时间：2023-08-01 09:22:36
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇工程项目管理团队建设，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：项目团队 建设 管理
项目团队作为工程项目管理的主体，其工作积极性的高低决定项目的最终实施结果，高效优秀的团队能保证项目的圆满完成。因此，管理者必须要重视项目团队的建设与管理。
工程项目管理团队是由项目经理和团队成员组成。项目经理因其角色重要性，必须具备一定的管理才能和专业技能，在管理工作中才能树立一定的威信，通过团结项目团队全体成员来创造有张有弛的和谐氛围，利用激励措施来激发团队成员潜能，注重团队文化建设提升团队凝聚力。团队建设一般要经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期5个阶段。团队建设的每一阶段都有一定的特点，管理者会遇到各种各样的问题。例如在初创期，团队成员甄选不严导致岗位与人员不匹配，而影响工程的顺利进展，磨合期的沟通不畅，以及激励措施不完善等方面都直接影响工程的顺利完成。因此，管理者要熟悉团队建设过程，分析团队成员的性格及个人特长，并寻求适合项目团队的管理方式，才能建设一支核心竞争力强的项目团队。
下面我们来分析工程项目团队建设与管理的方法和途径。
一、合理组建团队成员
工程项目管理任务复杂，需要团队成员之间密切配合。项目团队组建时要慎重考虑，管理人员过多不但不利于工作，反而会增加沟通难度。团队成员数量要和工作量相匹配，同时也要因岗择人。例如，项目经理选择上要考虑指导型或社会活动型的人，技术员、质量员、安全员应选择理智型人员，在工程进展中，成员之间互助互补，充分发挥个人工作能力，促进团队建设。
二、营造和谐氛围
工程项目团队由于其临时性、目标性强的特点，在工作开展中必须要注重团队精神，和谐的工作氛围能大大提高项目团队的工作效率。团队成员因共同的目标和价值观而走到一起，在项目经理的指导下，大家相互平等、信任、依赖，为共同目标而努力奋斗。
三、建立高效的沟通机制
有效的沟通机制是确保团队目标实现的重要保障。在团队组建之后，项目经理就必须思考绘制工作过程中的沟通网络图，尽早创造机会促进双向沟通来解决问题，同时还可以加深队员之间的了解及友谊，也培养了队员之间相互协作的精神。项目部要定期召开例会让大家了解彼此的工作，加强沟通。此外，还可以不定期地组织休闲活动如聚餐等加深彼此了解。
四、巧妙利用冲突管理
随着工程的开展，各种问题不断出现，团队成员对问题的看法及处理方式有所不同而引起冲突，项目经理能恰当地处理好冲突，能激发讨论澄清观念、发掘思路、多提建设性的意见和建议，活跃气氛，促进了团队建设。如果处理不当，它将会影响成员沟通，阻碍成员配合，降低互相信任度，对项目开展有不利的影响。因此，项目经理应提前制订工程项目冲突管理流程，考虑问题冲突的原因及解决方案，引导团队成员注重集体荣誉感。
五、建立绩效考核机制
项目人员的绩效管理是团队建设的关键。为了对项目团队绩效进行指导、管理、考核、奖励，必须要建立合理的项目团队绩效考核体系。考核在坚持公平、公正、公开的原则下，依据团队成员在项目中的贡献大小，对其进行业绩考核及奖金分配，这大大提高了团队成员的工作效率。科学的绩效考核机制是激励措施实施的重要依据。
六、建立激励机制
在科学的绩效考核制度基础上，采取合理的激励措施能大大提高团队成员工作效率。人员激励是对项目成员工作成绩的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。对成员的激励有精神激励和物质激励两种形式，精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、授权等加以实现。物质奖励的形式有给予奖金、提高福利、外出培训、旅游等方式。
关键词：工程项目；管理中；团队建设
1?引言
随着工程项目竞争的日趋激烈，要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即：经营管理层、专业技术层、施工作业层。对于工程项目管理来说，归根结蒂是以人为根本，把人作为生产力第一要素。因此选择项目经理、组建项目班子、合理配备各专业人员，做好团队建设和管理工作这是极为重要的工作。
2?工程项目管理中团队建设暴露的问题
当下，在建设工程项目管理中越来越注重团队这一概念。这与传统的职能组织结构相比发生了巨大的转变。传统型的职能组织结构，被划分成一个个职能部门或一层层的层级部门。而在项目式的组织形式中，团队是最基础的组织形式，为了完成组织的整体战略目标，按照工作的流程和类别形成了一系列的团队。但由于这种组织结构形式在建设工程项目管理中还算是个新的概念，发展还不成熟，所以还存在以下一些问题：
2.1?观念转型不到位
认为团队等于一个群体或集团，这是一个概念的误区，其实团队并不是一个简单的群体，而是群体中的一个特殊体。群体是指两个或者更多的员工以一种方式相互作用，一名成员的行为和（或）业绩受到另一个成员的行为和（或）业绩的影响。分有正式群体和非正式群体。而团队是正式群体中任务群体的一种特殊类型。是由实现一个目标的两个或者更多的个体组成）。而在建筑工程项目管理中的团队又是一种跨功能（职能）的复杂团队。其具有自身的特殊性。
2.2?内部缺乏信任
完成一个共同的目的，其组织内部人员必然要求相互信任，每一个持久的关系都需要一定程度的信任。团队成员彼此之间应当是亲密无间的合作伙伴。但由于激烈的竞争，使得团队成员相互隐藏自己的弱点和错误，不愿意给别人提出建设性的反馈意见，这就是缺乏信任的表现，这些在建设项目团队建设中都是应当尽量避免和严格控制的，如果不能有效的控制，即使团队得以建立，其效率也不可能达到满意的效果。
2.3?沟通渠道不畅
沟通是信息在传送者和接受者之间进行交换的过程，从组织行为学来讲，信息沟通是指人们之间的信息交换，从而达到人们相互了解，相互认识，相互影响的过程。指人与人之间的信息的传递。其目的是通过各种表现形式让接收者理解信息的含义。而目前在建设工程项目管理中，很多情况下，在信息交流的过程中，噪声很多，致使组织信息交流不畅、甚至出现冲突，却将冲突看成是具有破坏性的，总是想方设法的避免冲突，组织成员似乎都患上一种冲突恐惧症。但这只是一种片面错误的观点。
3?工程项目管理中团队建设的出路与对策
在建设项目的工程施工时，首先要考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。
3.1?努力提高团队的整体质量意识
施工人员应当树中五大观念即质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念。
3.2?加强提高团队中人的素质
领导层、技术人员素质高，决策能力就强，就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保征工程质量。提高人的素质，可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合，也可以靠培训和优选，进行岗位技术练兵。
3.3?逐步建立积极向上的文化氛围
任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。项目的文化氛围有赖于项目经理在日常的言行和具体的管理中倡导。一个好的文化氛围，每个成员都能感觉到被尊重，在项目团队里大家公平竞争，大家一起学习，遇到困难大家勇于面对，努力客服。
3.4?树立一个有威信的领导
有威信的项目经理，能团结项目团队全体成员，激发出项目团队成员的潜能，能使项目团队有凝聚力、核心竞争力。项目经理的威信会在项目即将出现混乱的时候起到很大的作用。企业的授权是项目经理威信建立的必和首要条件。项目经理个人的能力和魅力是威信建立的基石，扎实的专业能力与丰富的与人沟通、解决冲突等管理经验同等重要。项目经理要有良好的个人修养、道德品质是必须的。建立和培养共同的爱好也有利于个人威信的培养。
3.5?充分分工协作且明确责权利
有了高素质的核心人选，这只是有了成功的基础，还必须以规章制度的形式将各种任务明确分工，把责任、权力和利益落实到各部门负责人，并自始至终地给予他们充分的信任和尊重，使他们能够在明确授权的范围内充分发挥和展现自己的聪明才智和工作水平。这一点，正如搭建高楼大厦的框架结构。切忌分工不明确。责权利不清楚，以至于各部门相互推诿，更忌凡事请示或越级请示，人人不负责任或无法负责任。项目经理千万不能事必躬亲。眉毛胡子一把抓，整天纠缠于蝇头小事之中。最重要的是要保证和监督各部门能做好他们该做的事。
4?结束语
总之，工程项目团队是为了适应项目的有效实施，而建立的一组相互联系的同心协力地进行工作，以实现项目目标团队。建筑企业要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即：经营管理层、专业技术层、施工作业层。只有精细化打造团队、科学管理，才能真正取得实效。
参考文献：
[1] 刘勇. 工程项目管理团队建设的探索与实践[J]，管理观察，2011年第2期
关键词：工程项目；团队建设；团队原则；建设周期
中图分类号:F407.9 文献标识码:A
团队建设是影响工程项目成败的关键因素，其重要性也越来越被管理者重视。项目团队也成为对承包商、服务商评价的一个重要指标。精品项目团队是企业的宝贵财富，也是企业核心竞争力的来源。工程项目的单件性决定了工程项目团队建设的多样性，但还是有一定的规律。
1 项目团队建设必须在公司统一的体系、制度指导下进行
项目团队是公司的团队，必须遵守公司的项目管理制度。统一的制度、体系就有利于发现团体建设的规律，把一些片段的、不连续的、少数人的经验传承下来，不断丰富、更新、完善企业的项目管理和制度体系，从而更好的指导企业的团队建设。我们不愿看到：随着项目经理的离任，优秀的团体慢慢失去竞争力。
2 项目团队的能力来自和谐
项目团队和谐是指项目、项目团队、项目管理机制三者之间的和谐。工程项目复杂，很难预先将各项责任清晰无误的分配给每个岗位，也不可能预先将所有岗位间的关系准确的表示清楚，任何体系、制度都不可能代替项目团队成员之间和谐的人际关系。项目团队成员必须能够互相支持和共同承担责任。
项目团队成员之间要具备互补的技能，互补的性格也是必不可少的。指导型或社会活动型的人是项目经理比较好的人选，技术员、质量员、安全员应是理智型，施工员可以是合作性或社会活动性的。一个成员性格多样的团队带来管理上更多的麻烦。项目团队成员必须明白：性格无优劣之分，懂得如何适应和欣赏其他性格类型的人，项目团队就会减少彼此之间的隔阂和排斥。
采用何种项目管理机制也是十分重要的。只有采取与工程项目、项目团队成员特点相和谐的管理体系、制度、方法，才能让项目团队成员的能力发挥出来，并激发他们的能动性。
3 项目团队要有一个有威信的领导
团队领导个人威信也是团队建设的关键因素，这是管理双重属性和中国的传统文化决定的。有威信的项目经理，能团结项目团队全体成员，激发出项目团队成员的潜能，能使项目团队有凝聚力、核心竞争力。项目经理的威信会在项目即将出现混乱的时候起到很大的作用。
企业的授权是项目经理威信建立的必要、首要条件。项目经理个人的能力和魅力是威信建立的基石，扎实的专业能力与丰富的与人沟通、解决冲突等管理经验同等重要。项目经理要有良好的个人修养、道德品质是必须的。建立和培养共同的爱好也有利于个人威信的培养。
4 项目团队要有系统的绩效管理
工程项目绩效是工程项目管理系统运行的过程状态及工程实体的状况总合。绩效管理就是确定项目绩效的测量方法并予以评价。我们要尽量准确的测量项目管理活动的绩效，以便为了更好地完善管理体系、制度。绩效评价管理的重点放在工程项目管理本身，而不是单纯为了人员评价。先改善工程项目管理体系，再改善人。因为改变了系统，也就改变了人的行为，而改变了人的行为，却未必能够改变系统。
5 项目团队成员数量适当、能力与任务匹配
工程项目管理是复杂的，需要密切协作的任务。项目团队管理人员过多并不能更好的完成工作，还会产生更多的工作，沟通的难度也会增加。因此，应当划分岗位小组、适当增加管理层次、简化流程。减少人员的另一个途径就是增加一些复合型人才，他们能力高超、精力充沛、一人多岗。
项目团队人员数量、能力要和工作量匹配，就要求制定项目目标时有适当的挑战性，这样会产生正面的激励效果。工作量远大于能力，项目团队成员就会产生焦虑情绪，牢骚满腹，甚至放弃努力；反之，则会产生无聊的情绪，就会人浮于事，无所事事，无聊、自负。
综上，真正的项目团队就是少数有互补技能，愿意为了共同的有挑战性的项目目标而相互承担责任的人们，按照一定的体系、制度、方法组成的有凝聚力的群体。
6 团队建设周期
团队建设是一个长期的过程，受企业性质、人员构成、工程项目特点等各方面因素的影响。一般要经历形成期、成长期、成熟期、成果期、结束期。
6.1形成期
工程项目团队的初次组建阶段为形成期，这个阶段基本上处于工程项目的准备期，他们均带着对项目成果和个人的期望走到一起。这时，明确的项目目标和项目原则、体系、制度、方法为大家所关注和接受是非常关键的。另外要使项目成员从心理上融入团队是十分重要的。项目管理风格要注意参与和集权的结合，一方面鼓励大家积极参与。另一方面，要尽快地形成统一的项目规划文件。要尽快度过这个时期，不能在人来人往中开始工程项目主体的施工。
6.2 成长期
成长期处于基础施工刚开始阶段，真正的工作开始时会遇到各种问题，成员在短暂的礼貌之后开始了冲突。项目团队成员可能会对项目的原则、体系、方法产生不同的理解。这时项目团队成员必须多沟通、多于他人协作、多提建设性的意见和建议。项目经理要同时利用集权、参与和授权的三种管理风格，首先鼓励大家沟通和交流，提出不同建议，在充分交流的基础上坚持项目的管理原则、体系、方法。同时有意识授权那些认同项目原则的人，这样不仅激励了这些人员，也会使他们能够帮助你争取更多的人支持。这一切都要按照项目的管理原则、体系、方法进行。这个时期，项目主要成员要保持稳定，否则会在吵吵闹闹中度过项目团队的全部生命周期。
6.3成熟期
成长期安全度过后就会到成熟期。工程项目的施工步入正规，项目团队成员之间冲突得到缓解，沟通和协作的必要性得到广泛认可，自觉的遵守项目各项制度。授权的比重明显增加，大家都能按计划完成各项任务。
6.4 成果期
成果期处于施工的主体到装饰阶段，项目团队真正的核心竞争力形成，项目团队成员以团队为荣。这个阶段仍以授权为主，在成长期、成果期项目人员比较稳定，要注意项目核心成员的思想状态，因为他们的离去可能会对项目产生较大的影响。
6.5结束期
没有度过成长期的项目团队必然会结束。步入成果期的项目团队要认真总结，丰富公司项目管理、团队建设经验；准备迎接新的项目。无论项目经理还是成员都要熟悉团队建设过程、团队成员的性格特点，并寻求适合项目、团队的管理方式，只有这样，才能建设成一支有核心竞争力的项目团队。
参考文献：
[1]丁荣贵．项目管理．项目思维与管理关键[M]．北京：机械工业出版社，2005，77-95
[2]徐向艺．管理学[M]．济南：山东人民出版社，2005，166-345
[3]郎咸平．谁在谋杀中国经济―附身中国人的文化魔咒[M]．上海：东方出版社，2009，12-14
[关键词]电力工程 项目管理全过程 全要素
一、引言
电力工程项目管理工作是通过一个专门的临时性的柔性组织在项目的决策、策划、审批、设计、采购、招标、施工、试运行、交付使用等阶段进行“成本控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理、与施工有关的组织与协调”,即“三控三管一协调”。通过对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,在有限的资源约束下,以实现从项目的投资决策开始到项目结束全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化过程。
二、电力项目管理现状
当前,在我国电力工程项目领域常用的管理模式有以下几种方式:监理模式、三方管理模式、CM模式、EPC模式、PMC模式,各种模式均有种种优点同时亦兼具方方面面缺陷。在我们不断地探索总结下,项目管理的方法不断地在完善,国家也颁布了一系列相关保障法律法规,项目管理的理论和实践也随着社会的进步在不断地发展和健全。项目全过程管理、全要素管理理念随着我国经济发展的不断深入,深刻的影响和促进了电力工程项目的管理水平的不断提高。
由于我国的实际情况,在项目管理方面我们并不能完全照搬国外的一些先进的管理模式,项目的前期工作时间较长,从而除业主以外其余的无论是项目管理公司、等均无法做到全过程、全要素的项目管理。尽管国家已经意识到这种不能使专业的项目管理团队进行全过程、全要素项目管理的弊端,而开始针对项目前期工作进行批复工作,即通过所谓的“路条”进行对项目建设工作进行管理,以促使业主对项目整体建设过程进行较高层次的管理控制。但是短期内依然会有不健全的地方需要我们进行深层次的探讨。
三、目前项目管理的常用的管理模式及缺点分析
根据目前国家的相关法律法规,我们在项目管理过程中所利用最多的就是三方管理模式,即业主分别与设计承包商、施工承包商、供应商签订承包合同,同时聘请监理单位承担工程咨询任务。
三方管理模式以业主为关键点,充分体现了业主的权利,但是由于业主并非专业的项目管理团队,在诸多方面有着不可避免的劣势,进而有可能会对项目造成重大损失。而监理负责制亦具有诸多不可避免的缺陷,其介入项目管理的阶段过晚,不能实现真正的全过程管理;目前监理单位只注重对质量的监督,而忽视对投资和进度的管理,不能称之为全过程、全要素管理。
四、扬长避短实现项目的全过程、全要素管理
我们应根据现状对三方管理模式进行修正,摒弃其缺点,发挥其长处,使之更加适应实际,并逐步的提高对项目管理进行全过程、全要素管理的理念,由此笔者提出以下几点应该注意的方面。
(一)塑造优秀的项目团队。首先要选好项目经理。从个人素质、沟通能力、解决问题的能力、管理创新能力、领导与管理协调统一方面对项目经理进行综合考察任用。其次组建优秀的项目管理团队,团队建设是保证项目顺利实施的前提条件之一,优秀的团队建设不仅有利于当前项目建设,也有利于组织过程资产的积累和建立核心竞争力。正确运用激励制度,是优秀的团队成员得到肯定。
(二)重视项目设计阶段的造价控制,一般而言,工程设计优化大约影响项目总投资10%～15%的效益。所以,必须通过各种方法,加强对设计部门的有效监控,才能有效地对项目造价进行控制。我们必须采用国家的相关设计标准,进行项目设计工作,合理地利用资源,充分考虑使用、施工、生产和维修要求,保证质量,以降低投资、缩短工期。运用价值工程的原理,使项目建设以最低的总成本,可靠地实现项目的必要功能。正确处理好项目建设过程中成本与功能、技术与经济的对立统一关系,使设计与投资形成有机的整体,克服相互脱节的状态,使项目的功能和成本处于最佳配置状态。同时严格控制设计变更,对于不可避免的变更,应尽量提前实现,尽可能地把设计变更控制在设计初期。
(三)由于分项招标导致承包费用较高,因而要做好分析比较,研究分项工程的数目,选定最优结合点。通过合理的分项工程的划分,使项目资源得到合理的调配,项目建设各团队协调配合,提高工程建设效率,减少相互制约的情况发生。
(四)电力工程项目管理与建设监理的融合,在建设监理制度的某些环节,监理介人较少,在部分环节的控制上有名无实,形成建设监理的弱势部分,如设计阶段的管理,施工阶段的投资、进度控制,合同管理和组织协调等。业主项目管理团队应该利用参与项目前期工作的优势,或对监理的工作进行指导。随着项目管理工作的逐步深化,项目管理在这些环节上的特殊管理能力和操作水平将得以体现,转而成为项目管理的优势部分。
(五)施工阶段的造价控制、质量控制、进度控制是建设监理的优势,业主项目管理段对这部分的介入应慎重,取代监理是非常不明智的选择。对监理工作过多干涉只能导致职责和权力的交叉重叠,影响监理现场开展工作,挫伤监理的工作积极性,使监理工作流于形式。项目管理团队应对建设监理的质量控制进行宏观管理,以合同和组织手段支持监理的正常工作,以建设监理的成熟系统保证设计和规范的落实,实现项目管理和建设监理的融合和相互促进。
五、结语
如何积极地提高项目管理水平,使电力项目管理实现全过程、全要素管理,是非常重要的,我们需要在实践中不断分析总结,并采用多种方法、手段来进一步提高其管理观念,进而最大限度地提高建设资金的投资效益,将是目前急需我们进一步进行研究和探讨的。
参考文献:
[1]陈骏.电力工程项目管理模式初探.科技资讯,2009;30
关键词：大跨度 项目管理
工程建设项目管理是一项系统性的管理工作，对于大型企业来说，涉及的面很快，对于这种地点跨度大、项目类别多的项目管理，需要从整体面进行考虑，发挥公司的企业文化和管理特点，按照公司的管理制度和工作流程按部就班开展各项工作；同时，管理人员对于管理的内容和思路有着足够的了解，充分发挥绩效考核作用，才能够切实提升工程建设项目管理的整体水平。因此，对于项目管理团队提出了更高的要求。
1 大跨度项目团队管理存在的常见问题
1.1项目管理团队权责机制存在的问题
（1）权利与责任不够明晰
权力与责任不够明晰。这种状况不仅存在于企业与项目管理团队之间，也存在于项目经理与项目管理团队成员之间。这样一来，团队成员也就会处于责任与权力不明晰的情况中，这也是“推委扯皮”和“越权处置”的现象发生的原因所在。一旦如此，可想而知，团队内部就会形同散沙，这严重地损害项目管理团队工作的协同性。故而，明确权力与责任是相当重要的。也是总公司对下面项目管理的职责所在。
（2）权利与责任不对等
项目管理团队成员间的权力不对等，包括项目经理。权力与责任应当是平衡的，衡量他们的天平只有在平衡时这支队伍才会发挥出他们最好的成绩。一旦天平失衡，最先出现的结果就是团队成员丧失积极性、主动性，变得没有进取意识和创新精神。这对企业的发展是相当不利的。
（3）未能进行充分有效的授权
企业及其项目管理团队在授权问题上存在一些误区，因而未能进行充分有效的授权。有些管理者对权力很是向往，他们害怕失去权力，因而会绞尽脑汁地守住已有的权力，争夺其它的权力。他们会变的多疑，会对自己团队的成员心存戒备，从而出现争功避过的不良现象。除此之外，企业还存在授权不清楚、不稳定的情况，这种模糊不清的授权往往会出现跃级授权、不量力授权、不充分授权等现象。总的来说，类似的这些现象对形成良好的企业文化和团队文化是百害而无一利的。对于企业需要大跨度进行管理也是较难的。
1.2项目管理团队绩效机制存在的问题
（1）考核目的过于朦胧，团队成员不能清楚的认识相应的考核体系。
上级管理者将绩效考核作为一种管理手段，其主要的目的是为了激励团队成员的发展从而带动整个企业的快速高效发展。而项目管理团队和项目管理团队成员却不能准确的认识这一目的。而且，管理者缺乏针对性，随意的变动考核内容、项目拟定和权重分配，导致考核体系缺乏本身自有的严肃性。项目管理团队和团队成员由于缺少和上级有效的沟通，不能理解考核体系的指导思想和行为向导，抱有一种否定的态度，怀疑考核体系的有效性和客观公正性。
（2）在绩效考核的标准、方式、过程中存在许多漏洞。
绩效考核标准由于缺乏明晰、完备、准确量化的硬性标准，所以其中掺杂考核团队的主观性，严重影响着绩效评估。一般缺少时间，机会，动力和能力，因此上级在对下级的考核中准确性不好，考核结果并不客观公正。
（3）不能准确有效地利用考核结果
团队成员不能及时的获知考核的结果，上级对考核结果的反馈性太差，致使绩效考核过程和结果运用不当，无法真正发挥绩效考核是为了提高团队成员在绩效，行为，能力，责任等方面的综合素质这一目的。绩效考核就趋于一种表面文章，不能真实地反映出其本来面目，严厉和宽容失衡的结果使考核结果无法真正有效地被利用。
2 大跨度项目管理的对策
2.1 加强项目管理团队的建设
优秀的人才是团队建设的关键，大跨度项目管理对人才的要求更高，只有将理论知识和实际施工经验有效的结合并运用，才能形成有效的决策能力、组织能力和计划与控制协调能力，发挥良好的激励能力和良好的人际交往能力，做好相应的考核体系建立。同时，明确各自的权利和责任，对于考核结果进行总结和分析，从整体面上做好大跨度项目管理。
2.2 完善管理制度，规范工作流程
无规矩不成方圆。公司各部门、体系都有完善的管理制度和工作流程，各项目若都能完全遵从制度和流程开展工作，那么整个公司内的项目管理都是一个思路、一套模式，也就形成了整个公司管理模式，进而强化了企业文化建设。然而，目前各项目管理水平参差不齐，管理思路跟项目管理团队的特点而异，这样对公司的整体化一盘棋管理无益。另外，公司制定的管理制度和工作流程应尽量简化、规范、可操作性强，以便于实际运用中便于执行和操作。
2.3 充分发挥绩效考核的激励作用
绩效考核是项目管理中一项非常重要的有效的管理手段，对提高工作效率、加强人力资源管理、促进企业平稳健康发展起着重要的意义。如何通过有效的绩效考核管理好项目对于公司的管理者是项非常关键的工作。首先，应完善绩效管理体系，制定绩效考核工作制度，明确绩效考核的内容、方式、责任、奖惩，从制度体系上保障考核有效实施，让绩效管理成为规范提升公司管理水平的有效手段。其次，应科学制度考核指标并严格考核。根据各项目特点和工作计划，量化指标，制定考核节点，明确奖惩措施，按时考核，及时兑现。以此调动员工的工作积极性、提升绦辛Γ持续改进企业绩效，不断提升项目管理水平。另外，对绩效考核结果应充分的分析运用，对考核中反映出各种信息应建档记录。通过考核，充分了解员工在公司和项目在管理上的真实想法，对存在的问题找出原因、制定措施、限期整改，并不断跟进，持续改进，提升公司管理水平。
3 总结
多地点、多项目的大型工程项目管理是复杂的，也是需要投入较多人力和精力的，上文的总结只是极小的一部分内容，还有很多方面和领域未涉及到，需要我们不断的总结和分析，总的来说，做好项目管理团队的建设，规范工作流程，充分发挥好绩效考核的作用，才能更好的确保大跨度工程项目的管理。
参考文献：
[1] 孙苏恂. 工程项目管理模式优化研究[J]. 中国科技信息. 2005（24）
[2] 邹伟武，周栩. 对国内大型建设工程项目管理模式的探讨[J]. 基建管理优化. 2005（02）
[3] 殷虹贤. 国际工程项目管理模式的发展及其在我国的应用[J]. 中国石化. 2004（05）
根据目前各类建筑参建方的业务特点，建设监理企业是工程管理主体之一，能够较多的接触参建各方及各类业务，最有条件向项目管理企业过度，全面开展全过程项目管理业务，成为项目管理模式的主要主体。为此，笔者认为各监理企业，应该努力完善走向成熟，去担当起项目咨询管理的重任。也就是，完成由监理到项目管理的变身。
一、监理与项目管理的区别
我国的建设工程监理制度从1988年开始试点，5年后逐步推开，1997年由《中华人民共和国建筑法》以法律的形式做出规定，标志着工程监理制度在全国范围内进入全面推行阶段。国内第一个采用工程监理方式的项目是世界银行贷款项目鲁布革水电站引水工程，监理工程为该项目带来了明显的效益，工期大为提前，结算费用比标底大大节约。虽然工程监理本身是中国工程建设行业接轨国际的重要举措之一，其最初参照的对象是国际工程管理领域或通行的工程师管理制度。但是我国现阶段工程监理的工作主要是在施工阶段，工作内容以质量控制和进度控制为主。
项目管理服务是一个复杂系统的工程，是知识、技术密集的智力型服务。作为世界银行贷款项目运作的基本管理模式被引入我国。项目管理服务要求团队综合的运用各种知识、技能、手段、方法和资源，通过计划、组织、协调、控制等活动，达到工程项目的建设目标。满足或超出利害关系者对某个工程项目的合理要求及期望。提供的是复合型、高层次、开拓型的服务。现在政府投资的非经营性投资项目开始推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施。项目管理对管理团队的层次要求较高。
二、监理企业存在的主要问题
（一）监理收费一路走低。
1、目前我国大部分的监理公司只从事施工监理(以质量为主)；只有少数的监理企业是以施工监理为主，兼做项目管理的其它部分咨询工作。很少有提供项目管理全过程服务的监理公司。
2、政府以法律法规的形式强制推行监理制度，市场准入门槛相对(其它建筑类企业)较低导致监理队伍过于庞大，监理市场趋于饱和。
3、监理公司提供的服务层次低，与智力密集型服务相差甚远，不能引起业主重视。
（二）监理企业缺乏作为智力密集型服务企业的可持续发展动力。
1、监理企业普遍缺乏专家型核心团队建设，现场监理人员能力有限。只是被动执行规范进行检查，很少有能力向业主提出带有全局性、策略性的合理化建议和优化思路。
2、监理取费低使得从业人员的收入不高，业务单一、没有全面锻炼机会和发展空间，对于高层次的专业管理人员很难具有吸引力。
3、由于监理企业业务繁忙和人员流动性相对较大，使得企业很少主动为员工提供知识更新和继续教育的时间和机会，没有作为智力服务型企业应具备的人本管理组织要素。
4、大多数监理企业还仅仅停留在施工监理的技术应用阶段，很少与高校、科研院所形成横向联合以引进吸收利于其发展的先进管理理念和软硬技术条件，缺乏发展后劲。
三、如何运作
要通过项目管理服务链延伸实现交钥匙式的项目管理，即通过监理业务和责任由施工阶段向其上下游的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。大型的监理公司应加强专家型核心团队建设。利用本身储备的物资、人力、财力资源优势。通过收购其他设计咨询企业、造价咨询企业、招标企业等工程咨询中介机构，合并整合。吸纳其他相关工程设计类、施工类、造价类、合同类、投资咨询类和政策法规类专业人才。保留原公司的基础上成立新的项目管理公司，进一步扩大企业规模和资质范围，使得监理企业有实力从事工程项目管理全方位工作。实力一般的监理企业可以采取吸纳其他相关人才，使得监理企业有实力从事工程项目管理全方位工作，把业务范围从施工现场(质量)监理扩展到包括招标、合司管理、设计咨询、造价咨询等全过程管理。如果监理公司还没有能力或资质进行全过程的工程管理，监理公司可以和其外协单位(设计咨询企业、造价咨询企业、招标企业)进行横向联合。这样各方从项目全局出发，充分发挥各自业务专长，在项目合作中积累开展全过程项目管理的经验。 监理公司一旦变身为项目管理公司，就要立即着手从以下方面加强自己的项目管理团队建设：加强专家型核心团队建设；上下游服务链延伸与拓展；构建产学研合作机制；建立学习型组织，增强发展后劲；工程数据中心的建立与维护；加强与外协单位的横向联合；加强细节管理，提升服务水准；为新的管理项目提供宽松的管理环境和资源环境。
关键词:工程项目管理;项目团队;绩效考核;模糊综合评判法
中图分类号:F27文献标识码:A
随着项目管理传统意义上的三大管理(质量管理、进度管理、成本管理)的管理技术趋于成熟,它们对项目管理水平提高的影响在不断弱化,人力资源管理作为项目管理的一个重要分支必然会引起人们的重视。从本质上讲,工程建设的实施是由项目团队而不是个人来完成的,项目团队是项目建设实施的实际主体,为了更好地促进项目的顺利实施并确保项目团队成员共同进步,有必要在绩效考核中首先以项目团队为对象进行考核。但是,由于不同的项目所面对的客观环境、项目内容、关注重点差别很大,如何对项目团队进行全面、客观、公正、合理的评价显得尤为重要,这就给模糊综合评判法在项目管理团队绩效考核中的应用提供了空间。
一、项目团队绩效评估的模糊综合评判法步骤
第一步,首先确定考核对象集X={X,X,X,…,X｝,这里的考核对象集即为我们所要考核的不同的项目团队。
第二步,确定被考核对象的因素集。在一个复杂的系统中,使用模糊综合评判法时需要考虑的因素往往很多,且不同的因素可能属于不同的层次上,因为某一个单因素评判本身就是比它低一层次的多个因素的综合评判的结果,最终考察对象的评判需要从低层向高层逐次进行,这是一个多级综合评判的过程。在这里,为了简化计算,我们将考核对象的因素集划分为一级因素集和二级因素集:
一级因素集:F={F1,F2,F3,…,Fm｝
二级因素集: Fk={Fk,Fk,Fk,…,Fk｝
这里的因素集为归纳总结后的影响项目团队绩效评价的各种因素,如F1为工程项目指标,F1为质量指标,F1为成本指标,F1为进度指标,F1为履约指标等。
第三步,确定考核对象评定集E={e,e,e,…,e｝,在这里评定集设为五个等级(优秀,良好,中等,较差,差),同时对应的评语集量化值为:V={90,80,70,60,50｝。
第四步,在二级因素内进行评定。对某一级因素Fk的二级因素设置权重Wk={w,w,w,…,w｝,0
w描述的是一级因素Fk下二级因素的权重情况。为了确保评定结果的科学性,权数的确定可以用专家估测法。对因素集内各因素的评定是一种模糊映射,描述的结果用对fi做出某种评定的可能性的大小来表示,这种可能的程度称为隶属度,记作rij。对于考核因素fi有一个相应的隶属度向量Ri={r,r,r,…,r｝,(i=1,2,3,…,n)。于是,考核因素Fki对应的隶属度向量Ri={r,r,r,…,r｝,(i=1,2,3,…,n),则考核因素集内各因素相应的隶属度向量Rk可记为矩阵形式:
Rk=rrr…rrrr…rrrr…r…………rrr…r
根据模糊集理论的综合评定概念,若已知各因素相应隶属度向量Rk=(rijk)m×n,以及因素集的权数分配向量Wk={w,w,w,…,w｝,则综合评定向量Sk=(s1k,s2k,s3k,…,smk)可用模糊矩阵形式表示:Sk=WR。
第五步,在一级因素内进行评定。在一级因素集内对各因素设置权重W={w,w,w,…,w｝,0
第六步,最终判定。对考核对象的最终评判可以从最大隶属度原则出发,取隶属度最大值作为被考评对象所获得的等级,即当sk满足sk=s时,sk就是对该对象的最终评定等级。同时,还可以按照模糊向量单值化公式或加权平均原则,将各等级赋予一定的分值,并归一化,求得该评判对象的最综合评定值=SV。至此,对评判对象Xi的评判结束。
第七步,重复上面第3～6步对考核对象集X={X,X,X,…,X｝中所有考核对象Xi进行评判。
二、模糊综合评判法在项目团队绩效评估中的应用
某公司内共有2个项目团队A和B,项目A处于该公司品牌影响力较大的地区,项目B是该公司为开辟新市场而实施的本地区第一个工程项目。设置考察对象的评判因素集分两个级,其中一级因素集F={工程项目指标,团队建设指标,客户满意指标｝,并且每个一级评判因素下设3个二级评判因素。工程项目指标和团队建设指标的隶属度rijk是由评判小组打分后统计处理得到,如某评判小组(10人)对项目团队A某一级因素下的3个二级因素中第一个因素打分结果为:3个优秀、3个良好、2个一般、1个较差、1个差,则R==0.3,R={0.3,0.3,0.2,0.1,0.1｝,客户满意指标可以通过问卷调查获得,具体模糊矩阵形式和各因素权重见表1。(表1)
对项目团队A进行模糊综合评定。首先,由表1查得项目团队A的二级要素模糊矩阵分别为:
R=0.60.4 00 00.10.80.1 0 00.20.60.10.10
R=0.50.50.2 0 0 0 0.20.60.10.10.10.50.4 0 0
R=0.40.50.1 0 00.80.2 00 00.30.30.40.10
以及因素集权数分配向量W1、W2、W3分别为:W1={0.6,0.3,0.1｝,W2={0.4,0.4,0.2｝,W3={0.5,0.3,0.2｝。
然后,求得二级因素的综合评定向量Sk分别为:S=WR=(0.41,0.54,0.04,0.01,0),S=WR=(0.22,0.3,0.4,0.04,0.04),S=WR=(0.5,0.37,0.13,0,0)。
最后,用二级因素的综合评定向量S,S,S构造一级要素模糊矩阵为:
R=0.410.540.040.01 00.220.30.4 0.040.040.5 0.370.130 0
由表1得到一级要素集的权数分配向量为:W={0.5,0.3,0.2｝,则求得综合评定向量S的值为:S=WR=0.371,0.434,0.166,0.017,0.012,属于良好等级。进一步求得综合评定值为:=SV=81.35。至此,对项目团队A的模糊综合评定结束。
同理,求得项目团队B二级因素综合评定向量S分别为:S=WR=(0.7,0.22,0.08,0,0),S=WR=(0.21,0.41,0.25,0.13,0),S=WR=(0,0.24,0.61,0.13,0.02)
求得的综合评定向量S为:S=(0.322,0.266,0.326,0.078,0.008),属于中等等级。进一步求得综合评定值为:=SV=78.16。至此,对项目团队B的综合评定结束。
三、结论
在上面这个案例中对项目团队A、B的评定结果见表2。(表2)可以看出,在对项目团队A、B评价过程中,项目团队B的工程项目指标和团队建设指标的评价等级都比项目团队A高,仅有客户满意指标比项目团队B差一个等级,但是项目团队B肩负着公司开辟新市场的责任,对它的评价体系中专家对其客户满意度指标授予的权重很大,结果该项指标对它的综合评定结果影响很大,使其综合评定等级反而比项目团队A差,仅为中等级别。
以项目团队为考核对象对其进行整体考核,不仅能够全面反映项目团队中存在的问题,确保项目建设能够高效、有序地进行,而且能够加强项目团队成员之间的团队合作精神,促进项目成员的共同进步,这有利于企业的可持续发展。本文利用模糊数学中的模糊综合评判法建立了一种全面、合理、有效的对项目团队的整体绩效进行综合评判的方法,克服了传统项目人力资源管理绩效考核中孤立、片面地对项目参与人员进行单独考核所存在的弊端。
需要说明,本文所举案例中所设的项目背景、因素集、考核集都很简单,旨在简明扼要地说明如何以项目团队为考核对象进行综合绩效考核,在实际考核中,应充分考虑各种条件对项目团队进行综合考评。
(作者单位:重庆大学建设管理与房地产学院)
主要参考文献:
[1]李安贵,张志宏,段凤英.模糊数学及其应用[M].北京:冶金工业出版社出版,1994.
[2]荩垆.实用模糊数学[M].北京:科学技术文献出版社,1989.
[3]张敏.基于模块化思想的战略销售团队绩效评价体系设计[J].现代管理科学,2008.8.
[4]周大鹏,陈颖.基于团队的人力资源绩效考核与管理[J].经济问题,2005.2.
[5]丁荣贵.项目团队的绩效评价机制研究[J].管理工程学报,2002.
1.1通信工程项目管理过程关键管理动作不规范
通信工程项目特点决定了其建设地点涉及众多区域，以中国移动广西公司为例，在基站工程中，建设地点遍布全区14个地级市，109个县区，1324个乡镇。建设过程中，涉及征地、土建、电力引入、通信设备安装、光缆线路施工、系统调测优化等多个环节，工程实施复杂，参与人员较多，需要运营商省、地市公司管理人员全程参与项目管理，由于运营管理人员跨越省、地市公司，管理角色不同，掌握和运用项目管理方法不同，导致项目管理动作走样、不规范，标准化程度低。以组织工程协调会议为例，省公司、地市公司都需要召开工程例行沟通协调会，有些省公司项目经理往往只关注市公司应关注的项目细节，而未能掌控项目全局，对自身角色应关注的重点环节认识不清，另外也暴露出了运营商内部分工界面不明确、各个角色之间沟通不充分的问题。究其原因，主要是运营商自身项目管理相关动作规范缺失，未能明确指导各级项目管理人员执行相对应的角色管理动作。
1.2项目管理IT平台多、互联程度低
运营商内部按管理线条搭建了多个不同IT系统，系统互联互通标准化程度低，未能有效提高管理效率。笔者以中国移动广西公司为例，有项目管理平台、采购供应系统、固定资产管理系统、MIS系统、档案管理系统、合同管理系统。每个系统由不同部门设计开发，功能过于单一，系统之间信息关联和数据共享程度不高。在项目立项、设计、设备采购、合同签订、物流配送、资产转固、项目验收、档案归档等管理环节，需要项目管理人员在不同系统进行手工录入，人为操作工作量多、繁琐，容易出现失误。
2运营商通信工程标准化管理体系
本文将PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）先进项目管理理念应用于运营商通信工程项目管理，将省公司、市公司项目关键环节进行标准化，并充分挖掘运营商内部各个IT系统，以项目为中心，以项目管理过程为纽带，打通各个IT系统，标准并固化项目管理过程关键管理动作，以统一规范运营商内不同部门不同人员的管理行为，提高通信工程项目管理水平。
2.1项目管理关键管理动作标准化
在通信工程项目管理中运用PMBOK理念，借鉴的成熟项目管理方法，笔者结合行业建设规范及中国移动广西公司内部管理规定，梳理了项目管理关键点，其管理动作都要有相应的输入、工具、输出，形成一套标准化管理体系。
2.1.1项目启动过程标准化
在项目启动阶段，省公司依据年度投资计划和网络覆盖情况，收集市公司上报用户活动热点区域需求，分析投资收益，建立数据分析模型，省公司编制项目建议书，组织评审，完成这些关键点后，通过项目立项，将投资信息，建设规模，初步实施计划等项目信息录入项目管理系统，并同步到采购供应系统、MIS系统、资产管理系统。项目管理章程一般作为日常管理要求，已成文并下发，不再单独为每个项目制定管理章程。识别干系人，通信工程专业程度高，施工复杂，在启动阶段，需要识别项目主要干系人，特别是市场部门对业务的需求，必须与市场部门人员进行面谈，收集并分析需求。
2.1.2项目计划过程标准化
项目计划是为了完成项目而编制的计划任务书。局限到通信工程，项目管理计划要列出要做的主要工作任务清单及时间节点，在工作和任务清单中清楚地描述出项目划分的各个阶段，每个阶段工作的重点和任务是什么，完成本阶段工作和任务的人力、资源需求，时间期限，阶段工作和任务的成功形式。项目实施过程中对风险、疑难、其它不可预见因素等处理机制。通信工程专业性强，实施步骤关联性较大，往往前置任务出问题导致后续环节延误。因此项目计划是整个项目的灵魂，而制订计划时考虑是否全面、前后顺序是否科学是决定项目能否顺利实施的基础。在编制计划过程中，省公司项目经理组织各个部门、不同专业人员按专家讨论方式进行，明确每个项目目标，分解每个专业项目任务以及必须执行的具体活动，以网络图表的形式图示描绘活动。市公司项目经理在总体计划框架下，进一步细化，便于落地执行，特别是各种活动之间的必要的次序和相互依赖性。如前期配套工程必须完成谈点，后续设计人员才能进场勘察机房建设、电力引入、光缆路由、无线建设方案等。通信工程项目计划主要关键点是实施计划安排。通信工程按专业可划分为前期配套工程、无线工程、交换工程、传输工程、IT支撑工程。不论哪种专业，都涉及设计、采购、配送、施工、验收等关键环节，同时将风险管控纳入规划过程。设计管理计划是通信工程项目计划中非常重要的子计划。为此，笔者所在的公司专门编制了设计管理WBS以及关键流程，每个具体项目按模板，添加各个设计任务时间期限，即可形成标准化的设计管理计划。设计管理贯穿了项目始终，确保项目按设计实施。采购管理计划标准化，运营商投资类项目采购，一般分为一级集采和二级集采，一级集采主要由集团总部采购主设备及通用类配套设备，二级集采由各省采购少量配套设备。项目采购管理计划必须考虑各级采购范围，采购时间。配送计划与采购计划关联密切，一级集采和二级集采，各个供应商分布在全国不同地域，配送到达项目实施地点所需路程和消耗时间不同，在计划阶段，需要提前进行规划，确保每个施工点物资能在同两天内同时到达，以便施工人员一次进场，就能完成设备安装及调测。施工计划在规定的时间内完成各个地点施工任务。施工计划与前置任务是设计、采购、配送计划，还要考虑施工协调计划。通信工程施工地点分布广，覆盖城市各个街道、遍及乡镇村庄，与老百姓日常生活密切。协调能力直接影响到项目是否顺利实施，特别是光缆线路工程，做好线路沿线百姓协调工作，是施工计划的重要组成部分。协调计划重点在组建项目协调小组成员，成员要熟悉施工区域风土人情。验收管理计划在实施前，编制验收标准，验收要点，使各参加单位提前了解项目验收要求。特别是新技术的应用，往往国家行业验收标准未实施，需要在编制计划时，重点考虑。风险管理计划针对每个具体项目，省市两级都要列出风险清单，特别是以往项目遇到的问题，并分析风险，确定两级风险管理职责，输出风险应对计划。
2.1.3项目执行过程标准化
执行过程关键在于计划落地，将工作任务分解，并制定执行标准，确保每个环节有专人按规范执行。省级项目经理落实总体计划执行，市级项目成员落实项目具体实施。在执行过程，规定市级项目经理在固定周期内提供进度、质量报告。特别是在市级层面无法解决的设计方案变更、资源不满足等问题，必须及时报告，由省市联合进行攻关解决。执行过程将沟通管理动作标准化，严格执行沟通计划和沟通制度，才能达到沟通效果。最常用的沟通方式有工程沟通协调会、定期书面沟通、不定期口头沟通。我们对每种沟通方式进行标准细化，使其规范统一。沟通会议是最常用的沟通方式，每隔两周省公司通过视频会议系统进行沟通。开会前，各地市确定每次会议主题，按照问题、协调帮助、解决建议、下一步计划等4个方面组织会议材料，发言时间控制在3～5min。书面沟通方式主要有周报、月报和季报。公司统一设计模板，项目组成员按照模板格式，将日常工作信息准确记录并，使项目组成员及时掌握项目执行过程情况，及时向更高级管理人员报告项目进展，获取项目支撑资源。口头沟通方式主要有面对面、电话、邮件。在项目早期多使用面对面沟通，这对促进团队建设，建立良好的工作关系特别重要。由于当面沟通信息不能保存，标准化管理动作要求沟通过程要进行记录，以电子形式保存下来。电话沟通比较及时，能快速解决紧急事项，标准沟通方式要求团队及时进行电话沟通。
2.1.4项目监控过程标准化
监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标过程。监控贯穿于整个项目生命周期的项目管理活动之一，它包括收集、测量和绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。监控过程标准化关键明确省、市公司项目团队成员、不同角色在实施各项任务时，把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较，评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施。为规范标准，我们编制省、市级质量巡检表、安全检查表、周报、月报模板、合伙方管理规范清单表。省市项目成员按模板要求定期巡检，反馈项目信息，跟进计划执行情况，同时识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划。省市项目成员持续分析项目管理计划的偏差，进行变更请求。
2.1.5项目收尾过程标准化
在项目管理过程中，往往忽视项目的收尾阶段管理，认为剩余工作量不大，对项目团队成员管理松散，对遗留问题处理不及时。收尾阶段的项目管理作为项目管理的一个重要组成部分，它和项目其它工作和任务一样均应纳入项目管理计划并按照计划实施。省、市公司项目管理团队检查项目建设过程程序资料，列出清单，逐一对照检查。确认项目所有管理活动是否完成，检查项目竣工与设计相符度，变更过程手续是否齐全，整理项目过程资料，生成归档清单，项目档案录入档案管理系统，发起项目终验，结束项目。项目收尾标准管理要求，项目团队成员按照项目管理计划，落实项目收尾。项目管理团队成员必须完成项目收尾阶段所有工作，才能解散。
2.2将关键管理动作固化到系统，并优化系统互通
笔者以中国移动广西公司为例，近两年重点提升项目管理，将项目管理过程关键点标准化，并在项目管理平台进行固化。项目管理团队必须按项目管理平台要求，完成相应的管理动作，项目顺利实施。优化各个系统之间互通信息，将项目平台与采购供应系统、MIS系统、合同管理系统、资产管理系统、档案系统互联互通，共享项目信息。项目以项目MIS编号作为项目唯一编码，在各个系统进行共享。在设计阶段，将设计电子清单导入项目管理系统后，自动生成采购清单，减少了其它系统录入，提高效率，降低录入错率。采购供应系统完成采购及配送后，项目中的物资自动导入MIS系统，减少人工录入MIS。将设计、采购、配送、施工、巡检、验收、资产交付、档案归档都纳入项目管理平台统一管理，在平台发起标准管理动作，其它各个系统配合完成，不再单独手工生成录入，减少项目管理人员工作量，提升项目管理效率。
3总结及展望
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