时间：2023-08-09 09:19:25
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇成本控制建议和想法，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
【关键字】房地产开放；全过程；成本控制；分析
房地产开发项目的全成本控制是一个全面、全员、全过程的控制流程。首先应制定项目方面的成本规划，然后在各种制度中得以体现，同时各种指标的实现还需要各个部门进行通力配合。其中，预算和结算工作是全成本控制的基本功，并始终贯穿了开发项目的整个过程，而发包阶段则是成本控制“虚实的转换点”，起到承上启下的作用。本文结合工作实际，针对当前房地产开发项目成本控制方面的问题和要点，着重对其全过程成本控制的内容进行了分析和阐述。
一、传统房地产开发项目成本控制的误区
1、成本控制的宗旨和原则不明确
主要体现在旧有的控制管理的思想只是简单的将成本控制、成本管理和成本核算划上等号，没有进行细分和深入研究探讨。而在控制管理的目的方面，其核心只是抱着节约、省钱、不被骗的目的去进行成本控制，这明显与现代化成本控制理念不相适宜，导致了在定额模式下，只强调个人经验，追求算得快、算量准、定额数、套件正确，而忽视了管理知识和经验的沉淀积累，导致了成本控制不利或不当的局面。
2、成本控制没有“全面组织”保障
传统的房地产开发项目的成本控制往往走向了两个方面的极端：一方面追求强势地位，认为通过权威部门以及官僚机构，能达到降低造价，进而控制成本的目的；另一方面却没有成本意识，项目的成本控制部门却等同于核算部门，成本的控制管理也只是处于核算的水准。
二、房地产开发项目全员控制的要点
1、转变旧有思想观念
首先，房地产开发项目的管理者应对目前的成本控制有一个全新的认识，并将其作为长期性的战略目标，进行贯彻落实；其次，应在企业中树立全员成本控制的理念，使所有员工能在核心理念上形成内部的共识。
2、体现员工的主体地位
在管理过程中，应体现员工的主体地位，以充分调动所有员工的主动性和积极性。一方面，通过为员工创造渠道和平台，让员工提出自己的建议和想法，并让他们共同参与到管理环节中来，以充分认识到成本控制对企业生存的重要性；另一方面，让员工能参与到成本标准的制定，倾听员工的建议，使所有员工能够真正享有在企业的主体地位，并意识到自身的价值。
3、制定完善的激励机制
房地产开放项目的全过程中，应制定完善的激励机制，以激发全员成本控制的积极性。一是要肯定员工的劳动成果，满足员工在物质上和精神上的需求，使员工能感受到自身在企业中存在的价值，提高自身的工作热情；二是冷静的处理成本控制过程中的过失和超支，应对成本控制不利的根本原因进行分析和研究，并寻求对策，而不是仅仅进行处罚；三是原谅员工偶尔出现的失误，并对其指出错误并进行正确的指导，以体现企业人性化管理的原则。
三、房地产开发项目全过程成本控制的内容
房地产开发项目全过程成本控制的内容主要包括了成本控制和合约采购控制这两个方面。
1、成本控制内容
（1）项目立项阶段成本控制
这一阶段的成本控制内容主要为成本测算和项目经济性评价。房地产开发商的工作应注意将有可能发生的成本进行有效结合，将对以后项目的总体成本控制能起到积极的影响作用。具体的成本控制应做到以下几方面：由开发管理中心提供项目的基本情况及土地、配套费用测算数据；由设计中心提供拟建项目的规划指标值（总建筑面积、层数、道路及绿化面积）；由营销中心提供开发周期、市场定位、售价等指标；做出作出房地产开发项目可行性估算。
（2）项目策划阶段成本控制
这一阶段成本控制的要点是选择性价比最好的产品，制定产品的目标与发展计划。具体的成本控制应做到以下几方面：应坚持以目标成本为导向，对项目进行成本分解和合约规划；对主要材料设备进行初步的选型定板；建立专项的成本调研和材料设备专题研究；目标成本的制定以及与运营、财务、营销的协调。
（3）项目设计阶段成本控制
这一阶段的成本控制要点是制定最经济合理的方案、材料设备的合理选型和保证施工图纸的质量和进度，并做出成本的概算。开发商应通过招投标方式对设计单位进行选择，从而有效的进行成本的控制。具体的成本控制应做到以下几方面：
由财务管理中心根据项目公司定编情况，下达项目公司的经营管理费，并根据可行性研究报告的开发周期，估算贷款利息；主要材料设备进行选型并严格进行价格控制；预定目标成本和工程量的清单应相对应；进行前瞻性、跨专业的综合成本管理；负责做出成本的概算。
（4）项目发包阶段成本控制
这一阶段的成本控制要点是通过市场竞争找到合适的价格和单位以及建立完备的合同。发包阶段的成本控制也是全过程成本控制的重要环节，它主要包括了项目总发包和设备材料采购发包两种。具体的成本控制应做到以下几方面：
通过采购方式和其他相应配套方案，制定招标模式、招标进度计划，并严格控制成本；对图纸进行研究，了解合同的范围和技术商务的要求，若工程量的清单是委托咨询公司进行完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交底，保证招标文件和清单成为一个整体，避免管理上出现脱节；文件编制工作应注意以下相关的要点：合同范围及发包人要求的约定、技术和材料的标准、合同之间的边界责任约定、工期的约定、保修时限及要求、变更签证的约定和支付与结算的约定等等；设计和工程口应及时的提供完整的技术标准和规范，据工程需要提出相应的施工方法和工艺的要求。
（5）项目施工阶段成本控制
这一阶段的成本控制的要点就是合约的管理，主要为变更、签证和支付的管理。具体的成本控制应做到以下几方面：使用信息化系统和台帐月报对工程项目动态进行成本监控；做好现场签证和设计变更的管理；做好材料以及设备的核价；成本管理人员应定期进入现场检查监督，及时做好记录；做好工程预结算方面的管理；阶段性总结近期的成本管理工作；合理使用外部造价咨询单位；良好处理工程纠纷、索赔和反索赔；建立完善的资料管理。
（6）项目竣工阶段成本控制
这一阶段的成本控制的要点是结算和索赔处理。具体的成本控制包括：负责工程项目的结算审查；对项目的成本控制进行经验和教训的总结（与设计阶段、施工阶段所定目标成本进行对比分析，找出实际成本与目标成本的偏差并分析找出原因）；对资金进行有效的索赔处理。
2、合约采购控制
（1）合同控制管理
合同管理作为工程项目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、质量标准的综合体现。合同文件的三大要素是：法律与商务方面用合同条件制约，经济方面用工程量清单和计量支付制约，技术方面用规范和设计文件及图纸制约。
（2）采购控制管理
项目的采购不同于一般概念中的商品购买，它包含了以不同方式通过努力从企业外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。因此，采购不仅包括了采购建筑材料设备，还包括了雇用承包商来实施工程建设和聘用咨询专家来从事咨询服务。
房地产行业的工程、材料和设备采购方式主要有战略采购、招标采购、议标采购和直接委托等方式，也有的企业还采用集中各项目采购产品，统一向供应商进行集中采购，以增大的采购量，争取获得优惠的价格。同时，采购部门应收集供应商信息，建立供应商信息库，积累供应商相关信息及产品信息，为选择和确定采购产品提供充分和准确的信息。
总结：
房地产开发项目成本控制是一个复杂而且系统的过程，需要项目工程中各个部门进行通力合作，实现全面、全员、全过程的控制管理。在中国加入WTO，以及市场竞争环境日益激烈的今天，企业之间不仅比拼的是质量与价格，更需要注重在项目全过程进行成本控制和管理，以切实降低工程的成本，有效提高产品竞争力，并为企业带来良好的经济效益，使房地产企业能真正走上良性的、可持续发展的道路。
参考文献
[1]李建中.房地产开发项目全过程成本控制[J].建材与装饰，2011（11）.
[2]袁文来.浅析工程项目全过程成本控制[J].新建设，2011（11）.
[3]刘磊.房地产开发项目全过程的成本控制[D].西安建筑科技大学，2009.
关键词：房地产；动态成本；成本控制；成本控制用软件
中图分类号： F293 文献标识码： A 1.房地产开发的动态成本控制简述，及目前成本控制用软件的使用
成本控制是所有类型企业中的一个重要工作,同样对于房地产开发企业来说成本控制也是必不可少的。在我国房地产开发如火如荼展开之际,房地产开发企业若要在激烈的市场竞争中立于不败之地,取得良好的经济效益,就必须十分重视对企业内部管理尤其是开发项目各个环节的成本控制工作,通过提高企业的成本管理水平进而实现企业利益最大化。
在软件项目的开发过程中，项目管理日益受到人们的关注。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。成本管理是软件项目管理的一个主要内容，就目前发展来看，成本管理是软件项目管理中一个比较薄弱的方面，许多软件项目由于成本管理不善，造成了软件造价的成本上升，软件质量得不到保证。针对这些现象，文章提出了一种新的成本管理方法，并将其应用于正在研究中的课题--软件项目管理平台的开发当中，以便于开发有效的软件项目管理工具，为企业节约成本，提高经济效益。
2.动态成本控制的流程
2.1设计阶段
2.1.1制定目标成本
房地产公司通常都设置有预决算部专门负责工程造价管理和成本全过程监控，预决算部实质性介入是在扩初阶段编制完成《项目造价预测报告》，该报告主要是预测四项费用，即土地费用、前期费用、建安费用、公建配套费用。具体细分到可能发生的每个合同包的预测合同金额，预测的依据是根据已完工程的造价结算资料经科学统计分析得出指标参考值，并结合最新的政策收费和市场收费情况确定预测金额。
2.1.2设计阶段成本控制
设计阶段是控制开发成本最重要的阶段，因为设计阶段可锁定可控成本的80％以上。通过限额设计指标来实施项目的成本控制，要求在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，对钢筋、砼、节点等限定上限指标，设计完成后对实际指标进行评定，采取一定的奖惩措施；同时，着重抓好事前的设计修改，多选样、多分析，避免完工后的返工及不必要的成本浪费；强调设计方案的经济合理性。
2.2施工前期阶段 根据开工计划预决算部编制完成工程量清单预算，合理确定招标控制价，并审查招标文件和合同的有关造价条款提出造价建议，通过招标确定合同造价，从而进一步锁定目标成本。在实际工作中也碰到过类似于在招标前缺乏成熟的方案及确定的技术标准、或者在招标完成后图纸出现较大范围的变更，甚至是颠覆性的变更，那么就会产生很多分部分项的综合单价需要重新确定，既增加了工作量，又增加成本控制的难度。
2.3施工阶段
2.3.1严格现场签证制度：建立工程、造价、监理、跟踪会签制度，分清签证性质，了解每单费用，加强各部门互相监督，并由分管领导把关确认。
2.3.2严格控制材料、设备价格： 材料设备费在工程的建安造价中约占70%，工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容，对一些主要材料和设备一般采用甲供和定牌核价方式。房地产企业要建立价格信息网络，及时准确地了解市场上最新的材料设备的价格信息。要注意各项材料、设备的定位与楼盘的品位是否一致、是否经济合理等。材料设备订货，应货比三家，采用招投标方式采购，在满足施工的前提下，把握好订货的时机。同样的材料设备，由于产地档次不同，材料会有差异，就是同样品牌的设备由于销售级别不同，价格也会有差异。因此要树立成本意识，形成控制成本机制。
2.3.3准确履行合同对外签署审批和合同款项支付审批，掌握合同条款精神并监督其执行情况，及时编报决算审核表和成本登记表。
2.4竣工阶段：该阶段是对项目成本的最终反映和锁定。根据竣工结算资料受理情况完成工程结算审核，待项目所有合同完成结算后编制《项目工程结算报告》，该报告内容包括：项目工程概况、合同结算情况列表说明、工程预决算受理及审核情况表、典型单体造价解析、造价预测和结算对比分析、经验分享及建议等。
3.动态成本控制的关键
3.1根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，提交立项可行性报告，履行立项审批程序。
3.2客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。
3.3遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控，保证将成本控制在目标成本范围之内。
3.4正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
3.5组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料，坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
4.动态成本控制中软件的引入提高了效率
4.1数据准确、时效性强，有助于提高工作效率。成本管理是一个动态的管理过程，传统管理模式中，业务人员汇总数据、编制成本报表需要很长时间，过程中也容易出错，效率较低。计算机软件可有效地解决这个问题，软件可根据工作人员录入的基础数据自动生成所需的各种报表，且及时准确，可大量节省业务人员的工作时间，管理层只需登录软件就可随时查看项目的合同管理、计量管理、财务管理、物资管理等项目的成本数据，掌握项目的经济运行状况。
4.2有助于企业标准化管理，提高企业成本管理水平。成本管理以成本控制为核心，以企业效益最大化为目的。每个企业都有适合自身发展的管理办法，把企业的成本管理流程和管理要求固化到软件中，可以实现企业管理的标准化、流程化管理。同时，管理经验和数据能在使用软件的过程中有效地积累，较好地促进企业的长远发展。
4.3价格低廉，实用性强。目前市场上的项目管理软件很多，软件涉及企业管理的方方面面，功能庞大，操作复杂，价格也比较昂贵，少则几十万，多则上百万，在成本管理方面也不完全符合本企业的管理思路。针对这些情况，开发适合本企业的成本管理软件系统，不但费用低，而且符合企业的管理需要。
5.关于房地产开发中动态成本的几点想法
5.1动态成本控制何时开始进行
房地产企业一个项目从开始投入资金到资金的回笼，从开始动工到形成建筑产品，项目的开发时间通常都超过一年，规模较大项目的开发时间则更长，整个开发过程需要经过投资决策、设计计划、建筑施工、竣工完结、销售这几个阶段工作。尤其在建筑施工阶段，这时尤其要投入大量的人力、物力、财力才能最终形成产品，成本控制也是长期性。
5.2控制开发项目的期间费用是很重要
5.2.1销售费用的控制。一般情况下，房地产企业销售费用为商品房销售价格的 2％-4％，主要是广告费 ，广告费用支出应根据项目规模大小、档次及所在地的经济发展状况等多种因素确定。
5.2.2空闲商品房维护费用的控制。空闲商品房的维护费用主要包括物业管理费、供暖费及其看护费用等。
5.3动态成本控制的结果如何为下一个项目服务
动态成本控制是一个系统工程，通过软件实现动态成本控制，具体工作人员和相关领导对项目实施期间所有的成本的动态结果一目了然，可以看到实际发生成本和目标成本的偏差。如果实际发生成本超过了目标成本，我们要分析超出的原因，比如设计变更、签证等；再就是，如果拟发生成本超过了目标成本，会指导我们在实际的采购过程中按照我们预定的标准进行选择中标单位。
另外一方面，如果实际发生成本确实超过了目标成本，但又是必须的要发生的。我们可以通过这样的动态成本显示结果来指导下一个项目目标成本的定制，已达到更加贴切实际、更加有效控制，能更好的预防概算超估算、预算超概算、结算超预算的“三超”情形。
6.结束语
总之，开发企业的成本控制贯穿于项目开发的全过程，每一环节松动，都会影响项目的盈利状况，尤其在目前房地产市场不景气的大环境下，更应以严谨务实的态度做好每一个环节工作，使各环节得到有效衔接，使成本管理真正达到企业目的。
参考文献：
关键词：公路工程；项目招标；成本控制；控制方法
中图分类号：F045.33 文献标识码：A
随着我国社会主义市场经济体制的不断变化和发展，我国经济市场已经发生了很大的变化，市场竞争越来越激烈，我国公路工程建设事业在快速发展的同时，也面临着激烈的竞争压力。如果在招标阶段没有很好地控制工程招标成本，那么，就会使得公路工程建设投入成本不断增加，即使能顺利中标，但是也未必能获取理想的经济效益。所以，公路工程招标阶段要严格控制投入成本，在确保顺利中标的同时，还要为单位争取更多的经济效益。
一、公路工程项目招标成本控制的重要性及影响因素分析
（一）重要性
公路工程项目招标阶段的成本控制主要目的是要为单位争取到更多地经济效益，让单位能顺利中标的同时，能以最低的价钱争取到建设施工的机会。所以，公路工程项目招标成本控制直接关系着单位自身利益，并且有效的控制招标成本还能提升单位的综合竞争实力，为单位创造无形的价值。不仅如此，公路工程成本控制能减少工程中不必要的浪费情况，在招标前工作人员必须要对自己的固定资产进行计算，然后制定招标方案，只有确保招标计算的可靠性，才能确保招标方案的科学合理性和可行性。在公路工程招标成本控制中，有很多方面的因素都会影响，如市场环境、队伍专业水平等，因此，要全面控制这些方面的因素，才能确保公路工程项目招标成本得到有效的控制。
（二）影响因素
市场环境对招标成本的影响十分重要，公路工程项目建设主要花费都在施工材料方面，材料采购成本直接影响着整体工程项目的总投入金额。但是目前我国社会主义市场环境还比较复杂，很多方面还没有有效的监管，市场中一些提供商为了追求自身经济效益，将一些假冒伪劣产品引入到市场中。并且随便哄抬物价，使得招标时预算成本过高。同时，招标设计工作人员对市场情况掌握程度还不够，在很多方面没有深入调查，仅凭市场的表象进行设计，导致初步招标预算成本就高出市场成本，导致工程成本过高。
二、公路工程项目招标阶段成本控制中存在的问题
公路工程项目招标阶段成本控制十分重要，但是目前很多施工单位在工程招标阶段的成本控制意识还不够高，尤其是自身的综合业务水平，对于相关的招标管理理论和法律常识掌握程度还不够。招标设计队伍工作人员自身综合水平不够高，必然会影响招标阶段成本控制工作的质量和控制效果，使得招标造价时对相关信息判断不够准确，使得工程招标成本过高。不仅如此，单位的招标成本控制体制也不够完善，没有在内部形成和制定一套统一的定额价格和模板，工作中不够重视限额设计工作。由于这些问题的存在最终导致公路工程招标阶段的成本过高，造成单位经济效益的流失，因此，针对这些问题，工作人员必须要尽快找出应对方法，将这些问题一一解决，全面控制招标阶段工程成本。
三、公路工程项目招标阶段成本控制方法
针对上述公路工程项目招标成本控制工作中存在的问题，单位领导和招标设计工作人员必须要正确认识问题，并且采取有效的措施和方法解决这些问题，下面提供一些建议，希望能帮助相关单位提升招标成本控制工作的质量和效率。
（一）严格编制公路工程造价管理理论和法律依据
工程造价管理理论和法律依据是控制公路工程招标阶段成本的前提和基础，目前在这些方面还存在一些问题。虽然我国制定了很多工程招标阶段相关的法律法规，但是由于我国施工企业的法律意识还不够。所以，公路工程招标设计阶段工作人员要增强自身的专业理论知识和相关法律专业水平，不断学习和掌握规范的招标知识，为单位制定统一的定额格式或木板贡献自己的理想，提出自己的建议和想法，不断完善单位的定额格式，提升决策的科学水平。
（二）统一单位定额格式和模板
统一单位定额格式和模板，主要是指单位施工要根据自身技术装备和管理水平，编制完成施工所需要的劳动力资源以及施工所需要的施工材料和基本施工设备等方面的初步投资预算方案。这主要是针对目前很多单位在设计招标方案时，采取的定位格式或模板不统一，导致方案一和方案二在总造价上存在很大差异，最后会影响招标决策水平。施工单位要根据自身的经济情况以及队伍管理水平和工作经验，制定单位内部统一的定额格式和模板，为招标设计工程人员提供规范化的预算标准。并且统一的定额格式能为工程项目的优质管理打下坚实的基础，进而能有效提升招标阶段方案设计的科学化水平，控制工程招标成本。
（三）设施限额设计
限额设计就是要根据相关规定批准的设计任务书以及投资估算控制开展设计工作，在招标设计阶段要依据这些标准初步设计概算控制施工图设计。额定设计要按照投资或造价的限额，以满足施工技术要求为标准，以最低的工程招标成本中标工程项目。限额设计是招标成本控制阶段的重要环节和方面，在招标设计报价时，必须要进行限额设计，有效控制设计规模、设计标准以及设计深度和工程投资资金等方面。限额设计是工程招标阶段成本控制的重要手段，要全面控制工程招标阶段成本，工作人员必须在了解市场定额的前提下，开展招标报价工作。
（四）做好市场调查工作
随着现代社会主义市场经济的不断发展，公路工程项目建设行业的市场环境变得越来越复杂，尤其是材料采购管理方面，市场上的材料提供商有很多，他们都希望能为公路工程项目提供建设材料。因此，为了争取到机会便以减低物价或引进一些劣质的材料以高价出售。面对这种情况，公路工程招标设计工作人员要深入到市场中，了解每一种材料的定额市场价格，并且收集和整理这些价格，然后做一份系统的价格变化调样表，结合历年的市场材料变化价格，分析近年来的市场定额价格变化规律和标准，掌握市场定额价格的变化情况后再制定招标方案。市场调查能为工作人员提供详细和可靠的数据信息，为决策提供可靠的依据，全面提升整个招标方案的科学化水平，控制工程招标阶段的成本。
结束语
综上所述，公路工程项目招标阶段成本控制具有重要的作用和意义，招标阶段有效控制工程成本能从预算方面控制工程成本，招标阶段工程成本控制是整个系统工程中的一个重要组成方面，只有认真做好招标阶段成本控制，才能全面控制公路工程项目的整体造价成本。因此，在招标阶段要有效控制工程成本必须要考虑市场情况，根据施工价格形成机制的特点和规律，做好成本计算和控制工作，提升自身的竞争实力，在确保公路工程中标的情况下，还能为单位争取到更多地经济效益。
参考文献：
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[3]张静，崔晓鸽，李庚全.公路工程招投标中控制成本价格的方法浅析[J].新农村（黑龙江）,2010(09)
[4]罗丽华.公路工程项目投标策略研究[D].中国地质大学(武汉)：项目管理 ,2008
关键词：路桥工程项目；成本控制；分析
随着改革开放的以来我国的市场经济才慢慢建立，许多企业单位也逐渐意识到成本管理的重要性。于企业生存和发展中，有效地成本管理，能帮助企业于未来的竞争中获取更多的优势，特别对建设工程等大资金投入的行业[1]。针对施工阶段成本控制的主要方法为将计划当做建设工程控制的目标阀值，然后定时将工程施工操作中的具体支出资金和目标阀值实施对比，仔细分析具体支出资金与投资控制目标阀值间的差异，总结出现差异的因素，然后进行有效地控制和改善，进而保障项目的经济效益。
1.路桥工程项目成本管理中的不足
1.1缺乏成本竞争意识
随着建筑市场的招标活动愈演愈烈，现阶段部分施工单位于面对市场经济的竞争压力时，直接忽略了最基础的市场调研和施工勘探，过度地参加招标活动。不瞻前顾后的提高中标资金，导致部分施工单位处于极度亏损状态。据调查发现，部分施工单位不进行成本预测，向银行借款进行垫资施工，造成企业的营业额度每况愈下，由于缺乏成本竞争意识，直接影响着企业的生存和发展。
1.2成本管理措施不健全
部分施工企业于成本管理过程中，并不能进行合理的配置。具体体现的方面：于项目施工的操作中，将工程项目成本管理当做独立的内容进行探究，并不是采取事物之间的互相联系、相互辅助的理念，把成本管理与工程的预算管理、技术管理、工期管理、分包管理、质量管理和安全管理进行有效地组合，未将工程施工项目成本管理实施网络化整理。当今部分项目单位的成本管理措施较为传统，侧重成本的核算，而忽略项目施工中的预测与总结。
1.3成本管理体制不完善
我国建筑施工成本管理相较于西方发达国家仍然处于落后状况，而部分施工单位将工程成本管理于常规上的会计成本核算划上等号，仅对具体出现的工程成本实施归纳、记录与计算，绝大意义上将成本结果作为事后资金的管理，由此又将作为下一道工序的成本控制依据，于成本核算上管理体制并不完善。针对项目成本管理一般为根据财务部门的核算方案，该中核算方法和体制时常由于财务方案的时效性滞后，进而导致无法有效地进行成本管理工作。项目成本核算在财务账面上，则无法进行修改，该容易导致工程项目的成本管理失控。
1.4缺少合理的惩罚奖励体系
部分项目单位因各部门的责任和义务对接不紧密，导致员工产生“做多做少一样的局面”的想法，进而出现了消极怠工的现象，特别是部分国有单位由于长时间受大锅饭观念的影响，自身的思维意识已经成为了固定模式。针对原该受奖励的工作人员，则进行“意思意思一下”的管理方式；而针对敷衍了事和不负责任的工作人员，则进行简单的教导，该管理方式缺乏科学合理的惩罚奖励机制。考核体系的不完善，将引起工作人员的各种不良情绪，进而出现消极怠工的局面出现，影响了日常的成本管理工作[2]。
2.路桥工程项目的成本管理措施
2.1加强成本管理的标准化
按照工程成本管理的范畴而言，进行成本控制的主要中心点为完善成本控制的标准，所以，针对成本进行控制的措施则需要针对性的控制措施。常规情况下，实施固定成本控制与预算控制，不管为预算控制还是定额控制，均根据其资金的经济性质来进行合理的分析，一般可划分为机械费用、材料费用、人工费用和其他费用的控制管理。
2.2加强工期和质量上的成本管理
建设质量属于路桥工程项目的主要管理内容之一，而为加强建设质量上的成本管理，则需根据国家标准进行专业化的施工，施工过程中需仔细操作，避免产生报废与返工的局面，坚持将低成本与质量好进行有机的结合。一个项目工程的工期越短，则施工成本则越低，同时，也并不是施工的工期越短即越有利，而是将工段缩短在有效的范畴内，则施工的工期就会不断提升。工程工期成本管理的重要性主要体现于（1）为了提升有效工期而实施的方案资金。（2）避免由于工期延迟而造成的业主索赔现象。合理地进行质量和工期管理，防止过度赶进度和抢工期的局面出现，和谐地计划施工工程的进度，尽力降低人为因素的罢工、停工出现的成本损失，促使施工成本的实际支出和目标阀值避免较大的差异，积极发挥成本管理的作用和功能[3]。
2.3机械费用和材料费用的成本管理
路桥工程项目的机械费用和材料费用主要表现在混凝土费用、石料费用、施工设备费用、钢筋费用等。该些费用属于整个路桥工程项目中的主要费用支出，属于成本管理中非常重要的构成内容。所以，需按照项目工期进行优化配置各种材料的运用。由于各种因素的影响，建设材料收到市场经济的制约，材料的价格波动较大，因此必须严格控制和管理材料的质量、采购、验收、运输、使用和核算等几个方面。（1）采购员于采购材料前，必须了解市场行情、材料的规格、型号和具体的用途，避免出现纰漏。（2）购买过程中需了解材料的厂家是够合格，而且进行货比三家，选择最佳的施工材料，避免质次价高的现象产生。（3）材料的运送过程中，尽量采取短距离采购，减少运输成本的支出，降低材料的二次搬运。（4）按照施工工期进行科学地规划材料的批次和批量，减少材料的堆积与流动资金的投入。（5）提高材料的收发、记录、领退等管理，避免过度的浪费与损耗，尤其是水泥、钢材、沥青等三大材料的管理。
2.4人工费用的成本管理
针对人工费用的成本的管理，不仅需要符合工程项目的发展需求，而且需节约各种开销，以目标阀值与取费标准当做管理的根据，积极引进劳务市场管理系统，加强人工劳务队伍的建设。项目企业于内部创建公平的竞争上岗机制，进行双向择选，制定有效的工作制度，实现工效挂钩的自主用工体系，合理地安排每一个工作人员的责任和义务，促进人工费用的投入与工作效率形成正比关系。此外，需严肃把控非生产人员的构成比例，合理地管理工作人员的工作，减少辅助用工与零散用工的费用支出[4]。
2.5完善责任考核机制
根据国家工程建设的规定，完善责任考核机制需责任与权利相互综合，并且符合民主集中制原则、标准化原则和规范化原则。
施工工程经理部属于一个以项目经理为中心的独立经济系统，施工工程经理部成本管理的主体为全部工程管理人员和全部施工人员，该则构成了一个以项目经理为领导中心的成本管理系统。把项目管理费用、利润费用和施工费用进行划分归类，将全部的成本实施细化与量化管理，将每一环节、每道工序、每一阶段的管理安排到每一个人进行管理和负责，明确规定工作人员的工作范畴。同时，发挥每一个员工的特长，给予相当的权益，辅助员工进行有效地履行职责。于责任安排下完结工作目标和任务之后，进行合理地奖励每一个负责人的员工，彻底打破传统均衡式的绩效评定，而针对不负责任和敷衍了解的员工，则给予相对应的惩罚，尽量避免罚工资的管制，该严重影响员工的心情和家庭经济。完善各项责任考核机制，能够充分调动每一个员工的积极性和主动性，促进成本管理的有效进行，健全整个路桥工程项目的管理体制。
参考文献：
[1]赵永恒，刘瑞.浅议路桥工程项目的成本控制[J].科技与市场，2012，19（7）：236.
[2]罗飞飞.论路桥工程项目的成本估算与控制[J].现代商贸工业，2012（7）：116.
关键词：工程造价控制；价值工程；应用研究
中图分类号：F407.9文献标识码：A 文章编号：
Abstract: the value engineering construction in China project application is in preliminary stage. In the theory of value engineering research, based on study of the characteristics of the engineering project, the value engineering theory in the research on the application of engineering cost control.
Keywords: project cost control; Value engineering; Application research
作为一种先进的管理思想和方法论，价值工程自上世纪40年代问世以来，在世界各国的政府部门、企事业单位都得到广泛推广和采用。但价值工程在我国工程管理的应用尚未得到足够重视，无论是在理论研究方面，还是实践应用方面与国际先进水平还有相当大的差距。因此研究价值工程在工程造价控制中的应用，具有重要的现实意义。
一 工程造价控制概述
1、工程造价控制的概念
工程造价控制是指在工程建设的全过程中，全方位、多层次地运用技术、经济及法律等管理手段，解决工程建设中的造价预测、控制、监督、分析等实际问题，控制的目的是尽可能以最少的人力、物力和财力获取最大的投资效益[1]。
2、工程造价控制的三原则
（1）以设计阶段为重点的建设全过程造价控制
工程造价控制贯穿于项目建设全过程，在项目投资决策完成后，控制工程造价的关键就在于设计阶段。据统计，设计费一般不足建设工程全寿命周期费用的1%，但正是这少于1%的费用对工程造价的影响程度占到75%以上。
（2）实施主动控制，以取得令人满意的结果
传统的决策理论将人看作具有绝对理性的“经济人”，认为人在决策时会本能地遵循最优化原则来选择实施方案。
（3）技术与经济相结合是控制造价最有效的手段
要有效地控制项目投资，应从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施。
二 价值工程概述
1、价值工程的定义及其发展情况
（1）价值工程的定义
价值工程（Value Engineering，简写VE），是指以提高产品（或作业）价值和有效利用资源为目的，通过有组织的创造性工作，寻求以最低的寿命周期成本，可靠地实现使用功能的一种管理技术。
（2）价值工程的发展
价值工程理论是由美国通用电气公司的工程师劳伦斯•戴罗斯•迈尔斯于20世纪40年代创立的，自创立至今的半个多世纪以来，无论是在理论研究上，还是在实际应用上都取得了长足的进步。在美国、日本、西欧、中国等世界上多数国家，价值工程理论已在工业生产、科学研究、企业管理、工程管理等方面得到了广泛的应用，并取得了显著的经济效益。
2、价值工程的原理及工作程序
（1）价值工程的原理
价值工程的目的是力图以最低的成本使产品或作业具有恰当的价值，即实现其应该具备的必要功能；价值工程的核心是对产品或作业进行功能分析；价值工程是以集体的智慧开展的有计划、有组织的活动；价值工程要求将功能定量化，即将功能转化为能够与成本直接相比的量化值[2]。
价值、功能和成本三者之间的关系表示为：
价值＝功能成本 （1）
用数学公式表达为：
V＝FC（2）
该公式提示我们可以从以下途径提高产品或作业的价值：
①功能不变，成本提高
②成本不变，功能提高
③功能提高，成本降低
④成本略有提高，功能大幅度提高
⑤功能略有下降，成本大幅度下降
（2）价值工程的工作程序
价值工程的工作程序，是一个发现问题、分析问题、解决问题的过程，见表1。
三 价值工程在工程造价控制中的应用研究
1、工程项目中应用价值工程理论的特点[3]
（1）建筑产品的多样性特点决定了工程项目应用价值理论具有普遍性。
（2）建筑生产的单件性特点决定了工程项目应用价值工程理论具有一次性。
（3）建筑产品的投资巨大、价值高昂的特点，决定了工程项目应用价值工程理论具有节约的潜力大，应用效率高等特点。
（4）建筑产品的使用寿命长的特点，决定了在工程项目中应用价值工程理论应注重测算全寿命周期费用的特点。
（5）建筑产品具有的建设周期长和劳动密集的特点，决定了在工程项目中应用价值工程理论不仅要注意提高产品的质量和功能，降低成本，而且要注重缩短建设周期，降低劳动生产强度，提高劳动生产率，注重提高建筑施工项目的可施工性。
（6）建筑产品所具有的结构复杂、用途多样的特点，决定了工程项目中应用价值工程理论具有系统性的特点，要进行全局协调，统筹兼顾。
表1价值工程的工作程序
价值工程的
工作阶段 工作步骤 对应问题
基本步骤 具体步骤
一、分析问题 功能定义 (1)选择对象 (1)价值工程的研究对象是什么？
(2)收集资料
(3)功能定义 (2)这是干什么用的？
(4)功能整理
功能评价 (5)功能分析及功能评价 (3)它的成本是多少？
(4)它的价值是多少？
二、综合研究 制订创新方案与评价 (6)方案创造 (5)有无其他方法实现同样功能？
(6)新方案的成本是多少？
(7)新方案能满足要求吗？
(7)概括评价
三、方案评价 (8)指定具体方案
(9)实验研究
(10)详细评价
(11)提案审批
(12)方案实施
(13)成果评价
2、在工程造价控制中应用价值工程理论的经济效果
国外应用价值工程理论的经验表明，即使按照保守估计，应用价值工程理论也可以降低建设成本的5%～10%，每年的运行成本也可以降低5%～10%，而应用价值工程理论的投入成本则很小，仅为总造价的0.1%～0.3%[4]。
3、应用价值工程进行工程造价控制的程序和步骤
建筑施工项目中应用价值工程理论进行造价控制的研究阶段可以分为三大阶段，即研究准备阶段（PK―study phase）、正式研究阶段（study phase）和研究后阶段（post―study）。
（1）研究准备阶段（PK―study phase）
该阶段主要包括组建价值工程理论应用研究小组、确定研究的持续时间、选择研究地点和环境条件、收集初步信息、现场考察、费用估算、建立模型和筛选有效数据等。
（2）正式研究阶段（study phase）
a．进行功能定义
功能定义是价值工程理论应用的关键，通过功能定义可以加深和加宽对项目的理解。功能定义就是确认设计的出发点[5]。
b．进行功能整理
所谓功能整理，就是按照一定的逻辑顺序，把建筑产品等就爱之工程理论应用研究对象各组成部分的功能相互连接，从局部功能与整体功能以及局部功能之间的相互关系上分析建筑产品功能分析的一种方法。
c．进行功能评价
功能评价就是要了解功能的成本、功能的价值以及用户对产品或者功能的态度或接受程度，从而了解其价值是否偏离了成本，是否需要改进或提高。
d．方法创造
在前一阶段功能分析和评价的基础上，发挥创造性思维，针对不同的功能要求创造出尽可能多的待用方案。
e．方案评价
通过筛选创造阶段的建议和设想，选择最好的想法来细化，形成提案。
f．方案发展
将方案评价中选择出来的建议和设想进一步发展细化，形成可操作的提案。
（3）研究后阶段（post―study）
在研究后阶段，工作的核心是采取适当的措施确保最好的价值工程理论应用提案能够实施。此阶段还是一个很好的积累和总结经验的过程，将更有利于今后的价值工程理论应用研究活动。
4、价值工程在我国工程造价控制中的应用问题及建议
（1）建设单位及施工单位不了解和不重视VE。
我国以公有制为主体，多种所有制经济共同发展的基本经济制度决定了我国许多大中型建设项目的建设单位都是国家，且大多数建设单位对工程造价控制的重视远远不够，不少建设单位是想方设法把资金用完，而不是节约资金。施工单位则只注重承接业务，不注重对业主的承诺实现。
（2）价值工程的实施未贯穿于工程项目全生命周期
目前，我国大多数工程项目应用价值工程的造价控制都仅局限于某一阶段，如项目竣工结算阶段、设计阶段、材料采购阶段等，而没有认识到价值工程应该贯穿于整个项目的全生命周期。
（3）有关价值工程的法律法规的支持太滞后
我国虽于1987年就颁布了第一个价值工程标准《价值工程基本术语和一般工作程序》（GB8223―87），但该标准是在当时计划经济的条件下制定的，很多内容的规定已不符合经济全球化和市场经济形式发展的要求，该标准已显得相对滞后。
四 结语
工程建设项目与其他行业相比有着投资额大，可节省空间高等特点，是国内外价值工程实践和研究的热点行业。随着工程建设行业的飞速发展和建筑业现代化进程的加快，工程建设领域必须积极推动价值工程的研究和应用，因此价值工程理论在工程造价控制过程中的应用的前景是可观的。本文对价值工程在工程造价控制中的应用作了一个初步的研究，对其存在的一些问题也提出了改进建议，但还存在相当大的不足，基于价值工程的工程造价控制还有待社会各界的共同研究和推动。
参考文献
[1]龚晓凤.用价值工程进行施工项目的成本控制[J].铜业工程，2000.(02）．
[2]吴江.价值工程在监理投资控制中的应用研究[D].重庆大学硕士论文，2005．
[3]黄斌.价值工程理论在建筑施工项目成本控制中的应用研究[D].重庆大学硕士论文，2005．
[4]张传吉.建筑业价值工程[M].北京：中国建筑工业出版社，1996．
全面预算管理对完善医院内部控制和提高财务管理水平发挥着重要作用，但目前医院预算管理普遍存在与发展战略脱节、缺乏管理意识、跟踪控制滞后等管理“短板”。本文介绍了精益管理的基本理念及运用精益管理的共识、培养、授权、结果的实施路径，借助可视化管理、数据驱动、持续改进等工作方法推进全面预算管理进行了探讨。
关键词：
精益管理；全面预算管理
全面预算管理，是指按照医院制定的发展战略目标，将医院的业务、资金、人才、信息等各种财务以及非财务资源进行分配、考核、控制的全过程管理，以便有效地组织和开展医疗服务活动，从而完成既定经营目标的内部控制管理系统。预算管理是与医院治理结构相适应，制定医院战略和经营绩效之间的联系工具，涉及医院内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制。通过全面预算管理可以优化资源配置，强化医院管理，提高运营效益。但目前大多数医院在推进全面预算管理过程中还存在较多的问题，如预算与医院的发展战略脱节，缺乏预算管理意识，组织体系设置不科学，编制、内容不健全，信息化管理进程不落实，预算执行和控制不够重视、缺乏考评机制等。2013年，台州恩泽医疗中心（集团）与产品安全事业领导者UL（UnderwriterLaboratoriesInc.）建立合作关系，在中国地区率先试点实践UL精益管理，启动了管理改善活动，活动聚集医院的发展战略，围绕患者、安全与质量、学习与成长、财务四个维度确定指标，并通过共识、培养、授权、结果的实施路径，对医院现有的质量管理工具和方法进行整合，建立了可视化的持续改善体系和执行体系，助力医院运营战略落地。精益管理（LeanManagement）起源于日本丰田的准时化生产方式。它的理论源于工业界，但可被应用于任何一家医疗机构。精益管理不仅是一套理论体系，也是一套工作体系。其重点是基于创造顾客最高价值为出发点，强调提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入。
一、运用精益管理推进全面预算管理
根据财政部、卫计委的文件财社〔2015〕263号《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》要求，公立医院要推行全面预算管理，规范收支运行，强化预算约束，提高公共资源利用效益，并要求“2016年底，所有公立医院要建立并实行全面预算管理制度；2018年底，全面预算管理制度进一步完善，预算约束作用逐步强化。”面对新形势、新医改、新要求，医院必须挖掘自身潜力，加强成本控制和消除浪费，提升效率和质量。因此，在全面预算管理上势必需要推进精益化管理，精益化管理的本质在于其是一种对战略和目标分解和落实的过程，是让医院战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程[1]。在推进全面预算管理中，可以通过精益管理的共识、培养、授权、结果的实施路径，借助可视化管理、数据驱动、项目管理、聚集流程、均衡工作、持续改进等工作方法改进目前预算管理中存在的各类问题，使预算管理从原来的编制、审批、执行延伸到调整、分析和考核，从而使预算管理体系更趋完善。
二、精益管理理念在全面预算管理中应用的思考
1.达成共识，服务战略。预算的编制必须要服务于医院的发展战略，在编制预算时，也必须在领导层面与职工层面形成互动、达成共识。共识，就是为了共同的目标。共识，是需要我们养成人际互动、讨论、争辩、协商和妥协的习惯。医院在编制预算“二上二下”阶段，就是一个形成共识的过程，特别是在确定如门诊人次增长率、出院人次增长率等关键指标时，需要让业务部门参与其中，在分析医院运营情况、外部医疗环境等基础上，结合医院的发展战略确定真北指标，真北指标围绕患者、安全与质量、学习与成长、财务四个维度来确定。如涉及患者维度的真北指标可包括均次费用、门诊人次、出院人次、检查等待时间等，财务维度可包括药品卫生材料占比、百元业务收入人力成本支出、人均业务收支结余等。医院层面的真北指标要与业务部门的真北指标之间建立有机的关联。医院的真北指标需分解到部门，部门的真北指标需支撑医院层面的真北指标，从而确保医院、部门的管理方向和步调是一致的。同时，考虑到医院收入指标不能分解到科室，因此，医院在分解目标时，要以引导科室开展合理诊疗、充分利用医疗资源为导向，要以医院的工作量、医疗服务效率指标进行分解，如人均工作量、病种结构、收费项目变化等。
2.培养技能，持续改进。在预算执行过程，需要定期将执行情况与预算进行对比分析，及时发现偏差，查找原因，采取必要的整改措施。在此阶段，要培养员工运用精益理念解决问题的思路和技能，使得预算执行、控制处于一个持续改进的状态。要将预算的执行情况建立一个可视化管理的状态。可视化管理，即使用直观的可视化管控及展示来管理流程中或整条价值流中的工作人员、患者等所有人的活动，使用如路径颜色进行标识的方法，引导人们前往不同地方或对工作进行优先排序。反映在预算管理中，就要建立预算监控系统，预算监控系统是网络环境下实时控制成本的管理过程[2]。具体的操作形式除了各种网络信息平台外，也应将通过筛选的各类预算运行指标进行上墙展示、月运营汇报等形式反馈，各指标均以图表和数据显示，并通过红黄绿标识反映运行状态，这样就能让医院、员工能随时、直观了解运营情况。要运用数据推动预算纠偏。医院应持续动态地对各月度的预算数据与实际数据进行对比，对于红色标识的指标，即预算执行中出现偏差的指标，医院、科室需组织团队进行专项改进，改进可采取如PDCA、A3等各种方式。在项目改进中，必须将与该指标、流程相关的人员纳入团队。在团队的组建过程中，精益管理并不提倡个人英雄主义，它认为个人英雄主义容易使我们的问题得不到彻底解决，而陷入更多的浪费之中。在这一过程中，关键是要建立一个持续改进的管理氛围，精益管理说到底是质量持续改进的一种方式，而这种持续改进的方式正是推进全面预算管理有效落实的抓手。
3.充分授权，全员参与。全面预算管理的核心特征是全员、全方位、全过程，全员参与是预算管理实践精益管理的必然要求[3]，因此，在全面预算管理推进中，必须要让广大职工参与其中。一线解决问题是精益管理的特点，对于预算执行过程中出现的各种问题，应采取更多倾听一线员工的建议和发挥他们的才智，采纳、实施员工有益建议和想法，采纳的途径可通过预算管理平台或科室改善日历等各种方式。同时，管理层应负责建立解决问题的基础架构、设定目标、为员工安排时间以进行改善工作，并负责指导员工去实现那些支持提高预算执行率的改善建议。
4.评估结果，考核分享。新《医院财务制度》第十六条规定：医院要加强预算执行结果的分析和考核，并将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务综合考核的内容。如果失去了有效的考核，预算管理就显得毫无意义，仅增加工作量而已。同样，精益管理也极为重视“结果”的运用与绩效考核，强调PDCA闭环管理。在这一阶段，需要从患者、安全与质量、学习与成长、财务四个维度评估医院、科室层面的预算执行结果，评估执行结果是否符合医院的发展战略，评估是否实现了减少浪费，进而实现了有效的成本控制。精益管理倡导分享，预算管理也应将有益的经验进行分享，特别是在标准化工作流程、消除不创造价值的环节、完善内部控制等内容。将预算执行结果与绩效考评、学习分享相联系，才能更好地系统化构建精益理想行为的全面预算管理体系。
三、推动精益管理理念在全面预算管理中应用的措施
全员参与预算管理是实践精益管理理念的一个根本要求，因此要加强预算管理知识宣传，在此基础上，更需加强全面预算的评价，通过预算评价引导全员参与到预算管理中来，提高预算管理的权威性。精益管理理念要与预算管理的实践活动相结合。开展理论培训、项目指导、项目分享相结合的培训模式，建立快速复制、快速分享的机制。如通过精益管理的消除浪费从而实现水电气有效成本管控，通过均衡模式实现资金的合理安排，通过价值流图分析来缩短病人医技检查等待时间等。用精益理念解决难题，让员工感受到好处，才能更好地实现全面预算管理。利用精益管理理念打造医院管理文化，建立持续改善文化。在预算执行过程中碰到问题，要善于利用项目改进方式，项目团队成员利用价值流图进行讨论达成共识，确保项目成功。
作者：胡兆礼 杨灵 单位：台州恩泽医疗中心（集团）恩泽医院 台州市中心医院
参考文献
1耿桂凤.医院实施全面预算管理的关键环节及控制措施[J].中国卫生经济，2016,35(4):82-84
这里我还想谈谈我个人的一些体会,刚将部门分开起初的一、两个月中，我一直是不理解。对于管理而言，这样的安排对于整个采购流程难度提高了很多。在此之前为了工作方便，我并没有彻底按照X总指定的新的工作方法贯彻，一直采用自己觉得很正确很有效率的方法操作。随后也是带着一种怀疑而勉强的态度开展工作的。直到出现了更大的工作成绩。方对公司的安排有了真正的认识。没有这样的工作岗位变更，我甚至根本没有剩余精力来完成这些极其重要的工作。原来认为很急的必须立即办的工作，从现在的眼光来看都是对公司的发展的意义不大的了。一些普通的岗位完全就可以胜任了。岗位价值根本没得到体现。所以公司已明确的指令理解的要不折不扣的执行，不理解的也必须先不折不扣的执行，然后再去慢慢的理解。这就是我这半年来总结出来的经验。其实我们各部门执行中所出现的各种困难，在公司下达命令的时候大多都已经预见到了，就算没有很好解决方案但一定是考虑到不执行既定的命令比执行了命令产生的负面影响给公司带来的不利大的多。做为我们中层，如果在这些执行过程中出现问题能够给予公司良好的建议和解决方案为公司分忧，那才能使新的方案完美无缺。而不仅仅是提出问题。
管理的最终目的和最终体现是增加效益，而在我们管理和成本控制过程中应该不断出新招、奇招。不然，即使成本在下降，只可能是市场或外加因素自然形成的。而这样的下跌对于我们的竞争对手来说，也是一样的下降成本。我们并没有比竞争对手更多的成本优势。因此创新的想法和大胆试探新的方案才能使我们可能找到独到的降低成本、提高效率的方案。
当前社会各行业各企业的竞争力、和之间的较量其根源可归纳为决策层的经营理念经营思路的较量，不断创新的思维才能使企业永远保持活力。[找文章到文秘资源-/diyifanwen.com-一站在手，写作无忧！]
根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至比他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。AA行业是个相对特殊、独立的行业，供应商圈子很小，摊到每件部件可用供货商资源并不多。AA制造商都用着很多同样的供应商。因此供方管理部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能规范他们的内部管理，甚至帮助他们规范而不是一味的追究这样那样的问题而造成的一些小损失。那怕是真的需要追究的损失或大的损失，最佳的处理结果应该通过双方友好协商让供应商心甘情愿、心服口服接受我方提出的补偿要求。供应商管理的目的不是发现他们的错误而是帮助他们避免错误、预防出现错误。
对于目前正在为我司做出贡献的合格供应商需多加鼓励，就如刚刚说的如果公司高层一直打击着公司部门的工作差错不管青红皂白的一味的追究每项损失，那这些部门不论从情绪、效率、积极性到工作效果都不会做的很优异，甚至不知道该如何做事。供应商亦是如此！因此在下半年的工作中我部门将更好的为公司所有供应商提供良好合作环境，使供应商能真正全心全意的为AA服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。
同时我部门希望公司各个部门出新、出奇的想出不断下降成本和提高效率的方法，并不断的大胆尝试，取其精华、修改弊端。将不可能、有缺陷的好方案，变为可操作、无缺陷的好方案。
关键词：电力信息化建设；监理单位；项目进度
1跟踪审计的目标
满足项目合理的质量标准和进度的前提下，在项目前期、施工阶段和竣工决算阶段根据跟踪审计招标文件、造价咨询合同规定对项目投资进行客观、公正的监控和审核，准确、完整、真实、全面地反映建设项目的计划执行、资金来源与使用、固定资产价值等情况，以利于项目业主科学合理地筹集、使用、节约建设资金，提高投资效益，确保将项目总投资控制在批准的概算内。
2跟踪审计的服务内容
1）服务范围：项目前期费用测算、方案测算、成本优化数据的计算和分析，设计限额指标的计算复核；施工阶段对项目进行跟踪审计；竣工阶段进行竣工建安结算审核。2）项目前期跟踪审计的主要工作内容。（1）项目前期费用测算、方案测算、成本优化数据的计算和分析；（2）设计限额指标的计算复核。3）施工阶段跟踪审计的主要工作内容。（1）对招标文件的拟定及建议，对招标过程中的建设工程清单及招标参考价进行编制，合同文本及条款的拟定及建议；完成该项目后续相关专业分包招标工程的招标清单及最高限价(如果有)编制、参与投标文件的复核工作及对拟采购的专用设备进行市场调查并出具书面专业意见。（2）根据工程进度需要，安排专业人员常驻现场参与现场收方、签证并对其真实、准确性进行审核和确认；参与施工协调会、工程监理例会，及时掌握施工过程中发生的对造价有影响的情况；参与造价密切相关的隐蔽工程、工程阶段性验收，以及单位工程的竣工验收和过程监控；对涉及工程结算的相关资料进行收集和整。（3）审核工程进度及投资进度。（4）工程变更、签证费用的审核，包括新增单价的审核。（5）加强对施工方案的技术优化及经济比较，评审施工方案的经济合理性，向招标人提供造价控制意见。（6）编制咨询月报。（7）材料与设备的询价。（8）对索赔费用进行控制。4）竣工结算阶段。（1）针对该项目体量大、工程内容多、参与建设的单位多的特点，准备根据工程进度及业主要求分阶段、分专业逐步办理工程结算。为此，应先编制竣工结算审核计划，提供竣工结算资料目录清单及要求。（2）收集、整理结算资料，对施工单位编制的结算资料的真实性、完整性、合法性进行审核。（3）对已完成和通过验收的工程进行工程结算的编制及审核。出具合法、真实、有效的竣工结算审核报告，并对有争议的地方出具建议处理方案。（4）配合委托人委托的第三方的审核工作。（5）向业主提供工程造价咨询工作总结。
3项目跟踪审计工作原则
工程咨询工作人员在开展项目跟踪审计工作时坚持以下原则：遵纪守法，廉洁自律；实事求是，客观公正；科学合理，真实准确；顾客至上，服务第一；切实维护建设各方的合法利益，保守各方合法秘密。
4项目跟踪审计工作依据
1）业主与咨询单位签定的项目全过程跟踪造价控制及决算审核合同。2）业主与项目相关单位签订的合同、协议（包括附件）。3）业主提交的项目施工图纸及说明。4）项目建议书、立项批文、可行性研究报告、相关的招投标文件及相关的管理制度。5）国家及重庆市现行的计价办法、定额及其相关规定。
5跟踪审计质量控制措施
1）对人员素质的控制。（1）合理配置各专业人员、专业技术负责人和项目负责人，任命公司副总经理为技术总顾问，解决日常技术难题。（2）项目组成员除按时参加公司每月一次业务学习和造价师(员)每年的继续教育外，项目负责人在每个合同项目开工前，组织项目组成员学习讨论合同文件和与该项目相关的技术规范，以提高业务人员的执业能力。（3）应保证全体审计人员保持职业道德规范所要求的独立性。（4）应保证审计人员在遇到技术问题时能得到权威专家的协助。2）建立标准的跟踪审计程序作业过程的控制。（1）建立标准的审计工作程序和工作流程。（2）指定项目跟踪审计工作计划时限。（3）编制项目跟踪审计方案并严格按方案运行。3）严格执行公司质量管理制度、三审制，对报告、意见书、决定进行复核。4）按照公司质量考核制度对跟踪审计质量进行考核，应保证各项审计工作符合质量标准。5）严格执行公司重大问题会审制度，组织专家会审重大问题，解决重大疑难问题。6）做好分析预测工作。分析预测是投资动态控制的关键。在造价统计的基础上将造价统计结果分别与跟踪造价控制目标相比较，综合分析和预测，以便及时发现实际完成造价与跟踪造价控制目标的偏差，预测发展趋势。根据分析预测结果，如有必要，则依据各工程施工网络总计划，重新调整项目的跟踪造价控制目标，以求跟踪造价控制总目标的实现。7）做好事前、事中、事后控制手段，保证跟踪审计目标的实现。
6组织协调的工作任务及方法
1）组织协调工作任务。（1）协调好与公司关系、跟踪审计组内部关系。（2）协调好与参建各方，包括业主、设计、监理以及施工单位等各方的关系。（3）协调好工程外部与工程建设的关系，包括严格守法和遵守公共道德。2）组织协调的方法。（1）坚持公平、公正的协调原则。公平、公正是指协调过程中要坚持中立，中立能增加协调工作的成功率。要中立，造价工程师就要严格遵守造价咨询人的职业道德，克制自身不违规；在行为举止上要保持中立和公正，与业主、承包商、勘察设计等单位的相关管理人员之间，既要形成良好的工作关系，又要保持一定距离。项目负责人和造价人员都应站在公正、客观的立场上，依据有关的法律、法规、规范和承发包合同，以科学分析的方法，不凭随意想法解决问题，正确的调解参建各方的矛盾；不看后台，不讲情面，不论亲疏，公正无私的处理工程建设过程中的人和事，做到一碗水端平，维护参建各方合理、合法的利益，使当事各方心服口服。（2）知情是做好协调的基础。知情，要了解和熟悉与造价有关各主要管理人员的性格、爱好、工作方式、方法等。知情，要及时了解和掌握有关各方当事人之间利益关系，做到心中有数，头脑清醒。知情，要借助信息的、信息接收，及时掌握和跟踪各方信息，应用正确的信息，在有限的时间内，有的放矢的协调好内外关系。知情，项目负责人和造价人员对重大工程建设活动情况，进行严格监督和科学控制，认真分折各家的情况，搞清来龙去脉，不马虎从事；对出现的问题，要分析原因，对症下药，恰当的协调好各方关系。（3）正确的工作方法，是搞好协调的重要手段。组织协调的方法很多，如协调、对话、谈判、发文、督促、监督、召开会议、指示、修改计划、进行咨询、提出建议、交流信息等。协调要注意原则性、灵活性、针对性、群众性。原则性是指造价人员的清正廉洁、作风正派、办事公平、公正、讲求科学、坚持原则、严格监理；坚持按照国家有关的法律、法规、规范、标准，严格检查、验收，对于各方的违规行为不姑息，不迁就，一抓到底。灵活性是指工作方法上和为人处事方面，要因人、因事、因地而宜，根据实际情况随机应变，灵活应用协调的各种方法，切忌生搬硬套；在众多的矛盾中，要突出重点，分清主次，抓主要矛盾，关键问题解决了，其它问题便可以迎刃而解。针对性是指协调要有针对性、有目的。在协调前要对所了解和掌握的情况，进行分析、归纳，理清头绪，找准问题，做到有的放矢；在协调前要多设想几种情况，尽可能考虑到各方可能提出的问题，多准备几套解决方案，做到有备无患；在协调前要明确协调对象、协调主体、协调问题的性质，然后选择适用的手段，以提高协调效率。协调中拿不准、考虑不成熟的问题，不急于表态，协调争取做到有理、有利、有节。群众性是指协调过程中注意走群众路线，让大家献计献策、群策群力，激发群众的创造热情，充分发挥集体的智慧和力量，与各方同舟共济，解决问题战胜困难。（4）协调好争议，是搞好协调的关键。建设项目参建单位多，矛盾多，争议多；关系复杂，障碍多，需要协调的问题多，解决好跟踪审计过程中各种争议和矛盾，是搞好协调的关键。这些争议有专业技术争议，权利、利益争议，建设目标争议，角色争议，过程争议，人与人、单位与单位之间的争议等等。有争议是正常的，跟踪审计人员可以通过争议的调查、协调暴露矛盾，发现问题，获得信息，通过积极的沟通达到统一，化解矛盾。协调工作要注意效果，当争议不影响大局，跟踪审计人员应采取策略，引导双方回避争议，互谦互让，加强合作，形成利益互补，化解争议；利益冲突，双方协调困难，可请双方领导出面裁决：如果争议对立性大，协商、调解不能解决，可由行政裁决或司法判决。当跟踪审计单位成为争议的对象时，要保持冷静，避免争吵，不要伤害感情，否则会给协调带来困难。所有的跟踪审计人员都要采用感情、语言、接待、用权等艺术，搞好协调；注意说话的方式方法，做到有利于协调的话多说，不利于协调的话不说、不传；多做说明，多做说服工作；关系到协调的问题，要多汇报。
7有关成本控制的其他建议
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