时间：2023-08-09 09:19:12
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇员工考核方法，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：电力员工 薪点绩效 供电公司
电力员工薪酬体系改革的主要目的是为了合理拉开员工收入差距，增加工资浮动部分比例，改进传统的粗放以及固化的工资制度，确保员工的工资能够与企业经济效益、岗位以及个人绩效相结合，实现薪酬分配的公平合理，发挥出薪酬的保障以及激励功能。电力员工薪点绩效考核的方法在一定程度上满足了工资分配制度公平、合理的需求，但是也具有一定的局限性，需要予以关注。
1.薪点绩效考核方法的原理以及制度内容
薪点绩效考核方法实施的基础是薪点工资制，所谓薪点也就是企业进行工资分配的最小价值单位，薪点值等于企业年度工资总额与总点数的比值。员工的收入等于薪点值与岗位点数的乘积。例如某岗位的薪点为350点，薪点值大小为2元，则月收入为700元。薪点反映的理念是同一岗位的员工具有不同的价值，体现不同的业绩水平和不同职业发展等级的员工的劳动差别。薪点数的大小与岗位种类、资格等级、业绩、学历等因素有关。实行薪点绩效考核方法，需要重视四个方面的内容：首先，必须建立与企业自身情况相符合，并且与现代企业制度相一致的工资分配体制。薪点绩效考核改变了传统的按劳分配的做法，同时兼顾公平和公正，增加了浮动工资的比重，将职工的工资与企业经济效益挂钩，确保了企业效益与个人业绩的有效结合[1]。其次，量化岗位职责，将薪酬体系与绩效考核完美结合。薪点工资分配制度的实行是以绩效考核为主要依据的，重视员工的个人贡献，将绩效考核落实到位，以点数对员工的职责进行量化，对工资进行重新分配，保证分配的合理性。再者，约束员工的行为。对于员工最有效的激励方法就是确保分配的公平。薪点绩效考核方法结合多劳多得以及收入凭贡献的原则，大大激发了员工的工作积极性，帮助企业增加各种效益。最后，改变管理者的角色。要促进员工与管理者之间的沟通，强化管理者的现代管理意识，同时要加强企业负责人与企业职工的双向交流，共同监督考核者，确保考核的公平、公正、公开。
2.电力员工有效实施薪点绩效考核方法的措施
2.1确定合理的考核内容，完善考核组织
首先，要确定合理的考核内容。对电力员工采取薪点绩效考核的方法，核心内容是依据员工的岗位以及具体工作做到因事、因时、因地、因人来进行激励，激励的效果必然会受到考核内容的影响，因此考核内容必须合理，要坚持“以人文本”的激励原则。在制定薪点绩效考核内容时，应当梳理供电岗位的所有工作，对工作进行有效的分类，同时听取电力员工的真实想法，了解起到关键的激励因素。召开全体员工会议，将具有可量化特征的工作归入到考核范围中，对于量化难度大的工作应当降低考核强度，提高绩效考核的操作性[2]。其次，要完善考核组织。激励员工积极工作的方法很多，但是薪酬是其中最为关键的方法之一。所以做到公开、公平以及公正是确保绩效考核发挥作用的关键，而最有效的策略就是让员工共同参与到考核中。在成立员工绩效考核机构时，应当给予电力员工一定的席位，让电力人员出现在绩效考核小组以及监督小组中，参与者可以通过选拔的形式产生，或者定期轮换。
2.2健全考核制度，严格执行考核
完善健全的绩效考核制度是保证电力员工薪点绩效考核工作顺利进行的前提，这样才能保证绩效考核有章法可循。薪酬制度应当体现出透明性、参与性以及民主性，员工可以针对疑惑提出自己的观点，这样才能及时将误会以及猜疑化解。绩效考核一方面要将岗位差异体现出来，另一方面还要体现出工作绩效，结合岗位与绩效，并使二者与薪酬分配有效链接。要结合员工在一定阶段内的工作表现，评定绩效等级，对薪点进行适当的调整，让员工看到工资分配与他们的工作绩效是紧密联系的。同时，薪酬制度并非永久不变的，必须依据工作的变动及时进行相应的调整。当考核内容已经明确，考核组织已经健全，考核制度完善之后，就必须严格执行。首先，要对电力员工进行针对性的培训，要让每一位员工了解薪点绩效考核的内容，指导自己应当怎样做。其次，考核结构应当坚持日常工作考核化、考核工作日常化的原则，对员工的各项工作进行监督以及考核，并且认真记录，填写考核报表，定期将内容进行汇总。监督小组以及考核小组审核考核结果并且签字确认后需要公布，提高考核的透明度。
3.电力员工薪点绩效考核方法的局限性以及改善建议
3.1薪点绩效考核方法的局限性
首先，从适用性上看，薪点绩效考核方法在工作性质复杂的岗位中适应性较低，比如电力企业管理岗位，这些岗位必须采取其他形式的工作制度。其次，从工资制度的设计上看，笔者了解到在执行薪点绩效时并没有体现出个人收入与企业经济效益的特点。与员工工资分配挂钩的经济效益在实际中被工资总额以及奖励工资所代替，所以员工的实际工资并不会因为企业效益而发生实质改变，因此也降低了薪点绩效考核方法的激励作用[3]。薪点绩效考核坚持劳动价位的市场导向，所以这种方法只关注到了员工当前的工作绩效，并未考虑员工的历史贡献。薪点绩效工资制度关注员工的工作绩效，关注员工的技能以及工作量等，但是由于部分员工随着时间的推移年龄、身体等都发生了变化，所以也容易因此而成为低岗位的劳动者，这样就忽略了老员工对企业做出的突出贡献。
3.2改善薪点绩效考核方法局限性的建议
首先，对于普通的电力员工要执行薪点绩效考核方法，但是对于工作内容复杂的管理和技术人员则应当采用等级工资制度。其次，要深化产权制度改革，推进公司体制，构建出完善的法人治理结构，将薪点绩效考核真正的与企业经济效益挂钩。企业在进行改革时，要使用多种方式以及手段，根据不同的要求，将产权制度改革到相应的程度，确定薪点绩效薪酬体制能与企业的经济效益真正挂钩的形式与途径。也只有真正的工效挂钩机制，才能将薪点绩效考核方法的真正作用发挥出来，使供电企业的经济效益与电力员工的收入有机结合，激励员工的工作积极性。再者，要正确对待并解决老员工的历史贡献问题。不论执行任何形式的工资制度，都应当看到由于岗位变动等因素造成的历史贡献问题，一方面可以融入辅助工资进行弥补，另一方面实施档案工资制度来体现老员工的历史贡献。在执行时，可以考虑老员工的实际工资发放水平，制定出一条基线，当采用薪点绩效考核法得出的工资水平低于这条基线时，通过档案工资对老员工的工资进行弥补，使其达到基线水平。最后，要建立配套的改革机制。一是要将薪点绩效考核工资制度的实施与电力企业的人事以及劳动制度改革有效结合，对企业基层员工队伍的组成结构进行调整，确保各个岗位的设置要合理，对各个岗位的职责要明确。确定合理的岗位职数，实行“竞争上岗”、“严格考核”、“动态淘汰”的运行机制。二是要采取科学有效的手段对岗位进行评测。岗位评测的基础是劳动条件、劳动量、劳动强度、劳动责任以及劳动技能，将不同岗位在电力企业中的贡献以及地位合理评价，通过岗位的贡献以及责任拉开收入差距，留住优秀的人才，奖励优秀工作者，惩罚工作懈怠者[4]。同时，也要根据岗位的不同制定出不同的绩效考核方法，确保薪点绩效考核的有效性。三是要将薪点绩效考核与电力员工培训有机结合。培训可采取“请进来，送出去”的方式，对电力员工进行专业的培训。与此同时，应当充分发挥出电力学校的资源优势，将其作为电力系统的人才库，为电力系统的用人提供支持。
4.结语
总而言之，电力企业针对员工实施薪点绩效考核制度是发展的趋势，该方法关注到了职工的岗位、劳动量、绩效以及个人能力等因素，体现出了公平、公正的工资分配制度，同时还适当拉开收入差距，调动了员工的工作积极性，也能够推动电力企业经济效益的提升。
参考文献：
[1]李家林.中小企业绩效考核量化管理[M].化学工业出版社，2011，（1）：73-74.
[2]李永勤.岗位薪点工资制的成功实践[M].中国煤炭工业，2008，（4）：89-90.
员工工作积极性的高低将直接影响到企业发展，而油田企业员工工作积极性并不高，通过研究发现，这主要与油田企业员工绩效考核存在问题有关，影响了绩效考核作用的发挥，所以，就要研究做好员工绩效考核的对策。
二、员工绩效考核含义与作用
（一）含义
绩效考核就是企业联系组织战略而制定的，为保证组织目标顺利完成而开展全面动态考核体系，它所体现的不仅是企业的管理思想，更是一种可评估的操作方法，在这一过程中不仅包括一致性目标，还包括主观考核以及客观考核等多中内容[1]。
（二）作用
要了解员工绩效考核的作用就需要从三方面入手：首先，员工方面。通过绩效考核，员工不仅可以了解自己在工作中哪些行为是正确的，哪些是无用的，在绩效考核的作用下，员工也可以知道自己还存在哪些不足，哪些需要改进，这样就可以有针对性的学习，让自己达到既定要求。同时，绩效考核还可以调动员工工作积极性，让员工为实现自己的目标而努力。其次，管理者角度讲，通过绩效考核，管理者也可以了解员工的工作情况，针对其工作中的不足，采取合理解决措施，增强员工的工作能力，管理者也能掌握导致员工绩效较差的原因，有有针对性的帮助员工。最后，企业方面，良好的绩效考核机制与是与员工个人相联系的，通过绩效考核可以激励员工，做好人才培养，村加强企业管理，提高企业经济效益，促进企业进一步发展[2]。
二、油田企业员工绩效考核现状
（一）缺乏指导作用的融入
尽管油田企业存在绩效考核机制，但却存在岗位职责不清晰的情况，难以发挥绩效考核的作用，考核结果也差强人意。很多油田企业在落实绩效考核中就是让人力资源部门制定一些表格，然后让员工填写表格，此外并没有任何工作，这样不仅不能让员工了解自己的工作职责，还打击了工作积极性高员工的工作热情。
（二）缺乏与各个部门之间的联系
考核结果难以真实反映员工绩效情况，如负责运输油的工作人员过于依赖综采队，而综采队又存在依赖综掘队的情况，如果在考核中缺乏弹性考核与动态考核，就会影响很多员工的工作积极性，进而造成部门协调能力差，也会让本位主义占据上风，这些都是绩效考核能力不足所造成的[3]。
（三）考核标准缺乏科学性
考核标准缺乏科学性主要体现在标准带有较强的主观性，与工作实际联系少，标准过于单一等，也正是由于这些因素的存在，导致考核缺乏科学性，经常根据主观意识进行判断，所以也就导致考核标准缺乏科学性。
三、油田企业做好员工绩效考核的对策
（一）考核原则
要做好员工绩效考核工作，就要坚持以下几项原则：第一，公开民主原则，在制定考核标准的过程中，应注意听取职工意见，保证所制定的考核内容与标准可以让员工信服。在考核开始以前，应让所有员工了解考核措施，在考核完成以后，也要给予员工必要的解释机会，只有这样才能让考核工作发挥应有意义，获得员工认可，员工也会信服这种考核方式，对企业管理工作更加支持。第二，坚持实用原则与可操作原则。在制定绩效考核标准的过程中一定中注重实用性，确保考核可以发挥一定作用，做到公平合理，满足大众实际需求。第三，坚持多角度原则。在利用员工绩效考核的过程中，一定要注重多角度、多层次分析，将各个层次员工的意见汇集在一起，这样才能让所有人信服，减少偏差等情况的出现。
（二）考核指标体系
对于油田企业员工绩效考核体系来说，是一项较为系统的工程，由于考核目的与对象并不相同，也就决定了考核指标体系也就不同，所以在实际工作中，应联系实际情况制定科学合理的绩效考核体系，保证考核作用良好，同时做好岗位分析，确定好各个岗位的职责，只有这样才能发挥绩效考核的作用。
（三）考核指标
对于考核指标的确定，离不开权重层次分析法的应用，如果目标较多，无法给主精准的权重，可以先对目标进行分析，并利用相关软件完成数值计算，进而获得考核指标权重。所以，在制定考核指标时应将权重层次分析法应用进来，真正做好考核工作。
（四）不同考核主体指标的权重
为强化公平性原则，就要给与实际相符的数据较大的权重，对于与实际相差较大的数据给予小权重，这样的做法也是与人们实际心理是一致的。所以，在这一过程中，就会做好考核主体打分，通过依赖决策数据的方式，将权重与决策数据等联系在一起，这样也可以促进考核结果的公平性与合理性，进而满足员工的需求，真正实现公平合理的绩效考核。
关键词:知识员工;绩效特征;考核方法
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)17-0158-02
在知识经济时代,知识员工是将自身知识资本转化成企业增值资本的主力军,是企业长期发展的支柱。企业要想在竞争中立于不败之地,必须对知识员工进行有效管理,注重知识员工的绩效特征,采用合理的考核方法,激励他们将“知本”转化成“资本”,对企业发展发挥积极作用。
1 知识员工的分类
美国管理大师彼得・德鲁克在1956年指出:“知识员工是那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。”随着知识经济时代的到来,知识员工指大多数白领,如管理人员、专业技术人员等,他们工作内容涉及管理咨询、科技研发、设计销售、法律金融等多领域。
知识员工重要特质是追求独立自主,崇尚个性和多样化,富有创新精神。与普通员工相比,知识员工的需求具有显著特点:(1)知识员工追求工作独立性和自主性;(2)知识员工要求不断的学习和自我发展;(3)知识员工具有较强的流动性;(4)知识员工具有自我价值实现的需求。
基于知识员工的含义和特点,对知识员工的分类采用两个维度――职业转换的“柔性”和工作的非程序化程度,职业转换的“柔性”将知识员工分为管理类和技术类员工,工作的非程序化程度将知识员工分为程序性和非程序性员工,从而形成四类知识员工(如图一):第一类是技术类非程序性知识员工,如基础研究、应用研究人员;第二类是管理类非程序性知识员工,如中高层管理人员;第三类是管理类程序性知识员工,如基层管理人员;第四类是技术类程序性知识员工,如如医生、会计师、律师。
2 知识员工的绩效特征
2.1 绩效结构
对于绩效的认识,有的学者认为绩效是一种行为,有的认为是结果,但是更容易被大家接受的含义是对绩效较宽泛的界定:结果(做什么)+行为(如何做)=高绩效。换而言之,绩效是结果与行为的统一体。
关于绩效的结构,本文采用Borman & Motowidlo的二维绩效模型,即绩效包括任务绩效和关系绩效两方面,其中,任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为;关系绩效指自发是行为或非特定的工作熟练有关的行为。二位学者之后的研究表明:知识、经验能有效地预测任务绩效,人格能较好地预测关系绩效。
2.2 知识员工的绩效特征
绩效特征是指员工绩效在某些属性上的显著差异。通常普通员工的绩效特征差异性不大,其工作过程可以观察、绩效指标可以量化、工作成效即时显现、个体工作成果容易分割。
相比之下,知识员工的绩效特征,从关系绩效角度来说,大五人格能较好的预测,包括外倾性、神经质或情绪稳定性、开放性、随和性、尽责性五个方面;从任务绩效的角度来看,知识员工的绩效特征主要有以下五点:(1)具有创造性,知识型员工主要从事思维性活动,导致劳动过程是无形的,使绩效创造过程难以监控,考核指标难以量化,结果难以测量。(2)工作成效具有时滞性,主要是指人们对知识员工工作成果价值的认识一般有一个过程,特别是对于研究人员的重大发现,如果当下评价其研究成果其实是不准确的,这也是诺贝尔奖颁奖出错极少和公正性很高的重要原因。(3)具有团队性,个体工作成果难以分割,由于知识员工的工作成果多是团队共同劳动的结晶,因此要分割每个人的工作成果是不现实的。(4)工作内容具有很强的专业性,诸如高级管理人员、专业技术人员、科技研发人员、法律金融者等都需要具备专业资格。(5)具有风险性,是指知识员工绩效结果的取得具有不确定性,如技术研发人员的研发成功率最高也就达到15%,外部市场环境的变化往往导致高层管理者的决策失误等。
3 知识员工考核方法选择的策略
对知识员工进行绩效考核,首先要了解考核流程,企业应先制定绩效考核计划,然后按照考核计划的安排,确定考核标准和考核方法,而后实施考核、收集数据,最后对考核结果进行分析评价,无异议后将考核结果运用于人力资源管理的各个环节,然后执行下一个绩效考核计划。
在考核流程中,最关键的步骤是确定考核标准和考核方法,现在常用的考核方法主要是从考核内容上出发,如传统的简单排序法、配对比较法、强制分布法,关注员工特征的因素考核法和行为锚定法,还有时下比较流行的目标管理法、平衡计分卡。除了考核内容角度,还有其他角度的绩效考核方法,如从考评者的角度有90度考核(直接上级考评)和360度考核(直接上级―自我―同事―下属―客户评价相结合)或者是专家评价法和非专家评价法;从考评对象的角度有团队考核法(指既对团队整体也对团队中个体进行绩效评价,其中团队绩效评价结果在最终的个人绩效评价结果中所占的比重较大)和个体考核法(仅对员工个体进行考评);从考评周期角度有短期考核和长期考核。
根据知识员工的绩效特征,选择合适的考核方法主要有以下几点建议:
第一,根据知识员工工作内容具有较强的专业性绩效特征,针对知识员工的考核方法应当采用同行评价法。因为外行很难对知识员工的工作内容进行科学客观的评价,但是应当避免文人相轻的偏差,同行评价时要客观、实事求是。
第二,根据知识员工绩效的创造性和风险性,针对知识员工的考核方法应结果考核和过程考核相结合。知识员工的绩效创造过程难以衡量,就应当考核其创造的结果,但是考虑到结果的取得具有风险性,所以考核时需要引入风险评估机制,预测风险大小,对于风险较大但有意义的创造性知识工作,即使结果失败但创造性过程被执行了,其绩效考核结果也应视为合格。
第三,根据知识员工绩效的时滞性和团队性,针对知识员工的考核方法应选择长期考核和团队考核。人们对知识员工工作成果价值的认识一般有一个过程,所以要想客观公正的评判知识员工的工作成效必须要选择长期考核,不应只看短期效益;另外,知识员工工作成果难以分割,所以要侧重团队单元的考核,而且应当注重尊重业务权威、相互信任、相互协作、知识共享的团队建设。
4 结束语
知识经济时代,知识员工是企业发展的支撑力量,由于其与普通员工具有不同的绩效特征,所以企业应当根据不同类别的知识员工,制定有效的绩效评估标准,选择适合的考核方法,使绩效考核有助于提高知识员工绩效产出,增强对组织的忠诚度,真正发挥他们的积极作用,为企业发展做出巨大贡献。
参考文献
[1]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2003.
[2]Borman W. C, Motowidlo S. J. Task Performance and Contextual Performance: The Meaning for Personnel Selection Research [J]. Human Performance, 1997,10,(2).
一、我国企业员工绩效考核体系的现状
企业的重要目标之一就是追求良好的工作绩效，它不但能充分调动员工的工作积极性，提高工作能力与业务素质，更能推动企业业务的可持续发展。因此，建立一套科学、有效、合理、公正的绩效考核体系非常重要。由于我国大多数企业目前普遍推行的绩效考核手段，仍以传统的考核方式为主，科学性、系统性不强，具有较大的主观性和盲目性，从而造成考核结果的较大偏差。考核结果的不准确使得企业缺乏可靠的激励依据，从而导致激励出现偏差，在很大程度上挫伤了管理者和员工的积极性，造成了组织效率的低下及企业目标实现的困难。因此建立和完善科学合理的绩效考核体系是企业人力资源开发与管理的当务之急。
从现有研究文献和企业管理实践来看，现行绩效考核体系的常见缺陷主要有:缺乏明确的考核标准和客观的衡量尺度，考核结果不为广大员工认可;考核方法的设计不科学，缺乏可操作性;考核结果与员工报酬、升迁的联系不紧密;考核缺乏反馈制度，或者反馈只是流于形式;考核方法得出的结果和材料不规范。其中关注重点是绩效考核体系本身及其运行过程中存在的问题，主要包括员工对现有考核体系的态度、关键指标的确定及其权重、考核主体的选择与素质要求等问题。
二、研究方法及思路
本文主要试图通过案例研究来对样本企业现有的绩效考核体系进行分析与探讨，并提出如何改进该企业现有绩效考核体系。在研究过程中使用了多种统计分析方法，主要有：描述性统计分析、相关系数分析、主成分分析、层次分析法。其中相关系数分析主要用来分析原有考核方法的信度及各变量之间的相关关系；主成分分析法一方面用来将企业绩效考核表上原有的考核准则予以简化，另一方面是为了避免指标间相互依存关系所导致的计分加重情形的出现，从而建立独立性更强的综合考核指标；层次分析法主要用来确定各考核指标及准则更为合理的权重。研究中的所有数据均来自于样本公司的年度考核数据，并使用统计分析软件SPSS10.0来进行分析处理。
在研究过程中，首先运用描述性统计分析对搜集的资料予以整理，并通过使用主成分分析法来对M公司的年度考核资料的分析，来简化原有的各项考核准则，构建出新的综合考核指标，然后再利用层次分析法，主要通过问卷分析的形式，将新的综合考核指标和原有的考核准则同时列入到问卷中，并对该公司的员工进行问卷调查，以得到公司所有员工对考核指标权重重新分配的观点，并根据调查分析的结果，重新拟定各指标的权重分配，以作为今后绩效考核的基础。同时在研究过程中主要使用相关系数来了解考核方法的信度和效度，以保证整个研究的科学性。
三、研究结果分析
样本企业M公司是一家属于广电领域的高科技公司。公司在完成有关人力资源变革后发现许多员工对整个变革并不满意。分析后发现原因在于原有的绩效考核制度没有大的变动，每个人实际绩效与最终所得报酬并无直接关系。由于绩效考核所提供的信息并不能反映实际的情况，所以据此所得的结果很难使员工满意。因此，为了很好地配合M公司的人力资源变革，首先需要对考核制度的运行现状进行分析，找出其中存在的问题，从而提供较为客观、能真正反映员工实际绩效的考核信息。
1.原有考核结果的相关分析。在相关分析中主要利用该公司历史时期的考核记录，对数据进行有关离散程度、考核方法的信度及有效性进行分析。首先从考核结果的离散程度来看，各类员工的评议结果的最大值和最小值之间差距很小，反映不出员工之间实际绩效的差距。其次，对考核结果的信度分析主要利用重测信度进行分析。通过随机抽样的结果来看，高层管理者对中层人员考核结果间具有很高的相关性，说明考核者的态度比较一致，其结果的可靠性较高。但中层人员对基层员工所作的评议，普遍达不到显著相关，其结果的可靠性较低。第三，考核结果的有效性分析。从抽样结果分析来看，虽然考核者的打分结果都非常集中，但彼此之间的相关系数却不大。说明考核不但存在宽大心理误差，且对被考核者的认识并不一致。因此，认为不能真实反映被考核者的表现。第四，考核结果的方差分析。据此判别考核者在对考核标准的把握上是否存在差异。结果发现考核者对考核标准的把握存在显著性差异。
2.原有考核指标的主成分分析。本部分的分析主要选取了某部门的考核记录作为数据来源，采用了主成分分析的方法来分析该部门成员的考核记录，以考察原主要考核指标（原考核体系主要有纪律性、出勤率、素质提高、工作改进、工作业绩、协作交往、创造性、合作精神八个指标）设置的合理性。在研究中规定用累积贡献度大于0.75来决定主成分的个数，经数据分析后得到4个因子。其中第一主成分代表了纪律性及出勤率两项准则；第二主成分则涵盖了协作交往与合作精神两项准则的变异；第三主成分表达了工作改进及创造性两项准则；第四主成分则代表了素质提高与工作业绩。
根据各主成分的内在含义，可分别为其命名:代表纪律性和出勤率的第一主成分称为纪律指标;考核协作交往和合作精神的第二主成分称为人际关系指标;表达工作改进及创造性的称为创造能力指标;代表素质提高与工作业绩的称为自我开发指标。
3.层次分析问卷及结果分析。从上面的分析可知，原有考核体系的八项主要考核指标因部分具有高度的相关性，因此将其合并为四个指标。合并后指标权重的分配采用层次分析法来确定。根据主成分分析法得到的四项综合指标及原八项主要考核指标形成关系设计成问卷模式，然后将该问卷发放至各部门填写，其主要目的在于取得所有人员对各考核指标权重分配的看法。
从原始数据分析来看，仅岗位类别一项在权重分配上存在差异，各岗位从业人员都认为人际关系指标和自我开发指标均比纪律指标和创造能力指标更重要。但是在具体分配权重时，管理岗位人员认为这两项指标的重要程度明显要高于其他两类人员。进一步的分析发现人际关系指标与自我开发指标权重值中明显差异是来自于工作业绩和协作交往，而创造能力与纪律指标部分，则是由于工作改进与出勤率两项指标的权重值差异所形成的。为更深入地了解产生这种差异的原因，根据问卷情况选取部分人员进行了深度访谈。访谈后发现，由于在去年人员的出勤率和工作改进方面表现均不尽如人意，公司为改变这种状况，制定了与此相关的奖惩制度，从而使得工程技术人员和其他人员直觉上认为公司相当重视此两项指标,所以填写问卷时此两项所占比重较大。而对管理人员而言,由于奖惩制度的实施，有效地改善了出勤和工作改进情况，因此,他们认为，未来管理的重点应当放在协作交往和工作业绩方面。
从上面的分析可以看出，管理岗位人员所提出的权重分配可视为一领先指标，而其他两类岗位人员所填写的权重分配则为过去管理的结果(落后指标）。因此,在最终确定权重分配时应采用管理岗位权重值的平均值为主，其他两类岗位的平均权重值可作为参考。
四、研究结论
从以上的分析中可以明显地发现在M公司原有的绩效考核体系及其执行过程中主要存在以下问题。
1.指标体系问题较多。考核指标是考核内容或考核标准的操作化的表现形式，它应当包括考核要素和要素定义。而在M公司的考核表中则只有考核要素而无要素定义，且原指标间存在相关性，从而导致考核者对同一考核对象的评定相差甚远的结果。从前面的分析中也可以看出，由于没有明确的标志，无论是考核方法的信度还是其有效性都不能令人满意。
2.考核培训缺乏。在正式考核实施前，一般要对所有执行考核的人进行考核业务培训。但在M公司，尽管公司上层也比较重视绩效考核，但每次考核时并没有对相应的人员进行培训，加以原有制度的缺陷及主观上的原因，使得考核工作越来越招致更多员工的反对。
3.信息反馈不足。对考核结果给予反馈是整个考核体系中的一个重要环节。可增强员工对考核系统的公平感,了解自己有待改进的绩效领域。尽管M公司也有结果反馈,但主管与员工之间很少就绩效问题进行沟通，员工从结果中也得不到有价值的信息,无益于个人绩效的改进和提高。
五、建议
经过整体分析结果可知，为实现公司的组织发展目标，从人力资源管理的角度来看，M公司的绩效考核中有以下几项应进行适当的调整。
1.绩效考核指标的确定包括其权重的分配应与公司阶段性任务目标一致。指标本身及其权重应能很好地向员工传达公司的相关信息。
2.绩效考核办法确定后，在绩效考核的期初应广为宣传，以便所有人员都能了解考核的内容、要求及公司的目标。
3.要定期检查考核项目及其权重，根据环境的变化及时地进行相应的调整。
4.原有的八项主要绩效考核准则中，存在高度的相关性，不是独立的考核准则。根据本研究的结果，可将其简化为四项指标作为其考核准则。
5.根据各类人员的岗位特点，设置关键业绩指标。并对各指标进行明确定义。
6.加强部门主管的绩效反馈面谈技能培训，通过有效的反馈沟通进一步改进和提升员工的绩效水平。
参考文献:
[1]谢宝国等:基于两种理念绩效考核指标的设定[J].中国人力资源开发,2004,（4）:72～74
1 岗位任职要求
1.1 岗位分类
（1）矿级管理岗位
总经理、副总经理、总工程师、副总工程师、各区区长。
（2）中层管理岗位
各部门科长、副科长、主任、副主任、队长、副队长、项目经理等。
（3）一般管理岗位
科室人员（职能科室科员、行政科室干事）生产辅助队组带班长、技术员、材料员、档案管理人员、会计、保管等。
（4）特殊工种
采掘机司机、井下电气工、安全检查工、瓦斯检查工、安全O测监控工、爆破工、抽放工、探水工、主提升司机。
（5）特有工种
各队组除特殊工种之外的技术工人，包括（采煤工、支护工、液压支架工、输送机操作工、液压泵工、矿山排水工、矿山火药库工、钢缆皮带操作工、矿井轨道工、煤矿搬运工、把钩工、矿井防尘工）等。
1.2 各岗位任职要求
（1）总经理
大专以上学历，15年以上工作经历，从事中层以上领导工作8年以上且业绩突出，采矿工程及企业管理业务精通，有很强管理、沟通、协调和处理重大事件的决策能力。
（2）副总经理、各区区长：
大专以上学历，10年以上工作经历，从事中层以上领导工作6年以上且业绩突出，安全技术业务精通，有较强管理和组织能力，有较强的责任心、进取心。
（3）总工程师、副总工程师
大专以上学历，10年以上相应专业工作经验，具有国家认可的相应技术职称，业务精通，具有处理较大技术和安全问题的能力，责任心强，工作细致，敬业，诚实守信。
（4）正、副科队长，正、副主任
职能部门的正、副科队长（主任）从事本行业工作在五年以上，具有相应的工作经验可破格聘用必须具备中专或相当于中专以上学历，有与其所任职务专业对口的初、中级技术职称及从事相应业务五年以上的工作经历，具有处理本职责范围内业务技术及安全问题的能力，能保守企业的机密，维护企业的利益。
对学历无特别要求的行政、后勤科长（主任），应具有相应三年以上的工作经验，良好的协调和沟通能力和公关能力。能上下沟通，与群众及同事和睦相处。
（5）项目经理
必须具备采矿工程系列初级以上技术职称。具有国家认可的资格证书。具有五年以上矿建安全管理经验，具备担任专业施工管理的能力。
（6）一般管理人员
职能科室工作人员必须具备涉煤中专以上学历，或三年以上的本职工作经历，行政科室人员必须具备大专以上学历。
生产辅助队组带班长必须具备涉煤中专以上学历，或五年以上相关工作经历，技术员必须具备煤炭相关专业大专以上学历。
会计、保管必须具备与其工作岗位对口的资质证书，有从事本职工作三年以上的工作经历，且具有相应的工作能力。材料员、档案管理人员必须参加工作三年以上工作经历，能胜任相应工作。
（7）特殊工种工人
必须具备与其工作岗位对口的特种作业人上岗证，有从事本职能工作两年以上的工作经历，具有担任本职能工作的技能。
（8）特有工种工人
具有劳动技能和工作经验，吃苦耐劳爱岗敬业，工作认真、细心，服从分配。身体健康，并在公司花名册注册，由公司劳动资料科归档保存。凡工作岗位具有重要环境影响和重大职业健康安全风险的人员应具有环境和职业健康安全管理和处理事件的能力。
2 入职体检要求
2.1 基本体检项目
身高、体重、血压、心率、呼吸等。
血常规检查：血液常规18项检查：红细胞、白细胞、血红蛋白、血小板等。
尿常规检查：尿常规8或10项检查：尿糖，尿酮体，尿蛋白，尿白细胞、红细胞等。
肝功能：谷丙转氨酶AlT。
肾功能：尿素氮、肌酐。
血糖检查：空腹血糖检查。
乙型肝炎：乙肝表面抗原。
EKG检查：静态心电图。
X光检查：胸透。
超声波检查：腹部B超检查（肝脏、胆囊、脾脏、肾脏）。
内科：心、肺、肝、脾。
外科：皮肤、脊柱、四肢、关节、浅表淋巴结等。
眼科：视力、外眼、色觉检查。
耳鼻喉科：听力，嗅觉。
2.2 入职体检要求
（1）煤矿招聘的所有新员工需年满22周岁――55周岁，体检合格者方可入职，且无传染病史，无精神病史。
（2）煤矿招聘的井下一线生产岗位人员除体检合格外，还需要参加尘肺病、肺气肿、尘缘性支气管炎、慢性阻塞性等肺部疾患、癫痫病、神经性病史、耳聋、心脏病、煤尘或油过敏、风湿、高血压、糖尿病、肝病、肾病等方面的检查，体检合格者方可入职，体检费用由煤矿承担，体检结果由煤矿办公室负责保存。参加体检的人员履职期约定为半年，履职期未满离职的，按未履职期限承担体检费用，并在离职工资中扣除。
3 面试问题汇总
（1）为什么会选择煤炭行业？
（2）煤炭行业的工作环境差你能坚持下来吗？
（3）煤炭是高危行业，你的家人同意吗？
（4）怎样现场处理井下安全事故中的伤员？
（5）怎样排查煤矿安全隐患？
（6）矿井发生火灾的主要原因及处理办法？
（7）煤矿井下发生灾害后该如何处理？
（8）如何做好煤矿瓦斯监测监控系统的报警处理？
（9）谈谈煤矿安全生产工作坚诚信的重要性。
（10）发生顶板事故的主要原因有哪些？
（11）安全事故调查的原则和要求是什么？
（12）什么样的人视为安全的人？
（13）煤矿安全生产管理制度主要有哪些？
（14）如何处理煤矿的顶、底板的软岩支护？
（15）如何搞好煤矿瓦斯治理？
（16）如何建立煤炭安全投入资金的保障机制？
（17）什么样的人不适合在煤矿工作？
（18）哪些因素能引发煤矿水灾事故？
4 劳动合同问题汇总
（1）对于所有通过面试的职工，进行如下核实，以避免发生劳动合同方面的纠纷：
（2）员工是否在本单位签过10年以上的劳动合同？
（3）与本单位签过劳动合同的员工是否离职超过三年？
（4）在试用期内，本单位是否可以无条件的解除劳动合同？
（5）员工拒绝和本单位签订劳动合同，该怎么办？
（6）员工发生工伤事故，该如何申请工伤认定？
（7）发现员工可能患有职业病，该怎么办？
5 培训
对于所有新入职员工，通过宏观和微观同时进行培训，主要采取：
（1）讲授法。培训师根据不同的岗位要求，适度的调整课程进度与难度，利用当面讲授的方法，达到视觉与听觉的双重效果。
（2）研讨法。通过制定明确的培训目标，并根据课程设计提高新入职院的实际工作能力，并在培训中将入职的新员工分为若干个学习小组，每个小组就每个学习任务进行研究讨论，实现学习与工作的高度融合。
（3）情景模拟法。使新入职的员工模拟实地的工作环境，通过角色扮演对新入职员工可能出现的一些不规范动作进行实地纠正，抵消了日常工作中的危险性。
（4）案例教学法。培训师作为引导者的角色，引导新入职员工进行讨论，适当的对不合适的工作内容进行补充，培养新入职员工主动学习和分析的能力。
6 一带一的指导方式
（1）当企业的某岗位有新进员工时，应由该岗位所在部门负责人，根据岗位情况从本部门骨干中确定符合任职条件的导师，报公司人力资源部；
（2）人力资源部对导师任职资格进行确认，由人力资源部确定的相关人员对导师进行培训，让导师了解公司新员工导师制度的规定和工作方法；
（3）企业采用一带一、一帮一、一教一的职工技能技术培训方式，全体新入职员工通过签订了“师徒协议”。师傅采用引导式、点拨式、启发式、带动式、和灌输式等多种手把手教得培训方式，因人备课，因地施教，带领徒弟现场讲解，现场示范、现场操作，多途径传各种授技能技术，从而更好的带出作风顽强、素质过硬、技术精湛的职工队伍。
（4）辅导期满后，由导师所在部门负责人及人力资源部对导师工作绩效进行考核，将考核结果与导师奖金挂钩，导师工作角色结束。
7 新员工考核验
工作一个月后，对全体新入职员工进行考核和验收工作，要求考核标准要做到细化、量化、科学合理、便于操作：
关键词】绩效考核 科室主任 护士长 关键考核指标【摘 要】目的：建立临床业务管理岗位科主任、护士长绩效考核指标体系，促进医院战略发展和持续改进。方法：通过问卷调查和专家访谈法统计了考核指标、考核周期等数据，再利用聚类分析确定考核指标类别，确立绩效考核指标体系。结果：初步建立了以工作量为基础的，以医院战略为目标的，涵盖了医疗、科研、教学的临床业务管理岗位绩效考核体系。结论：建立科主任、护士长绩效考核体系，不仅可以作为薪酬的参考，还可以引导相关人员的行为，加大业务管理力度，使医院在临床、护理、管理等工作方面持续改进，推进医院快速发展。
Research on standard and methods of hospital clinical service management staff performance assessment /BAI Yongping, WEI Lei, FANG Mengmeng, GU Yuzhi// Chinese Hospitals. -2015,19(8):4-8【Key words】performance assessment, department director, head nurse, KPI
【Abstract】Objective: To establish a performance evaluation system for department directors and head nurses who are in charge of clinical service
and administration to promote the development of hospital strategy and continuous improvement. Methods: Evaluation indexes, scope and assessmentcycle were collected by questionnaire and expert interview. Clustering analysis was used to determine the categories of assessment indicators andthe evaluation index system. Results: The performance appraisal system, based on workload, scientific research and teaching of department head,head nurse and administrative director is established initially. Conclusion: Establishing specialized performance assessment system for departmentdirectors and head nurses who are in charge of clinical service and administration can not only give reference on compensation, but also guide thebehavior of relevant person to achieve the continuous improvement of hospital in clinical, nursing and promote rapid development of hospital.
Author’s address：China- Japan Friendship Hospital, Yinghua East Street, Chaoyang District, Beijing, 100029, PRC
医院间的竞争和发展更多的与技术、质量、人才密切相关，医院中层干部是医院各项事业发展的骨干力量，对医院发展起着重要的作用，其个人品德、工作态度、工作能力、工作业绩，既决定着所在科室发展，又影响着医院持续、稳定、健康的发展。医院的临床科室、护理单元等业务管理岗位的员工，即科主任、护士长，不仅要在相应的领域学识和技术上有一定的造诣，还要善于管理科室，因此，如何科学、合理、有效地对科主任、护士长进行绩效考核成为医院管理的重要问题。针对临床业务管理岗位构建一套科学、规范、有效的绩效评价体系，依靠绩效考核评价，带动和促进临床、护理、管理等各项工作持续改进，从而使医院快速发展。
1 科主任、护士长岗位绩效考核存在的不足
1 . 1 缺乏系统的考核指标和明确的考核方法
科主任、护士长考核工作往往以德、能、勤、绩、廉的个人述职为基础，医院做出阶段性评价，考核内容比较宽泛，对于科主任和护士长的绩效考核指标缺乏有针对性、个性化的考核内容，绩效考核结果并不是在客观评价的基础上产生，而更多的是靠主观的印象和感觉。
1 . 2 科主任、护士长的绩效考核缺少个人专业绩效考核和部门绩效权重
科主任、护士长既是专业技术人员，又是科室的管理人员，因此考核应包括个人绩效和部门绩效两个部分，目前个人考核与整个部门绩效考核权重没有标准，大部分是以部门绩效考核结果作为对部门负责人的考核结果使用[1]。
1.3 绩效考核结果反馈不及时考核是确定工作成绩的有效管理方法，同时考核也是发现并及时分析问题，解决问题的途径[2]。但目前考核结果沟通和反馈不及时，导致考核发现的问题不能及时纠正，不利于考核结果的使用，降低考核工作的成效，达不到以考核促进绩效改进与提高的目的[3]。
基于以上原因，本次课题研究了临床业务管理岗位考核评价的结构，确定科主任、护士长的绩效考核中对团队管理考核结果与个人履行业务职责结果的比例（权重），提出科主任、护士长考核指标体系的建议[4]。
2 研究对象与方法
2.1 问卷调查本次调查在33所三级甲等医院进行，为保证指标的合理性、代表性和适用性，所选取的33所医院包括综合性医院、专科医院、中医医院。调查对象包括管理专家、临床医疗医技科室负责人和其他管理人员共529人，地区涵盖北京、上海、安徽、广西、山东、陕西、山西、四川、浙江、重庆、广东11个省市。调查对象分布比较均匀，基本包括了人口密集、医疗水平相对发达的地区，因此调查结果具有较高的参考价值。
2.2 专家访谈
课题组就研究中的相关问题对长期从事医院管理工作、有丰富经验的专家进行了集体访谈和个人访谈，包括医院人力资源管理部门负责人和从事绩效考核工作管理人员，受访对象共92人，他们对科主任、护士长和管理部门负责人的考核指标、考核范围、考核周期提出了建议。
2.3 统计分析
在对考核指标的重要程度进行分类时，使用聚类分析的方法，将问卷调查的数据分类到不同的类别。根据专家组的咨询意见，将考核指标分为一类指标、二类指标、三类指标。一类指标是绩效考核的核心指标，在对团队的考核中应予以重点考核；二类指标是指考核的一般性指标，可以根据医院工作，选取适合的指标进行考核；三类指标为考核参考性指标。
3 研究结果
3 . 1 临床业务管理岗位主要工作权重分析
科主任、护士长的绩效考核应当包括临床业务管理绩效考核和个人专业技术工作绩效考核两个部分：（1）正副科主任的绩效考核两部分内容所占的权重经调查问卷及专家讨论，建议担任科主任职务的员工应以科室管理的考核结果为重点，团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例应为6∶4；对副职考核的重点放在其主管的业务管理工作业绩上[ 5 ]。（2）护士长的绩效考核两部分内容所占的权重经问卷调查及专家讨论，建议团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例也应为6∶4。
3 . 2 科主任、护士长绩效考核指标体系的构建
绩效考核指标构建的原则：（1）针对性原则。绩效考核考虑到科主任、护士长工作特性，所在部门科室特点，以及个人专业技术职务等方面来选择考核的指标。考核指标应力求清晰、明确、具体，让考核者与被考核者能够准确理解。（2）精炼性原则。绩效考核指标应避免面面俱到，同时注意考核指标相互间的协调和关联，通过抓住关键业绩指标的考核，实现医院整体战略目标。（3）科学性原则。指标体系的科学性是保证绩效评价结果公平合理、准确的基础，因此考核指标要定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，避免偏高或偏低，同时应具有时效性。（4）导向性原则。绩效评价作为医院管理的一个重要手段，有重要的导向作用，通过客观公正的绩效评价，可以有助于强化管理意识，提高内涵建设，实施科学管理。
3 . 3 科主任考核评价体系的建立方法
为了使考核指标体系更加科学合理，同时进一步明确科主任的考核指标体系，鉴于临床和医技科室的专业特色有所不同，对临床科室、医技科室、药学科室的科室管理绩效评价指标体系分别进行了设计[6]。
3 . 3 . 1 科主任考核体系要素确立的依据及各项指标。本研究通过问卷调查和专家访谈的方法，确立考核评价指标体系模型。研究使用的调查问卷，临床科室考核的一级指标共有10项，二级指标50项，每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷进行统计，并依据考核指标均值、方差，使用聚类分析方法，将指标分为三类，分别对应关键指标、一般性指标、参考性指标[7]，见表1。
使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：聚类分析第1类指标包含了工作数量、工作效率、学科发展和人才培养等一级指标中的10个二级指标； 聚类分析第2 类指标包含了科室文化、人均门诊、平均住院日等一级指标中的19个二级指标；聚类分析第3类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、工作效率、工作效益、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的21个二级指标。3 . 3 . 2 医技科室主任绩效评价体系指标。通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系，调查问卷中医技科室考核的一级指标共有9 项， 每项分为若干二级指标， 共涉及38个指标，每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷结果进行统计，见表2。
使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：聚类分析第1类的指标，包含了医疗服务、工作质量等一级指标中的6个二级指标。聚类分析第2类的指标，包含了科室文化建设、工作数量、工作效率等一级指标中的17个二级指标；聚类分析第3类的指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、工作效率、工作效益、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的15个二级指标。
3 . 4 药剂科主任绩效评价体系要素确立的依据及各项指标药剂科虽然也是医技科室的范畴，但是其指标有一定的特殊性，所以将药剂科的绩效评价体系单独进行了设立。药剂科室的调查问卷一级指标分为9 类， 共3 8 个二级指标，经调查问卷统计，每个二级指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷结果进行统计，见表3。
使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：聚类分析第1类指标包含了医疗服务和工作质量两个一级指标中的4个二级指标；聚类分析第2类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标；聚类分析第3类指标包含了工作效率、科研、教学、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标。
3 . 5 护士长考核体系要素确立的依据及各项指标
通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系，调查问卷中临床科室考核的一级指标共有10项，通过每项分为若干二级指标，共涉及5 0 个指标， 每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷进行统计，见表4。
根据上述描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类、二类指标、三类指标：聚类分析为第1类的指标，包括患者满意率、危重患者护理质量合理率2个二级指标；聚类分析第2类的指标，包含文化建设、护理服务、工作数量、工作质量、工作效率、学科建设和人才培养、执行力等一级指标中的32个二级指标；聚类分析第3类的指标包含科研、教学、执行力等一级指标中的12个二级指标。
4 讨论
4 . 1 各医疗机构结合医院实际选定考核指标
科主任、护士长是医院执行战略的主体，起到承上启下的关键作用，医疗机构可参考本课题研究中给出的关键考核指标和分类建议，结合医院的实际选定考核指标。确定关键指标后，指标权重的确定可以采取经验分析权数法和因子分析权数法等方法[8]。
4.2 科学确定考核指标的目标值因管理工作的特殊性，对科主任、护士长采取目标任务考核的方法是切实可行的[9]。关键考核指标选定后，需与相关管理岗位确定目标值，目标值的确定一般选取近三年工作的平均值。根据目标值的完成率或同期增长率作为考核结果确定的基础[10]。
4.3 合理确定考核周期科主任、护士长的绩效考核的周期以年度考核为主，对部分关键考核指标可以根据实际落实到月度和季度的考核。根据考核的结果发放年度或季度总体绩效或作为调整下一年度或季度绩效的依据。
4.4 重视考核结果的应用和反馈绩效考核的结果除了作为薪酬分配的依据外，还应注重科主任、护士长绩效的提升，医院建立一套完善的绩效考核数据的实时反馈体系尤为重要。科主任、护士长履行专业技术职务的情况，依据各卫生专业技术岗位绩效考核指标进行考核。
参考文献
[1] 李敏强.试论医院临床科室绩效考核问题与对策[J].中国卫生资源,2009,12(2):75-76.
[2] 李舒丹.关于医院职能部门绩效考核方法的思考[J].现代医院管理,2015,13(1):37-40.
[3] 李舒丹.构建公立医院职能部门绩效考核体系的思考[J].中国医院,2014,18(12):63-64.
[ 4 ] 徐崇勇, 李鲁. 医院职能部门考核理论、方法及项目权重研究[ J ] . 中国农村卫生事业管理,2003(8):35-37.
[5] 朱文娟.对综合性医院临床业务科主任绩效考核工作的思考[J].中国卫生资源,2005,8(5):222-223.
[6] 桂莉.医院职能部门绩效考核指标设计思路[J].医院管理论坛,2004(4):54-57.
[7] 付敏.某二级医院临床科室绩效考核评价及考核指标体系研究[D].上海:复旦大学,2010.
[8] Patcharanarumol W, Mills A, TangcharoensathienV. Dealing withthe cost of illness: the experience of fourvillages in Lao PDR[J].IntDev,2009(21):212-230.
[关键词] 公立医院 年度考核 方法改进
我国公立医院年度考核的指导思想一直沿用1994年国家人事部印发的《事业单位工作人员考核暂行规定》，各省市各部门虽根据本地本部门的实际情况制定了相应的考核办法，但随着我国公立医院改革的不断深入，原有的考核体系已难以适应形势的发展要求，迫切需要改进现有的考核办法。
1 目前公立医院年度考核主要存在的问题
1.1 现行考核办法难以适应形势需要，削弱了考核的权威性
2009年，国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》指出：“改革人事制度，完善分配激励机制，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。”
然而，现行的考核办法主要从德、能、勤、绩等方面对医院的工作人员进行考核，考核难以体现医务人员的工作量，更没有把服务质量作为考核的指标，医务人员的实际绩效难以得到准确衡量。
另外，由于上级主管部门对医院年度考核的优秀比例做了明确规定，医院通常按照这一比例对全院各科室的年度优秀也做了同样的规定，这样每个科室的优秀比例都一致，使得有些表现优秀的员工，由于比例的限制而没有评上，而有些并不优秀的员工最后却评上了优秀。
第三，由于考核结果与医务人员的职称晋升有关，一些表现并不优秀的人员，由于专业技术职称晋升的需要，科室出于照顾为其评上优秀，这样年度考核就有可能流于形式，并未发挥其应有的作用，违背了“公开、平等、竞争、择优”的考核原则，难以对医务人员做出客观、公正的评价，导致考核的权威性遭到削弱。
1.2考核结果区分度不大
现行公立医院考核办法由于定性指标较多，少有量化指标，使得考核结果区分度不大。通常情况下，由于医院科室设置多、职工类别多、人员多，医院人事部门没有时间和精力参与对各科室人员的考核，一般将考核的权利下放至科室，由本科室年资较高的职工组成考核小组对科室人员进行考核。这种考核形式容易出现“一团和气”，考评者充当“老好人”等现象，往往出现科室所有人的考核分数都集中在某个分数段，考核结果区分度不大，真正优秀的人才难以脱颖而出。
1.3 采用定性考核，主观性过强
《事业单位工作人员考核暂行规定》对德、能、勤、绩做了概念性的规定，由于我国事业单位类别多，而且分属于各级政府的各个部门，国家人事部不可能为如此多类别的事业单位制定出有针对性的考核办法。另外，《暂行规定》采用的是定性考核的方法，定性考核虽简便易行，但科学性、准确性较差。由于缺乏客观具体的量化考核标准，完全凭着考评者的经验、印象和感觉对考核对象进行评价，容易产生主观随意性。
2 考核结果偏离实际的原因分析
2.1 医院人事制度改革滞后
改革开放以来，我国逐步由原来的计划经济体制向社会主义市场经济体制转轨。但政府对公立医院的监管以及医院内部的运行机制却大多沿用计划经济时期的管理手段，年度考核也不例外。公立医院属事业单位，考核办法的指导性意见由政府部门制定，导致事业单位的年度考核深受公务员考核的影响，无法制定出符合医院实际情况的考核办法。有相当一部分公立医院不论什么专业，什么层次的人员都在使用统一的考核标准，难以反映不同岗位不同人员的真实表现。
2.2 权责不对等，部分考评者对考评不负责任
权责一致原则，是指一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应，权利正确行使的前提是使权利行使人承担对等的责任，并使之受到有效的监督。年度考核作为医院各类人员晋职、晋级、奖励、续聘的主要依据，由于人事考核的敏感性，考核往往采取匿名的方式，考评者对于考核的结果难以负起责任，于是在实践中这种不受监督的权利难免影响了考核的质量。
3 提高考核质量的办法
3.1 探索采用新的考核方法
我国企业特别是大型企业已经意识到，计划经济时代的人事管理已难以适应激烈的市场竞争，人事管理逐步向人力资源管理转变，在绩效考核的过程中也采用了一些较为有效的考核办法。
3.1.1 360度考评方法
又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同级、下级和客户（包括内部客户和外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
公立医院现行的对职能科室工作人员的考核，主要以上级和同事的考核为主，没有考虑临床一线的医务人员对职能科室工作人员的评价，使得职能科室工作人员难以全面认识自身工作存在的问题。而360度考核正好能较好地克服现有考核办法的缺点，它考虑了客户的评价，对于职能科室工作人员来讲，医务人员就是他们的服务对象，就是他们的客户。360度考评方法可以改变目前医院存在的医务人员对职能科室工作人员的诉求难以通过正式的渠道传递的问题。
3.1.2 关键绩效指标法
其核心是从众多的绩效考评指标中提取重要性和关键性指标，它是检验并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。关键绩效指标法对组织具有较高的要求，目前我国公立医院还不适宜采用此种考评方法，但它可以为我们制定考核指标体系提供一种思路。
对一个人的考察是多方面的，但现实情况却不可能要求面面俱到。因此，在考核时要根据不同类别人员设定出较有针对性的考核指标，提取该类别岗位关键性的、能切实反映其履职情况的指标。
3.2 重视岗位分析，建立与岗位职责紧密联系的考核指标和标准体系
年度考核能否达到预期的目标，很关键一点在于考核的指标和标准是否具有客观性和可操作性。而要做到这一点，岗位分析是关键，只有明确了岗位的信息，才能设计出科学的考核指标和标准体系。
岗位分析是医院人力资源管理的基础，是对医院各类岗位的性质、任务、职责，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范和工作说明书的过程。岗位分析之后形成的岗位说明书对制定考核指标和标准打下了良好的基础，只有建立起与岗位职责紧密联系的考核指标和标准体系，年度考核才具有针对性和有效性。
3.3 对考评者进行培训
年度考核是一项较为复杂的工作，考评者必须熟悉考核方法、考核规定以及操作程序，这样才能保证考核的有效实施。将年度考核权限下放至科室的做法，由于考评者都是由本科室人员组成，这些考评者一定程度上行使着医院赋予他们人事考核的权限，而这些考评者大多是医院的卫生专业技术人员，他们对考核办法的理解以及职业习惯使得他们容易按照自己对考核办法的理解来进行考评，这样难免出现考核偏差，降低了考核的准确性。因此，对考评者进行培训是一项重要的工作。
3.4 提高医院的数据统计水平
公立医院的年度考核多在工作较为繁忙的年底开展，涉及全院每个职工，且人员类别多，年度考核需要在较短时间内完成，工作量大、时间紧。由于定量考核内容具体，标准明确，在一定程度上减少了随意性，提高了准确性。但是，定量考核比较复杂，评价工作需要一定的技术性，对统计数据依赖性较高。因此，年度考核若要采用定量考核，统计数据的准确性显尤为重要，医院统计部门要为考核提供及时准确的数据，以保证考核的有效实施。
参考文献：
魏蒙 新疆克拉玛依市人力资源和社会保障局主任科员
摘要：随着时代的发展与科技的创新，市场的发展注定了在各行业战略目标的改变中发挥了主导作用。对于国家单位而言，其发展也将会给其他部门和机构带来更多的借鉴和影响。而综合型的人才是目前很多企业在市场竞争所需求的重要资源，国家单位也不例外。当然，为了保证人才的整体素质的提升，仅仅依靠筛选是远远不够的，国家单位更需要将眼光进行转变，即着重于对在职人员整体素质进行提升。本文主要从行政执法类公务员日常考核的问题入手，提出一些具体的解决措施。
关键词 ：公务员日常考核 行政执法类 研究 探索
公务员，即是通过国家统一考核，在国家单位进行任职的专门人员，而考核的制度需通过国家行政机关进行规定，此外，按照职能进行划分，可划分为综合管理、行政执法以及专业技术等几种类型。而笔者主要是探讨考核对象为行政执法方面的公务员考核。一般来说，行政执法公务员的工作机构主要涉及到公安、工商、海关、质检、药监、环保等多个基层领域，他们的职能除了执法以外，还需要在工作中体现出服务性，但是提升他们的素质仅仅靠单一的培训是远远不够的，通常还需配合科学的考核。笔者将通过本文，就行政执法类公务员日常考核方法展开分析和探究。
一、行政执法类公务员日常考核需解决的问题
1.定性定量无法两全，考核缺乏平衡性。一般来说，对于行政执法人员的考核往往需要通过德、能、勤、绩、廉五个不同的角度，同时还将考核按照特点划分为定性以及定量两类。而对于基层工作的执法人员，考核主要以定性为主，即考评者往往通过模糊的印象进行主观意识评估，而对于定量思想却几乎没有体现，仅仅是在绩效考核方面稍有涉及，从而导致考核缺乏科学标准，评价客观、精准以及公信力不足，整体把控缺乏平衡。
2.监督缺乏平等客观，考核过于形式化。对于目前很多行政执法人员的考核而言，考核者通常都是本部门的领导，甚至直属上级，这种考核带来的弊端主要可以体现在两个方面，其一，考核缺乏科学性，由于领导的考核往往是从感性、印象出发，对于人员的考核会受到彼此关系等外在因素影响，同时考核缺乏技术科学性，造成考核结果无法带来更强的公信力。其二，考核缺乏平等性，特别是领导对于“自己人”的考核，往往会出现“睁一只眼闭一只眼”、“走个过场”等情况，从而导致整个考核趋于形式化、功利化，失去了其原本的意义和价值。
3.平时考核重视不足，“临时抱佛脚”屡见不鲜。对于目前行政执法公务员考核而言，主要存在的问题还在于目前一些行政单位对于他们考核的重视度不足，尤其是在平时考核方面，而一般考核多数集中在季度末、年终等固定时间，从而导致很多人员会出现“平日随意，考前突击”的“临时抱佛脚”现象，不但让考核成了一项毫无意义的任务，对于考核标准的科学制定也是十分不便的。
4.考核结果利用不妥，结果利用率低下。对于目前一些行政执法职位的日常考核，其考核结果往往被用于一些用处较少的方面，例如人员的个人职称、先进评级、奖金的多少等等，虽然这些都属于激励机制，但是随着津贴补贴等相关政策出台后，奖金的发放来源也受到了一定的限制，而在培训机遇、岗位选择、岗位竞争方面却严重缺乏运用，对于考核未来的发展也是极其不利的。
二、行政执法类公务员日常考核原则
1.持续性。日常考核工作与年终考核还是存在诸多的不同，其中两者表现的最大差异在于持续性，首先对于年终考核而言，虽然也是一个明确的目标，但是由于达成目标需要较长的时间，所以对于大部分公务员的约束力和激励效果都比较弱；而日常考核则最大程度体现了对公务员工作的持续影响力，所以持续性也应当是行政执法类公务员日常考核工作开展需要体现的原则。
2.目标性。对于日常考核来说，并不仅仅是为了对公务员日常工作的监督和行为的约束，它同样也需要体现出行政单位一个长远的战略目标，即整体公务员素质的提升、工作效率的提升以及自身的发展，所以对于日常考核工作开展时，相关监督管理人员还需要在考核中体现出行政单位的目标，而不仅仅是“为了考核而考核，为了应付而考核”。
3.科学性。虽然日常考核工作开展比较频繁，但是并不代表其无法达到与年终考核相提并论，相反对于相关的考核监督人员而言，更需在日常考核中体现出科学考核、正规考核的理念，即考核时需要考虑考核的内容、考核的标准以及考核的方法，同时需要简化考核的流程，调整考核的难度，从而保证日常考核既能够消耗考核人员、公务员较少的工作时间，又能体现出考核的效果和难度。
三、行政执法类公务员日常考核的方法
1.完善日常考核体系。对于行政执法公务员的日常考核而言，要想真正达到考核的目的，就需要完善日常考核的相关体系，主要可以通过以下几个方面进行入手，其一，强化日常考核标准，即对于目前日常考核的标准，将依照《公务员考核规定（试行）》进行调整，并将考核的侧重点体现在日常行政执法任务完成情况，阶段工作目标达成情况以及日常工作出勤率；其二，加快责任代入，提升人员素质。对于平时考核而言，也需要体现出工作人员的责任，即可以通过整个体系代入日常工作职责要求、任务目标要求、工作量要求以及工作效率要求，保证考核过程中严格按照这些关键要求进行考核，从而体现出公务员对于自身日常工作的负责程度；其三优化考核标准，即保证标准的高低适度，同时还需要保证考核的标准与工作息息相关，需要通过一定的时间和努力才能达成，从而保证公务员能够获得一个明确的目标，保证“敢做，肯做，坚持做”的积极思想形成，达到激励效果。
2.调整考核相关手段。对于考核来说，其目标除了帮助行政单位了解各个公务员的能力素质以外，还可以保证对公务员产生一定的工作激励和约束效果，对于行政单位内部也能形成一股良好的作风，特别是对于以往“不愿做，懒得做”的现象，也能起到监督和改善的效用。即如派出所对于执法人员的考核，通过绩效作为主要的依据，考核方面重点突出工作的执行和完成情况，以达到约束作用，同时考核结果却与工资挂钩，保证执法警员的工作热情得到激发，甚至出现良好的竞争工作风气，由此可见考核手段的重要性。而对于日常考核而言，则可通过多种方法开展，以达到对于一个公务员的全面评估。即像在日常评估考核时，可以通过计算机进行考核管控，而管控的数据则是来源于日常的出勤、表现、工作问题等各个方面的评估统计，这种考核管理的好处在于其具有时效性和精确性；对于行政执法类工作的日常考核，还需要进行定期、不定期的检查监督，同时进行相应的记录，记录包含人员的日常工作情况及问题，同时保证全方面的评估，并且每项评估需要列出相关的评估依据。例如：江苏省人力资源和社会保障厅就于2012年1月实行了行政执法人员考核，考核主要将考评、奖惩和任职晋升结合。同时运用激励措施，通过典型示范、评优评先、表彰奖励等手段调动各方积极性，然后通过案卷评查、向行政相对人发放评议意见表，而通过几年的落实实施，对于公务员的素质提升已经初见成效，也大大提升了整个部门的工作效率。
总而言之，人才是任何行业构成的基础，而其能力和素质也将为国家单位带来巨大的影响。为了能有效提升国家单位公务员的素质水平，相关单位首先需要从思想理念去改变他们，然后通过手段去约束、引导和激励他们。而通过日常考核，可以在长期、稳定的条件下去强化公务员的工作能力，端正他们的工作作风和工作态度，同时进行有效激励，最终让日常考核推动整个单位快速发展，也为其在市场竞争中获得更多资源优势。
参考文献
[1]杨晓冬.充分认识平时考核重要性 切实加强公务员日常管理——访国家公务员局副局长吴云华[J].中国组织人事报,2013,7(8):01-02
[2]王全宝.“公务员考核旨在治庸、治懒”——专访人社部副部长杨士秋[J].中国新闻周刊,2013(5):48-49
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