时间：2023-08-08 09:22:44
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前言：随着市场竞争的日益加剧，低标价中标，高水平管理，是施工企业必须面对的现实。以低价中标的工程，盈利空间很小，促使企业必须努力挖掘项目成本管理的潜能，提高企业管理水平，以增强企业经济实力和竞争力。在实际工作中，一些看似没有“油水”的工程项目由于精细管理，严格控制成本，取得了可喜的经济效益；而看似“油水”较大，单价较高的工程项目，由于管理混乱，忽视成本管理，反而导致了亏损。这其中关键因素就取决于对工程项目成本管理是否采取了有效控制措施。
一、目前工程项目成本管理中存在的主要问题
1、成本管理制度不完善，管理机制不健全
在当前建筑市场竞争十分激烈的情况下，不少企业管理者把主要精力都放在了“找米下锅”上，很少去关注如何以最低成本干好承包工程。也没有形成一套完善的责权利相结合的进行项目管理的制度，往往是开工承包合同一签，任凭项目部自主管理，无人对各管理人员绩效进行及时有效的监控，竣工后盈亏的奖罚力度较小，重奖轻罚 ，或者只奖不罚，以致经常出现亏损全由企业兜着，而项目负责人和管理人员的利益未受多少影响，从而无法调动管理人员的成本管理积极性。
2、经营理念及管理方式和手段滞后
项目施工成本只有低于社会平均水平，才能在竞争中占据优势。然而，我们有的项目管理成本意识较差，总在抱怨工程单价低，开工前就给自己定下“零利润”或少亏损的目标，而不是积极主动地去适应市场，通过管理创新、技术创新去创造效益。施工组织、管理方式还是沿用过去老的一套，管理理念和运作方式远远落后于市场经济的发展要求。
3、施工组织不科学，忽视对各项工程成本的控制
3.1施工组织方案是否合理，技术指导是否到位是影响工程成本的重要因素。对此，不少管理者和工程技术人员光干不算、先干后算的现象非常突出。
3.2忽视质量成本管理，长期以来，部分施工企业不能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系：有些只习惯于强调不断提高工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大的提高，但增加的工程成本更高，使经济效益不理想；有些存在片面的追求经济效益的现象，忽视质量，偷工减料，这样更会增加因未达到质量标准而返修的质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成了不良影响，得不偿失，因此需正确处理好这两者之间的关系。
3.3 不关注工期对成本的影响，虽然对工期进行了明确的要求，但对于工期与成本的关系很少进行深入的研究，未能合理配置各项资源，优化流水作业程序，达到工期提前，减少成本的目标；反而有时盲目地赶工期、要进度，习惯搞大会战、突击活动，造成工程成本的额外增加。
4、项目全员参与成本管理的意识不强
我国的施工企业普遍存在一种现象，即在工程项目管理上，技术部门的只负责技术和质量，施工部门的只负责施工生产和工程进度，材料部门只负责材料的采购及进场的点验工作，机务部门只负责机械的提供，这样表面看来职责明晰，分工明确，但项目成本的控制却未贯穿于项目管理的全过程，未调动全体管理人员共同去控制项目成本。
二、工程项目成本管理的控制措施
1、完善项目成本管理体系，确定项目成本管理目标应建立并且完善责权利相结合的成本管理制度。明确项目部作为项目成本责任中心的责、权、利，并以合同的形式确定下来。
首先，经营部门牵头，组织各相关职能部门制定项目成本管理控制目标，即预控成本。并把预控成本做好分解，落实各作业层与所属各职能部门的成本责任制，使成本与责任落实到实处。
其次，依据现场实际情况，对项目成本进行全过程动态管理。严格要求项目部在预控成本内组织施工，促使其按照市场规则去运行，实行竞聘上岗，劳务队伍公开招标，物资、设备实行招标采购等；并定期进行成本分析会，分析实际各项支出与预控成本之间的差异，找出盈亏点，并有针对性的制定相关控制措施，使工程项目的成本继续处于受控状态。
三是强化项目成本管理的激励约束机制，推行并完善成本管理目标责任制。在新项目开工前，制定出成本效益目标考核、奖罚办法，明确其责任和利益。同时完善监督机构，从制度上加以规范，确保项目成本目标的实现。
2、以实现项目效益最大化为目标，强化对项目成本控制全过程的管理
项目施工中成本控制是对项目管理生产全过程的管理。
首先，应从源头上把好关。一方面要根据科学合理地做好投标过程的成本预测，在充分领会业主的意图，满足业主要求和招标、设计文件的前提下，分析评标办法及竞争对手情况，根据企业定额及市场情况科学预测报价成本，尽量减少经营性亏损风险。在某码头6#泊位道路堆场工程的投标中，由于是合理低价中标，我们根据市场及企业的情况，抓住占工程报价1/2的水泥稳定垫层的合理分析及预测，最终以低于次低标约40万元的价格中标。另一方面，项目开工前，以企业定额为依据，确定合同的目标预算，把各项成本指标落实到人，并且各部门注重研究承包合同，根据工程特点及合同条款，分析施工范围和招标阶段设计不合理有可能变更的地方，掌握主动权并有目的进行成本控制。
其次，在管理上增效，重视施工方案的实施，以合同工期及业主的要求为依据，充分利用人力、物力资源，保证项目实现优质，高效、低耗为目标均衡组织生产，避免不必要的成本投入；尤其要重视技术创新工作，通过开展全面的小改、小革、小建议活动和方法，使用新技术、新工艺、新材料、新设备等努力降低消耗，提高劳动生产率。
再次，要建立成本控制的监督约束和预警机制，变“秋后算账”为超前控制和过程控制。项目部要定期进行成本分析及监控，及时发现纠正，防止监控失时，造成项目亏损和效益流失。以某码头6#泊位道路堆场工程为例，在期间进行的一次成本分析中，发现现场施工中水稳实际单价高于目标成本单价1.68元/方，对此，我们通过进一步分析，发现水泥用量超出成本预测值，试验部门随后优化了水稳配合比，降低了材料成本，较好的控制了工程成本。
3、加强质量及工期成本的管理
在施工管理中，要严把工程质量关。各级质量检验人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量“三检”制度，采取防范措施，消除质量通病，使管理工作贯彻到整个施工过程中，做到一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成不必要的人、材、物的投入而加大工程成本。正确处理质量与成本的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。而对于工期成本，一般来说，工期成本表现在两个方面，一方面是项目部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为项目内部因素而导致工期拖延而增加的成本。工期越短，工期措施成本越小，但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会上升。对于可能出现的工期拖延，应提前制定合理的施工方案，尽量减少施工投入并满足施工工期。
4、强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业要树立市场观念，构建全员参与工程成本控制的经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，使每位员工都把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本管理的保证。
5、做好变更索赔收集工作，争取项目成本的合理增加
任何一项工程的设计预算，与施工现场的实际情况都存在差异，因此项目管理者除了精细管理外，还必须依据有关法规和中标合同，积极主动地找好索赔工作。要增强项目管理者的索赔意识，开工前认真研究合同，吃透图纸，对施工中可能发生的变更做到心中有数；实施时，应对实际发生情况与索赔相关的各种资料，做好记录整理工作，及时向业主和设计，监理单位申报，得到他们的签字认可。要熟悉索赔的相关政策、法规和调差公式，随时跟踪掌握索赔审批动态，有理有据地向业主做好索赔的谈判和沟通协调工作，努力实现社会效益和经济效益的双赢。在2005年青岛施工的某工业道路工程中，由于国际原油价格上涨导致沥青价格大幅上涨，该工程当时为固定总价合同，但是在05年青岛市出的结算汇编中规定“市政道路工程采用的沥青砼若由建设单位委托施工企业采购，且双方没有约定材料价格风险范围及调整方式，可按甲乙双方确认价格计取材料差价”，我公司引用该条积极争取向业主索赔材料差价，最终得到可观结果，这属于政策条款收集，在日常的承包结算中有相当重要的意义。
6、加强竣工结算工作
一、工程项目成本管理中存在的主要问题
1.经营思想落后，成本管理意识不强。
有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大成本。
2.对工程项目成本管理认识上存在误区。
工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加；如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。
3.成本管理没形成制度、指标没有量化、成本核算不科学。
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
4.责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重。
有些公司项目没有责任制，没有目标成本分解，责任落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。
5.管理环节松散，没有形成系统工程项目管理。
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
6.组织管理零乱，控制不周。
目前我国建筑企业通行的项目成本管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但是财务部门在实际工作中，注意力大多集中在成本核算，有关成本控制方面主要是通过制度来被动地“卡”，结果是“卡”而不控。靠财务部门单枪匹马并不能有效控制项目成本。
二、工程项目成本管理中的主要措施
施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。
1.加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。
施工企业的施工项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点，制订有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。
2.技术人员参与成本管理。
技术人员与经营管理的合理配合是成本控制的重点，但在实际工作中技术人员与经营管理经常配合不够。公司技术人员除了制定施工方案、编写作业指导书、编制质量和安全技术措施外，施工所需的劳动力计划及各种材料的计划、各种辅材的消耗、工程量的统计、施工机械及机具的选择都是由技术人员承担的。也就是说，技术人员控制着项目成本管理中除项目间接费以外的人、机、料三大部分，而这三大块构成了项目成本管理的大头，所以应根据项目实施的实际情况，制定技术管理人员参与项目成本管理制度，从制度上确保技术管理人员主动采取各种先进施工技术方案来控制项目成本，制定先进、合理的施工方案，在确保安全和质量的前提下，使成本投入最小化等。具体来说，从施工方法的确定、机具的选择、合理的施工顺序、准确的材料估算等方面，技术人员都采用合理的手段尽可能降低成本。
3.财务人员参与项目施工管理。
财务人员应积极参与到经济活动中去，同时应具备一定的生产经营知识，熟悉生产经营流程，尤其是经济合同签订时重点把握好相关财务、税收方面的条款，以避免不必要的财务和税务风险。在施工中积极的为工程项目提供可靠有效的经济数据和参考信息，让项目负责人充分认识和了解财务工作的重要性和必要性，财务人员对所承接的各类项目要掌握其工程合同、结算资料等主要情况，要对工程全过程实行有效的财务管理，进行收支明细核算，加强对项目施工过程中的财务监管。
4.全过程的合同控制。
合同谈判是合同生命期的关键时刻，这个阶段，施工企业在报价时，一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素，以调整不可预见的风险费用和利润水平；另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人，进行合同谈判。
在合同执行期间，项目经理部要做好工程施工记录，保存各种文件图纸，特别是注意有施工变更的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。
5.加强施工过程中对人、材、机等费用的控制，降低施工项目成本。
（1）通过提高劳动生产率，降低人工费用的消耗。通过改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作；严格控制非生产人员比例，提高工程项目施工的技术水平，加强对施工人员的技能培训，提高劳动者的操作熟练程度和技术水平，加强劳动纪律、严格执行劳动定额，落实经济承包责任制，充分调动积极性，达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。
（2）加强材料管理，降低材料消耗。改进材料采购、运输、收发、保管等工作，材料采购坚持货比三家，大宗物资采购采用招投标制，对通用的材料执行内部中准价制。严格执行限额领料制度，对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量采购，以降低库存材料消耗在项目工程成本中占据约70%的比重，随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此节约材料消耗对于降低项目成本具有重要意义，在工程项目管理中，节约材料消耗，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。在采购环节应在广泛搜集信息基础上，分析材料价格变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加；在运输环节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的供应方式和运输工具，合理设计施工现场的总平面图，避免产生二次搬运；在使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作，根据工程进度严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，降低材料费用支出。
（3）提高机械设备利用率。通过加强机械设备的管理，提高其完好率和利用率，减少机械使用费和维护费，从而降低工程成本。做好设备管理主要有：设备选择、合理使用和检查维护、修理保养等。根据工程建设项目的工程特点、施工条件、工程量大小以及工期要求，一方面要考虑使用的施工机械是否经济，即以机械施工使用费的高低为标准，另一方面也应考虑机械设备的合理组合。通过提高设备利用率，降低机械设备使用费。
关键词：建筑 成本 改进
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
一、成本管理的基本原则
1、全面成本管理原则。项目施工成本是一项综合性很强的指标，成本管理要对成本形成的全过程、发生的各项费用及其全员进行控制。因此要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每位参与者的主观能动性，全方位、全过程控制。
2、责权利相结合的原则。在成本计划编制完成后，项目经理部应编制“目标成本控制措施表”，并将各分部分项工程成本管理目标和要求、各成本要素的管理目标和要求落实到责任者，同时，还应对其赋予相应的权利和利益，这样才能保证成本管理真正有效。
3、经济效益原则。成本管理就是为了降低成本，而降低成本的目的是提高经济效益。要以最少的生产资源投入，争取最大的经济效益。但不能为了提高经济效益，降低成本，而不考虑产品质量。企业要处理好产量、质量、成本和效益之间的关系，尤其是，应在保证产品质量的前提下降低成本。
二、成本管理的具体措施
1、突出工期管理在项目成本控制中的作用。（1）建立施工工期节点控制图。根据工程合同要求，首先编制详细的年度工程进度计划，进而对工期划分阶段性目标，实行节点工期预控。按照节点工期目标，制定月进度计划，再分解制定周进度计划，并把周进度计划下达到施工队。施工队接到计划后再进一步细化，即划分为日进度计划，并对各施工班组实行定点工序交接制度，从而确保工期管理有章可循，顺利地实现工期目标。（2）全面加强技术管理。按照方案先行的原则，编制钢筋、模板、砼浇筑、防水、外架等专项施工方案，并加强对施工队伍的技术交底工作，加快施工进程。要求技术干部跟班作业，及时解决施工过程中的难题，为正常施工排除障碍，把好工程自检的最后一道关。
2、科学编制施工方案和技术措施。方案的编制遵循两个原则：科学合理，便捷施工；利于提高效率，降低成本。具体而言，一方面，要根据特殊工艺编制相应的方案。除了常规的施工方案外，对于特殊工艺或者重大变更，技术部门都要编制相应的施工方案，方案中制定详细的改造方法和施工步骤，将不便计量、计价的工序和部位变得直观，便于计量、计价，为工程结算提供有力依据；在方案交底时，强调实际施工中需要灵活掌握的分项。另一方面，新技术和好经验的应用。通过采用新材料、新技术和新工艺，提高效率，降低能耗。除了采用常规新技术降低成本外，根据经验，集思广益，自创许多降低成本的好做法。
3、建立合理的成本管理制度。明晰的运行程序和严格的管理制度是成本管理工作顺利进行的基础。制定合理的成本管理制度，用来规范、指导项目的成本管理工作，在成本管理体系中，是极其重要的。在编制成本管理制度时，要做到以下几点：（1）要选择结合实际的成本管理方法，采取的相关措施要具有可操作性。（2）成本管理目标的制定要明确。成本管理范围的界定要清晰、简明，方便操作，否则将失去指导意义。（3）各部门、岗位的职责要具体，人员分工要明确。只有分工明确才能使各部门、各岗位的人员明确各自的职责。并做到各司其职，发挥项目管理的整体优势，确保项目成本管理目标的实现。（4）要有明确严格的工作程序，对成本产生过程中的管理及测定过程中的数据收集、整理、核算等都要有明确严格的规定。（5）要制定严格的考核制度和奖惩办法，对各部门、各岗位职工管理工作成果与其目标进行比较，对其成本管理活动效果做出评价，并做出奖励或者处罚。
4、建立完善的项目责任成本动态控制体系。（1）建立责任体系，落实终极责任。按照工作职责，建立责任主体、责任范围、责任目标明确的责任中心，并建立完善的成本控制体系，使成本控制体系分解到各责任中心负责人，加强管理的针对性。明确管理人员岗位责任制，并按期对员工进行考核，明确责任和权利，提高员工工作积极性，使每项工作有规可依、有章可循，形成努力降低施工成本的良好氛围，为优化成本管理工作奠定坚实的基础。（2）缩小成本费用核算单元，细化责任预算，完善成本预控措施。以工程建筑物每层及独立的工序为费用划分单元，并结合变更签证，分层编制责任预算，明确每月责任预算控制指标，使各责任人在施工前对各自责任内的成本费用一目了然，每层主体封顶后及时反馈成本情况，为项目提供及时的经济状况分析资料。（3）建立责任成本分析机制。每月组织召开成本分析例会，总结上月成本控制情况、施工完成情况、责任中心费用节超情况，准确掌控项目管理盈亏动态，扬长避短，不断提升。同时，项目部全面部署下月工作。通过以上工作程序，抓住施工成本控制的关键，确保成本管理工作有序进行。
5、实施经济措施是加强成本管理的保障措施。（1）人工费控制管理。在实行管理层和作业层两层分离的情况下，项目施工需要的人工和人工费，由项目经理部与施工队签订劳务承包合同，明确承包范围、承包金额和双方的权利、义务。通过这些措施，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。（2）材料费控制管理。材料费成本包括主要材料、结构件和周转材料使用费的分析以及材料储备的分析控制。主要材料和结构件费用的高低，主要受价格的消耗数量的影响。材料费控制管理，主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。（3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。由于项目施工大多是随着施工的需要，向企业动力部门或外单位租用。在机械设备的租用过程中，就会发生一定费用。因此，在机械设备的使用过程中，必须以满足施工需要为前提，加强机械设备的平衡调度，充分发挥机械的效用；同时，还要加强平时的机械设备的维修保养工作，提高机械的完好率，保证机械的正常运转。
关键词：燃气工程；施工质量；成本管理；措施
中图分类号：TV523文献标识码： A
一 引言
质量是一个企业立足和发展的根本，质量成本管理是企业管理的重要内容之一，是衡量企业质量管理活动和质量体系有效性的重要依据，做好工程施工质量成本管理工作可以为企业在经济分析和政策决策方面提供帮助和参考，对于提高工程施工质量、降低质量成本、降低工程成本方面都有着重要作用。随着燃气工程市场竞争日益激烈，质量成本管理作为施工现场管理的一个重要环节也必将越来越受到重视。
二 质量成本的内涵
质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑，形成质量报告，为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量管理决策提供重要依据。此后人们充分认识了降低质量成本对提高企业经济效益的巨大潜力，从而进一步提高了质量成本管理在企业经营战略中的重要性。
质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本一般包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。预防成本是为减少质量损失和检验费用而发生的各种费用，是在结果产生之前为了达到质量要求而进行的一些活动的成本，它包括质量管理活动费和行政费、质量改进措施费、质量教育培训费、新产品评审费、质量情报费及工序控制费；鉴定成本是按照质量标准对产品质量进行测试、评定和检验所发生的各项费用，是在结果产生之后，为了评估结果是否满足要求进行测试活动而产生的成本，包括部门行政费、材料工序成品检验费、检测设备维修费和折旧等；故障成本是在结果产生之后，通过质量测试活动发现项目结果不满足质量要求，为了纠正其错误使其满足质量要求发生的成本，分为两部分：内部损失和外部损失。内部损失是指产品出厂前的废次品损失、返修费用、停工损失和复检费等；外部损失是在产品出售后由于质量问题而造成的各种损失，如索赔损失、违约损失和“三包”损失等。
三 工程质量成本管理遵循的原则
（一）以寻求适宜的质量成本为目的
任何企业都有与其产品结构、生产批量、设备条件、管理方式和人员素质等相适应的质量成本，开展质量成本管理的目的就是找到适宜的质量成本控制方式，来优化企业的质量成本。
（二）以严格、准确的记录数据为依据
实施质量成本管理非常重要的一点就是要对成本数据流进行细致的核算和分析，所以提供的各种数据和记录必须真实、可靠，否则对决策只能起到误导作用。
（三）建立完善的成本决算体系
要对成本进行控制，就要对成本的核算质量成本曲线有统一的口径，应有对人工的工时、成品的加工成本、损失成本、生产定额等有统一的核算和计价标准，这样对于质量成本的计算才能快速、及时、准确，并且可以减少相关职能部门统计数据的主观性。
四 加强燃气工程施工质量成本管理的措施
质量成本管理是企业管理的重要组成部分，加强质量成本管理对于保证企业工程质量、加强成本管理和企业管理的顺畅程度都发挥着重要的功能。对企业发展有着重要的作用。
（一）预防成本的控制管理措施
语本《易・既济》 ：“君子以思患而豫防之。”。党的十六届五中全会通过的“十一五”规划《建议》中也有要求“预防为主”。在工程施工中，预防可以减少工程后期维护和返工（再施工），从而减少工程成本。在燃气工程施工质量成本管理中，预防成本控制上应强化质量意识，更新质量观念，健全质量管理制度，合理加大预防成本投入，防患于未然。具体应该：（1）树立“质量第一”的观念，将质量当做企业发展和立足的根本，始终将质量放在工作的第一位；（2）建立健全质量保证体系，健全各项质量验收制度和工程工序；（3）加强企业质量理念文化，做好企业质量文化宣传，定期组织员工学习和培训，加强员工的技能和质量意识。
（二）鉴定成本的控制管理措施
鉴定成本是为了评估结果是否满足要求进行测试活动而产生的成本。因此，在鉴定成本控制上应该加强监测验收的制度管理，严格质量检查工序，让鉴定成本发挥效用。具体应该：（1）建立严格的材料审批、验收和出入库制度，避免材料流失。在材料入库、领料和开始施工前，由材料员、技术员、质量检查员、施工员分别对材料质量进行验收、加强材料验收管理工作。对于关键重要的材料，成立验收小组，对材料进行联合验收；（2）燃气工程施工前，设计方面，要仔细勘察现场情况，反复斟酌，收集尽可能详实的参考资料，多选择几处设计起点，综合分析最终选取最经济合理的设计起点；进入现场实际勘察时对设计内容多视角去考虑怎样合理选择布线，既充分理解用户要求（人性化设计），又要考虑施工安装、安全方面要求，还要兼顾有关规范要求，并现场绘制草图，必要的还要增加影像图片现场采集，起到备忘的作用，对图纸设计积累资料；（3）严格质量检查工序，组建专业的检查团队，对工程工序进行检查，保证质量安全；（4）选择合理的工序检验方式，依据各工序的特点，选择合理的检验方式，不仅可以正确地反映质量，还能减少检验费用，缩短检验周期，在保证质量的同时，尽可能的减少检验工作量，降低检验成本。
（三）内部故障成本控制管理措施
在鉴定成本的控制上应降低返工，返修及停工损失，控制内部故障成本。具体措施如下：（1）对不合格的材料、构配件、半成品应出据不合格检验报告，不准进入施工现场且严禁用于工程实体，已经进场的不合格品应及时做出标识、记录，指定专人看管，避免用错，并限期清除出现场；（2）用于可代用材料或降级使用的材料，应根据材料性质和使用部位合理利用，并严格履行签字手续，保证可追溯性；（3）检查时发现不合格品应立即分析原因并做好原始记录，必要时停工整改，防止不合格品累计发生、重复出现；（4）建立质量奖罚制度，将合格率与职工收入挂钩，有奖有罚。
（四）外部故障成本控制管理措施
在外部故障成本的控制上，应在减少索赔费用和修理费用的同时控制质量过剩支出，将外部故障成本控制在合理范围。具体措施如下：（1）正确处理甲乙双方关系，避免由于关系处理不当出现大量返工返修，从而造成不必要的损失；（2）项目经理、材料员、预算员、技术员、质检员应掌握定额标准，力求在保证质量的前提下，使人工和材料消耗不超过定额水平；（3）技术员要根据设计要求和质量标准，合理选用施工方法和施工工艺，合理使用人工和材料；（4）加强服务意识!施工过程中和工程竣工验收后，应以积极的态度处理业主提出的问题，避免问题累积造成负面影响，导致直接或间接损失。
五 结束语
质量成本中几个部分的比例构成，关系到质量成本支出的合理性。对燃气工程而言，质量成本管理应侧重于预防成本和鉴定成本的控制，通过适当的预防成本和鉴定成本投资，改进工程质量，设法将故障成本降低到最小，并随着故障成本的减少，相应减少鉴定成本和预防成本的支出。大量实践证明，燃气工程质量成本控制对燃气企业的工程效益具有直接的影响，对燃气企业的竞争力也颇有影响。因此，我们应当利用各种方式实施有效的质量成本控制，并借此达到工程效益最大化的目的。
参考文献
[1]刘颖,王卓.试论燃气工程成本控制之设计管控[J].商品与质量，2013.1
关键词：建筑工程；施工项目；成本管理；人机材；财务管理；管理制度
1.建筑安装工程费用的组成
建筑安装工程费用涉及面较广，内容较多，数额巨大，其主要的组成包括：直接费、间接费、利润和税金，见下图1所示：
图1 建筑安装工程费用的组成
其建筑施工成本：在建设工程项目的施工过程中的发生的全部生产费用的总和：
（1）消耗的原材料、辅材、构配件等费用；
（2）周转材的摊销费或租赁费；
（3）施工机械的使用费或租赁费；
（4）支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴；
（5）进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。
项目施工工程的管理是全过程、全员和动态的管理。它贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。
2.项目施工成本管理办法
2.1 加强项目成本管理组织机构建设
（1）分公司要建立健全以主管领导为组长的，有生产部门、经营部门和财务部门参与的项目施工成本管理小组。制定成本管理措施，编制成本管理制度，形成企业项目成本管理的制度管理体系。负责对项目施工进度计划、施工组织方案或单项施工方案、资金使用计划、材料、机械设备、劳动力需用计划、劳务承包合同、工程分包合同、机械设备采购或租赁合同、施工承包单价、项目开支等实施审核审批并监督执行。成本控制职能在施工现场项目经理部和材料、劳资、设备等各管理部门；成本核算职能在财务部门。
（2）项目经理部要建立健全以项目经理为核心的成本管理组织机构，它包括项目经理、项目预算员、项目财务人员、项目材料员、项目劳资员、项目施工管理人员。项目经理以实现分公司下达的项目成本责任指标为目标，做好项目成本计划，并按成本管理组织机构成员分解成本责任指标，做到分工明确，责任到位。奖优罚劣，按照责权利相结合的原则，提高项目管理人员对项目施工成本管理的主动性和积极性。
2.2加强建筑施工前期招投标预算管理
在投标预算阶段，分公司应选择确定拟投标项目的项目经理，该项目经理应参与项目的投标标书的编制和投标工作。在投标报价阶段搞好成本预测，确定工程的单位成本或总成本。
（1）工、料、费用预测。首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否合理。材料费对比实际使用量与定额用量的差异、汇总分析预算中的其他材料费。机械使用费：投标中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械费。
（2）施工方案引起费用变化的预测。工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排等实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
2.3以施工承包合同为依据，有效实施项目施工成本管理
施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求得最大的经济效益。具体应注意以下问题：
（1）根据项目的工程规模、性质和特点，考虑施工成本节约因素，在合同谈判时争取选用合适的合同形式。应尽可能避免采用总价包干合同和劳务包干合同。
（2）对合同条款的研拟应仔细考虑影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。在合同条款中，分部分项工程量的确定应按照实际计量；当材料单价超过施工当期的信息价或者市场价，材料价差应可签证；允许对分部分项工程的变更洽商并增加相关费用；争取合同预付款，争取工程进度款的支付比例；避免承包单价下浮（让利）和垫资情况或减少让利和垫资的比例；避免出现甲供材料和业主分包情况；以定额工期作为合理工期，避免因工期延误而造成工期处罚；对引起成本变动的风险因素采取必要的风险对策。
2.4选择最佳施工方案，控制工程施工成本
（1）项目经理应组织项目主要管理成员认真学习理解施工图纸，在领会的基础上抓好施工图纸会审工作，结合施工经验和市场环境，针对项目的实际施工条件，提出合理化建议，完善设计意图。
（2）项目经理应组织项目主要管理成员考虑施工成本节约因素，提出多个不同的技术方案，并对其进行技术经济分析，确定并认真编制最佳的施工组织设计和单项施工方案，要求达到思路清晰、措施得力、组织得当、技术先进、操作性强、施工方便。
2.5加强分包管理，提高成本管理的效率
分包工程价格是否合理，必然对项目经理部的施工项目成本产生一定的影响。因此，施工项目成本控制的重要工作之一是对分包价格的控制。项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围。决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。
2.6加强项目的变更签证管理，及时做好增减帐
项目的变更签证包括工程量变更的签证和工期变更的签证。引起变更的原因有发包人的变更指令、设计错误、工程环境变化、新技术（新材料和新工艺）的使用、法律法规和政府对项目的新的要求。
一旦出现变更，工程量、工期、成本都必将发生变化，从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。
3.结语
施工项目的成本管理，首先应从培养和锻炼项目经理的成本意识着手，不断完善成本管理制度，做到成本管理人人有责，形成成本管理的全员意识、全过程意识和动态管理意识；加强成本管理的核算，应确保成本管理的核算不能流于形式，项目预结算员不能只是按图按现场指令算量，而需要在施工过程中，要将成本预算和成本核算结合起来。严格控制成本失控、乱挤乱摊成本的现象，有些项目已经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，以不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出。施工项目的成本管理应走上精细化管理的道路，任何微小的成本、任何的成本要素都应该纳入成本管理的范围。
参考文献：
[1] 席一凡，聂兴信，王超.工程项目风险评价模型研究[J].灾害学. 2009（03）：23-25
关键词：建筑企业成本管理；重要性；措施
一、加强生产成本管理
生产成本是生产过程中消耗的人工费、材料费、机械及周转材料使用费等项费用的总和。
1、人工费用管理。人工费用大约占工程总造价17%～22%，人工费的降低主要由量和价的降低来确定。建立与责权利相统一的物质激励机制，将项目部全体职工的工作绩效与其切身利益紧密联系在一起，建立奖罚严明的考核约束机制，使项目部的命运与职工利益融为一体，是提高劳动生产率降低人工费用的基本保障。如实行固定＋浮动工资制，可以根据不同专业、不同岗位的性质和特点，按不同职工的技术熟练程度与经验、劳动态度、劳动积极性等，给职工规定不同等级的基本系数和浮动系数，然后再按照项目部完成目标利润的情况，按对应的分配值发放职工工作的全部报酬。
2、材料费的成本管理。材料费占工程总造价的60%～70%左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容。
①材料量、价的确定。建设工程预算定额计取的成本，反映的是建筑企业的平均成本水平。预算定额中材料的量按下式计算：定额量=净用量×（1+损耗率），而单位在编制材料期的价格如下：预算价格=供销部门手续费+包装费+采购保管费。由于工程成本总量分解到材料这一块的成本和材料预算相比较，分析其差额，再根据市场的情况和工程量具体情况来对材料进行采购。从以上可以看出，在量上的控制主要是节约和减少损耗。
②加强材料成本的管理。材料采购价的控制首先应建立一支爱企敬业，经营意识强的采购队伍，这是成本控制的组织保障。在采购前必须先掌握需采购材料量的预算价格、结算价格与现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格。原则上，目标采购价格应在预测结算价格与现行价格之下，然后货比三家，考虑质量、运输服务等因素来确定采购地点、采购方式。对于需要中长期供货的材料应在调查分析市场行情的基础上，确定一次性订货还是分阶段订货的方式，还应考虑资金的时间价值以作全面的衡量。
3、机械及周转材料使用费的成本管理
①在机械设备的购置方面，应在现行的生产规模和预测近期（3～5年）生产发展的基础上统一购置大中型机械设备，以租赁的形式配给各项目部，同时要了解各项目部机械设备的利用现状，通过企业在各项目部之间调配使机械的有效利用达到最高限度。
②从使用费上来说，机械使用费由可变费用和不可变费用构成。其中不可变费用包括基本折旧费、大修费、安装拆卸费及进出场等规定费用，可变费用包括工资、津贴、燃料费、养路费、运管费等。不可变成本应按照有关法规和上级的有关规定如数上缴，但其中的可变费用则是可以控制的，如养路费、车船使用税等地方部门征收的费用，应结合施工项目的具体情况，尽量采用地方和甲方合同有关的条款中的优惠政策；燃料和附属油料要购进符合要求的油料，如果用量较大时要尽可能采用批量和批发购买的形式，同时要严格控制用量，杜绝浪费。
二、全面成本管理对建筑企业的重要性及措施
随着社会发展的需要，传统的造价估算和不全面造价控制的思想与方法已经不能适应当今工程项目造价管理所包含的各种新的分析和管理技术。面对动态、快速、多变的市场环境，全面造价管理――这种全新的造价管理模式应运而生。它是一套适应当今信息社会与知识经济时展的造价管理新思想，它打破了传统的局限性，扩宽了工程造价的范畴和领域。采用了全面质量管理的模型PDCA（计划、实施、检查、评价）循环。实现了对资产全生命周期的造价和资产实现全过程的全面控制。全面造价管理最终将成为21世纪工程造价管理的主导方向。
我国加入WTO后，需履行承诺对外开放建筑市场。伴随着建筑市场的开放，国外大型工程承包公司逐步进入国内建筑市场，与我国建筑企业在同一起跑线上竞争；并且随着招投标制度的实施，最低价中标评标机制在我国逐步得到应用。面对外部环境的变化，我国建筑企业在竞争中是否具有核心竞争力，取决于建筑企业的管理能力、把握市场的能力。而在企业管理中，价格管理将是重中之重。承包商与国外工程承包公司竞争时，是否具有价格优势是成败的关键因素。因此，我国建筑企业工程项目管理中应该以价格管理作为关键环节，逐步把全面造价管理理论应用在工程项目实践中，依靠全面造价管理进行费用控制，降低生产中的资源消耗，不断提高劳动效率，最终实现提高工程质量，降低工程造价，提高企业核心竞争力的目的。实行全面工程造价管理应采取以下措施：
1、加强造价工程师的培训，不断提高造价师的专业技能和管理能力
在工程项目中实施全面造价管理，要求造价师具有较强的管理水平、专业技术能力。国际上从事工程造价管理人需要熟悉国际惯例、掌握FIDIC条款、具有丰富的工程项目风险管理经验、熟悉投标策略和工程经济分析的复合型人才。因此，要实行全面造价管理，转变造价师的职能，必须改变造价师能力单一的缺陷，加强对他们专业知识的培训。
2、在项目决策阶段造价管理人员就应参与项目造价管理
实行全面造价管理，最终目的就是降低工程项目投资。而影响工程项目造价的主要环节就是投资决策阶段和设计阶段，因此，造价管理应以投资阶段和设计阶段作为控制重点。造价控制应从项目决策、建设方案和设计方案的优选开始，渗透到设计和施工的全过程中，这样才能达到降低工程项目投资的经济目标。
3、在承发包市场推行招标投标制，并在评标中实行最低价评标机制
实行招标投标加强了承包商之间的竞争，而最低价评标机制，加强了承包商之间的价格竞争。根据FIDIC条款，在招标评标中，一般将合同授予报价最低的承包商。随着国外资本的不断涌入，国外金融机构、政府贷款项目在招标中均要求采用最低价评标。实行最低价评标机制，决定承包商赢得合同的唯一因素就是投标报价，报价越低，中标几率越高；而承包商在竞争中具有价格优势的决定因素就是在管理中不断加强造价管理和造价控制。承包商只有实行全面造价管理，合理确定施工方案、合理确定资源消耗、正确预测风险，并采取有效的风险预防措施，才能达到降低工程造价的目的。
4、借鉴先进国家的工程造价计价方法
采用工程量清单、企业定额投标报价，改变工程造价的确定主体，变政府造价管理部门定价为承包商自由确定工程项目价格。实行全面造价管理，要求在工程项目实施中，对工程造价实行动态管理，这就要求根据市场变化情况及时调整生产要素的价格；根据工程变更及时调整清单数量。而承包商和业主（或者业主委托的监理机构）是工程项目共同的管理主体，对工程项目造价实行动态管理，承包商只有根据企业定额确定工程项目价格，才能使价格与价值相吻合，才能合理确定工程项目的价格。实行全面造价管理必须从工程项目计价方法入手，改变传统的工程造价计价方法、造价计价依据，采用国际惯例计价方法，以企业定额替代传统的、法令性的地方定额，利用工程量清单和综合单价报价，最终实现在市场竞争中形成建筑产品价格。
关键词：工程造价；成本控制；施工；管理措施
工程成本控制是监督成本费用，降低工程造价的重要手段。除项目投资决策、设计和工程发包阶段的成本控制外，项目施工阶段的工程成本将是具体实施工程成本控制时间最长，最难掌握的一道关口。随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列变化，给工程造价与成本管理带来了许多新的研究课题，常规的成本管理模式已难以适应企业发展的需要。因而需要造价管理人员与经营计划、施工生产、物资、设备、财务等要素紧密配合，结合生产经营、造价管理活动的实际，抓影响成本费用发生的各个环节与因素，采取责任分解、目标控制、核算考核等一系列措施，把成本管理工作落到实处，从而促进工程造价管理工作的进行。
1工程造价管理对项目成本管理的影响
工程中标价格即施工企业的工程预算收入，预算收入加上施工过程中设计变更、合同条件对工程造价的影响费用即为施工企业的工程结算收入。对大多数工程项目来说，设计变更、合同条件对工程造价的影响在工程总价中占相当大比例，因此施工企业在作好工程施工过程中的造价管理时，只有将工程实际成本控制在结算造价之内时才能盈利，否则就亏损。因此做好工程造价的分析管理，并以此为参照来加强对施工过程中成本控制与管理是十分重要的。可以说工程造价分析是工程项目成本管理的计划及开始，而项目成本控制与管理是这一计划的实施和结果，计划的好坏决定了成本控制与管理的效果，而成本控制与管理的结果又影响下一步的造价管理工作。不重视成本管理工作绝对做不好造价管理工作，不重视造价管理去谈成本管理是没有依据和目的的管理。
2设计阶段的成本管理设计阶段是工程成本控制的关键和重点
尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价10%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70%～95%，实际上，当扩初设计批复之后，存在的技术问题、费用问题都很难解决，因此必须重视扩初设计，以避免“先天不足”。
3提高建设工程造价与成本管理的措施
3.1善成本控制制度
从管理模式上着手，建立建设监理制，追求项目投资的有效控制按照监理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度，落实责任，从工程管理机制上建立健全投资控制系统。同时做好月度工程进度款审核，避免投资失控。工程进度款的审核，对监理方确定的工程量，按合同约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的工程进度款。
3.2重视材料设备的采购保管
建筑安装工程中材料设备的造价往往占整个工程造价的60%以上，所以选购比较质优价廉的材料设备十分重要。目前市场上同样产品的价格相差悬殊，供货渠道和环节繁多，零售价、批发价、出厂价、到货价、季节价等等之外还有折扣比率。采购人员在具有良好的职业道德的同时，应货比三家、价比三家，反复比价格、比质量、比运距，才能购得满意的价格，从而起到控制造价的首要作用。对周转材料和机械设备是购买还是租赁，也要反复比较核算。材料设备进场后要妥善按施工总平面布置堆放保管，避免二次搬运和损耗浪费，杜绝盗窃漏洞。
3.3做好合同管理工作
减少工程索赔在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前工程量清单报价，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程。作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制。
3.4优化施工组织设计
施工阶段的工作是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料等变成工程实体的过程，事先应在投标文件中的施工组织设计基础上，做好优化细化工作，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案（作业指导书），并均衡地安排各个分项工程的进度。按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理地确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各班组协调有序地作业。安排中既要考虑机械设备和周转材料的合理调度使用，又要考虑原材料的需用量和库存量，杜绝积压、闲置、浪费。施工方案的优选原则是“科学、经济、合理”。
3.5加强管理，注重降低成本
施工企业应把降低成本的重点放在工程项目的管理上，在与工程项目部签订经营承包协议时，不只重视产值、安全、质量方面，还要把工程成本纳入目标管理，作为承包的主要考核指标之一。如果承包者管理失误，成本超计划去控制，应从承包者的分配收入中扣除，促使承包者重视现场管理，做到精打细算，控制材料费、人工费、机械台班费，减少支出。特别要做好分阶段考核，例如桩基阶段、地下室结构阶段、主体结构封顶阶段、室内外装饰阶段等，每个阶段又要控制分项工程的成本。
3.6提高造价管理人员的素质
由于计划经济年代建筑工程成本采用实报实销的形式，工程实际造价的高低对施工企业的生产经营基本没有影响，因此施工企业的预算人员的要求较低，不管什么水平只要“加、减、乘、除”，经过适当的培训发个资格证书就可以了，甚至原来的木工、瓦工都可当预算员，理论与学术积累不多。近年来随着市场经济的发展，由于建设单位拖结算、拖工程款的现象日趋严重，处理方式的日趋复杂与困难，国家注册造价工程师制度的推广与工程量清单报价规范的实施，一些施工企业已意识到提高预算人员素质的重要性与紧迫性，但大部分施工企业特别是国有大中型企业对此仍缺乏重视，面对新形势下的工程造价管理应变工作明显不足。
3.7加强成本过程控制
施工过程中的造价与责任成本分解，明确了造价与成本管理的目标和标准，施工中加强检查和分析，及时采取措施，做好施工过程中的签证、索赔、结算工作，保证责任目标的实现。项目要承担部分风险。项目经理部代表施工企业直接履行施工合同，但我国的项目法施工过程中，项目是在企业内部运作，既不承担市场风险也不承担经营风险，因此市场变化给施工企业经营者所带来的压力项目并没有相应地感受到，工程造价与成本管理仍停留在原有的水平运行。因此要促进施工企业加强工程造价与成本管理，必须解放思想，项目要承担部分经营风险（如投标策略对部分单价的调整），作好施工过程中的签证、索赔、结算工作。
3.8工程项目财务实行委派制
施工企业成本管理的成败，项目成本管理是基础和关键。管理项目成本，需要项目经理部全体人员按照成本分解的责任目标进行认真管理，成本的分解、计划、控制、核算、分析、报表、考核等，需要会计人员参与完成并及时向有关部门及人员反馈信息，以利企业对项目实际成本管理绩效的及时考核。项目经理或项目经理部为自身或局部利益考虑，项目财务人员受到项目经理左右，产生不执行财务制度和不及时记账、报账以及造假账、编假报表的现象时有所见，因此应对其实行委派制。
【关键词】工程项目；成本管理；问题；强化措施
【中图分类号】F275.3 【文献标识码】A 【文章编号】1002-736X(2012)05-0063-03
一、工程项目成本管理中存在的主要问题
(一)对项目成本管理认识的误区
工程项目成本管理包括工程项目管理和成本管理，因此，它是一个全过程全员参与的管理过程。目标成本要通过施工生产组织在施工过程中来实现，因此，工程项目成本管理的参与者不仅仅是会计人员，直接相关的生产人员的加入也是必不可少的。长久以来，由于项目管理人员对项目工程成本管理人认识的不足，认为这就是财务人员的工作，跟自己的相关性不大或者自己对成本管理没有直接的责任，导致材料管理人员只负责材料的验收、采购和发放工作，工程组织人员只负责工程进度和施工生产，而企业技术人员只负责工程质量和技术。从表面看来，好像是各司其职，分工明确，但是却把最重要的成本管理忽略了。其实，在实际的生产过程中，各个部门的成员是有机结合、统一协作的关系。如果材料管理人员没有跟堆存人员事先沟通导致材料堆存不合理，必然会引起材料二次搬运，这样势必会增加搬运成本费用；如果技术人员仅仅注重自身工作的工程质量，采用的技术措施不科学不经济，后期肯定会带来质量成本的增加；如果生产组织人员为了赶工期盲目增加设备和人员，后期肯定会由于窝工或者机械浪费增加生产成本。
(二)经营思想落后，成本管理意识不强
有些建筑工程企业成本管理意识不够强烈，或者没有从陈旧的成本管理中-走出来，缺乏对成本管理的重视。现有的项目管理部门没有很好地将利、权、责有机结合起来，不完善的成本管理体系导致各个部门没有形成相互支持与配合，这样必然会增大成本。由于缺乏成本管理意识，材料浪费、管理不善，责任没有落实到个人，致使项目人员不断产生消极怠工情绪，从而对成本管理的更加忽视，形成恶性循环。建筑工程项目多是现场性项目，现场管理是最重要的，现场管理人员缺乏成本意识、责任意识、对材料管理不严格，认为工程材料和自身利益关系不大，造成浪费严重。在建筑工程中，材料费用占到整个工程总价的60％，材料浪费严重会直接导致成本的上升，对整个工程的盈亏起到了至关重要的作用。
(三)企业没有形成系统的工程项目管理系统，管理松散
成本管理是企业中需要各个部门协作的一个环节，绩效考核、经济核算、活动分析、方案优化、过程控制、计划制订、成本预测等环节都需要各个部门的人统一构建和完成。任何个人对自己所负责环节的放松都有可能导致整个成本管理体系发生重大变化。某些施工建筑企业在运行的过程中，常常是某个环节无人问，却在某个环节众人抓。大家把精力都放在某个或者某些次要的部分，某些重要的环节却被忽视了。这样既造成了人员的浪费，同时也会使好的做法不能一贯坚持，落后的做法不能及时改进，导致成本浪费严重却没有达到预期的效果。成本管理是一项符合性的工作，需要各个部门相互配合，劳资、财务、材料、工程任何一个环节都不可以出现问题，否则都会造成项目成本不必要的损失。
(四)成本管理中核算不科学、指标无量化、没有形成合理的制度
项目工程前期的成本预核算是每一个企业都必须进行的工作，一些企业由于没有分部门、分项目、分阶段进行成本控制，中期没有有效的控制手段，最后项目完成后结算时才能算出项目是亏损的。有的企业在工程前没有建立一套科学合理的定量指标，事先对项目最终该增收多少、节约多少、完成多少没有一个准确的定位，项目盈亏也没有量化标准，考核指标依据不充分或者根本就没有依据。一些施工企业当前的财务管理主要靠人工来完成，没有一套系统科学的指标体系，造成管理的混乱，产生浪费现象。
二、成本管理的新趋势——风险成本管理会计核算
(一)风险成本管理会计的定义
新形势下成本会计和管理会计结合的新领域就是成本管理会计，其领域中的一个研究难点就是风险成本管理会计。金融业是由精算师对保费的现值计算发展而来，并逐步扩展到其他风险行业，特别是银行系统对风险的管理，而风险的概念源于保险业。目前对风险进行分类比较成熟的就是商业银行，其将风险分为非市场风险和市场风险两大类，共九种，即利率风险、信用风险、价格风险、声誉风险、相关书籍、汇率风险、战略风险、流动性风险、交易风险、法规风险。最科学全面、最具权威的是由美联储、美国联邦政府财政部货币管理局这两个机构对风险的分类。其中，美联储将金融风险分为六种，即市场风险、信用风险、声誉风险、流动性风险、法规风险、操作风险。
(二)风险成本管理会计在我国应用的问题
风险成本管理会计的提出是对现有的成本管理会计体系的一种新的尝试，对现有的成本管理会计有很大的影响。在一定的程度上是对现有成本会计体系的一个冲击。
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