项目部年度规划8篇

时间：2023-08-06 09:01:19

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项目部年度规划

篇1

工程项目管理咨询技能研讨 WBS与OBS是项目管理体系建设的基础框架

集团公司 OBS 职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门子分公司项目部

WBS 市场开发项目前期资源配置过程控制收尾与评价信息收集与评审投标报价合同签订项目部组建项目策划进场准备分包管理物资设备管理资金管理进度质量管理安全环保管理成本合约管理项目评价维护与保修

岗岗岗位位位

合同签订

工程项目管理咨询技能研讨

WBS体系的构建，可以从流程的角度出发进行梳理

建设方价值链/基础设施项目生命周期

建造前期建造实施运营移交

企业业务类流程

项流目程运营项流目程管控类

策划与投融资管理

项目设计管理

施工准备管理

施工过程/施工要素管理劳务物资设备资金技术

竣工保修管理

资产运资产移营管理交管理

施工运行控制与考核合同进度成本质量安全现场考核

企业管控类流程

战略规划管理人力资源管理资产获取、维护与使用管理品牌与文化管理审计监察管理行政后勤管理投资方价值链

用户价值

最终目标：

用户方价值链

工程项目管理咨询技能研讨

OBS的分析需要在企业现有组织结构的基础上，结合行业特点和业主要求，从专业化、区域化的角度出发，构建适用于项目法施工的组织体系

集团公司职能部门职能部门职能部门

岗岗岗位位位

子分公司职能部门职能部门职能部门职能部门

子分公司职能部门职能部门

企业管理层项目管理层

岗岗岗位位位

项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位

项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位

项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位

工程项目管理咨询技能研讨一般而言，企业管理层负责企业管理相关流程的实施与控制，同时负责对工程项目进行监督、控制、服务，咨询项目中

一般在组织体系与管控模式优化阶段解决企业管理相关流程（职能管理）权责分配问题

工程处/地产公司战略规划管理集团总部董事会办公室三总办主持主持相关职能部门参与参与

战略规划管理

集团战略规划制定集团整体经营计划编制

行政部门

篇2

一、目标任务

按照“统一规划、连片整治、整体推进、分步实施”的总体思路，从2012年起，利用2年左右的时间，在全市整合各类涉农资金，大力开展农村基础设施建设，着力推进基础设施向农村延伸、公共服务向农村覆盖、现代文明向农村辐射，使农村人居和生态环境明显改善，努力构建城乡经济社会发展一体化新格局。

二、基本原则

一是因地制宜，统筹规划。坚持尊重农民意愿，结合经济社会发展实际，立足当前，着眼长远，高起点、高标准统筹规划，分年度实施推进。二是整合资源，合力共建。按照“项目不变、政策不变、共建平台、互为主辅、互相补台”的原则，整合农村基础设施建设的各类资金和项目，市财政及各部门安排的涉农资金集中向农村基础设施建设倾斜。充分利用“一事一议”政策，组织引导群众通过筹资筹劳等形式，参与项目建设和设施运行管理。鼓励镇村集体经济投入，发动社会力量赞助公益事业，引导企业和个人积极履行社会责任，回馈支持农村基础设施建设。三是突出重点，循序渐进。农村基础设施建设按照“统一规划、项目管理、先批后建、分级负责”的原则进行。优先支持受益面大、工作基础好、村“两委”班子得力、群众积极性高的村开展试点，以点带面、抓强促弱、逐步推进。四是严格监督，管护到位。建设过程中，严格工程监理，确保工程质量。项目建成后，所有权移交当地镇（街道）村组织，按“谁建设、谁受益、谁所有、谁养护”的原则，建立和落实后期管护制度，充分发挥工程的长期效益。

三、建设内容

主要是与农民生产生活密切相关的农村基础设施建设项目，包括乡村道路网化、环境污染治理、社区服务配套、农村生活环境美化等。项目建设由各项目部门制定质量标准，以镇（街道）为主组织实施。农村综合环境整治基本标准为“三清、四改、四通、五化”，即清理粪堆、垃圾堆、柴草堆，改水、改厕、改灶、改圈，通水、通电、通班车、通宽带网，实现硬化、净化、亮化、绿化、美化。

四、资金整合范围及办法

（一）资金整合范围。一是新农村社区建设资金；二是农村环境连片整治建设资金；三是村级公路网化建设资金；四是土地整理资金；五是城乡环卫一体化建设资金；六是村级公益事业“一事一议”奖补资金；七是小农水重点县、农村饮水安全等各种对农业农村投入资金。

（二）资金整合办法。市财政将上级资金、本级配套资金等各级投入进行整合，拨付到各镇、街道（按照项目规定由部门实施的项目除外），镇政府（街道办事处）为项目实施主体。各镇（街道）要严格执行项目和资金管理的各项规章制度，强化资金管理。各项目部门对工程质量、进度进行督促，确保资金的使用效果和效益。涉及项目投入的拆迁、占地补偿和基础工作，全部由所在镇（街道）村负责。工程投入原则上按市按70%负担，其余由镇（街道）自筹，具体项目按上级要求处理。各级配套资金、筹资筹劳资金、社会捐赠资金要按照项目要求一并纳入专账核算。

五、实施程序

（一）规划编制。在不脱离各项目上级批准规划内容的基础上，各镇（街道）编制两年实施规划及分年度建设计划，报市项目资金整合领导小组审批。编制规划时，要将区域内所有能整合的项目进行归并，以上级投入方向为主，以乡村道路网化、环境污染治理、社区服务配套、生活环境美化为主要内容，拓展实施范围，连接规划内容，达到“连片整治、整体提升”的效果。

（二）项目实施。各镇（街道）两年项目实施总体规划和分年度建设计划经市项目资金整合领导小组批复后，由镇（街道）负责组织项目实施、招标、监理等工作。项目实施过程中严格执行项目法人制、招投标制、监理项目制、项目公示制，确保工程质量。各镇（街道）要按照项目和资金管理要求报送项目进展和资金使用情况，市项目资金整合领导小组对项目进行不定期检查。

（三）资金拨付及使用。市财政部门按照资金拨付程序、项目年度计划和项目进度拨付资金。除按上级规定由市统一实施的大型项目外，其他资金全部拨付镇（街道）。各镇（街道）要加强财务管理和会计核算，实行分账核算、专款专用，严禁挤占挪用资金，确保资金使用符合上级检查验收规定。

（四）项目验收。市项目部门制定工程质量标准，定期对质量进行检查监督，项目竣工后，按项目管理要求组织竣工验收。验收通过后，市财政部门按规定拨付结算资金。

（五）档案管理。项目全部竣工验收后，各镇（街道）要将建设前后拍摄的图片、招投标文件、预（决）算、筹资筹劳单据、收付款凭证、各级验收资料等进行归纳整理，装订成册，妥善保管。

（六）项目管护。项目建设形成的资产，应及时办理资产交付和产权登记手续。建立完善的资产运行管护机制，提高资产的长期使用效益。

六、实施步骤

（一）规划设计阶段（2012年3月底前）。3月25日前，各镇（街道）完成两年总体规划和分年度建设计划，报项目资金整合领导小组审批。3月底前，完成对项目规划的论证、审批工作。

（二）重点突破阶段（2012年4月—8月）。各镇（街道）按照市项目资金整合领导小组审批的建设项目及要求，具体组织实施好项目建设。8月底前，完成当年项目建设。

（三）检查验收阶段（2012年9月—10月）。项目建成后及时开展检查验收。有具体竣工时间要求的项目，竣工后可提前向项目管理单位提出验收申请。

（四）全面推进阶段（2012年11月—2013年12月）。按总体方案实施第二年度建设规划。

七、保障措施

（一）加强组织领导。市政府成立项目资金整合领导小组，负责对各镇（街道）项目建设规划论证、审批，对项目实施进行指导、监督和协调。各镇（街道）、项目部门也要成立相应的组织机构，形成以镇（街道）为主体、各部门协调推进的良性工作机制。

（二）明确工作责任。领导小组各成员单位要加强协调配合，认真履行工作职责，共同推动建设工作。财政局负责协调调度，资金筹集、拨付和监管工作；农业局负责指导“一事一议”项目建设开展；住建、交运、环保、林业、水务、环卫中心等部门负责相关建设项目的规划设计以及建设标准的制定、检查、验收等工作；各镇（街道）具体负责本行政区域内的项目实施。

篇3

为进一步深化农村综合改革，不断改善农村基础设施和服务设施建设，推进城乡经济社会统筹发展，全面提升社会主义新农村建设水平，结合我市实际，制定本实施意见。

一、目标任务

按照“统一规划、连片整治、整体推进、分步实施”的总体思路，从年起，利用2年左右的时间，在全市整合各类涉农资金，大力开展农村基础设施建设，着力推进基础设施向农村延伸、公共服务向农村覆盖、现代文明向农村辐射，使农村人居和生态环境明显改善，努力构建城乡经济社会发展一体化新格局。

二、基本原则

一是因地制宜，统筹规划。坚持尊重农民意愿，结合经济社会发展实际，立足当前，着眼长远，高起点、高标准统筹规划，分年度实施推进。

二是整合资源，合力共建。按照“项目不变、政策不变、共建平台、互为主辅、互相补台”的原则，整合农村基础设施建设的各类资金和项目，市财政及各部门安排的涉农资金集中向农村基础设施建设倾斜。充分利用“一事一议”政策，组织引导群众通过筹资筹劳等形式，参与项目建设和设施运行管理。鼓励镇村集体经济投入，发动社会力量赞助公益事业，引导企业和个人积极履行社会责任，回馈支持农村基础设施建设。

三是突出重点，循序渐进。农村基础设施建设按照“统一规划、项目管理、先批后建、分级负责”的原则进行。优先支持受益面大、工作基础好、村“两委”班子得力、群众积极性高的村开展试点，以点带面、抓强促弱、逐步推进。

四是严格监督，管护到位。建设过程中，严格工程监理，确保工程质量。项目建成后，所有权移交当地镇（街道）村组织，按“谁建设、谁受益、谁所有、谁养护”的原则，建立和落实后期管护制度，充分发挥工程的长期效益。

三、建设内容

四、资金整合范围及办法

（一）资金整合范围。

一是新农村社区建设资金；

二是农村环境连片整治建设资金；

三是村级公路网化建设资金；

四是土地整理资金；

五是城乡环卫一体化建设资金；

六是村级公益事业“一事一议”奖补资金；

七是小农水重点县、农村饮水安全等各种对农业农村投入资金。

（二）资金整合办法。

市财政将上级资金、本级配套资金等各级投入进行整合，拨付到各镇、街道（按照项目规定由部门实施的项目除外），镇政府（街道办事处）为项目实施主体。各镇（街道）要严格执行项目和资金管理的各项规章制度，强化资金管理。各项目部门对工程质量、进度进行督促，确保资金的使用效果和效益。涉及项目投入的拆迁、占地补偿和基础工作，全部由所在镇（街道）村负责。工程投入原则上按市按70%负担，其余由镇（街道）自筹，具体项目按上级要求处理。各级配套资金、筹资筹劳资金、社会捐赠资金要按照项目要求一并纳入专账核算。

五、实施程序

（六）项目管护。项目建设形成的资产，应及时办理资产交付和产权登记手续。建立完善的资产运行管护机制，提高资产的长期使用效益。

六、实施步骤

（一）规划设计阶段（年3月底前）。3月25日前，各镇（街道）完成两年总体规划和分年度建设计划，报项目资金整合领导小组审批。3月底前，完成对项目规划的论证、审批工作。

（二）重点突破阶段（年4月—8月）。各镇（街道）按照市项目资金整合领导小组审批的建设项目及要求，具体组织实施好项目建设。8月底前，完成当年项目建设。

（三）检查验收阶段（年9月—10月）。项目建成后及时开展检查验收。有具体竣工时间要求的项目，竣工后可提前向项目管理单位提出验收申请。

（四）全面推进阶段（年11月—2013年12月）。按总体方案实施第二年度建设规划。

七、保障措施

篇4

关键词：施工企业；项目部；资金管理

一、施工企业项目部资金管理中存在的问题

1.1前期对资金来源和流向没有规划

由于施工前期对业主资金拨付、拨付条件或政策以及拨付力度如何没有了解或者说没有想过去了解；对施工合同、施工图没有研究；对材料市场没有调查，从而对项目部进场后需要配备生产要素，各项生产要素在各施工阶段需要消耗多少资金才能最大限度地满足施工生产需要没有概念，对项目部自身会产生多大的效益也是个未知数；上对业主、下对施工队伍、供应商都要有测算，很多项目部因为无资金预算及使用计划，使用随意性大，如果项目施工生产进展不顺，往往会造成资金紧张的局面，影响施工生产的正常进行。

1.2项目部没有切合施工生产实际的资金滚动预算和监控

项目部在施工生产中没有对项目部月度、季度、年度资金周转做切实可行的预算，从而在施工生产中出现资金周转不畅影响施工生产正常运转；另外在资金流向中没有做必要的监控，导致工人工资没有及时发放到工人手里，急需的材料没有及时购入影响了施工生产的正常运转，从而加大了成本。

1.3项目部财务人员及管理层对资金管理与项目部的生产经营与成本管理认识不深刻

很多项目的资金管理都是单纯的为管好资金而管资金，与项目的生产经营及成本管理相脱节，工程、合同、物资、设备、财务几个部门之间没有形成真正相辅相成，项目部亦没有制定相关的规章制度，从而加大了资金的使用成本。

二、如何加强项目部资金管理

针对资金周转的特点及管理中存在的问题，本文从项目部施工前期做好资金流的整体规划；施工过程中推行资金滚动预算与监控工作，树立资金管理与施工生产进度、成本控制相辅相成的管理理念，提高财务管理职能执行资金使用牵制制度等方面提出了自己的几点见解，供大家参考：

2.1在施工前做好对资金来源和使用的调查研究，对项目部自身潜能做一个评估，从而制定资金整体规划。

2.1.1对建设方资金运作情况做一个清晰的分析和了解。主要研究与建设方签定合同的相关内容约定：有关税金的交纳，预付款的拨付比例、拨付时间，履约保证金、质量保证金的扣除比例及返还时间等等，了解建设方的资金来源和相关人文环境，考虑其是否在必要时能提供一些支持和帮助，从而为制定项目资金管理办法提供准确有效的信息。

2.1.2对项目周边人文环境、即将进场的施工队伍、材料市场及材料供应商进行调查，制定施工队伍及材料供应商招投标及付款方案。因为项目部周边环境直接影响到施工生产的顺利进行，当地政府和人民的支持与否直接影响到项目部资金周转：比如征地拆迁的进行及征地款的拨付等等。施工队伍的素质，单价，材料的供应地远近、单价、质量，供应商的品质及付款方式、付款比例等，施工生产的进度、质量、安全，最终影响到项目部的经营效益。所以只有制定好资金管理方案，才能达到资金使用效益最大化。

2.1.3结合以上资金流对项目部自身债权债务、资金节超及成本效益做一个整体预算，从而在前期做好宏观资金控制。项目部管理层对自身创造效益的情况做一个评估，并在施工生产过程中不断优化管理方案，创造更顺畅的资金环境，为效益最大化做好准备条件。

2.2施工过程中推行资金滚动预算与监控工作

2.2.1项目部做年度、季度、月度施工生产计划的同时，根据施工计划制定相应的年度、季度、月度资金预算。月末根据施工计划完成情况拨款并对其进行相应的考核，根据实际完成计划情况进行分析并对下月施工计划和资金预算进行修订，制定相应措施保证其更有效的完成。

2.2.2资金预算编制要逐级编报，逐级审核，统一管理。项目部要建立预算编制、审批、监督、考核的体系。比如：物资部门主材供应要与施工计划相结合编制资金预算报项目部审批，并根据审批计划采购材料。如有新增工程量、变更等需要材料的，需报项目部工程合同部门核实，经项目部审核调整资金预算，经项目经理批准后予以采购。

2.2.3做好资金流向监控，把资金管理工作落到实处。施工企业项目资金监控主要是对作业队的支付是否切实支付了工人工资，作业队负责人是否真正用收到的工程款配足了作业生产要素，通过项目部现场管理人员对作业队人员的统计，合同部对各岗位人员工资标准、考勤及考核办法的采集，财务部门根据上述信息做相应的工资发放表，经作业队负责人审核，在月末拨付款项时监督其对工人工资进行发放。物资、设备等相关部室负责现场其他生产要素配备及使用情况，以及各月购买或维护这些生产要素需要资金的编制预算，并对各月生产要素使用资金情况进行监控，从而达到最大限度提高资金使用效率，实现项目部与作业队双赢。

2.3　项目部资金管理与施工生产进度和成本控制息息相关

2.3.1项目部资金管理与施工生产进度息息相关，施工生产的正常进行是项目资金管理的本源。依靠公司垫支，只是一种权益之计，治标不治本。因此施工生产进度是否正常进行，工程日志、各种台帐等内业资料、变更设计的资料是否齐备、报批程序是否及时，会在很大的程度上影响业主工程款的拨付，从而影响项目资金的筹集和管理。项目部资金管理离不开施工生产进度；施工生产进度亦离不开资金管理，合理有效的资金管理可以提高施工生产进度，进而加快资金周转。

2.3.2项目部资金管理与成本控制相辅相成，项目部成本的控制离不开资金的控制管理，有效的资金管理可以加快施工生产进度，从而降低单位管理成本，降低单位时间内的人工成本，取得供应商信任，降低材料采购成本，提高项目部生产效率和收益水平，达到业主、作业队伍、供应商、项目部共赢。项目部每月应根据所属各部门报送的成本分析情况和当月施工计划编制的资金预算情况拨款，并定期进行分析调整，定期考核，提高作业队与供应商的积极性，加速资金周转，提高施工生产进度，实现共赢。

2.4提高财务人员综合素质和能力，执行资金决策相互牵制制度

提高财务人员综合素质和能力，加强财务人员对工程施工、合同造价、成本定额的知识培训，鼓励财务人员考评专业证书，并给予奖励，发行内部刊物，进行经验交流，提升财务人员素质及综合能力。严格执行资金使用相互牵制制度，在项目部设立财务总监，直接对公司负责，所属项目资金的支付由该项目经理及财务总监联签，超过一定金额的需报公司审批。这样既充分发挥财务人员的财务管理职能，实现资金统筹管理与项目部自主管理的积极性，同时加强公司对项目部的资金监督职能。

2.5在做好以上工作的同时，项目部还应做好收尾阶段资金回笼工作。对应收账款的催收工作：一、建立应收账款台账，及时清理，按期对账签证，确保资金安全；二、指定项目经理与财务总监专人负责，制定一套回收考核奖励制度；三、加强与业主的沟通，争取能用保函换工程尾款以及质保金等形式，加快资金的回笼速度。

参考文献：

篇5

关键词：建筑施工企业；预算管理；完善

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-02

一、引言

预算管理起源于20世纪发展起来的“科学管理原理”，其核心在于运用各种手段对企业未来的行动进行安排和计划，对企业内部的各种资源进行配置、考核和控制，是企业按照既定目标行事，增强企业对财务状况、盈利能力和现金流动性的分析、判断能力，从而有效实现企业发展战略的重要手段。

改革开放以来，建筑业已经成为国民经济的支柱产业，其健康发展对于企业乃至对国民经济的稳定、快速发展意义重大。而当前建筑施工行业普遍存在企业管理水平较低、人力资源配置不合理等状况。施工企业人员配备多以工程技术人员为主，专业企业管理人才较少。一些企业更多地注重于工程质量、施工安全，对于财务管理的重视程度不够，更谈不上预算管理这一专业管理控制方法的运用了，这样既不利于施工企业的资源配置，也不能对项目预期收益与成本进行提前的预判。由此可见，施工企业进一步加强预算管理工作既有其现实性，更有其必要性。

二、建筑施工企业当前预算管理存在的问题分析

(一)对预算管理的认识还不够全面、系统

一些施工企业对预算的管理职能认识不足，预算编制应付了事。一是部分施工企业各级领导对预算管理重视不够，尽管一些企业已经实行预算管理多年，但仍有不少企业并未按科学求实的态度认真实施，预算编制只是流于形式。二是不能将预算与管理有机结合，没有充分发挥预算的管理职能。当前施工企业普遍的管理模式为：根据项目部的职责划分，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点收，搞资料的只负责资料的收集汇总，搞财务的只负责会计核算。这样表面上看来职责清晰，分工明确，实则是只顾其事，碌碌无为，而对预算管理更是漠然置之，甚至认为预算管理是束缚手脚的绊脚石。

(二)项目预算与企业整体预算不匹配

首先，从编制参与部门方面看，全员参与意识不够。尽管全面预算管理在不少施工企业正在推行，但在具体编制时，往往只有财务等几个少数部门参与，编制时只能玩弄数字游戏，而没有认识到预算编制是生产经营的预演，更没有把预算当作一种管理的重要方法来运用。

其次，从纵向上看，项目预算与企业整体预算匹配还不到位。施工企业的项目部一般地域分布较广，且由于项目运作模式的不同，往往经营模式也有区别，甚至在责、权、利等方面都存在较大差异。在实际工作中，项目的生产经营权往往被分公司、项目部经理所控制，致使项目预算流于形式。企业预算对项目预算丧失指导意义，项目预算要么自行其事，要么名存实亡。这些情况导致的直接后果就是成本失控、经费超支、资金失衡。

(三)项目预算与期间预算不统一

预算管理是对企业占有的资源进行有效规划并合理利用的一种预期管理，它包括中长期战略预算和年度预算管理。而对于单个承建的项目而言，又存在着从资金投入到资金回收这一期间全过程预算，很明显，这就需要项目预算与年度预算乃至企业中长期战略相互包容和协调，只有这样才能使企业的年度目标及长期战略目标得以实现。

目前，企业所编制的年度预算往往受制于项目预算，前瞻性较差，只重视短期活动，忽视长期目标，甚至可以说缺乏明确的战略眼光。一些企业由于年度预算(譬如产值、净利润、现金流指标)考核的需要，对项目预算进行不合理干预或调整，导致项目不能如期完工，或存在赶工引起的质量隐患等。无论是哪种不利情况，都导致了各期各部预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，难以取得预期效果。

(四)预算执行过程中缺乏行之有效的考核与激励措施

考核和奖惩措施落实不到位已经成为制约建筑企业预算管理良性发展的重要原因。在目前实行的预算管理体系中，普遍地存在考核不力的现象，具体表现为考核部门不明确，内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强。对责任单位和责任人进行预算执行考核时，考核对象往往过多地强调客观因素而故意回避主观方面的原因，或是没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使预算指标约束作用丧失，使整个预算工作名存实亡。

三、建筑施工企业完善预算管理的对策

(一)提升建筑施工企业对预算管理的认识

着力提高企业各个层面员工对预算管理职能的认识。预算管理作为企业管理的一项重要手段和方法，它不仅仅是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业各业务部门共同参与。企业领导层要特别重视对本单位的预算管理体系建设，参与编制人员要以科学求实的态度认真进行编制。特别是项目部要重视预算管理工作，项目经理要带头推行预算管理工作，把预算和责任成本作为主要工作目标，在保证施工进度和质量的前提下，重点抓好落实。项目财务人员作为财务预算的具体经办人员，要积极与公司财务部门保持沟通，以确保指标的全面性、合理性、一致性。

(二)做好项目预算与企业整体预算的匹配

企业应建立有权威的预算管理委员会，把财务、计划、物资、人资部门的预算做出一个整体的规划，既要发挥好财务部门的汇总、协调作用，又要兼顾各责任主体的积极性，这样编制的预算才有实际意义。在具体预算编制过程中，项目部要通过成本预测、成本控制、成本分析等方法来做好本项目的财务预算管理工作。一是做好成本测算，利用施工定额，借鉴同类项目历史数据，预测整个项目的分部、分项、单位成本数据。二是分解责任成本，落实利润预算。对相关的成本落实责任部门、责任人，利用敏感性分析，掌握各目标成本的变动敏感点，落实到各相关责任节点(项目经理、技术员、管理人员)，从而得到利润预算。三是期间费用预算。期间费用在工程造价中往往归属于间接费部分。从财务角度而言，其归属于费用范畴，如项目部的办公、接待费用等，在预算控制方面，企业应参照历史数据，完善费用开支标准和约束机制，合理确定费用定额进行有效控制。

(三)做好项目预算与期间预算的统一

企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场前景和企业资源的匹配分析，明确自己的中长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期预算有效衔接，避免预算工作的盲目性。在具体做法上，董事会或企业治理层要考虑长期性的战略发展目标，在此基础上，对于近一段时期的目标(如三年或五年)进行统筹安排，对于近一年的经济指标进行确定。由于企业年度预算是一项常规的、滚动的财务管理工作，而项目预算往往跨越一个或数个年度，因此，在现金流、费用、产值、净利润方面，要重点考虑两个方面：一方面是现金流的综合平衡。这方面应着重把握项目的现金收支要服从企业年度经营现金净流量保持结余的原则，企业要综合做好经营性、筹资性、投资性现金收支的时间节点把控，按项目施工进度科学统筹，合理调度使用资金。另一方面是收入与利润的把握。当前施工企业确认工程收入、成本都与工程完工进度紧密相关，不排除由于某些年份有多个项目进展顺利，或者完成结算项目较多，而有些年份却工程进度缓慢或没有结算的现象，导致各年的收入、利润波动较大，因此就要求企业预算管理部门要与各项目部、业务管理部门进行充分的沟通，以实现各方面发展指标的统一与均衡。

(四)加大预算的考评力度，确保预算管理工作落到实处

为了确保企业预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。具体可实行季度预考核、年度清算的办法，并且做到考评结果奖惩的坚决兑现。在考评的方法上，除了传统的比较分析法、比例分析法、趋势分析法外，重点把握实际与预算指标的差异，特别注意例外事项的分析讨论，并结合市场与企业实际状态进行综合考虑。对于有条件的企业，可引入平衡计分卡模式，通过KPI指标进行业绩评价。同时，还要切实把预算执行情况与企业经营者和员工的绩效薪金挂钩，奖惩分明，对于预算执行偏差度较小或采取措施在节支增效方面取得实效的，可以从多方面对他们实施奖励，对于预算执行情况较差的，除了对主要责任人进行责任追究外，还要对其他相关人员进行处罚，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造力。

四、结论

预算管理是为了完善现代企业管理制度，提高企业经营管理水平，加强经营规划与控制，促使企业各项经济行为科学合理的重要方法。建筑施工企业通过预算管理工作，可以使各项目在进度安排、计量支付、材料采购、成本变动等方面进行强有力的控制，促使公司以及项目部等各层面管理人员对企业经营情况进行分析，及时掌握实际与目标的偏差，合理配置资源，实现项目的最佳效益，以促进建筑施工企业的价值最大化。

参考文献：

[1]周爱荣.现代企业管理中的企业财务预算控制[J].南京财经大学学报.2003(03).

[2]王秀英.浅析全面预算管理在施工企业的应用[J].科技资讯,2009(24).

篇6

1.基层单位认识不足,观念落后

全面预算最突出的一个特点就是“全员”，它既是指预算目标要层层分解，要每个员工都参与预算，又指预算要全员协作，实现各部门之间的协调配置。对施工企业来说，项目经理作为项目部领导层,存在预算管理意识淡薄,不能真正理解全面预算真正内涵，而是认为实施预算管理不利于现场工作的开展，影响工程进度。因缺乏全面预算化的意识，不能协调统一内部各部门，导致最基础的项目预算编制是一回事，在执行预算编制又是另一回事，这就使得项目预算化管理流于形式，进而影响上级公司预算工作的开展和项目控制的效率。针对目前工程项目部的现状，施工企业要求项目部领导层要提高认识，做好全面预算管理的宣传工作，引导项目部各层级员工主动学习预算知识，在工作中灵活应用预算，做到包括项目经理强抓预算控制重点、业务部门细纠预算执行，施工班组紧盯作业落实，实现项目部人人参与落实。

2.组织定位不合理，职责分工不明确

对施工企业来说，项目工程部作为最末级非法人单位、独立核算的单位主要发挥着“控制成本”的作用。因其管理重点和业务特点，受限于人员和环境，大部分项目部没有条件设置专门的全面预算管理机构，无法有效行驶全面预算的统一指挥权。现实情况就是领导层往往将预算推至财务部门，这就使得预算无法得到其他各部门的协调配合。一个工程项目涉及采购、调配、生产、等多项专业作业活动，要求项目部的财务人员要熟悉其他每个部门的具体业务和情况，并通过预算来完成，这个显然不现实。仅仅依靠财务人员肯定会削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性；没有统一指挥，项目部相关部门业务预算缺乏支撑，财务部门仅仅通过上级公司下达的指标及相关文件来编制预算，使预算编制的质量大打折扣，全面预算的执行、控制、调整、考核等相关环节也失去了存在的意义。

3.全面预算在执行与控制环节缺乏力度

预算执行与过程控制在整个预算中起着承上启下的作用。虽然近年来很多企业开展了全面预算管理，但预算执行的强制性和考核的严肃性始终没有得到全面体现，预算执行随意性大、预算过程控制不到位、控制结果不反馈、后续分析缺乏依据，这些问题导致导致全面预算管理形同虚设。同时这也是企业管理整体水平不高、经济效益不理想的重要原因。预算执行与控制需要各个部门的相互协调沟通，但现实是在配合财务部门编制完成项目预算后，其他部门往往认为自身工作已经完成，预算执行也冠冕堂皇的成了财务部门分内的事。待预算执行的结果反映到财务部门时，则数据已成为既定的事实，没有其他部门的过程控制，预算执行就成了空话。审批后下达的预算，应成为每个项目部严格执行的指引和依据。工程项目部应认真组织实施，细化分解预算指标，将责任落实到各个部门和每个人，建立责权对等的预算执行责任体系，确保各项预算得到严格执行。各工程项目部需要建立以“事前控制、事中控制”为主、事后控制为辅的预算控制体系提升预算控制工作的有效性。“事前控制”主要通过“业务申请”的方式，在经济业务或事项发生之前进行规划、申请、审批，并与预算进行比较，从而发挥预算的事前控制作用。“事中控制”主要是审核性控制，包括业务负责人、预算管理人员、财务人员对所发生的经济业务或事项进行审核、审批。“事后控制”主要通过检查、复核、分析性控制（包括审计、专项检查、分析评价等）对预算执行情况进行核实。同时，预算执行应具有刚性标准，不能因为目标难以实现而人为进行随意调整，应保证预算工作的严肃性。项目部预算控制要以上级公司为依托。以“授权制度”及报批程序“为基础，建立以业务成本、部门费用为主要控制点的分级预算控制体系，充分发挥各层级、各职能部门在预算管控中的作用。在各级预算控制体系中，主要以上级预算主体对下一级预算主体的管控为主要形式。在遵循“谁使用、谁承担，谁管理、谁控制”的原则，充分发挥归口管理部门在预算控制中的作用。工程项目部作为施工企业经营活动的基本单元，其所在工程项目的经营好坏，直接影响到施工企业的盈亏，关系到企业的生存。为强化企业生命力，增强盈利空间，抓好全面预算在项目部的执行与过程控制成为施工企业参与市场竞争的关键点。

二、全面预算的执行控制

在项目部的具体业务的融合全面预算管理的执行是企业上至股东会，下至项目施工班组的各层各员参与管理的过程，也是将业务资源、资金资源、信息资源和人员资源相的融合的过程。对于项目部来说，全面预算执行控制是否有效，应从以下四点落实：首先，应确定全面预算执行控制主体，落实预算责任；第二，应确定项目部预算执行控制点，突出工作重点；第三，对预算执行情况进行后续分析调整，查找原因，引导后续工作；第四，对预算执行结果实施有效激励，做到责权利相吻合。

1.明确工程项目各部门职责，统一协调、组织

工程项目部在承接上级预算单位下达的年度预算目标基础上，根据自身项目总体规划和管理需要，制定项目部年度目标，分解目标。这也就是所谓的“分级管理、归口管理”，实际上就是由项目部和上级预算管理单位共同控制预算目标，以保证预算管理的有效性、可行性。上级预算管理单位主要从控制依据、控制周期、控制流程、预算责任单位等要点对项目部工程进度及项目预算执行情况实施控制，项目部作为项目上的预算执行的责任主体，对工程项目的各项预算情况进行落实，明确成本目标、编制全周期预算和项目年度预算、控制每项成本支出、开展项目预算分析、发起预算调整、执行项目内部考核兑现等工作。为确保落实预算目标，项目部应统一协调组织，要成立以项目经理为组长的预算工作小组，负责项目部全面预算的统一组织、管理、协调工作，成员包括项目部领导层和业务部门负责人。

2.工程项目部预算控制主要内容。

2.1合同控制

项目部合同签订，主要是关注合同单价和数量的控制，要以招标价和责任成本为依据，通过职责分工，不同部门对每笔合同的价格和数量分别进行控制。对于劳务合同，经营核算部对单价负责，工程管理部对项目质量负责，机械物资部对项目所需机械物资用料的合同单价负责，安全质量管理部对项目施工安全、环境保护等方面负责，财务部对项目预算执行的经营结果记录负责。项目部签订合同应向上级公司提交合同文本、相关评审记录及资格审查表，待上级公司归口部门审批同意后再由分管领导审核，最后由项目部执行经审核备案后的合同。

2.2材料采购

采购控制，主要体现在采购物料价格咨询、合同签订、采购申请、资金支付四个阶段。其中采购申请的控制，主要由项目部工程部门提供物资需求计划以及耗用量，项目部物资部门根据计划制定采购计划，通过项目部财务部门审核后报项目经理审批后上报公司核准。经上级单位核准后由项目部执行采购或者公司集中采购。

2.3资金支付控制

资金支付控制，主要体现在在资金支付内容和累计金额，控制依据为月度资金预算，控制周期为逐笔单项控制，控制主责部门为项目部财务部门。工程项目部应强化现金流量的预算管理，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡。对每一项业务支出应按对口预算编制责任部门进行控制，按业务流程经相关领导签字后，财务部门方可受理，对预算外的资金，财务部门应严格控制其支出。

2.4劳务分包结算及支付控制

在执行过程中，通过每期的劳务台账填报，末次计量参与，进行过程控制；对于劳务分包结算主要从数量和单价进行控制。以分包合同及劳务分包预算为依据，由工程管理部门控制每次验工计价的结算工程量、成本管理部门做好审核结算单价及总价。财务部门根据结算单、劳务合同，严格履行支付手续，对签字手续不全，违背合同支付规定的拒绝支付。

2.5机械租赁控制

机械租赁控制的内容为机械租赁单价，运转、维修、油料消耗台账和租赁费用结算台账，机械租赁单价控制依据为上级单位的指导限价，控制主责部门为项目部物资设备管理部门。

2.6施工材料的控制

工程项目部成本中比例最大的就是原材料，加强对施工材料的控制是整个项目降低成本重要手段之一。对于材料的控制，项目部应建立月末盘点制度，针对项目部的特殊性，盘点不仅仅是在库材料的盘点，尤其重点盘点已出库未消耗的库存。也就是各工号、各工序所形成的中间库存。为了掌握现场材料的消耗情况，以预算需求量作为控制依据，及时对外部劳务队伍的施工用料进行管控，严禁偷工减料以及将施工用料或工地剩余料对外处理或销售的情况发生。并将其上报上级单位物资设备管理部门进行核备。

2.7现场管理费控制

项目管理费控制点为现场发生的管理费内容和累计金额，控制依据为项目部管理费预算，控制周期为季度，由项目经理和各部门负责人进行控制。

2.8预算外事项控制

预算外事项由项目经理逐笔审核，报上级单位审批。根据上级单位审批结果，项目部财务部门根据本期资金支出预算进行资金支出。

3.追踪预算执行、强化预算管理分析与调整

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一、上半年的工作回顾

㈠加强epc联合体项目内部管理，提高epc项目管理水平

根据分公司与油建签署的《联合体内部协议》，临沂输气管道工程总承包项目创造性地建设了epc联合体项目部，共同承担管道工程的设计、采办和施工以及工程质量、安全和建造成本等风险，根据《协议》，各方承担的工作和风险各有侧重。大体上，分公司承担该工程的施工图设计工作和《协议》规定的大部分设备/材料采购工作，油建承担该工程的施工和《协议》规定的少量施工材料和站场设备采购工作；双方各自承担工作范围内的质量、安全、成本风险，建造成本基本上按业主批复的工程概算划分。

根据以上联合体背景，epc项目部坚持监督、指导、协调、服务的总承包管理理念，结合项目部成员自身素质特点，在项目部内部加强细化管理和柔性管理，进一步完善epc项目组机构，明确责任目标。

⒈ 组建epc联合体项目部的各职能部门，并制定部门和关键人员的岗位职责：epc项目部由控制部，综合管理部，设计部，采办部，施工管理部，qhse部和外协部等7大部门组成，部门成员皆从公司和油建抽选若干骨干组成，7个部门基本覆盖了epc总承包项目的管理(范围、质量、进度、成本、人力、沟通、风险和采办)职能，避免了在工作中出现人浮于事，管理界面不清，管理范围有空白点的现象。

⒉ 由于联合体双方都是第一次涉足国内天然气长输管道epc总承包工程，同样都面临着epc项目管理经验不足,加上管理团队成员年轻化，大多数管理人员在项目启动之初表现出对总承包项目管理无从下手。后经过epc项目部内部大力挖潜，找相对经验丰富的管理人员进行epc总承包管理体系的授课，对团队成员进行epc文化培训；同时在epc项目部与设计项目组、采办项目组和施工项目组等各项目组之间建立简易的项目管理协调程序和正规的信息沟通机制，进一步加强了epc项目部对各项目组的协调管理，使epc项目部与各项目组在管理上组成“三位一体”的相对统一有机体。

⒊ 针对epc项目部大多数成员对epc总承包项目管理程序不了解或了解甚少,epc项目部编制了较为完善的针对各部门和各专业的项目管理程序文件,要求大家边干边学，学以致用。经过半年的实践，大家都感觉到通过这种工作学习方法确实收获不少，使相关专业人员都对epc项目管理工作流程,如施工设计变更管理流程,采办协调和材料报验管理流程,施工工序报验管理流程,文件资料收发管理流程达到熟练应用的程度，并对总承包项目管理所用的标准文档格式应用自如。

⒋ 加大epc总承包项目的宣传力度,扩大epc项目管理的影响力。控制部坚持每周以格式简洁、条理清晰、内容丰富的周报分别向分公司和业主汇报本周工程进展,图文并貌,获得分公司领导和业主好评；同时鼓励epc项目部成员坚持把身边发生的人或事,工程建设,本地风俗人情,以任意形式写出来,由epc项目部汇成通讯稿件投给公司报社。

㈡做好项目开发和优化设计方案工作

本工程作为山东省“十二五”规划的强民富民的重点工程，早在2011年底已经完成初设并通过终审，但由于各种原因，该管道工程没能立即上马投入建设，加上山东省作为沿海省份这几年发展较快，城镇建设规划日新月异，使得已经确定的管道路由与城镇新规划冲突较多；新规划对管道输气能力的要求也有提高，使得设计重新做可研和初设，在当前新规划的人口密集区增加了分输场站和分输阀室；同时，由于初设已时隔三年，管道穿越河流点环境的变化和个别河流穿越方式有变化，致使目前**河、**河和**河等三条河流需要重新做防洪评价和穿越方案设计。

㈢优化组织施工方案，提高科学管理水平

自2月20日现场启动以来，epc项目部在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常与油建施工项目部不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来满足工程需要和甲方需求。鉴于大部分施工分包商技术水平不高，工程管理经验不足，所以在每次重大施工方案的制定中，epc项目部都是根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量，并且延伸方案中的科学管理渠道，积极发挥epc总承包项目部的经验和协调组织优势，有力的推动了项目进度。

㈣严格质量管理，争创名牌工程

“质量第一”是企业永恒的主题，也是epc联合体项目部追求的目标。半年来，在epc项目管理中，所坚持的质量管理措施有：

⒈ 落实质保措施，提高监控到位。epc项目部坚持在施工现场管理上严细质保职能，分工明确。坚持做好对施工项目部以及施工项目部与施工班组之间的各项质量文字交底和质量交接记录的监督和指导，确保每项质量施工都有文字交底，以便更好地指导工程人员按标准、按要求去操作、按交接记录去追踪质量管理以保持项目质量管理的连续性，确保质量监控无空白点；

⒉ 重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，epc项目部坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。对于隐蔽工程，公路/铁路/河流顶管穿越，焊接质量控制，仪表/仪器效验，电气各种调试和测试等关键工序，epc项目部都严格要求施工项目部提前一天提出检测申请，epc项目部质量管理工程师必须到场，检查合格后方可进行下一到工序。

⒊ 严格规范，提高作业水平。epc项目部在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把设计、施工的规范和相关国家标准落实到操作面，使参建人员都切实掌握合格产品的标准，使产品一次成优，杜绝二次返工。

⒋ 层层管理，人人把关。epc项目部始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单是qhse部一个部门的事，质量监督控制也不单是质量工程师一人的工作，其它部门和项目管理人员也要有质量指标也要对质量创优负责，质量部门的主要职责是检查、监督和负责质量体系的正常运行。要在层层管理上形成操作人员对各自的施工面负责，epc项目部人员对所属专业负责，胜利油建施工项目部对整个项目质量负责，分包队要对承包区域负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。为保证临沂输气管道优质工程的实现，epc项目部坚持从源头抓起，严把了材料的进场关，对现场所进各种材料，协同采办中转站管理人员，从材料目测、复试开始，加强材料的验收，不合格的坚决退场；另外，对规范中要求的部分到场材料实施二次复验，复验范围包括材料组分，机械性能能等，这些措施都为工程顺利创优把住了材料关，落实了创优措施，获得业主的称赞。

㈤合理安排工序，加快施工速度，确保项目工期

epc项目部在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松，半年来一直坚持；

⒈ 加强关键部位控制，落实计划安排。在施工管理上，epc项目部坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实，发现现场施工偏离计划便立即纠正、调整项目计划。

⒉ 加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，epc项目部针对油建施工项目部现场的料具、劳动力、材料等生产要素的调配密切指导、监督和控制，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作预见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工的连续性。

⒊ 加强工程插入度，落实施工工效。针对epc项目合同范围大、施工作业面广、多工种作业等特点，在合理组织插入上是关键，从设计、采办到施工，从外协、质量管理到地方报批，管理上表现为点多、面广、立体交叉和横向混合，epc项目部坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。

㈥严细成本管理，提高工程效益

半年来，针对项目成本，epc项目部在控制管理中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。在业主完全没有支付工程款，所有费用全部由联合体垫支的情况下，项目成本的管理风险大大增加了，所以，在成本控制管理中坚持，第一努力做好项目概算和详细工程量清单报价，并按月提交已完工工程量让业主确认，以便最终结算时降低垫支的财务成本；二是提高项目管理费核算意识，杜绝不合理开支。

㈦安全/设备管理

在油建施工项目部施工进场的准备期间，epc项目部就组织、指导、监督施工项目部及其分包队伍按照epc项目部文明工地的目标对全线的施工作业区进行了规划布置，根据管道项目工程的特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。在施工中，epc项目部坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保全体员工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，指导并监督施工项目部及其施工分包商加强安全技术交底工作，通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。要求epc项目部全体工程人员监督施工项目部与其分包队来加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。同时，要求施工项目部及其分包队对现场的全部设备实行了专人专机管理，设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受，施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换，做到安全万无一失。

二、下半年的工作计划

㈠进一步加强epc项目整体管理，细化epc项目部内部管理

上半年，在联合体各方领导的大力支持和指导下，工程管理部带领临沂输气管道工程epc项目部初步取得了一定的成绩，积累了不少国内epc总承包项目管理经验，但是在epc总承包项目管理上，我们作为新手，必须戒骄戒躁，要敢于虚心向有经验的工程公司学习，向有总承包经验的管理能手请教，并不断总结经验，接受教训，才能进一步坚持在该工程管理中已经取得的成绩，改善epc总承包项目管理中出现的不足。

⒈ 加强设计（e）、采办（p）、施工（c）之间的工作联系和协调管理。要做好epc总承包工程，必须在企业中培育一种epc文化，当epc文化深入人心，变成一种epc文化场，这时epc自然就会成项目管理中的一种工作语言。epc不是e+p+c，而是设计、采办和施工三大块之间即相互统一又相对独立的有机体，即常说的“三位一体”。在接下来的半年，epc项目部将进一步加强设计、采办和施工之间的工作流程管理，加大对epc项目部员工的体系培训，专业协调管理能力培训，慢慢在epc项目部内部员工之间培育epc文化，使之成为我们做项目时，人与人之间能够沟通无极限的一种工作语言。

⒉ 进一步完善epc项目的“四个标准化”管理。epc总承包项目的“四个标准化”管理，也就是常说的epc总承包项目的管理内容工作的体系化，epc项目部各职能部门间协调管理工作的制度化、工程各专业执行工序工作的程序化和工程各专业工序验收工作的过程化。

㈡进一步加大合同和费用管理的力度

该工程前期发生的费用是由epc联合体垫资的，但由于该工程在中石油至今还没有立项，所以工程款一直无法到位，《总承包协议》规定的由业主承担的外协费用（包括征地、清赔补偿费用）也迟迟没有到位。目前，甲乙双方之间尚没有签署工程总承包主合同，仅有一份《总承包协议》，也只是个大的框架协议，一旦付诸法律纠纷，其法律效力与工程主合同相差甚远。为了降低epc项目的合同管理风险，下一步将重点推进与业主之间的工程主合同和工程量清单报价单的签署，以便我们在项目执行中“有法可依”，同时实现按月向业主申请工程款支付，降低合同管理风险和财务管理风险。

㈢加大施工安全管理

随着集团公司对施工企业安全管理工作力度的加大，各工程公司也按照集团公司政策和安全管理制度采取诸多安全管理措施，加大安全管理的力度，增大安全管理的投资，相应地，作为联合体的临沂输气管道工程epc总承包项目部，不仅是联合体各方最基本的经济细胞，也是联合体各方安全管理的最基本的安全细胞，epc项目安全管理好了，联合体各方作为大有机体也就少了一份出安全事故的风险。

作为管道总承包工程管理的项目部，下半年，epc项目部将把安全管理的重点放在容易出安全事故的材料/设备吊装、管沟塌方、施工机具伤害和施工用电等高风险作业上，对于以上容易出现安全事故的作业严格实行作业票制度和工序验收制度，同时，把施工项目部及其分包商纳入到epc项目部安全管理范围中来，建立安全大体系并制定相关安全奖惩条例，按周、月、季、半年度和年度进行安全管理大评比。

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摘要：全面预算管理是现代企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融业务预算、资本预算、财务预算于一体的综合管理系统，是企业优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。建筑施工企业全面预算管理核心是工程项目全面预算管理。本文对工程项目全面预算管理中预算目标设定、预算编制、预算执行控制、预算监控分析、预算调整、预算考核等各个环节进行了探讨。

关键词：工程项目；全面预算；管理

全面预算管理是现代大企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融经营（业务）预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统，是企业优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。作为实现企业战略落地的工具和手段，全面预算已经在各行业得到推广，但由于建筑业受到其特性的影响，推广较迟。随着建筑市场竞争日益激烈，先进的管理理念和方法已经成为建筑施工企业实现战略目标和可持续发展的必然选择。工程项目是建筑施工企业的基本单元，是建筑施工企业利润的主要来源。在工程项目管理中运用全面预算的管理理念和方法，对于提高项目管理水平，提升项目经济效益，实现项目管理各项目标有着极其重要的意义。

一、工程项目全面预算管理意义

工程项目全面预算是运用全面预算方法对工程项目实施计划、控制、评价、激励为一体的全员、全过程、全方位的系统管理过程；是在预测和决策的基础上，围绕公司预算期内经营计划，以工程预算为主体，重点对预算期内的收入、成本、费用、资金等所做的具体安排。

（一）工程项目全面预算能够细化项目总体目标和年度经营目标，通过对项目管理活动一系列量化的计划安排，有利于实现目标的监控执行。

（二）通过工程项目全面预算的编制，有助于项目与公司之间，项目的部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对项目目标的理解和认同。

（三）工程项目全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对项目部员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

（四）工程项目全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现项目管理中的漏洞和不足，降低项目管理风险。

（五）通过工程项目全面预算管理可以加强对项目成本的控制，有效降低项目成本，开源节流，实现项目管理目标。

二、预算目标

（一）项目全周期预算目标

项目全周期预算目标包括：项目收入目标、成本目标、现金流目标、变更索赔收入目标。

（二）项目年度预算目标

项目年度预算目标包括：年度收入目标、年度成本目标、年度现金流目标、已完工未结算目标。

三、预算编制

项目全周期预算和项目年度预算都是以工程量预算为起点编制。项目全周期预算在项目责任成本下达后开始编制，预算期间粒度编制到季度。项目年度预算在年度目标下达后开始编制，预算期间粒度编制到月度，组织粒度编制到作业队，项目年度预算是项目全周期预算在期间和组织上的细化。

（一）项目预算编制准备工作

项目预算编制前，项目部应优化施工规划、制定资源配置计划与方案，包括施工措施、进度计划、资源配置明细表。并以总进度计划为基准，将初始合同工程量以月度为单位、整个合同期/ 预算年度为预算期进行分解编制初始合同工程量完成计划表，根据初始合同工程量完成计划表和合同价格编制项目预算。

（二）项目预算管理模式

项目全周期预算+项目年度预算+季度滚动预算1.项目全周期预算

编制粒度：项目部/分部分项/季度/科目2.项目年度预算

编制粒度：项目部/分部分项/月度/科目3.项目季度滚动预算

编制粒度：作业队/ 分部分项工程量/ 月度/科目；滚动周期：季度；滚动长度：3 个月；滚动条件：在年度目标内进行预算滚动；滚动内容：根据项目目标完成情况和实际资源情况及时更新月度产值预算、收入预算、工程量预算、成本预算、月度资金预算。项目全面预算应把分部分项工程量预算、成本预算分解到作业队。

（三）项目预算编制逻辑和内容

1.产值、收入及回款预算

产值由预计的验工计价预算产生，收入预算由预计的施工进度预算产生。回款预算由预计的收入和回款期预算。

2.直接成本预算

直接成本预算以工程量预算为起点，根据当期预计完成的工程量和工程量所对应的人工、材料、机械施工定额得出当期的直接成本预算。

当期计划完成的工程量* 工程量定额（工、料、机）=当期直接成本

3.间接费用预算

根据现场管理费标准、资源配置、期间来预算现场管理费。

4.资金预算

资金预算包括资金流入预算和资金支付预算。资金流入预算主要是业主拨款现金流入，包括业主预付款现金流入、前期结算工程款本期拨入、本期结算工程款本期拨入三部分，后两种根据预计业主确认的产值和预计回款期、回款比例来计算。现金流入= 业主预付款+ 前期结算本期拨入+本期结算本期拨入。资金支付预算包括分包队伍的资金支付、材料采购资金支付、设备采购资金支付、设备租赁资金支付、现场经费支付和上缴收益支付等。根据需支付金额和付款周期、付款比例计算。

四、预算执行控制

工程项目全面预算执行控制实行分级管理，由项目部和上级预算管理单位共同控制，项目部负责对项目成本预算执行的现场管理控制，上级管理单位对预算执行过程进行控制，控制对象、控制内容、控制依据和控制周期如下图所示：

五、预算监控分析

项目管理通常重点监控分析项目进度情况和项目成本执行情况。项目成本预算主要对以下三个指标做差异分析

（一）已完工程预算成本：以期实际完成工程量和预算单价计算得出。

（二）已完工程实际成本：取自本期实际完成工程的核算成本。

（三）计划进度预算成本：以本期预算完成工程量和预算单价计算得出。

已完工程预算成本和已完工程实际成本进行对比分析，主要分析本期项目成本的执行情况。已完工程预算成本和计划进度预算成本进行对比分析，主要分析本期项目计划进度执行情况。对比分析后，对差异采用逐层深入、层层递进的分析方式，分析维度可以从科目维度、组织维度、期间维度进行多维度分析，从财务数据穿透到业务数据和业务行为。找出原因进行及时调整和采取纠偏措施。现金流管理可以从营业收入分析、到应收账款分析、到存货余额分析、再到已完工未结算分析。

六、预算调整

预算调整为项目预算目标的调整。项目预算一经确定后一般不予调整。当发生导致预算编制基础不成立或导致预算执行结果发生重大偏差的，如：重大自然灾害影响施工生产、宏观政策或者市场环境发生重大变化、合同发生重大调整等不可抗拒的原因，项目部提出申请调整预算。预算调整必须经过严格程序和授权审批。

七、预算考核

（一）项目预算考核的内容

项目预算考核实行分级考核管理，包括上级预算管理单位对项目经理部的考核和项目部内部考核。上级预算管理单位对项目部的考核按期间分为项目年度预算考核和项目全周期预算考核。

（二）上级预算管理单位对项目部的考核

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