时间:2023-08-08 09:22:38
绪论:在寻找写作灵感吗?爱发表网为您精选了8篇绩效考核的优化,愿这些内容能够启迪您的思维,激发您的创作热情,欢迎您的阅读与分享!
随着经济的高速发展及人民生活水平的不断提升,社会对电力的需求量越来越大,对供电质量的要求也越来越高,这对配网经济性及可靠性都提出了更高的要求,以往配网原生态、被动式管理的状况亟待改变,需要我们不断优化配网的管理,以确保企业的效益及安全生产。本文对目前配网管理普遍存在的问题进行思考并提出合理化建议。
1 配网管理普遍存在的问题及整改举措
1.1 设备管理专业性不强
实行“一镇一所” 的作业组织结构,供电所既要负责所辖镇区域内的抄表、电费核算、电费回收、业扩报装,又要负责10kV及以下配网设备的运维、检修,业务涵盖了生产及营销,相当于一个小规模的供电局。这种“大而全”的管理模式管理较为粗放,专业性不强,难以实现精益化管理。大部分小型供电所运维班组缺员严重,每天疲于应付大量临时性工作,对设备日常运维、消缺关注度不够,甚至无法正常开展。同时因为缺员,部分营销人员还需参加设备抢修等生产作业,由于对设备不熟悉,操作不娴熟,安全风险较大,尤其是中压设备的抢修作业,容易发生触电、高空坠落等安全事故。
针对上述情况可考虑成立10kV配电运维中心,专门负责10kV中压设备的运行维护业务,供电所集中精力做好0.4 kV及以下低压配电生产运行和10kV及以下配网营销服务。配电运维中心与供电所以公用配变低压总开关上接线端子为界进行设备运维业务划分。成立配电运维中心后,加大了各类资源的整合力度,将10kV线路所需施工工具、安全工器具等集中到配电运维中心,将技术精湛的配电运行人员配置到配电运维中心,集中优势资源做好10kV中压配网设备的运维,使中压设备运维工作的计划性更强,管理更高效。低压部分设备运维抢修对运行人员技能要求相对较低,供电所营销人员经过培训、上岗考核也能担任生产作业,供电所运维班缺员严重问题可通过将营销人员经过考核参与生产业务来缓解。
1.2 配网中压开关保护设置不规范
目前配网带保护断路器的保护设置较为随意,存在保护设置不科学、不规范的现象,常引起不必要的设备跳闸,影响供电可靠性。另外10kV出线间隔重合闸装置投退情况也欠规范,多类线路未投重合闸,如小水电上网的线路无投重合闸,常发生因小水电方故障导致线路跳闸未重合,导致线路停电时间较长,供电可靠性低。
排查梳理所辖带保护断路器配置情况及其保护参数设置情况,并由调度部门自动化专业统一明确配网带保护断路器保护定值的设置原则,各区县局结合实际,编制并配网带保护断路器保护定值清单,结合停电调整配网带保护断路器的定值,使其适合配网运行的实际需要,确保配网设备的安全稳定运行。在不影响系统稳定运行的前提下尽量投入10kV馈线的重合闸装置,对于小水电上网的线路适度考虑投入重合闸,也可考虑在分界点安装分支开关,通过对开关跳闸参数的合理设定,及时隔离故障,避免影响主线的正常运行。
1.3 台区的电压低问题长期反复出现
对于台区的电压低投诉问题的整治,一是存在用户既对电压低投诉但是又阻扰低电压台区整改的现象;二是某些台区在边远山区,中压线路长,下面只有几个用户,日常用电量非常少,用户经常投诉电压低,如果投资整改那投入及产出将不成正比;三是用户负荷是一个变量,即使在实施台区进行拆分、单相改三相及改大低压线径等整改措施后暂时解决了低电压问题, 电能质量的提高将进一步促使用户增加用电量,随着用电负荷的增加后续仍将出现低电压问题。运行人员对台区无功补偿装置关注度不够,疏于维护,或者供电所人员对低压无功补偿装置的维护知识不足也是其中一个影响电压质量的问题;此外无功补偿装置的投切档位之间差距较大,投了电压高了,退了电压低了,难以满足运维的实际需要。
针对上述问题,一方面供电所要重视对配网的基建、技改、修理项目规划的前瞻性、合理性、科学性及及时性,通过立项整改提高电压质量。另一方面农村电网设备功率因数偏低,无功补偿配置不足或不合理是造成“低电压”问题的主要原因之一。可以考虑将功率因素作为供电所月度、季度、年度的考核指标,台变功率因数的提高,侧面反映出感性负荷所需的无功功率是就地补偿的,减少了无功功率在电网中的远距离传输,从而减少了10kV线路的电压损失及有功损耗,也提高了电压质量。展开来说,因用电器总是在一定电压U和一定有功功率P的条件下工作,由公式P=UIcosΦ,如功率因数低,则电流就会增大,从而导致线路上焦耳热损耗增大,另外,在线路的电阻上及电源的内组上的电压降,都与电流成正比,增大电流必然增大在线路的电压损失。
通过对功率因素的考核,对供电所起到了很好的工作导向性和激励作用,配电运维中心、供电所更加重视对无功补偿装置的运维,能主动解决配变无功补偿装置存在的问题,目前要求配变容量在100kVA及以上的按配变额定容量的30%来安装无功补偿装置。另外根据负荷选用相匹配的变压器也很重要。配变一次侧功率因数不但与负荷的功率因数有关,而且与负荷率有关。若变压器满载运行,一次侧功率因数仅比二次侧降低约3~5%;若变压器轻载运行,当负荷小于0.6时,一次侧功率因数就显著下降,下降达11~18%,所以电力变压器的负荷率在0.6以上运行时才较经济,一般应在60%~70%比较合适。为了充分利用设备和提高功率因数,电力变压器一般不宜作轻载运行。当电力变压器负荷率小于30%时,应当更换成容量较小的变压器。
1.4 台区重过载问题长期反复出现
与台区低电压问题类似,一是存在台区拆分改造时用户阻挠现象;二是用电负荷是一个变量,具有时段性、季节性、节假日返乡负荷等的影响,波动较大,台区有时存在轻载现象,台变无法实现高效运作,有时存在重过载现象,运行安全性较差,存在烧毁配变的可能。对于重过载问题,针对农村电网,仍存在较多容量较小的配变,容易出现重过载,除了基建技改项目整改外,可以通过以大换小的轮换方式进行配变的轮换,尽快解决配变重过载问题。
1.5 用户故障出门的防范措施
配网10kV馈线故障跳闸的原因中树障、雷击与用户故障出门原因位列前三,除了配电运维班组继续做好树障排查整治、设备运维及设备改造外,对于用户故障出门仍没有较好的防范措施,从而影响了线路的安全稳定运行。
供电所有用电检查职责,建议将该类情况纳入到对供电所的考核,使责任主体更加明确,又避免出现管理上的真空。技术层面上,针对用户故障出门,可考虑在10kV线路用户支线分界处安装用户分界断路器(俗称“看门狗”)或分支开关,通过对开关跳闸参数的合理设定,可及时隔离用户支线故障,避免因支线上单一用户的故障和保护配合不当而波及整条馈线停电并引起责任纠纷,同时用户分界断路器还可配置有线或无线通信附件,可实现跳闸信息或监测数据的远方传送。
关键词:绩效管理 绩效考核 优化设计
绩效管理作为现代人力资源管理的重要组成部分,通过人员培训、薪酬设计、员工奖励等方式,能够有效的刺激员工人力价值的发挥,提高企业的人力资源利用水平,从而促进企业整体竞争力的提升。项目部作为企业中一种基本的组织管理形式,对其实施有效管理是企业管理的重要内容。通过设计科学的项目部绩效考核系统,能牵引项目部实现预期目标,从而推动企业整体目标的达成。
目前,企业项目部的绩效考核一般是从被考核人员的工作态度、学习能力、创新能力、沟通协调能力以及与其他员工的相处情况等方面进行的,考核内容比较空泛,缺乏针对性,没有形成对企业整体目标的有效支撑。一个完善的考核体系应确保考核目标与实际工作相符合、考核指标和权重设计合理、考核结果运用得当,然而一般企业在进行项目部绩效考核体系构建时,往往存在目标与实际脱节、考核指标和权重设计缺乏科学性等问题。下文中就如何解决这些问题,进而优化项目部绩效考核体系进行探讨。
一、绩效考核体系设计的准备工作
(一)确定绩效考核目标
在对公司项目部绩效考核体系进行设计时,应围绕如何调动员工工作积极性、如何提高员工工作效率等问题展开,可将达到以下效果作为绩效考核体系的基本目标:
第一,对工作目标逐级分解和考核,促进项目部各项具体目标的实现;
第二,加强企业部门和员工的纵向与横向沟通协作;
第三,与科学合理的薪酬体系相互配合,提高员工的主观能动性;
第四,规范考核工作流程,提高项目部的整体运作效率和管理水平。
(二)开展项目部岗位分析
确定公司项目部绩效考核目标后,需要对公司项目部各岗位工作有一个透彻的分析,充分了解各岗位的工作内容、任务、流程等要素。只有将绩效考核与各个岗位的实际情况紧密联系,绩效考核工作才能真正做到公正公平、客观科学。岗位分析流程如图1:
二、绩效考核体系指标的设计
(一)项目部层面的 KPI 指标
项目部的总体管理目标是项目部日常工作的导向和指引,更是项目部生产经营活动的重点,对项目部层面的KPI指标进行设计时,在明确认知项目总体目标的基础上,可借鉴平衡计分卡(BSC)的分析框架,从财务、客户、内部运行、学习与发展四个维度进行指标设计,如图2所示:
初步分解完成后,需要将上述四个维度的关键要素,遵循“SMART”原则,转化为可衡量的量化指标。如表1所示:
(二)部门(主管)层面的 KPI 指标
部门(主管)层面的KPI指标设计需要以项目部层面的指标为依据,同时结合部门的工作职能和工作流程,综合考虑部门主管、技术骨干以及相关专家的意见,对项目部KPI进行细化分解。同样,以项目部物资设备处为例,对部门(主管)层面的KPI指标设置进行说明,则如下表2:
(三)一般员工的 KPI 指标
一般员工的KPI指标设计方式与管理层的相似,部门的管理人员要依据每个员工的岗位职责以及对部门的贡献来进行KPI设计,务必使得所设计的指标能够将项目部目标、部门绩效指标、各岗位职责、岗位之间的协作结合起来,做到目标分解、上下贯通。仍以物资管理处为例,将该部门一般员工的KPI指标设计如下:
三、绩效考核体系中指标权重的设计
(一)项目管理层关键绩效指标的权重
参照《哈佛商业评论精粹译丛》一书中对公司绩效的测评以及平衡计分卡的内容,在对公司项目管理层关键绩效指标的权重进行设计时,将平衡计分卡四个维度的内容做出如下设计:财务 40%,客户 30%,内部运行 10%,学习与成长 20%。在确定具体的考核指标权重分配时,需要采用的是对比法,每一类的考核指标权重都需要对经理、主管、员工等各层级人员的评分进行加权,计算出每项指标的得分数,最后对参评人所评的相同项的分数进行相加归一,计算出每项指标在大类中的权重。在权重分配时,还应综合考虑项目部的管理成熟程度、存在的主要问题和当前的重点工作等因素。
(二)普通员工关键绩效指标的权重
由于员工的层次和工作内容存在差异,他们所承担的责任也不一样,在对员工进行绩效指标权重设计时,需要遵循拾遗补缺原则、战略目标和经营重点为导向的原则、系统优化原则等,利用配对比较法进行设计。
四、结束语
绩效考核作为企业激发员工工作积极性与提升员工工作效率的有效工具,既能帮助企业提升管理水平,增强核心竞争力,也能加深对员工的了解,对企业的发展具有十分重要的意义。本文以公司项目部为切入点,就如何设计项目部绩效考核体系提出了相关的看法和建议,具有一定的现实意义。
参考文献:
[1]孙榕.延长石油KH项目技术人员绩效考核体系优化研究[D].西安石油大学,2014
[2]谭争艳.WDYC有限公司营运部绩效考核体系优化[D].大连理工大学,2014
【关键词】供电企业;组织绩效;优化完善
1.引言
广东电网公司下属地市供电局自2009年全面推广实施绩效管理以来,经过近几年的创先实践,不断改进,组织绩效考核已发展成为推动创先工作持续深入开展,促进提升企业经营管理水平的重要管理工具,发挥了良好的激励和导向作用。
2.存在问题
地市供电局组织绩效管理工作虽然取得了一定成效,但也存在一些需要解决的问题,现梳理总结如下:
2.1地市供电局组织绩效的考核项目还没能全面有效承接网省公司中长期发展战略和深化创先工作的部署,组织绩效考核模式和项目设置尚待优化完善,确保组织绩效考核手段作为实现年度创先目标的重要保障。
2.2组织绩效考核对地市供电局经营效益考核力度尚待加强,随着国资委对国有企业推行EVA指标考核,地市供电局需进一步提升价值创造能力,强化利润经营指标考核,引导企业更加注重要注重投资效益,优化资源配置,确保国有资产保值增值。
2.3地市供电局组织绩效考核对推动下属分子公司协调发展的作用尚待增强。地市供电局下属分子公司发展极不平衡,分公司与子公司管理水平差距很大,子公司电受网网架不牢固、电网设备残旧、人员综合素质较低、管理基础薄弱等因素影响,需分公司对子公司发挥“传、帮、带”作用,推动全局管理水平整体提升。
2.4地市供电局组织绩效合约指标和任务类考核项目尚有较大改进空间。指标类绩效指标对主体责任部门进行了有效考核,但对关联支持单位考核力度不够;指标考核比较重视量化结果缺乏过程考核,任务类考核项目评分标准比较模糊、不够明确,需进一步采取量化指标评价任务完成情况。
2.5地市供电局各级单位组织绩效等级评定的合理性和公平性尚待提高。地市供电局各级单位(部门)专业特性和业务内容差异较大,以本部和分子公司两级单位考核得分分列排序,择优评选20%的绩效A级单位的做法需进一步调整。同时组织绩效考核在推动各部门打破部门壁垒,促进各级单位形成纵向贯通、横向协同的内部运营机制方面尚待发挥积极作用。
2.6地市供电局组织绩效扣减类项目尚待完善。可以从廉政从业、法律风险、营销纪律、农网改造、保密维稳、人资管理等方面引入更多扣减项目,强化企业经营生产纪律,营造安全生产、规范经营、廉洁从业的工作氛围。
3.优化措施
为充分发挥组织绩效的导向和激励作用,进一步优化完善组织绩效的考核模式,确保绩效考核作为推进战略落地的闭环手段,现建议对地市供电局组织绩效管理和考核工作做如下几方面改进:
3.1全面承接发展战略和深化创先工作部署
地市供电局组织绩效考核方案以网省公司中长期发展战略为统领,贯彻落实“三个发展”工作要求,要以组织绩效合约作为深入推进全局各项重点领域专项创先工作,全面承接省公司下达地市供电局年度绩效合约考核内容,引导和激励各级单位团结一致、积极进取,圆满完成全年各项工作任务,努力实现年度绩效考核目标。
3.2持续提升价值创造能力,更加注重经营效益考核
地市供电局绩效考核工作需进一步落实“分公司体制、子公司考核”的模式,建立以模拟经济增加值(S-EVA)为核心,模拟内部利润总额(S-内部利润总额)、可控供电成本节约率、万元固定资产售电量为补充的经营业绩考核指标体系。引导各级单位注重资产使用效益,提高资产管理水平;同时增加平均售电单价作为利润的支撑指标,积极引导各单位调整售电结构,增加售电收入。
3.3引入“捆绑式”联动机制,推动分子公司协调发展
建立分公司和子公司分组帮扶联动机制,组建若干个结对帮扶小组,设置第三方客户满意度、用户平均停电时间、综合电压合格率、当年电费回收率、线损率、单位供电成本六项联动指标,实行分子公司“捆绑式”加分奖励,指标得分采用目标法,根据下达给分子公司的基本值和满分值进行评分,达到基本值得60分,达到或超过满分值得100分,介于基本值和满分值之间线性评分,到达先进值得105分或115分。帮扶小组得分=∑帮扶小组内分子公司该项指标得分×指标权重/该小组分子公司个数。年度考核时,排名第一帮扶小组内的分子公司可酌情予以加分,加分上限不超过1分。采取“捆绑式”联动机制以推动分公司加大对子公司的帮扶支持力度,补齐子公司科学发展短板,加快子公司接轨分公司管理水平的步伐。
3.4优化绩效指标和绩效任务考核项目设置
地市供电局组织绩效考核不仅落实关键指标主体单位管理责任,还促进关联单位做好支持服务工作,进一步强化职能部门承接关键指标的管理责任,同时梳理关键指标的驱动因素和关联关系,形成支撑指标和分工任务,层层分解落实到相关单位,按照关联强弱程度设置不同考核权重,促使相关单位齐抓共管,形成合力,共同提升绩效指标。指标类评分规则多样化,加强考核导向激励作用。在绩效指标评分规则方面,根据不同管控要求,分别采用目标法、综合贡献度法、靶心法等评分方式,既注重指标完成情况,又能体现指标提升幅度和提升难度,对达到先进值的指标进行加分,增强发挥绩效考核导向和激励作用。专项任务指标数量化考核,关键指标任务具体化考核,进一步融合指标类和任务类考核方式的优点,一是将考核指标落实到指标成长过程的关键节点任务,加强指标成长过程管控;二是将考核指标分解为支撑指标进行考核,提高指标考核的精细化水平;三是将专项任务提炼设计出考核指标,用量化标准评价工作任务完成情况,通过指标考核驱动业务发展,通过业务发展提高指标水平。
3.5增强绩效考核的导向作用,完善多维度测评机制
地市供电局绩效考核方案根据各职能部门专业特性和业务差异,结合指标类和任务类权重设置情况,应对职能部门分组开展绩效考核工作,旨在提高以往指标权重较低部门绩效评级争A的积极性,进一步提高绩效考核的公平性和合理性,形成良好的竞争态势,实现协调发展。同时建立多维度测评机制,推动企业一体化运作。引入多维度测评机制,发挥各级单位相互协调作用,一是在地市局层面考核职能部门落实上级单位和地市局各项重点工作完成情况;二是在职能部门层面加强协作,提高工作效率,打破部门壁垒,实现横向协同;三是在基层单位层面促进职能部门落实对专业管理和指导责任,实现纵向贯通。
3.6强化扣减类项目考核力度,为企业科学发展保驾护航
地市供电局组织绩效考核继续增强安全生产与财经纪律考核,例如对“安全管理”扣减类别设定标准为“发生较大及以上人身事故、电力安全事故、设备事故,一次扣40分”,提高扣减分数。增加廉政从业、法律风险、营销纪律、农网改造、保密维稳、人资管理等方面扣减项目,例如对“农网改造项目”扣减类别设定标准为“对于未能完成“应改未改”项目进行扣分,扣分值=(下达的“应改未改”计划当年投产项目数-当年实际完成项目数)/下达的“应改未改”计划当年投产项目数”。采取增设扣减项目手段进一步增强警示作用,杜绝违法、违规行为发生,为地市供电局科学发展创造良好氛围。
4.结束语
地市供电局需坚持持续改进、优化完善的原则,继续组织做好直属各单位组织绩效管理和考核工作,会同人力资源部等相关部门加强组织绩效考核结果应用,研究建立组织绩效奖励机制,充分发挥考核导向作用和激励作用,为有效推动中长期发展战略落地,加快地市供电局科学发展提供有力保障。
参考文献:
[1]付亚和 许玉林. 绩效管理(第二版). 复旦大学出版社, 2008-4-1
Abstract: There exist general problems such as formality, insufficient awareness, unscientific assessing indicators, imperfect methods in private higher vocational colleges. This paper aims to optimize the performance appraisal system of private higher vocational colleges by classifying assessing objects, confirming evaluators, setting specific assessing indicators, confirming division of relevant departments, feeding back assessment results and improving plans, establishing channels of explanations and complaints, and so on.
关键词: 民办高职院校;教职工;绩效考核;优化
Key words: private higher vocational colleges;staffs;the performance appraisal system;optimizations
中图分类号:G717 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2013)12-0163-02
0 引言
我国民办高等职业教育真正获得发展的时间较短,由于管理体制和学院本身的原因,其教职工绩效考核普遍存在着流于形式、认识不够充分、考核指标不科学、方法不完善等问题。绩效考核是检查和评定教职工职责履行程度与确定其工作成绩的一种有效的管理方法,其最终目的是要提高教职工绩效,而要提高教职工的绩效,就必须让教职工知道考核的结果,发现问题,找出原因,扬长避短,从而解决问题。为达到这一目的,不仅要科学合理地运用考核反馈、考核结果,而且必须以确保实施为前提,针对存在的问题,优化绩效考核体系。
1 考核对象的分类
在民办高职院校中,不同岗位的教职工有不同的工作职责,所需具备的工作条件和工作能力也有所不同,因此在设计绩效考核体系时,应对不同岗位的教职工进行区分,重点考核各类各级岗位受聘人员履行岗位职责、工作任务完成情况,才能更客观且更有针对性地考察和评价教职工的工作结果、工作行为以及工作态度等。在本文中,笔者将民办高职院校中的教职工分为教师、政工、行政教辅三个系列。
2 绩效考核主体的确定
绩效考核的主体是指对教职工的绩效进行考核的人员。由于工作是多方面的,工作业绩也是多纬度的,不同个体对同一工作的影响也是不同的。纵观各种绩效考核法,360度考核法的全方位评估和反馈能给教职工一个公平、客观和公正的考核结果。360度考核模型最初被应用在企业中,通过不同的考核实施者,包括上级、同级和客户对个体进行评价考核,通过参评各方面的意见综合考虑得到最后的考核结果。依据360度考核法,考核主体要全方位设置,评价内容应该由最有发言权的主体进行评估。这样每个职位的评价主体就是多个,当不同的考核主体对某一个指标都比较了解时,这些主体对熟悉的被考核者进行考核,可以尽可能地消除考核的片面性。针对各不同岗位日常工作的接触群体,教师、政工、行政教辅三个系列的教职工考核主体分别为:
3 绩效考核的具体指标设置
绩效考核的指标分为绝对指标和参考指标,绝对指标指的是得出的分数可以直接加入总分的指标,参考指标指的是得出的分数做为评价第一档次和最后一档次的参考数据。当绝对指标得出第一档次和最后一档次成绩后,为了数据的真实客观和公认程度较高,同时也体现公平公正原则,将绝对指标和参考指标进行对比,相同度较大的结果做为最终结果,差异度较大的数据将再度进行论证做出最终结果。比如各系列工作岗位的绩效考核指标可以设置如下:
4 绩效考核各相关部门的分工
科学合理的组织体系以及完善的制度是绩效考核顺利实施的基本保障。组织机构设置不健全会影响教职工绩效考核体系实施的效率,制度不完善会导致教职工绩效考核执行中的力度,从而影响考核结果的准确性、公正性,造成考核结果与目的背道而驰。因此在绩效考核过程中应明确各相关部门的工作职责。
①人事处:负责沟通协调,贯穿于整个考核工作中。负责通知,收集结果,汇总结果上报院长办公会。同时负责监督考核过程,收集员工申诉等职能。
②各教学系部:员工的绩效考核主要以部门为主,所以部门负责人起主要的作用。负责考核结果的真实性和公平公正性,以及整个流程的规范性。
③教学处及学生处:主要对教师及辅导员的学生评价环节,学生评价的结果导出,问卷设置等。同时负责对教师及辅导员的奖惩汇总等。
④教学督导部门:主要负责对教师的授课情况的评价,主要是结合平时的听课记录进行汇总及打分排名。
5 考核结果的面谈反馈及改进计划
考核反馈是绩效考核中承上启下的一个环节,反馈决定着考核结果能否正确应用于激励、招聘、培训、职位调整等诸方面。考核反馈的过程是绩效沟通与改进过程,通过管理者与教职工的沟通,能够使教职工正确认识个人绩效存在的优缺点,获得可观的绩效改进依据,从而制定个人绩效改进计划提高个人绩效。
因此在考核结果出来以后,各部门根据人事处反馈的最终结果跟教职工进行面谈反馈,对进步较大及落后较大的教职工要单独进行面谈反馈工作,对其进行沟通及双方协商提出下年度的改进计划,同时根据教职工面谈反馈结果提出本部门下年度的培训计划。为促进教职工积极改进不足之处,各部门可与教职工签订下年度的目标承诺书,对教职工提出的目标及计划做出调整或者补充,双方同意后签订下学期的目标承诺书。
6 解释及申诉渠道的建立
考核结果反馈给教职工时,难免出现教师对考核结果不满的情况,申诉产生的原因有三种,一是教师的不公平感;二是考核者方法与水平导致考核结果偏差;三是绩效考核体系本身可能存在缺陷。考核申诉是对绩效考核体系中缺陷的有效补充和补救,申诉收集的教职工意见也有利于考核体系的不断改进和完善。考核结果的解释与申诉处理步骤可以这样设置:①由部门负责对考核结果的解释工作。如果部门无法解决可以向人事处进行申诉。人事处负责对员工的申诉进行调研及结果反馈。②员工对考核结果有不满意或者怀疑的,可先向部门负责人咨询具体情况,如果经过部门负责人的解答仍不满意或者怀疑,可以向人事处提出申诉。
参考文献:
[1]余泽忠.绩效考核与薪酬管理[M].武汉:武汉大学出版社,2006.
[关键词]医院行政后勤;岗位绩效考核;国际认证;精细化
[中图分类号]R197.3[文献标识码]A[文章编号]1005-6432(2014)29-0107-02
1绪论
随着我国社会经济的全方位发展,患者对医疗服务行业的各方面要求越来越高,正倒逼国家医疗体系进入广度及深度均前所未有的改革调整浪潮,而全国各地不断发生的因医患矛盾导致的各类恶性案件,无疑是对这一历史背景令人触目惊心的注脚。作为一名医院行政后勤系统管理人员,笔者认为,医院行政后勤岗位的工作质量和相应的绩效管理理念、考核指标的设置,直接影响到医院整体的服务品质。但是,目前我国医卫行业并没有针对行政后勤服务品质的权威性评测标准或评估机制,医院对行政后勤系统与临床医、护系统的管理基本上依然沿袭传统的“职能―业务”双线管理模式,反映到绩效考核上,就出现了评估结果“职能部门凭印象,业务部门拼业绩”的误区,撕裂了行政后勤与医护部门共同服务于患者这一共性管理目标的有机关联性。在笔者看来,将“以病人为中心,持续改善医疗服务品质”作为医院绩效考核总目标,在现阶段倡导引入或部分借鉴JCI、KTQ、CARF等具广泛公信力的国际医疗服务品质认证体系的管理原则及方法来优化调整考核指标,引导医疗服务机构纠正管理误区,端正服务态度,进而促成我国医疗服务品质进入由量变到质变的良性变革过程,不失为有效促进我国医疗服务质量提升的助推剂。
2我国医院行政后勤管理的现状及目前存在的问题目前,我国医院临床医护领域的行业标准、法规及评审机制相对完善,但评审标准“因地制宜”,没有体系化的行政后勤服务品质行业标准;各类医院虽都在推行不同版本的绩效管理模式,具体到行政后勤领域却存在无章可循、考核指标难量化,因与业务部门实行“双线管理”导致考核出现“双重标准”、考核结果主观化等问题,使行政后勤管理机制未能有效推动医院医疗服务品质的整体提升。产生这些现象的原因,一是我国大多数医院对于行政后勤系统在组织内扮演的角色认识模糊,对其重要性估计不足,如将行政后勤的服务对象定义为业务部门等;二是对行政后勤板块的绩效考核定义不太准确,有些甚至将其等同于绩效管理本身,导致行政后勤岗位的绩效考核指标设计错位和运用过程流于表面,程序烦琐;三是很多医院对行政后勤职能岗位的绩效考核评价标准的设置随意性较大,很多工作的考核都是采用主管陈述的方式进行,而各级领导对每个考核指标的理解是不同的,比如创新能力和思维缜密等指标,因缺乏客观量度,难以使用量化的形式进行考核。
3优化医院行政后勤岗位绩效考核的具体思路和措施3.1借助专业化质量认证体系,校准绩效管理的目标和任务笔者认为,目前各大国际主流认证体系在理念、程序及组织上其实是相通的,在理念上明确以病员为中心,全部管理活动围绕病员的需求展开,对医院、部门、岗位提出管理标准;在实施的程序及方法上,则以病员从入院到出院这一过程中的所有活动为主线,从多个维度以“可达到的标准” 为基础确定岗位考核与绩效评价指标要素;在组织上则实行一体化管理,设立由医、技、护理及行政代表联合组成的评审认证机构,形成全员参与、各尽其责、持续改进的管理循环,以全面提升医院的核心竞争力,而其管理价值将体现在医院的社会认可度及经济效益提升、运营实体组织的可持续发展,以及员工业务能力提升、福利改善、事业发展空间拓展等诸多方面。
3.2以精细化管理途径优化绩效考核标准,以客观的合规性检测替代主观判断在优化管理体系的过程中,医院应当把推行精细化管理作为管理工作的核心,因为这正是各主流认证体系维系与提升服务品质的法宝:KTQ认证标准涉及25个子目录、63条对应标准;再以JCI认证标准为例,其涉及323个标准,衡量要素达到1140项,具体到行政后勤岗位的考核,主要考核员工资格与教育、医院感染控制、服务质量改进与病人安全等主题,考核标准及要素分布如表1所示:
表1精细化管理考核表JCI:医院行政后勤岗位考核标准QPS 质量改进和病人安全1标准38条/衡量要素77条PCI 感染预防和控制1标准23条/衡量要素82条GLD 主管、领导和指导1标准26条/衡量要素91条FMS 设施管理和安全1标准27条/衡量要素85条SQE 员工资格和教育1标准23条/衡量要素92条
4GS医院行政后勤岗位绩效考核模式优化及管理效果的实证探讨笔者所在单位(简称GS医院)行政后勤部门自2012年下半年开始借鉴JCI、CARF等医疗服务认证体系的先进理念,试行与业务部门同步的岗位考核机制,并对标准、测评要素及质控流程进行了优化调整。
4.1后勤行政岗位绩效考核流程、指标、权重的设计
新模式按多维度的管理目标设置相应测评要素,表2为部分测评界面示例:
表2新模式按多维度的管理目标设置相应测评要素管理主题1考核标准1测评要素感染预防
和控制1病房地面卫生病床清洁1抹布、拖把分区域清洁是 否 记分:消毒一床一巾是 否 记分:普床500mg/l含氯消毒剂,床帘更换:6个月是 否 记分:特护床:500mg/l含氯消毒剂,床帘更换:3个月是 否 记分:污染床:1000mg/l含氯消毒剂,床帘更换:实时是 否 记分:设施管理
与安全1污水站水泵、空调回油系统清理及电气安全检测:每6个月1次是 否 记分:照明灯具、消防设施完好性巡检:每天一次是 否 记分:员工资格
和教育1全体员工(含后勤外包人员)完成医院全年继续教育课程并合格是 否 记分:
记分原则以记分要素可达到的总分为满分,不符合=0,部分符合=0~8,符合=10;自评阶段分值权重35%,联合考核阶段分值权重65%。
4.2考核标准优化的依据及实施效果情况简述
此次考核标准优化以医院现行公开的业务流程、管理制度和服务标准等为依据,我们所做的是,运用国际认证体系的多维评价标准,将其所对应的工作环节、数据、要素等进行提炼和归纳后,授予相应分值而形成完整的考核界面。
一年多的管理实践证明,相对于以前双线管理、定性考核为主的传统考核模式,优化后的行政后勤考核模式在强化岗位工作效率、改善服务质量、提升单位社会及经济效益等方面成效显著。表3 为GS医院推行新考核模式后院感防治及就医人数等对比情况。
表32013年GS医院感染病例监测情况类别11季度12季度13季度14季度1合计院内感染发生率16.54%15.14%13.41%13.49%14.44%院感漏报率10.00%13.45%10.00%10.00%10.93%注:3级医院发生率≤10%,漏报率≤20%。
据统计,在推行新模式一年多时间里,该院就医人数较往年提升了24%,而在此以前,该院就医人员年增长率只有约10%;当年职工及患者对行政后勤服务满意度的摸底调查结果显示,行政后勤服务各模块满意度也有明显提升。
5结论
笔者通过对我国医院行政后勤岗位绩效考核体系如何优化改善这一课题进行分析探讨,概括总结了该管理领域目前的现状及存在的问题,以实践案例提出了优化绩效考核模式和标准的具体措施,旨在提升我国医院行政后勤系统的管理服务水平,为我国医院后勤绩效考核提供理论与实践参考。
参考文献:
[1]徐敏.导入JCI医院认证评审标准加强医院感染管理[J].护理研究,2007(6).
关键词:事业单位;绩效考核;绩效评价
中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2014)06-00-01
事业单位作为我国公共服务体系的一部分,在经济社会发展中起着重要的职能作用。目前我国绝大多数事业单位都已经建立了以聘用制为主的人事行政制度。作为这一制度的有效方式,绩效考核越来越发挥出其突出的作用,在对职工的工作行为和工作结果方面起到了综合衡量和考核的积极效果。但是,我们也必须看到,由于诸多因素的制约,绩效考核出现了一定的问题,仍然需要进一步改进和完善。笔者所在单位为凉山州的一个财政全额拨款事业单位,根据自身多年的实践工作经历,在本文中主要对当前事业单位员工绩效考核存在的问题以及完善对策提出一定的看法和建议,希望能对同行有所裨益。
一、事业单位绩效考核现状分析
长期以来,由于事业单位的特殊情况,对内部落实责任、实施绩效考核这一重要工作没有建立科学的评价方法,许多管理者对落实责任的方法分歧很大,致使年度指标无法真正落实到各部门和各岗位,单位落实责任和绩效考核的现状不容乐观,具体表现如下:
(一)绩效评价体系不够完善。事业单位由于公共服务的特殊性,其指标考核主要以定性为主,定量为辅,因此大部分单位尚未建立科学的指标考核体系。同时由于评价指标的失真、不准确导致对其整体工作的考核缺乏一定的科学性。事业单位考核指标的非科学性,导致了各单位对各岗位工作绩效的考核尚未建立规范体系,实际考核过程中主观成分较多。由于诸多重要工作没有落实到岗位和个人,造成利益分配基本上是大锅饭、平均主义,没有建立考核结果与收入挂钩的分配制度,缺乏规范的量化评估手段,执行程度较差,因而绩效考核结果难以完全兑现。
(二)工资挂钩比例偏低,员工绩效考核不到位。事业单位正式员工工资=岗位工资+薪级工资+国家规定的津贴(艰苦地区津贴、类区补贴、民族津贴、技术津贴等)+绩效工资+奖金分配。由于事业单位干部职工的管理观念相对比较落后,往往容易注重公平忽视效率。事业单位每位职工的绩效工资总额是根据自己的技术职称或行政级别按照人事部门规定执行的,多数单位执行的是70%随每月的工资发放,仅有30%放在年终进行考核发放。目前多数事业单位对员工的绩效考核几乎都流于形式,年终考核时如果本人没有重大违纪、违法问题,全年又出了满勤的,就会满额获得自己30%的绩效工资。岗位之间没有体现收入差距,收入差距只是体现在专业技术职称上。在有些技术含量不高或专业性不强的岗位,往往就形成了一些高职低用或低职高用的情况,也就造成了同岗不同酬的问题。另外,事业单位的奖金分配差距也不大,就笔者所在的单位而言,奖金基本平均发放。由于绩效工资特殊的分配方式和奖金的平均发放,吃“大锅饭”现象比较严重。这种“干多不多得、干少不少得”的分配机制,严重挫伤了职工特别是专业技术人员的工作积极性,导致职工产生混日子的思想,对事业单位的正常运转产生不利影响。
(三)竞争和激励机制不够健全。当前多数事业单位并没有针对核心技术人员建立以单项科技成果效益评价为依据的激励机制,对于技术员工也没有实行具体的指标挂钩的考核办法。一般事业单位仅简单规定了完成任务后的奖金系数,系数差距较小,且奖罚不对等。技术人员个人业绩的考核建档工作也存在漏洞,在技术队伍中尚未通过绩效考核形成优胜劣汰的竞争机制,使得骨干人员的积极性难以得到有效调动,从而难以充分发挥核心技术人才和优秀管理者的潜力,实现单位发展战略和个人发展的有机结合。
二、完善事业单位员工绩效考核的原则
(一)责任与能力相匹配的原则。当事业单位目标的控制措施涉及不同控制主体时,须明确目标、细化指标,设立分目标或单项目标,使有控制能力的单位承担相应的责任;当考核结果不能反映被考核对象的业绩水平与能力时,须将目标进一步细化,以更细的考核指标来评估被考核对象;当考核目标无法再细分、责任单位无法再控制时,要对原目标实行转化,设立与被考核对象的责任和能力相匹配的考核指标。
(二)共性与个性目标相结合、动态与静态目标相结合的原则。对不同的岗位制定不同的绩效考核办法,考核内容不仅包括与所在部门、岗位经营指标一致的共性目标,也有与本人密切相关的个性目标(如个人岗位责任点的检查结果、技能考试成绩、劳动纪律等)。评价内容既包括每月随着单位发展变化的动态性指标,也有如学历、职称等相对固定的个性指标。
近年来,伴随着经济体制和行政管理体制改革的不断深化,事业单位的改革也在探索中逐步推进。为进一步提升事业单位人员业务及服务水平,必须完善人力资源管理中的绩效考核与激励措施。
一、事业单位人力资源管理中的绩效考核
1.事业单位人力资源管理与绩效考核
人力资源管理主要指的就是运用现代的科学管理方法进行管理活动,对人力进行科学的管理、培训、组织和调节,可以使物力和人力能够保持最平衡最佳的状态,现代人力资源管理实际上就是对资源获取、控制整合、激励开发的一个过程。事业单位主要是国家机关为了实现全社会的利益,利用国有的资源进行组织举办的科教文卫事业等。事业单位的主要使命就是维护社会和平、服务社会大众,所以我们要求事业单位人力资源管理人员在职业道德以及文化素质等方面都要比社会的平均水平要高。事业单位绩效考核主要是指人事部门按照工作的绩效和原则,对事业单位的人员进行培训、变动、辞退和奖罚。近几年来事业单位组织的研究探索越来越科学规范化。
2.当前事业单位人力资源管理中存在的问题
近几年来,有很多的事业单位对于绩效考核这个问题进行不断的尝试和探讨,但是实施的效果却不尽人意,目前事业单位人力资源管理主要存在着以下四个问题:①对绩效管理的结果应用不当,有很多的绩效管理人员并不能够进行科学的管理,仅仅是重视对于员工的考核监督和控制,然而却忽视了对于员工的发展和激励员工的根本目的。由于对部分员工的不深刻的考核,绩效考核的结果反而导致了员工和他产生了对立的情绪。所以导致了员工缺乏归属感、安全感以及成就感。绩效的考核最后就变成了形式,导致事业单位缺乏凝聚力,这很不利于事业单位的管理。②对绩效管理缺乏科学规范的认识,目前对于事业单位的绩效管理存在认识上的一些误区,绩效的简单的关于不等同于各种考核,绩效的管理效果差强人意,这种绩效考核导致员工产生了恐惧、焦虑、烦躁的负面的影响。③绩效管理的方法运用不当和操作的能力不强,在实际的管理操作中对于岗位的工作成绩和部门的工作不能够全面客观的反映,绩效指标的选择不当导致管理的结果出现了偏差。现在很多的事业单位对于绩效的管理不够成熟,缺乏管理的工作经验,缺乏对于业绩的反馈。④缺乏有效的激励机制,由于传统的管理观念中,缺乏科学有效的分配方法,绩效的考核无法调动员工的积极性。事业单位缺乏对于长远的激励促进机制。无法促进员工工作的积极性以及创造的动力。绩效考核没有得到充分的发挥。
3.事业单位绩效考核的改革思路
目前的绩效的考核体系和方法涉及到很多的方面,在具体的运作过程中会受到很多因素的影响,甚至是在考核的过程中会出现考核偏差,考核失真等问题,所以说完善和建立事业单位人力资源管理中的绩效考核是特别重要的,也是非常迫切的。首先要定好新的考核尺度,建立具体的考核指标体系。确定好的指标和当前的工作任务不够密切,我国在对于绩效进行考核时,应该根据不同的地区,不同的部门进行评估。其次应实行分类评估,建立科学的评估方法体系。我国的事业单位分很多的等级,分很多的类型,不同的等级和不同的类型对于工作的职责都有差异,所以在进行绩效考核的时候不能够采取统一的方案。
二、事业单位人力资源管理中的激励机制的问题及优化策略
1.事业单位激励机制存在的问题
目前事业单位主要存在着两个问题,第一是对于不同层次的人员缺乏分类的评价,实际的考核机制与预期的考核机制存在着偏差,实际的考核机制效果并不理想。这个问题的主要表现是,对于中低层次管理人员的晋升机制很难调动工作人员的积极性。在薪酬的保障制度中,社会保险以及工资福利没有得到应有的保障。事业单位应该根据员工的等级来确定员工的收入,外聘的合同制的员工的工资都是由单位自己进行资金筹备进行解决。而这样工资往往和工作岗位和业绩出现了差异,无法有效地激励员工的积极性。第二点就是绩效的考核体系并不完善,不健全。作为事业单位人力资源管理的重要部分,绩效考核应该为工资的分配和考核职称提供基础的信息,这种方法可以充分的调动员工的积极性,充分的提高工作的效率,有效的激励每一个人,贯穿于人力资源的各个环节中。一整套有效的管理机制才能够充分起到激励的作用。
一、改革创新,探索实施“八步”运行机制
为顺应高校岗位设置改革要求,打破吃“大锅饭”现象,提高办事效率,该校立足现状,成立专门机构,按照“宣传发动、方案制定、实施操作”三个环节,坚持“公平公开、简便易行、统筹协调、区别对待”的原则,采用群众路线这一根本工作方法,有目的、有计划、分步骤、分阶段,循序渐进,探索实施了2013年度各岗位人员分类考核“八步”运作机制。
㈠岗位自选。各二级部门要求所属部门每位教职员工应立足于自己实际从事的工作岗位情况,填报《分类考核岗位自选登记表》。即需从教师专业技术岗位(高校系列专业技术职称:教授/副教授/讲师/助教/见习研究生/见习教师/员级)、其他专业技术岗位(旁系列专业技术职称:正高/副高/中级/初级/见习研究生/员级)、管理岗位(中层正职/中层副职或副调研员/科长/副科长或主任科员/副主任科员/科员/办事员或见习生)、工勤技能岗位(高级技师/技师/高级工/中级工/初级工)四种岗位类别和等级中选择一种作为自己本年度绩效考核使用的岗位类别和等级,一旦选定某一岗位类别和等级,则按其选定的岗位类型考核标准进行年度绩效考核。
㈡个人自评。每位教职员工根据自己选定的岗位类型和等级,并据此依据《教师专业技术岗位人员量化考核指标》、《其他专业技术岗位人员量化考核指标》、《管理岗位人员量化考核指标》、《工勤技能岗位人员量化考核指标》,选择与自己岗位类型相对应的考核指标体系进行自我赋分量化评价。
㈢部门核查。各部门考核核查小组对所属部门教职员工根据量化指标所提供的有关教学、科研、荣誉获奖等方面的佐证材料以及一年来的工作实际表现情况,对其自评情况进行逐一审查,并将部门评议结果上报至学院考核办。
㈣抽查审核。学院考核办组织教务、组织人事、科研、督导、宣传统战、纪检监察等相关职能部门,分线、分组、分块从不同岗位类型考核标准中选取若干个主要考核点进行全面抽查审核。
㈤初定等级。考核办工作人员将考核办抽查的部分审核得分加上考核办未抽查但经各部门核查的考核点得分,得出不同岗位类型不同等级的每个教职工的年终绩效考核得分,并由此初步确定全院各岗位人员分类考核等级。
㈥公示反馈。考核办将教职工的年终绩效考核成绩分别发放至其所属部门,由部门公示,并接受对绩效考核结果有异议的被考核人的申诉申请,汇总上报至考核办。
㈦申诉复核。考核办组织召开由参与抽查审核的职能部门组成的申诉复核工作会议,对提出申诉的被考核人的申请复核加分项逐一进行复核审定。
㈧最终定级。召开绩效分类考核工作领导小组会议,核定最终考核等级结果,报党委会议审批。
二、总结反思,理性透视运行机制新的困境
新的“八步”考核运行机制,尽管遵循了“自愿选择、阳光考核”的原则,在尝试阶段运行得亦较平稳。但总结反思,其也存在以下主要困境:
㈠注重自评,忽视互评。由于仅考虑到考核指标体系中的量化规定性要求,可以通过藉助审核佐证材料的真实性而确保每个被考核人自评行为的自觉性及其结果的有效性;却严重忽视了考核指标体系中的定性成分,因其不确定性,加之受“趋利避害”人性使然的支配,必然会出现部分被考核者非理性、非客观公正、实事求是地开展自我评价的现象。事实上也确实如此。因此,严格意义上说,仅有自评而无互评的考核机制,是不科学的,也是不合理的。
㈡自我保护,部门主义。根据新的考核机制,考核结果运用直接与被考核人的年度绩效增量分配相挂钩。而各岗位各等级的综合划分又是基于全院通盘考虑,即同岗位同等级人员的竞争排名、等级划分,不是以部门为单位,而是在全院范围进行。于是,在追求利益最大化的心理驱使下,以及在“好人主义”管理思维支配下,绝大部分部门审核人员从维护本部门所属人员的利益,使其在全院综合排名中不落于低等次的愿景出发,出现了“部门保护主义”,未能真正履行核查之责。即,在考核审查本门所属被考核人员自评情况时,存在把关不严、随意审核的现象。
㈢情况不明,审核困境。“八步”考核运行机制中,一个重要环节就是职能部门抽查审核。其最初的设计预期为:一是对部门审查情况的监察,看是否存在徇私舞弊、乱作为、不作为等行为;二是对被考核人员考核成绩作出最终审定。然而不难发现,实际操作中却事与愿违。这其中最大的问题,就是职能部门对被考核人的德、能、勤、绩、廉等表现情况认识不够、不足、不全,致使对被考核人员的考核中所涉及到的非量化考核项的审核势必把握不准,加之部门审查又囿于“保护主义”和“好人主义”,其结果的真实性本身就值得质疑。因此,职能部门的抽查审核陷入困境,举步维艰。
㈣划等定级,参照异化。新考核运行机制的最后环节就是划等定级问题。其做法是将所有被考核人员打破部门身份界限,在全院范围内实行同岗位同等级人员的综合排名、等级划分。这看似很公平、合理。但其有一致命弱点,在于可比性的弱化,尤其是管理岗位、工勤技能岗位人员更是如此。从某种程度上说,某些部门岗位在宏观范畴划分上具有一致性,但在微观层面上因其工作性质、岗位特性等差异性而呈现出多样性。因此,将同岗位同等级人员在全院范围进行比照排名划等定级,实则以表面上的公平性掩盖了各部门工作岗位的差异性,最终导致他们之间工作岗位的不可比性而呈现出不公平。
三、优化完善,考核机制更趋于科学合理化
针对以上出现的新困境,我们没有浅尝辄止、固步自封,而是清醒地认识到任何一个新事物的产生、发展,都不是一蹴而就,一劳永逸的,它总有一个从不成熟到比较成熟再到成熟的质量互变过程。高校各岗位分类考核机制亦是如此,也要经历一个“凤凰涅??”式的蜕变过程。对此,我们又分线分块地组织专题座谈会,广泛讨论、征集意见、优化完善,使其更加科学、合理。
㈠“”变革,考核机制更贴近实际。这主要表现为:①考核指标的改变:由《教师专技岗人员量化考核指标》、《其他专技岗人员量化考核指标》、《管理岗人员考核指标》、《工勤技能岗位人员考核指标》4个指标体系整合为《专任教师量化考核测评标准》、《坐班人员考核测评标准》2个指标体系;②考核重心的改变:由“全员考核”转变为“以考核坐班人员为主、考核专任教师为辅”;③考核果运用的改变:由“与年度绩效增量挂钩”转变为“坐班人员年度考核结果与当年坐班补贴发放挂钩,同等级的同行政级别人员享受相同的坐班补贴,同等级不同行政级别人员以及不同等级不同行政级别人员实行差异性坐班补贴。专任教师年度考核结果与晋升专业技术职称挂钩,同等条件下,优先考虑同一职称内部等级晋升与推荐评聘上一等级专业技术职称”;④考核责任的改变:由“职能部门负责”转变为“各考核小组负责”;⑤划等定级的改变:由“全院同类人员比较”转变为“部门(或考核小组)内部成员比较”;⑥考核内容的改变:由“自评赋分、审查审核定成绩”转变为“个人自评、集体互评、领导评议按一定比例综合得出考核成绩”;⑦考核主体的改变:由“教师专技岗、其他专技岗、管理岗、工勤岗”四类人员转变为“中层正职人员、其他坐班人员、专任教师”三类人员;⑧考核方式的改变:由年终绩效量化考核与评优评先考核,“两步走,有所借鉴”的考核方式转变为“两者合二为一,无缝对接”。
通过改变,优化了考核指标,减少了重复考核,强化了考核程序,考核不仅更具操作性、合理性;而且更加贴近工作实际,更符合考核的预期愿景;还能破除部门保护主义和“论资排辈、轮流做庄当优秀”的弊端,造就了部门内部人员竞争态势,更有利于人事管理,以致于能最大限度地调动人员的积极性、主动性和创造性。