
2工程成本管理重要性
在建筑市场竞争日趋激烈的今天，能否在市场竞争中立于不败之地，其重点和核心是工程成本管理。而进行有效的工程成本管理是控制工程成本的必要措施，从建筑企业的角度来看，工程成本管理主要有以下三方面的意义：
①工程成本管理是实现建筑企业利润最大化的必要条件。建筑企业是建筑市场领域最大的市场主体，其经营发展的最根本目的是实现企业利润最大化，而有效控制成本是实现利润最大化的必要前提和条件。
②工程成本管理是促进建筑技术改进和提高建筑领域效率的有效措施。当前竞争条件下，技术改进是促进企业进步和实现有力竞争的必要条件，而在一定限制成本基础上实现的技术改进才能促进企业效率的提高和经济效益的改善，因此，促进企业工程成本管理的有效实现可以促进建筑技术改进和效率的提高。
③提高工程成本管理水平可以提高市场竞争力、保障工程质量以及保证工期。无论是招投标或者其他方式参与市场竞争，成本竞争是企业竞争的重要方面，而成本竞争又往往与质量、工期息息相关，因此，提高企业工程成本管理水平可以促进市场竞争力的提高和工程质量以及工期的有效保障。
3现阶段工程成本管理缺陷
我国将竞争机制引入建筑市场领域时间并不太长，市场竞争机制并不完善，在成本管理的过程中往往受到以往计划经济时代弊病的影响，工程成本管理效率较低，严重影响企业经济效益和效率的提高。
①忽视“质量成本”和“工期成本”。成本、质量、工期是工程建设的三大要素，往往在工程建设中关注点集中在成本，而忽视质量与工期的重要影响，以至于二者在核算工程成本时对成本总计产生重大作用。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。虽然目前为止我国工程质量有所提高，但由于质量问题所造成的后期成本以及为提高质量付出的成本增加值都导致企业经济效益不太理想。在工程成本管理的实际操作中，项目经理部一般存在片面追求经济效益而忽视质量，在这样的前提下，就单项工程而言利润指数可能很高，但可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。从工期的角度而言，虽然项目建设过程中对工期有明确的要求，但是，对于工期与工程成本之间关系很少进行研究。这也导致会出现两种情况，一是盲目赶工期导致工程成本管理难度增加，工程成本难以控制；另一种是由于各种原因导致工期拖延而造成的额外费用，造成工程成本增加。
②工程成本管理制度存在缺陷。工程成本的有效管理必须依靠于权责明确的“责权利”三维结合的管理体制，这也是任何其他管理活动所必须的。工程成本管理需要在完整的管理体系下，以项目经理为主要单位，对工程成本管理和项目效益负责，其他部门管理责任人也应该同样受到相应的责任、权利和利益分配约束。而现阶段我国建设领域的管理机制，与传统的行政负责机制并无多大区别，并未能将三维体系纳入成本管理中并形成行之有效的约束和激励机制，部分项目经理甚至仅仅将成本管理的责任归于单纯的成本管理主管，由于管理体制的缺陷，又会导致工程成本的增加。
③工程项目管理人员缺乏复合型知识结构。目前我国工程项目的管理人员主要是以工程、土木专业为主的人才，而缺乏经济专业知识，这也是我国项目经理部普遍存在的一个问题，即在项目经理部内部，侧重于技术和施工控制，而且人才专业单一，技术人员只负责工程技术和质量，现场管理人员只负责施工生产和工程进度控制，场后人员只负责材料采购和材料进场安置、点验等工作。虽然在职责控制上较为明晰，但却缺乏对成本控制和管理的有效统一，这样导致工程成本管理存在结构性缺陷。而管理人员在知识结构上的缺陷，又会导致工程成本管理重管理而轻经济，这些都是现阶段我国工程领域成本管理效率偏低的原因。
④施工企业忽视材料、人工成本管理。材料、人工成本是工程建设中重要方面，依据施工企业的有效经验估计，材料成本约占整个工程成本的55%~70%，因此控制好材料成本和人工成本对工程成本的降低至关重要。然而，在现阶段我国施工企业在材料管理方面存在诸多问题，譬如缺乏详细的材料成本预算和控制分析，材料成本审核机制不健全，材料库存和出入库查验不完善，在材料的购进、使用和记录中存在与实际不符等状况。而人工成本也是企业在成本管理中容易忽视的方面，施工企业在进行工程建设时，对人工预算的安排和人员配置的计划容易出现窝工、怠工等现象，造成成本方面的浪费。
4加强工程成本管理，提高企业经济效益
由于我国现阶段的工程成本管理受到传统体制的影响较大，建筑企业经济效益普遍存在偏低的现象，因此，加强工程成本管理，提高企业经济效益是现阶段工程管理工作的应有之义，本文针对现阶段的工程成本管理缺陷提出有效的对策措施。
①建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。建立责权利相结合的成本管理模式和体制，需要在遵循基本权利、责任和利益分工明确、结合点一致的基础上，进行标准化和规范化的模式设计。在工程成本管理的基础上，工程项目经理部要成立以项目经理为核心的相对独立的经济实体，以项目经理为核心对工程成本全过程进行管理和控制，形成完善的领导体系，并建立完善的约束和激励机制，尤其是中层部门约束机制和下层员工激励机制，从而更好的实现成本控制，彻底杜绝推诿扯皮现象的出现，形成完善的责任约束机制，做到一切责任到人，最终形成一个有效完整的成本管理工作体系。
②加强“质量成本”和“工期成本”控制。质量成本和工期成本控制的关键在于在质量和工期达到基本目标的同时，尽可能的实现成本最优化，这也要求对质量和工期的控制尽可能详尽和完善。做好前期规划和预算，对质量和工期的安排做到达到工程要求，最终找到工期、质量与工程成本的最佳结合点，实现三者最优化。
③提高管理人员知识结构强度，树立经济观念。施工企业要加大宣传力度，树立全员的经济观念和意思，将成本观念纳入所有员工意识中，树立企业效益观念，与此同时，加强对管理层尤其是技术人员在经济观念方面的教育，提高管理人员知识结构强度，提高成本管理水平。此外，企业还可以通过墙面文化等形式进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等，尽可能使员工意识到强化成本管理的重要性。
参考文献：
1．1公路项目管理的基本原则
公路项目的成本管理是一个完整而科学的体系，要遵循项目成本最低、全面成本管理、成本责任制、成本管理有效化四方面的原则。因为每个项目的各个部分都存在着相互影响，所以在项目的成本管理过程中，要从项目的全生命周期进行考虑，遵循项目成本最低的原则，项目的影响因素很多，项目的每一阶段对项目的整体成本都会存在影响，项目某一阶段的成本最低，可能会导致项目成本的整体升高，所以项目的成本最低，要从项目的全生命周期进行考虑，使整体的成本最低。项目全面成本的管理包括全过程、全要素和全员三个方面，全过程是指项目的成本管理要自始至终贯穿项目的整个过程;全要素是指项目管理的对象要全面，包括所有对项目成本产生影响的因素;全员是指项目成本管理的主体要包括所有参与项目的人员。要想实施先进的项目管理方法必须要有相应的措施与之配合，否则没有任何的实际意义，项目成本的管理要与责任制相结合，把责任具体分配到责任人身上，每一个项目管理人员必须要承担相应的责任。项目成本管理的有效化是希望投入尽可能少的人力完成尽可能多的工作，提高管理效率，争取做到投入最少，产出最大。
1．2公路项目成本管理的作用
公路项目成本管理主要具有保证、促进、监督、协调等四方面的作用。公路在施工过程中实施项目成本管理，可以保证项目顺利完工，在施工过程中一定要时刻监督以及控制项目成本的偏差，控制项目成本的既定范围。项目的成本管理还可以降低投入工程投入，提高经济效益，发现项目成本管理的一些薄弱环节，运用先进的成本管理方法和手段并采取一定的措施，保证项目的经济收益，而且在整个项目的施工过程中，成本管理能够对项目的支出进行全方位的监督，若发现不合理支出，可以及时采取相应的措施进行补救;在项目成本管理过程中，可以制定一些奖惩制度，结合员工自身的利益关系，提高他们的工作积极性。
1．3公路项目成本管理的过程
公路项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等六部分。成本预测就是对项目的实际情况进行考察，预测项目的整体成本;根据具体的施工项目的成本水平，制定相应的成本的管理成本目标;在施工的过程中，严格控制影响施工成本的各个因素，来控制成本，根据先进的核算体系，对施工的成本进行核算，对影响项目成本的各个因素进行分析，寻找降低成本的有效方法，当整个施工过程完成之后，还要总结项目实施过程中的成本管理经验，实际成本和预期成本进行对比。项目成本估算的方法有经验估算法、因素估算法和WBS法。
二、项目成本管理的实际应用
2．1项目成本的组成
项目成本分为项目成本和项目部上级机构成本，项目部成本项目部施工成本和项目部管理成本，项目部施工成本包括工料机费用和现场管理费，项目部管理成本包括间接费和管理费，项目部上级机构成本包括间接费、管理费和税金。
2．2项目成本的预测
项目部施工成本的预测主要包括确定人工费用、材料费用、机械费用以及现场的管理费用，现场管理费用一般为工料机总数的6%－8%，一般不会超出这个比例。项目部管理成本一般为工程总额的2%－3%，对于一些开支项目，项目部要严格审核，不能超过这个比例。项目部上级机构成本，成本支出一般控制在工程总额的5%－6%，不能超过这个比例，税金以工程总造价的为基数进行计算，要尽可能的合理准确。
2．3项目成本控制
项目成本的分析主要是按照工程进度、项目费用和部分工程项目的进行程度进行分析。项目成本控制基于项目成本的分析，其控制的程序为预测项目单价、预测单价分解、确定责任人、施工进度安排以及材料的供应、开始施工、登记施工的原始记录、成本计算和核算，最后确定成本核算结果。项目成本的控制，包括人工费用的控制、材料费用的控制、机械费用的控制、现场管理费的控制。人工费用的控制要聘用技术熟练的工人、合理搭配工种、减少聘用工人的数量，材料费用的控制就是在选材的时候，选择价格低廉、质量合格的产品，严格控制入库、出库制度，机械费用的控制就是合理搭配使用机械，降低机械的损坏，现场管理费用的控制就是与工程相关的各项支出都要严格控制。
三、总结
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