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【关键词】燃气项目；建设组织；程序管理；项目实施
【中图分类号】TU996.5 【文献标识码】A 【文章编号】1009-5071(2012)06-0018-01
近年来随着城市天然气项目越来越多，如何让这些项目在资金、进度、工程质量等各方面都能得到有效的控制，并保证在政府的要求下，在预期内完成工程投资建设，同时发挥投资效益，项目的组织工作显得极其重要。
城市燃气项目在工程建设中要科学组织、合理部署，根据工程建设项目自身规模、特点，严格按照施工流程、施工工艺进行组织建设，使各项省时间又可顺利地完成较大的工程量。
城市燃气项目的建设过程可划分为：（1）项目决策阶段：包括项目建议书的审批，可研报告的评审，立项等；（2）工程项目设计阶段：包括项目初步勘察、设计及施工图设计；（3）项目相关手续办理：包括规划审批、施工许可证、房屋拆迁、征地手续、土地使用证的办理工作；（4）对设备的采购实施；（5）工程实施阶段：包括对主要设备、管材、管件等的招投标，对施工、监理单位的招投标及资质审查。
1 项目决策工作
在市场调研报告和项目建议书评审通过后，由项目建设单位自己或聘请专业设计单位对项目的可行性进行评审，按照国家有关规定，可研报告的可行性要通过项目实施地的地方政府和项目实施单位的论证，在通过论证后方可报地方政府和项目实施单位进行立项，在项目通过立项后，要进行相应的安全、环境评审。项目的可研工作除按规定要求外，一般应包括：对实施项目的城市进行评价，分析市场需求，资源供应渠道，主要客户分布情况，消费要求，财务可行性分析，风险提示及对策。
2 项目实施准备工作
工程的初步设计是项目准备实施的第一步工作，在初步设计初期要由专业的管线设计人员对项目实地进行勘察，主要勘踏管线的走向及地质情况。在项目实施地范围内要优选路径，在规划允许的范围内以节约资金，优先建设有用气意向的企业单位的供气管道为目标，然后进行整体管网建设规划，在得到地方规划部门的同意后，完成初步设计，进入施工图设计阶段。
3 工程实施前期阶段
在施工图设计完成后，要根据《中华人民共和国招投标法》等相关法律、法规，及时组织施工单位、监理单位、原材料采购的招投标工作，招投标工作可采取公开或邀请投标方式；
其中施工队伍招标工作，要依据国家有关规定的情况进行资质审查，尽量选择乙级以上资质较高、信誉好的队伍施工；监理公司的选择要根据工程量的大小和各工种进行确定监理人员的专业种类和人员数量，灵活配置使用监理人员；原材料采购要根据施工图纸的要求对工程安装设备、管材、管件和附属材料进行招投标工作，根据工程进度计划合理制度原材料采购计划，中标单位对原材料采购要及时，保证工程项目实施进度。
4 施工阶段
施工工作由工程部门负责实施，由工程部项目经理领导、组织实施，主要抓好以下几项工作：
（1）地方政府部门的协调工作，由于管道建设和站场的建设需占用土地，并经过不同的区域、路段、河道、公路等，因此，必须与上述管道经过的地方管理部门办理审批、赔偿手续，由于工作量大、故而要由专人负责统一协调、协商办理，直到项目完工为止。
(2）施工部署及进度、质量控制。要确保工程施工的顺利实施，必须进行科学、合理的部署，编制详细施工进度计划；另外，管道路由的规划、公路、市政、河道等有关设施主管部门的报批以及拆迁、赔偿工作等都必须按要求提前进行完成。
项目的进度应按工程项目规模、特点，合理划分施工作业段，并按单项工程、单位工程、分部、分项工程编制工作进度计划，，并且可按周、月、季合理确定进度目标。在工程建设中要建立完善的例会制度，可分为周例会，月例会，工程进度会，协调会等。对出现工程进度偏差时，及时采取措施进行调整，同时要对未来进度进行预测，并对可能影响进度的因素进行预先调控。
质量控制主要包括两个方面：（1）材料质量控制，主要为撬装设备的阀门和计量设备，管材的材质等主要部件，对主要生产环节要安排进行监造。进场材料合格证、出场检验报告要求齐全，做好进场材料二次复试，对合格证件不齐、二次复试不合格产品不予安装使用。（2）工程质量控制，在施工组织设计和施工技术方案指导下，做好管道建设质量管理工作，要重点控制对口和焊接质量，钢管焊接要严格执行《管道施工验收规范》及设计技术规范，并进行无损探伤检测。PE管焊接必须确保电容、热熔焊机的电压、电流及焊接温度的正确设定。加强过得控制、程序监管，对未经监理检验同意不得进行下步工序的施工。
关键词 工程项目管理;组织沟通;组织协调
中图分类号 TU71文献标识码 A文章编号 1674-6708(2010)17-0060-02
1 工程项目组织沟通与协调的内涵
工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法,对工程项目中产生的关系不畅进行疏通,对产生的干扰和障碍加以排除的活动。工程项目组织协调有很重要的作用,它是协调其他活动的有效保证,只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调。
组织沟通是组织协调的有效手段之一 ,也是解决项目组织成员之间矛盾的基本方法之一。组织沟通是组织内部与外部联系的基本前提,是管理者实现内部管理的有效保证。成功的项目管理需要有效的沟通来协调,良好的沟通可以改善项目的组织关系,从而促使工程目标的顺利实现。此外,组织沟通可以使组织成员行为一致,减少摩擦,缓解冲突,形成较高的组织效率。
2 项目组织沟通与协调工作的作用
在建设工程项目成立之初,健全项目管理组织机构是第一要务。以一般的BOT项目为例:首先要明确参与建设项目不同职能的工作内容、工作权限及工作程序,使所有参与人员按步骤进行自己的工作。工程项目管理涉及多个参与对象:包括建设方、施工方、设计方及材料设备供应方,因而工程项目管理中的组织与协调也是各参与方之间及其内部组织的协调与管理。工程项目组织协调需要采用相适应的组织形式、手段及方法,对建设过程中的各种关系进行疏导,使建设的全过程处于顺畅的运行状态,确保工程项目质量目标、投资目标以及进度目标的完成,从而实现工程总目标。作为管理工作的一项基本职能,良好的组织沟通与协调是工程项目组织的剂,同时组织协调贯穿在整个项目和项目管理的全过程中。
3 组织协调与沟通中存在的问题
3.1 组织出现混乱、目标不明确
项目组织内部有时会出现混乱,比如总体目标不明确,不同部门和单位兴趣与目标不一致,甚至出现冲突和矛盾,而项目主管无法通过有效的方式来调解争执。有时项目内部中存在着一些不和谐的气氛,特别是当工程项目遇到困难时、工程部领导准备对项目做重大变更时、在项目组织进行调整时或项目即将结束时,组织协调问题更加凸显。
在工程实施过程中组织问题也会出现,这表现为:组织内部成员对合同、指令、责任书理解不一致或不能理解;工程项目得不到职能部门的支持,无法获得资源和管理服务,项目主管需要花大量的时间和精力周旋于职能部门之间,与外界不能进行正常的信息流通等等。
3.2 组织间信息传递不畅
一个工程项目是具有生命周期、资金、成本、质量等条件约束的,具有单件性、一次性的特征。在项目管理组织机构的设置上,大多数项目部门都采用传统的直线式、职能式、直线职能制等金字塔式层级组织结构。这些传统的组织形式在知识经济、复杂多变的形势下,其信息流通的方向为由上至下、人数递增、权责递减,在信息管理和沟通管理方面往往存在着信息沟通障碍、信息流失等问题;另一方面表现为横向沟通能力不高,很多工程项目各阶段在实施过程中通常是单独进行的,由于信息冲突或信息接收不及时时常造成损失,其中最主要的原因就是信息流在工程项目的不同组织中间缺少连贯性和一致性。
3.3 发送者对信息表达存在障碍
一是语言障碍。例如,在国际工程项目以及国际合作项目中,参加者来自不同的国家,不同语言之间的翻译有时容易造成理解的错乱。二是信息发送人的信誉不佳。项目组织或组织成员言行不一,缺乏好的信誉,会导致接收方对其能力或人品经验等的不信任,从而发出的信息不被信息接收方所认可。另外,由于工程项目各参加方隶属于不同的单位,有着不同的利益、动机,不同的目标期望导致双方对同一信息的理解有所差异。
4 加强组织协调与沟通的有效措施
4.1 加强沟通和协商,有效解决组织争执
对组织争执的处理,首先要合理地认识争执和管理争执。通过争执引起讨论和沟通;通过详细的协商平衡和满足各方面的利益,达到项目目标的最优解决。通常情况下,对于不影响项目整体大局的争执,管理者应采取策略引导双方回避争执,或者说服双方适当妥协或作非原则让步。对于涉及双方共同利益的争执,可采取互谦互让、加大合作面,形成利益互补或利益共同体,从而化解争执。有的争执属于非原则性争执,双方应通过协商进一步达成共识,消除争执。对于利益冲突争执,如果不好通过双方协商解决,则应交由上级领导出面裁决,使得争执双方都独立于利益体之外,从而尽快解决争执,保证进一步组织工作的顺利进行。如果争执问题比较突出,而且双方对待争执都比较敏感,在采用协商、调解的方式都无法解决的情况下,则应当机立断采用行政裁决甚至采用法律手段来解决。
4.2 搞好供应链管理,有效调和目标冲突
供应链管理就是要强调“横向一体化”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系,当把所有相邻的企业连接起来,就形成了供应链。而这条链上的节点企业必须做到同步、协调运行,才有可能使链上的所有企业都能受益。
工程项目供应链式组织结构是对传统的工程项目组织结构的创新和战略性调整。把原来它把面向职能的组织结构转化为面向流程的组织结构,并对改建后各部门的职能按照流程的需要重新进行了定位和规划。新的组织结构使得原有部门间的壁垒完全消失,在项目内部形成一个前后衔接、相互支持的完整体系。它以流程为导向,各个部门目标一致,即追求工程产品效益最大化,
4.3 做好信息沟通管理,有效统筹组织各方
沟通是解决项目实施过程中各种信息障碍的最基本方法,也是最有效的一种手段。因此,我们必须建立有效的沟通体系,使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计单位的沟通管理。
对于业主管理方与业主之间的沟通而言,建设指挥部应经常向业主请示、汇报工作,及时收集业主的反馈意见,出现不满意或是冲突要及时向主管部门汇报,并及时处理,与业主方领导不定期沟通,及时协调有关问题;对于业主管理方与监理单位和施工单位之间的沟通而言,可以通过会议、发文及口头等方式,按专业对口的原则进行有效沟通;对于业主管理方与设计单位之间的沟通而言,加大沟通力度,由部门主管牵头负责与设计单位的沟通、协调,组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会,重视工程师与设计单位在设计变更、洽商的确认协调沟通的沟通与交流。
参考文献
[1]王延昆.谈现代工程项目管理的组织创新[J].山西建筑,2009(7):221-222.
【关键词】项目管理；目标和任务；组织工具
在阐述建设工程项目的组织与管理前，先理解系统的含义。系统，主观上取决于人们对客观事物的观察方式，如一个企业、学校、科研项目或一个建设工程项目，均可视为一个系统，而不同系统的目标不同，形成的组织观念、组织方法、组织手段也不尽相同。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
建设工程项目作为一个系统,与其他系统相比，有其独有的特性,如：
1）建设项目都是一次性,没有两个完全相同的项目；
2）建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成,各阶段的工作任务及其目标不同,期间参与或涉及的单位也不相同,它的全寿命周期持续时间长；
3）一个建设项目的任务往往由多个,甚至很多个单位共同完成,他们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同,甚至相对立。
因此,针对一个建设工程项目的组织问题,或进行项目管理的组织设计时,应充分考虑上述特性。
1 建设工程项目管理的目标和任务
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。一个建设工程项目一般都有很多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此形成了代表不同利益方的项目管理。对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特性划分,项目管理有如下几种类型：
1）业主方的项目管理：业主方项目管理服务于业主的利益,其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标；进度目标指的是项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标；项目的质量目标不仅涉及施工的质量,还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等,质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定,以及满足业主方相应的质量要求。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,期间的工作任务有：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调等，其中安全管理是项目管理中最重要的任务。
2）设计方的项目管理：设计方的项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关,因此,设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行,但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。期间的工作任务有:与设计工作有关的安全管理、成本控制和与设计工作有关的工程造价控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与设计工作有关的组织和协调等。
3）施工方的项目管理：施工方的项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的安全管理目标、成本目标、进度目标和质量目标。施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行,但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的,因此,施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止,在这期间,还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题,因此,施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。期间的工作任务有：安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与施工有关的组织与协调等。
4）建设物质供货方的项目管理：供货方的项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、进度目标和质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。期间的工作任务有：安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与供货工作有关的组织和协调等。
5）建设项目总承包方的项目管理：作为建设项目的一个参与方,其项目管理主要服务于项目的整体利益和总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标和成本目标、进度目标、质量目标。建设项目工程总承包方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。期间的工作任务有：安全管理、项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与建设项目工程总承包方有关的组织与协调等。
2 建设工程项目组织与管理的关系
组织论是一门学科,主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织,是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系。如:设计的工作流程组织是方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计,也可以是方案设计、初步设计、施工图设计;同理施工作业也可有多种工作流程。
组织工具是组织论的应用手段,用图或表等形式表示各种组织关系,包括有:项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。
1）项目结构图:通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构分解没有统一的模式，应结合项目特点和参考以下原则进行：考虑项目进度的总体部署;考虑项目的组成;有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行,并结合合同结构;有利于项目目标的控制；;结合项目管理的组织结构等。项目结构图描述的是工作对象之间的关系。
2）组织结构图:用来描述组织结构模式,反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（或指令关系）。一般用矩形框表示工作部门,用单向箭线表示上下级工作部门的指令关系。常用的组织结构模式包括有职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构等。对一个项目的组织结构进行分解,并用图的方式表示，就形成了项目组织结构图,或称项目管理组织结构图。一个建设工程项目在实施过程中有业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等多个单位参与,项目组织结构图可以也应做到表达业主方以及项目的参与单位有关的各部门之间的组织关系。
3）工作任务分工表：业主方及项目各参与单位，都应该编制各自的项目管理任务分工表。结合项目特点，对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义各主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。
4）管理职能分工表：管理是由多个环节组成的过程，即：提出问题、筹划（提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析）、决策、执行、检查。整个施工过程中管理工作就是不断发现问题和不断解决问题的过程。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
5）工作流程图：工作流程组织包括有：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定几个主要的工作流程组织，即对工作流程组织的定义。如：设计准备工作的流程、设计工作的流程、施工招标工作流程、物质采购工作的流程、施工作业的流程、进度控制管理工作的流程等。工作流程图是用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
3 结语
随着社会的稳步发展，工程项目管理也将逐步得到推广和应用,在明确项目管理的目标与任务的前提下,健全项目管理的组织体系,用科学的管理模式,才能不断推进我国建筑行业的综合水平,在国际建筑行业中业将更有竞争力。
参考文献
【关键词】 建设工程项目管理
随着我国经济的腾飞,我国的各项事业取得了迅猛地发展和飞跃。其中,工程项目建设的发展也很迅猛,为实现国家的宏观经济目标,大型的工程建设项目不断的立项开工,为适应社会发展的要求,工程项目管理的水平也要与时俱进,科学发展,就工程项目建设来说,项目管理是一个多因素、多环节、多阶段的复杂过程,根据对项目实际情况的分析,制定科学合理的管理组织结构对成功的实施起关键性的作用。
通常认为项目管理组织具有两个方面的含义:一是作为名词概念的工程项目的组织结构形式,即按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工所构成的有机体;二是作为动词概念的组织管理过程,即为达到一定目标,运用组织所赋予的权力,对所需的资源进行合理配置,以有效地实现组织目标的过程。不论是哪一种含义,其核心都是处理好组织内成员之间,成员与职责、任务,成员与资源之间的关系。
工程项目管理组织可以是一个公司,也可以是一个专业项目部,还可能是为完成某一项目而成立起来的项目团队。
一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消,寻求个体力量汇聚和放大的效应。
项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看,项目管理组织的根本作用是通过组织活动,汇聚和放大项目组织内成员的力量,保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面:
(1)合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率。项目管理组织可以采用不同的形式,对于同一工程项目来说,在某一特定的项目环境采取不同的管理组织结构形式,项目团队的工作效率会有不同的结果。积极、有效的管理组织结构形式将更有利于提高和调动项目团队成员的积极性,减少不必要的决策层次,从而提高项目团队的工作效率。
(2)管理组织的合理确定,有利于项目目标的分解与完成。任何一个工程项目的目标都是由不同的子目标构成的。合理的管理组织将会使项目目标得到合理的分解,使各组织单元的目标与项目总体目标之间相互有机协调,保障项目最终目标的实现。
(3)合理的项目组织可以优化资源配置,避免资源浪费。项目组织是考虑项目自身特点、项目承担单位的情况等各方面因素后确定的,要在保证承担单位总体效益和保证委托方利益之间做出平衡。合理的项目管理组织将有利于各种资源的优化配置与利用,有利于项目目标的完成。
(4)良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整。组织结构形式确定后,项目团队成员可以在项目组织结构图中找到自身的位置与工作责任,使项目团队成员对项目有一种依赖与归属感,可为项目组织带来相对的稳定,这种相对稳定是完成项目目标所必需的。随着项目工作的继续发展,原有的组织结构形式可能不能完全适应需要,原来的稳定需要打破,需要进行组织调整或组织再造,使项目的组织结构更加适合项目、资源和工作环境。例如,可行性研究阶段的组织结构形式就不适合设计阶段的组织结构形式。同样,设计阶段的组织结构形式也不适合施工阶段的组织结构形式。良好的项目组织工作在项目组织的稳定与调整中会发挥重要的平衡作用。
(5)工程项目的开展需要大量的内外关系协调。科学合理的项目组织工作有利于项目内外关系的协调。项目组织工作要求对项目的组织结构形式、权力机构、组织层次等方面进行深入的研究,对相互的责任、权力与义务进行合理的分配与衔接,为项目经理在指挥、协调等各方面工作创造良好的组织条件,使项目保持高效的内外信息交流,有利于工程项目在积极、和谐的环境中开展,保障项目目标的顺利实现。
对工程项目组织的影响因素包括影响项目组织结构形式的形成和影响项目组织管理过程两方面。其影响因素表现为社会因素和项目所在组织内部因素。
1 社会因素
(1)国际通行的项目管理方法与惯例。随着经济社会的交流与合作的开展,在项目管理方面,人们逐渐形成了大家共同认可及遵守的国际惯例。例如,BOT及其衍变的各种方式,PMC方式以及国际上有关工程分包、费用调整、招标管理等方面的惯例。这些国际惯例无论在形式上,还是内容上,对我们确定项目管理组织结构和具体的组织管理过程都将产生相当的影响。
(2)国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。国家的经济管理环境和相关的管理制度、法规,都对项目组织结构形式的确定产生影响。
(3)项目规模与项目技术复杂性。项目本身的规模与所涉及的技术复杂程度对项目管理组织形式会有一定影响。项目规模大,客观上可能就会要求项目管理组织规模加大;多学科跨专业的项目建设需要,其本身就决定了需要能协调多机构与多领域的项目管理组织。同时,项目管理本身的技术复杂性也往往会决定有关专业机构的设置。现代的咨询与管理技术手段,如网络信息技术的使用,对项目管理的组织设计自然也会产生影响。
(4)项目的经济合同关系与形式。在确定项目管理的组织结构形式和进行具体组织工作时要注意项目的经济合同关系,项目的合同形式是总包合同还是分包合同;付款方式是总价合同、单价合同还是成本加酬金合同等;从工作内容与相互关系角度看,是劳务合同、合同还是委托合同等。这些合同的形式与关系在确定项目管理的组织结构与完成具体组织工作时,都是必须考虑的。
(5)项目管理的范围以及项目工作的种类、规模、性质和影响力。项目工作的种类是指设计还是施工,是建议书、可研,还是监理等;规模是小型的还是大型的;项目的性质是基建还是技改,是新建还是改扩建;影响力是指项目建设及建成对社会,包括国内及国际,地区及部分区域的政治和经济方面的影响力如何,等等。所有这一切都是我们项目的管理组织工作不可忽视的重要因素。
2 组织内部的因素
(1)上级组织的管理模式与制度。透彻分析项目运行所在组织的项目管理模式与管理瓴度是确定项目管理组织结构形式和有效进行组织工作的重要前提。项目的管理组织结构形式与组织工作方式实际上是上级组织的管理模式与制度在某一项目管理中的具体体现。
(2)公司与项目管理目标。项目管理组织结构是帮助项目管理者实现其管理目标的手段。项目所在公司未来的发展、公司的战略意图、通过项目管理所欲达到的目的等对项目管理所要采取的组织结构都会产生影响。上级组织要求项目管理组织采用哪种方式方法,是确定某一项目的管理组织结构和具体组织工作方式的最直接因素。
(3)上级组织领导层及各部门之间的运作方式。管理组织结构形式的确定涉及权力与职责的划分,上级组织领导层及各部门之间运作方式实际上是其权力与职责划分的表现。一方面项目的管理组织工作在相当程度上受现有组织内领导层及各部门之间的运作方式的影响;另一方面有时为了避开上级组织现有领导层及各部门之间运作方式对项目管理组织的影响,项目管理组织不得不采取一种特殊的组织结构形式与组织工作方式。
(4)组织领导及成员的素质。组织成员素质是指组织成员所具有的潜在能力与品质。其中潜在能力主要包括智商、学习能力和应变能力;潜在品质主要包括价值观、凝聚力和组织成员对组织目标的认同感。组织领导及成员的素质是无形的,但其对组织的稳定性、组织作用的发挥和组织目标的完成产生的影响却是有形与巨大的。
建设工程项目管理可谓是一个“前无古人、后无来者”的复杂管理过程,其有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求;必须依靠根据项目的目标、影响因素组建的精明强干的管理团队进行有效的管理,在具备符合社会管理和组织管理要求的项目管理团队基础上,充分发挥发挥管理团队的作用,是实现项目目标的最大化的关键因素。
参考文献:
[1]王雪青,杨秋波.工程项目管理3版[M].北京:中国建筑工业出版社,2009.
[2]毕星,翟丽.项目管理[M].上海:复旦大学出版社,2000.
关键词：公路施工 项目管理 问题 管理
中图分类号：X734
我国现阶段的公路项目管理模式主要是采用的是一种相对比较弹性施工生产组织，这种施工生产组织往往是一次性的，每次公路管理项目发生变化的话，都需要根据这种变化对公路项目组织进行调整。这种变化的依据主要是工程项目的规模、复杂程度和专业特点，面向施工现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工这些要求的不同而变化。如果上述的任何环节出现了错误都会对整个公路施工的质量产生严重的不良影响，所以健康和合理的公路项目组织管理为公路施工的安全和质量提供了重要的保证，所以公路施工单位应该注重公路工程项目的组织管理，但是现阶段我国公路工程项目的组织管理中还是存在着一定的不良现象，出现了很多问题。
一、公路施工项目组织中存在的问题
1、不能传递正确的信息
公路工程项目建设过程中，负责纵向和横向信息传递和沟通的主要部门是项目经理部。横向沟通主要是公路工程建设项目的不同部门之间的信息传递。如项目经理的主要职责在于对技术科的指令，指令的主要内容是针对公路工程项目的进度和质量。技术科的主要职责在于向合同预算科提交公路工程项目的技术方案。纵向的信息传递主要是同一部门上下级的信息传递。在这些信息的传递过程中很容易出现错误，例如在纵向信息传递过程中，因为个人性格和知识水平的不同，可能会在信息传递过程中出现延误和失真等问题。同样在横向信息传递过程中，也会因为每个部门之间专业水平和相互之间的壁垒问题而出现信息的延误和失真。例如技术科在向劳务分包队伍进行技术较低的时候，往往会因为双方技术水平上和知识水平的差距而出现信息传递上的偏差。
2、公路施工项目工程组织中存在执行效率的问题
亚当斯的公平理论中提到，一个人付出劳动之后就会关心自己所能获得报酬的与他人比较是否合理。现阶段我国公路工程项目施工人员相对与国外施工队伍的待遇上还是存在着一定的差距，所以我国公路项目施工过程中任务中时间紧，工人的劳动的强度大，有时还会存在拖欠工资的情况，这是对工人工作积极性的一个严重的打击，工人积极性的被挫伤就会直接导致工作效率的变低，进而影响工作的质量。
3、中国公路项目建设的团队在协作上存在问题
建立一个合理的团队机制，是加强公路工程项目管理层之间沟通和减少错误传递的重要机制。同时一个良好的公路工程项目建设环境的建立也有助于项目管理的工作效率的提高。如果在公路工程项目管理中不能建立一个有效的团队合作机制，可能会把整个公路工程项目管理的效率拖慢，更严重的情况可能是让整个公路工程项目管理层出现窝里斗，分散整个管理层的合力，出现这种问题就不能保证公路建设能够顺利运行。
4、公路工程项目组织管理人员素质参次不齐
从事公路工程项目组织管理工作的人员要求一定的组织管理能力和一定的管理理论知识。例如在西方国家，他们对从事项目组织管理工作的人员进行培养和资质认定。在美国的PMI学会在1984年就建立了对项目管理人员的从业资格和专业资格的PMP考试和资质证书。其后，世界其他国家推出了自己的项目管理人员的认证体系。我国相对于其他国家对施工和监理这些专业方向的资格认证相对比较早，但是对管理人员的从业资格认证起步就相对较晚，我国直到2001年才开始进行国际项目管理专业资格的认证工作，并且认证工作在中国还没有进行统一的认证，其接受面还没有大面积普及。所以相对西方国家我国公路工程项目的管理的规范化脚步基本上处于刚刚起步阶段，所以公路工程项目管理的人员的素质相对于西方国家还是存在差距。
5、一次性公路工程建设项目所带来的问题
我国公路工程建设项目采取的是往往是一次性合作机制，项目上马建班子，项目完工散摊子的现象长期存在于我国公路工程建设项目中，在一个公路工程项目管理团队完成相互磨合之后，能够正常顺利运行的时候，公路工程建设项目基本上也快结束了。新的公路工程建设上马之后，原有的公路工程项目管理团队很难保存下来，需要组建一个新的工程项目管理团队，新的公路工程项目管理团队需要重新面对沟通和磨合、处理错误，这些前期的磨合和准备浪费了大量的时间和精力，相互之间配合的不明确，会很容易出现各种各样的意外情况。同时公路工程项目管理人员在建设工程结束之后往往不会从事公路工程项目养护管理，所以养护管理人员还要重新招聘，这些招聘人员往往没有原有的管理人员了解整个公路建设的情况，新来人员了解情况还要花费时间和精力。
二、改进公路工程项目组织管理的主要措施
1、根据公路工程项目的实际情况，实行分布落实
公路工程建设项目以为工作距离长，单纯凭借一个公路施工建设企业是无法对整个公路工程建设项目实行完全的项目管理，同时因为项目新开始大部分公路工程项目管理人员不可能刚开始就熟练进行实际的业务操作，管理人员必然有一个适应的过程。所以施工管理部门可以根据公路工程项目的实际情况把整个公路工程项目的组织管理工作逐步分布落实。首先，组织管理部门要对整个公路工程项目进行技术上经济上的可行性分析，同时对整个承包合同进行深入研究，做好项目管理的目标，各单位工作职责和工作成果的要求等内容的规章和制度。其次，施工组织管理单位要全程实施质量监督，对公路工程建设项目的施工的质量关进行严格的把关，同时对公路工程建设项目的成本、工期和施工环境进行严格的控制和监督。最后，同时组织管理单位的管理方式也要不断进行变化，对整个公路工程建设项目的信息进行准确的收集，同时做好对公路工程项目竣工之后，项目检测和评价工作。
2、实行风险和财务管理并行的策略
公路工程建设项目在建设过程中还是存在一定的风险，很容易出现各种不确定的因素，实行风险管理和财务管理并行的策略就是要求管理组织单位能够把好质量关。风险管理和财务管理的并行只要是从对风险出现的预防和分散进行管理。首先在预防风险方面，公路工程建设项目在资金到位之后，就需要组织管理单位从宏观和微观两个方面对可能出现的风险进行分析，做好这些风险的规章制度和做好定期检查。在分散风险这方面，只要是在提高在未来经济生活中预防各种不确定因素的能力。一般来说，企业进行多个项目的投资所承担的风险要远远小于把所有资金全部投入到一个项目中去，如果投资得当则会完全抵消可能出现的例如资金链断裂等方面的风险。
3、加强对公路工程项目从业人员的管理
公路建设项目说到底还是人去建设的项目，人的因素是决定整个公路建设项目最后能否成功的最关键的因素，因为整个公路建设项目都需要人去组织、管理和施工，才能把那些材料变成一条优秀的公路。所以公路建设管理单位要建立一个优秀和纪律严明的施工队伍。首先，施工管理单位应该加强团队合作精神教育和培养，在部门内部培养荣辱与共的气氛，让每个员工都能感觉到自身在这个家庭的价值。其次，对每个部门和员工所职责和任务还有权力进行明确的规定，做到令行禁止。
4、加强对施工安全的管理
公路施工项目安全管理是一个很细致的工作，由于公路施工线路长，交叉作业面多，设备投入量大，人员工种特别是特殊工种多且均为露天作业，所以管理难度极大。所以要给于足够的重视。首先，要建立一个完整的安全管理制度，专门的安全管理机构，完善安全岗位职
责，设立安全奖惩制度，将有关的安全措施落实到实处。其次，对加强安全施工的监督，对安全的监督除了必要的制度之外还要对进行安全的检查。除了旬检、月检、季检及年度大检查外，组织管理单位还应该进程组织专业检查，如防火、防爆、防盗、用电安全、高空作业、交通安全、机械设备的检查等，同时不定期的进行安全突击检查。
参考文献：
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[2] 汪家全. 路桥工程施工中存在的问题与控制措施[J]. 中国西部科技, 2009,(34)
[3] 赵会霞, 丁丽珍. 浅谈中小公路施工企业项目成本管理[J]. 科技致富向导, 2011,(26)
关键词:工程进度控制;存在问题;管理对策
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1、概述
建筑工程项目进度管理是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划,将该计划付诸实施,在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,采取补救措施或调整、修改原计划,直至工程竣工,交付使用。进度控制的最终目的是确定项目进度目标的实现,而建设项目进度控制的总体目标是建设工期的完结。项目进度控制,与投资控制和质量控制一样,是项目施工的重点控制内容之一。它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。
2、工程进度管理中存在的问题
2. 1.制约因素多,管理不到位
工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场的环境、劳动力中的需求状况、设计变更中的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。而工程承包商对这些问题却并没有做出什么积极有效的措施,往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制,目标分解不够明确,在进度滞后的情况下找不到直接的负责人,各部门人员之间相互扯皮,最终不了了之,以致于在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。
2. 2.没有把握好进度、成本、质量之间的关系
工程进度与成本、质量之间是相互联系的。成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用:进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件,可能就会影响到质量,可是在实际的施工过程中,承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本,要么赶进度,总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了,承包商一般就要花费成本,都会采取赶工措施,,但又不想花费太多的成本,那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又得返工,接着是进度又拖后了。这样依次形成造就了一种恶性的循环,最终的结果是进度越来越拖后,成本也越加越多。
3、加强进度管理的对策
3. 1设定工程项目进度管理的标准
工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象,那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制,因此工程项目进度管理必然首先要求设相应的控制标准,这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择。
(1)以预期利润标准确定目标工期
在市场经济条件下,施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳,以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同,施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动,直至最终形成质量合格的建筑产品,其目的就是为了实现上述预期利润,但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建造过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大,以及向业主支付误期损失费等现象的发生,从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。由此可见,施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素。实际上在工程项目进度管理事务中,施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。
(2)以费用工期标准确定目标工期
施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快,将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出,施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里,目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上,由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加,其间接费却随着工期缩短而减少,这样在工期取不恰当的情况下,直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少:工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化,相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。显然施工企业以费用最低工期作为工程项目进度管理过程中的目标。是保证以最低的工程建造成本完成工程承包任务的追求。
(3)以资源工期标准确定目标工期
工程项目进度管理过程中,施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。为此,企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误,从而保证企业不致因此陷入被动。
3. 2采取积极有效的措施
(1)建高效团队,实施科学管理
如果项目组织成员工作效率低下,组织机构臃肿,成员之间缺少合作精神,团队意识淡薄,人员流动频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力,出现1+1< 1的情况,这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施,不能对施工现场实施有效的管理,后果是很严重的。所以有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队―――包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争,在施工企业的项目经理部也不例外,要做到人尽其才,把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作,培养团队精神,构建团队文化,发挥团队知识。有了高效的团队,在运用国内外先进的项目管理模式和管理方法,实施标准化、程序化作业。制定各项规章制度,规范团队成员的行为。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心,对进度目标合理分解,使责任分配到人。制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围,保证进度目标的实现。
(2)以进度计划为主,制定其他计划
进度计划的制定是进度管理中的重点工作,计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划,为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后,计划就搁在一旁了,更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序,无法有效开展。因此在工程开工前,承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主,制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。
(3)制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价
这个计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划,合理拟定现场工程项目总计划,再反馈各方实施,并及时听取各方意见,及时调整。
4、结束语
目前,我国一般的建筑企业管理薄弱,业主有必要按照科学的程序对工程的进度进行管理,这样才能够保证进度控制目标的实现,即为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件。
参考文献:
[1]刘睿,张宇清,赵振宇:《建设项目中的工期延误影响因素研究[J]》.建筑经济, 2008.
[2]朱保建陈书利:《施工项目进度控制[J]》.山西建筑, 2007, (33).
关键词：项目成本管理；施工组织
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）024-000-02
一、项目成本管理的误区
项目成本管理有四大误区：一是认为项目成本管理就是财务算算账，看看是盈利了还是亏损了；二是认为项目成本管理是领导层的事，是个别部门的事；三是认为项目成本管理就是事后进行一下对比分析，看看盈亏点在那；四是认为项目成本管理是上级单位或部门强加给项目的无用工作。
二、项目成本管理的组织机构
项目经理是项目成本管理第一负责人，具体应由项目总工程师牵头组织实施，各部门参与，合同部门主责的模式。
三、项目成本管理的关键点
项目成本管理必须是全员参与、全过程控制。通过成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等环节来管控。必须做到事前计划、事中控制、事后分析，以分析来指导计划、以计划来控制消耗。
项目从中标进场就应该搜集相关信息，根据项目策划方案编制成本预算资料，确定科学合理的施工组织方案，再根据施工组织来按月实施。
总体施工组织设计是指导项目实施的根本，组织的好坏直接关系到项目的经济效益。
施工组织是每月施工计划的总体指导，根据施工计划配备施工人员、组织材料采购、确定是否租赁机械、确定是否使用外部劳务资源等。所以施工计划编制必须考虑工期、资金状况以及施工的连续性和合理性，否则有可能造成投入过大，产出较小或者是计划过大根本没法完成。每月的施工计划一经确定不得随意更改，计划必须科学合理，完不成计划就是项目成本的最大浪费。
月初施工计划确定后，所有项目成本管理部门都要算出完成计划所需的成本，编制计划成本，然后通过层层下达各部门、各作业班组作为控制目标。
月末根据实际完成计划情况调整月初的计划成本，然后用实际发生的成本与调整计划成本进行对比，找出成本管理的薄弱点，在下月的成本管理中进行改进、控制。用实际成本与收入进行对比，找出盈亏情况。对控制好的部门、作业班组给予适当的奖励；没有控制好的部门、作业班组给予罚款。
例：中铁XX局XX项目部2013年3月计划完成产值及预计成本发生如表1：
需说明的是：1.自组劳务工按工资标准发放工资，工资标准为5000元/人.月；2.不是劳务分包方原因导致产值未完成，劳务分包款低于人员工资标准按工资标准给于发放工资；3.外租机械按月租，用油或电由施工单位承担。
因为施工单位施工组织原因实际3月份完成产值是计划产值80%。各项指标详见表2：
从上表可以看出，如果按照内部定额，项目完成1600万产值可以盈利74万元，但结果是亏损了66万元，施工单位要找出亏损130万元的原因。
1.人工费亏损50万元，是由于人员窝工造成的，是施工组织的问题导致的。
2.材料费亏损5万元，是项目施工过程控制不严，造成材料浪费。
3.机械费中自有机械折旧和外租机械费亏损56万元。自有机械折旧是企业投入问题，也可以说是施工组织问题，如果组织的好，就不用外租这么多机械；燃料动力费节约4万元，说明过程控制较好。
4.其他直接费和现场管理费亏损23万元，安全投入大是为了保证安全，为主动亏损3万元，测量试验费和现场管理费亏损是组织问题，人员投入过多。
综上所述，项目3月份亏损130万元中，是施工组织的亏损为126万元，项目现场控制亏损1万元（5-4），为安全考虑主动亏损3万元。
【关键词】水土保持；水利工程；组织管理模式
1.项目基本情况
黄河水土保持生态工程大汶河流域莱芜项目区治理项目，于2007年立项，项目区总面积767.94km2，涉及莱城区8条、钢城区4条共12条小流域，项目建设期4年（2007～2011），期内计划完成治理面积180km2。其中水土保持乔木林5960hm2，灌木林1170hm2，经济林9230hm2，果园1640hm2，封禁治理7484hm2；新建治沟骨干工程16座，塘坝100座，谷坊780座。概算总投资7807.46万元，其中：中央投资1651.86万元，地方配套资金3090万元，项目区群众自筹3065.6万元。
2.组织管理模式
2.1管理机构
大汶河流域莱芜项目区市、区分别成立项目领导小组，莱芜市设项目管理办公室，区、乡设项目实施办公室。
市项目领导小组由市领导任组长，有关部门负责人任成员，区（县）级也成立相应的项目领导小组。其职责是：负责制定有关项目建设的方针、政策、审批项目的总体规划，协调省、市及政府部门之间的联系，解决项目的重大问题，负责审定项目实施规划，审批项目可行性研究报告和实施计划，筹集和落实项目配套资金，指导和监督同级项目办的工作，争取省级有关部门对项目的支持。
项目办公室是项目领导小组领导下的办事机构，设置分两级：在市水土保持办公室设置市级项目办公室，区水利水保局设置区级项目实施办公室。其职责是：负责作出详细的年度工程实施计划和财务预算，审批下级项目办的工程设计和实施计划，负责编写和呈报工程进度、财务决算、审计报表以及报账申请，监督本区项目进程，对项目的效果及时做出评估；负责组织本项目区科研、培训与监督等管理工作，县项目办公室负责项目的具体组织实施和协调管理；乡级项目执行机构负责发动和组织农民全力以赴地投入项目建设。
2.2管理措施
2.2.1落实责任，实行目标管理，明晰产权
大汶河流域莱芜项目区水土保持生态工程建设单位为莱芜市水土保持办公室，对项目区工程规划、实施、进度、质量及资金管理全面负责，并与区、乡两级政府签订目标责任书，将建设任务、工程投资、技术标准层层分解落实到相关的组织和有关责任人。即市、区、乡（镇）三级实行“行政首长”负责制。建立领导包项目、包片，干部包村抓点责任制，定期检查，严格考核，并将治理措施面积的落实和全面完成作为领导考核的依据。
对于承包到户的荒山、荒坡稳定权属不变，限期治理，对于未到户的荒山、荒坡，必须明确权属，采取先治理后承包或先承包后治理的办法；对于集体的荒山、荒坡仍可留归集体治理，集中管护。
2.2.2项目建设实行工程质量监理制
为保证建设质量，项目实施中建设单位应严格按照国家技术标准和质量要求组织施工。
监理内容：工程质量、进度、投资控制，合同及信息管理等方面。
监理方法：（1）对治沟骨干工程的隐蔽工程、重要部位实行旁站监理；（2）项目区综合治理项目实行旁站和巡回相结合的监理的方式。
监理程序：（1）编制大汶河流域莱芜项目区监理规划；（2）按工程建设进度，对各项措施或分专业编制工程建设监理规划；（3）按照工程建设监理细则实施监理内容；（4）建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理工作总结报告和档案资料。
2.2.3项目实行后评估制度
该项目后评估的时间安排在2012年进行，所有资料、数据等以监理结果为据。
建设期管理办法：
（1）计划管理。市项目办依据大汶河项目区项目建设总体目标及上年度计划执行情况，按照下达的指标，组织编制大汶河莱芜项目区年度实施计划，上报终审。项目办公室负责协调和审查该项目区的年度计划，并以此为基础，编制项目总体年度计划，报上级主管部门。检查、督促和帮助各级项目管理部门做好各项计划的落实工作。项目办还要负责做好各项目区计划实施的原始记载、统计报表、会计核算等资料的填报、汇编。
（2）项目财务管理。项目财务管理委托山东省财政及权威的经济部门进行。
（3）项目工程技术管理。即对项目执行过程中的全部水土保持措施的规划设计和实施进行全面质量管理。水土保持生态工程项目，必须按照水利部制定的《水土保持技术规范》要求，进行规划、设计、施工，并按国家有关部门规定程序进行审批。没有规划设计及审批文件的工程一律不准开工。
所有建设工程由市项目办组织有关技术部门，按照技术规范统一规划设计，并报上一级主管部门审批后组织实施，工程的施工进度及质量接受工程监理部门的质量监测评价。工程完成后由实施部门提出验收申请，市项目办组织验收。
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