时间：2023-07-31 09:20:55
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇工程项目内部承包，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关健词：EPC 总承包 审计
随着EPC工程总承包优越性的显现，在我国一些投资规模大、专业性强的建设项目上已被广泛使用。改变传统审计方法，采用过程跟踪审计，对EPC工程总承包项目关键控制环节进行及时有效的监督和制约，有利于帮促业主及时改进项目管理，有效控制工程成本，降低投资管理风险，提高建设项目投资效益，也有利于建设工程项目内部审计监督领域的拓展。
开展EPC工程总承包项目审计，对工程关键控制环节加强过程监控，及时揭示问题，帮促业主及时改进项目管理，保障建设资金合理使用，有效控制工程成本，降低投资管理风险，提高建设项目投资效益，既要对业主管理工作是否到位进行的监督，也要对总承包商履约情况进行监督，对审计机构和审计人员来说还是具有一定的难度和审计风险。做好EPC工程总承包项目实施过程中的审计工作，需要在各阶段根据其重点，合理调整审计人员结构，并重点关注以下审计内容：
一、项目前期阶段
（一）项目投资决策的合规性
投资决策审计是跟踪审计的出发点，它对建设项目投资效益影响最大，主要是对建设项目投资决策程序是否完整、是否符合建设要求等进行复核性审计，重点检查项目建议书、可行性研究报告编制与审批的程序是否合规，有无先报批后论证的现象；检查审批部门与编制部门的资质、级别是否符合项目建设规模的要求。
（二）初步设计和施工图设计的准确性
在EPC总承包模式下，往往是以概算下浮的方式进行总承包定价，如果概算（初步设计）不真实、不规范，那么对工程项目投资的支出将会带来较大的影响。施工图设计与初步设计是项目设计的两个不同的阶段，正常情况下，两者在工艺方面、工程量方面会存在一定的差异。但这些差异应该是正常优化产生的、正常设计变更产生的、一些部位工程量变化产生的、个别方案变化产生的，这样的差异是客观的，也是合理的。但对于总承包与初步设计单位是同一单位时，也可能存在主观的、不合理的差异，甚至属于弄虚作假产生的差异，这种差异主要是源于利益驱动导致的。
二、项目实施阶段
（一）EPC工程总承包商确定是否合规
根据中国石油集团的投资管理办法规定，在项目初步设计和概算批复后，方可确定工程总承包商，但承担项目可研编制和初步设计的单位，原则上不得成为同一项目的工程总承包商。此外，审计应关注工程总承包商的确定是否按国家和集团现有招投标规定执行，具有的企业资质、组织机构、服务能力、管理水平等能否满足项目要求，不具备招投标条件的是否办理了相应的审批手续。
（二）EPC工程总承包合同签订是否合理
我们在对EPC总承包项目开展审计时，首先要审计总承包合同，对总承包合同审计的内容包括很多，重点审计合同价款条款是否签订了价款调整的要求和说明，也就是说，双方是否签订当工程量变化超过一定的比例时，合同价款必须调整的要求，这是审计人员必须要关注的。
（三）工程分包是否合规合法
在工程总承包模式下，允许总承包商把部分工作内容分包出去，但应对分包内容是否合法，是否符合业主要求、是否存在人为肢解工程、分包单位资质是否符合项目要求、分包单位有无非法转包工程行为、分包合同签订是否合规、分包商造成违约须由总承包商承担的连带责任是否明确等进行审计监督。
（四）设备、材料采购是否符合要求
EPC工程总承包项目业主应对EPC总承包商负责采购的主要设备、材料的供货商、采购过程等进行确认和监督，审计人员除对业主的履职情况进行监督外，还应对设备、材料的数量、质量等是否满足设计和生产要求进行抽查审计。在对质量进行检查时要重点检查材料、设备是否有出厂合格证明，是否进行了必要的复测；在对其价格检查时应注意购买时间、购买地点，购买时该地区的市场信息价标准以及与材料购买有关的原始凭证、合同内容是否真实，价格的测算过程是否准确等。
（五）监理职责履行是否到位
监理单位在项目实施过程中，对工程管理起着决定性的作用，跟踪审计过程中应对其组织机构的监理资格、人员构成、资格证书等是否真实合法、是否符合项目和合同要求，监理工作是否严格执行了合同条款约定的责任义务，对于发现问题的处理是否及时有效，工作程序和形成的监理资料是否规范等进行检查。
（六）工程结算是否真实合规
主要审查EPC工程总承包合同结算价款与合同约定工作内容的一致性；工程变更的合理性，是否存在变更合同和根据合同的变更，出现变更时是否执行了合同变更的控制程序；索赔费用与合同价款的关联性，及索赔申请时效是否有效、手续是否齐全、内容是否真实、计算过程是否有误；业主工程价款的支付是否合规、合法，有无任意拖欠施工企业工程款的情况等。
三、项目竣工验收阶段
（一）竣工决算审计
建设工程项目无论采用哪种承包方式，竣工决算是必须的环节，在EPC工程总承包项目竣工决算审计阶段，应重点关注以下内容：竣工决算编制依据是否符合国家有关规定、资料是否齐全、内容是否真实、手续是否完备；项目投资及概算执行是否符合要求，有无超计划投资和计划外项目；成本核算是否正确，有无挤占成本，提高造价，转移投资的问题；尾工工程是否真实；投资节余分配是否合规；竣工决算报表编制是否真实、完整、合规等。
2、项目经理人选的确定
项目投标阶段工管部经理提名（可多人）或工管部具有相应力的员工自荐，拟任项目经理提出项目经营管理策划书。项目经管理策划书内容包括：对项目进行整体分析，该项目的重点、难点组织及难度对项目的管控；对劳动力、苗木、机械各种资源的规划；项目项目进度节奏把控；项目的利润点、赢亏点分析；项目启动资需求、资金计划；项目经营利润目标、质量目标、安全目标、形象目标；项目班子组成方案等内容。公司综合评审后确定项目经理和项目班子。
公司自营项目运作初期符合要求员工较少，采用公司指定项目项目经理的办法。经过一段时间的运营，项目班子和人员磨合成熟后公司会采用内部竞争上岗的方式。以项目利润贡献率、项目质量、项目回款率、项目安全、项目外部形象、获得奖项、甲方满意率等为指标竞争上岗。
3、项目管理班子成员的来源
由项目经理提出方案公司批准。由项目经理可在公司现有员工中选择，被选员工可自愿入伙，在不影响手上未完工作的前提下公司应当批准。项目部会计、统计员、采购可由公司酌情考虑直接指派人员担任，公司直接指派的人员项目经理无权拒绝。如公司现有人员不足，项目经理可以提请公司人事部门定向招聘或经公司同意自主向社会招募临时人员。项目部招募的临时人员如符合公司要求，可在项目结束后经项目经理推荐转正公司正式员工适当缩减或免去试用期。经公司批准项目班子正式成立，项目落地（公司收到中标通知书或口头通知公司已中标）项目经理即进入工作状态全职进入项目准备工作。随项目进展所需人员根据项目需要及时进入跟进，项目经理应预见性和项目部成员协调工作档期，公司也应尽量配合。
4、项目管理班子的组成
设项目经理1名、技术负责人一名、各专业工程师（土建、绿化、安装根据项目分析师和工期可兼职）、质量员（可兼职）、生产经理（可兼职，小休量项目可不设）、安全员（可兼职）、采购、财务（可由资料员或预算经培训后兼职）预算、资料员（可由工程师技术员兼职），项目部直募长期工人若干人。
2021年城市内涝治理项目申报工作的补充通知
各省、自治区、直辖市、计划单列市及新疆生产建设兵团发展改革委：
为抓紧做好2021年城市内涝治理项目中央预算内投资计划申报工作，我们之前印发了《国家发展改革委办公厅 住房城乡建设部办公厅关于编制城市内涝治理系统化实施方案和2021年城市内涝治理项目中央预算内投资计划的通知》（发改办投资〔2021〕261号）（以下简称《通知》），现将有关事项补充通知如下：
一、投资计划申报要求
（一）防范地方政府隐性债务风险。申报文件应注明“经认真审核，所报投资计划符合我省（区、市）财政承受能力和政府投资能力，不会造成地方政府隐性债务”，否则需重新申报。
（二）严格审核申报项目。各地应对照正在编制的城市内涝治理系统化实施方案，加强项目审核把关，前期工作不成熟、无法按时开工的项目（原则上应于9月底前开工）不得纳入需求范围，地方建设资金不落实的项目不得纳入，项目单位被列入严重失信主体名单的不得纳入等。
（三）压实“两个责任”。纳入的项目必须逐一填写项目单位及项目责任人，日常监管直接责任单位及监管责任人，责任人必须是单位相关负责同志。
（四）及时推送项目。请按照切块主项目方式，通过在线审批监管平台（重大项目库）以“XX省（区、市）2021年第二批（城市）排水设施建设”为项目名称推送至投资司城建处。填报项目的相关数据应与申请文件保持一致。
二、加强绩效管理，填报绩效目标
排水设施建设中央预算内投资专项的绩效目标分为总体目标和绩效指标两个部分。各地方要制定与申报投资规模相匹配的城市内涝治理2021年投资绩效目标，强化以效果为导向的绩效考核。绩效目标表应与申报文件一并报送。
三、严格项目把关
请各地方按《通知》要求，商住房城乡建设部门尽快开展项目审核工作，形成2021年中央预算内投资拟支持城市内涝治理项目清单。请将审核相关情况说明及审核情况表（详见本通知附件），于2021年4月26日前盖章以便函形式报投资司（城建处）。盖章部门对内容真实性负责。
附件1：XX省（区、市）排水设施建设2021年中央预算内拟支持城市内涝治理项目审核情况表
附件2：城市基本情况表
国家发展改革委
固定资产投资司
矛盾和冲突的成因
1.项目组织的短期性。
国际工程项目的一次性特点决定了国际工程项目组是一种以项目为中心，以承包任务为目标的短期性组织。项目组的组织寿命大多数情况为1―2年。项目竣工，项目组的使命也宣告结束。通常情况，项目组通过内部承包合同或聘任合同来明确每个成员在项目组中的权利、责任和义务。由于项目的紧迫性，使每个人的职责范围和权力边界很难像长期组织那样，做到岗位明确、职责分明、权力界定清楚。即使同一个项目组的原班人马，因为不同的国际工程承包项目，其成员的责任、权利和义务都会发生很大的变化。因此，国际工程的项目特点决定了项目组的短期性，这是造成项目组内部的权力重叠、职责不清的客观原因，也是项目组未来内部发生冲突的潜在因素。
2.项目组内部授权的临时性。
公司中管理人员的权力是一种职权，按照岗位职责和职务高低来进行权利和义务的分配。项目组管理人员的权力是一种授权，是按照承包任务和专业分工，以内部责任承包合同或聘任合同的形式所授予的权力。公司内部的职权具有长期性和稳定性，项目组内部管理人员的授权包括项目组长的权力都是临时性的。项目组成员来自总承包商企业内部的不同部门，甚至企业以外的其他组织，成员之间相互了解和信任程度低，人际关系松散。授权的短期性和临时性使得项目组长的权威要远远低于公司组织中的副总经理甚至部门经理。项目组长的权威性对项目组成员的约束力度比公司内部副总经理或部门经理弱，在矛盾激化的情况下，往往会有内部成员挑战项目组长权威的冲突发生。
3.公司直接约束的缺位。
在公司组织中，成员置身于一个组织结构严密、权力等级分明的长期性组织中，组织成员无形中会受到来自于组织的强大约束。每个成员都会不自觉地遵守公司文化所形成的一些潜在的行为规范，在一定程度上约束自我、保持克制，即使有矛盾，也很少发生正面冲突。国际工程远离公司总部，项目组成员与公司的心理距离比较遥远。在长期远离总部权威和公司直接约束缺位的情况下，项目组成员往往放松自我约束，容易导致自我膨胀，表现为漠视项目组内部的规章制度，出现不计后果的过激行为，造成项目组内部冲突。
4. 文化的陌生感和家庭抚慰的缺失。
在工程承包中，项目组成员长期远离亲人，缺乏家庭的抚慰，造成心理上的恐慌和不安。在国际工程承包中，项目组成员对异域文化的陌生感，更进一步放大了成员在缺乏家庭和亲情关怀时的心理恐慌和焦虑程度。这种环境对项目组成员造成强大的心理和生理压力。项目组成员心理抑郁和情感宣泄不畅的长期积累，容易造成个体反应过激和情绪失控。在国内正常情况下看来一点小小的摩擦，却常常导致成员之间激烈的冲突。
矛盾和冲突的分类
1.项目组内部主要领导之间的冲突。
项目组内部主要领导成员之间发生矛盾和冲突，项目组长往往作为冲突的一方，而冲突的另一方通常是在项目组中具有一定实质性权力的成员，如项目组长与项目副组长之间的冲突，项目组长与总工程师之间的冲突等。多年来国际工程项目管理的经验表明，项目组内部主要领导之间的矛盾和冲突是破坏性最大、后果最严重的矛盾和冲突。
国际工程项目组内部主要领导成员之间的冲突，往往会造成项目组在决策上的重大分歧，降低了管理效率，影响工程的顺利实施。更甚者，冲突从项目组主要领导个人之间，上升到项目组内部的派系斗争，最终将严重损害公司的根本利益。造成项目组内部主要领导之间矛盾和冲突的原因非常复杂，既有职责范围和权力设置上的重叠问题，又有背后利益上的冲突，又与每个个体的心理和人格因素密切相关。
2.项目组内部管理人员之间的冲突。
项目组内部管理人员之间的矛盾和冲突，根据冲突的原因可以分为技术上和利益上的冲突两大类。管理人员之间在技术问题上的矛盾，如施工进度与材料物资供应之间的矛盾，各专业工种之间协调的矛盾，施工质量与材料物资质量之间的矛盾，分项工程成本包干与材料采购价格之间的矛盾等。这些矛盾多数可以通过沟通得以解决，一般很少演变成冲突。
项目组内部管理人员之间在利益问题上的冲突，如项目成员对利益分配不均感到不满意，对某些问题处理的不公平感觉不满意等。这些矛盾往往是深层次的，很难通过简单沟通得以解决。此类矛盾的积累容易造成工作中激烈的人际冲突。
对于项目组内部管理人员之间的矛盾和冲突，项目组主要领导在处理此类矛盾和冲突时，应当保持思想统一，意见一致，尽量不要发生分歧，以避免项目组领导之间的分歧被利用和扩大。只要项目组主要领导处理得当，项目组内部管理人员之间的冲突一般都比较容易化解，不会对项目组内部造成大的危机，也不会对项目实施造成实质性的阻碍。
3.管理人员与劳务人员之间的冲突。
在国际工程总承包与劳务分包和总承包与专业分包模式中，项目组内部管理人员与劳务分包人员或专业分包人员之间的矛盾和冲突，显得尤为突出。这也是造成以上两种合作模式能否得以顺利实施的主要因素。 国际工程管理人员与劳务人员之间的冲突，可以分成个别管理人员与部分劳务人员之间的冲突和全体管理人员与全体劳务人员之间的整体性对抗和冲突。其中，后一种冲突的危害性是十分巨大。管理人员与劳务人员的整体性对抗和冲突会造成总承包商处境被动，最终导致总承包商向劳务分包商或专业分包商妥协和让步，其结果是对总承包公司造成极大的利益损害。
项目组内部管理人员与劳务人员之间发生整体性冲突的背后，多数是利益上的问题，如总包商和分包商之间利益分配极不均等，管理人员与劳务人员在现场住宿条件、伙食标准、福利待遇等方面明显不平等，以及对劳务人员在规章制度上的歧视等。
作为国际工程承包商的项目组长，应当树立团队意识，对于旨在体现对项目组成员安抚和增强凝聚力的福利待遇上，应尽最大可能做到公平一致，消除一切可能的误会，尽力避免出现项目组管理人员与劳务人员的整体性对抗和冲突。
4.劳务人员之间的冲突。
国际工程项目组内部劳务人员之间的冲突，可分为中方劳务人员内部和中方与外方劳务之间的冲突两种。对于中方劳务人员内部的冲突，可以根据冲突的原因分析可能的危害程度，一般不需要特别的关注，随着时间的推移，中方劳务人员内部的矛盾和冲突多数会自行淡化消失。而中方劳务与外方劳务之间的整体性冲突，其影响程度和危害结果比较严重，应当引起项目组足够重视。
造成中方劳务与外方劳务整体性冲突的原因主要有，不公正地大量解雇外方劳务；项目组对一些涉及外方劳务的安全和质量事故处理显失公平；以克扣外方工人工资作为行为过失的处罚；以及项目组对外方劳务在问题上处理不妥当等。这些都容易引起中方和外方劳务之间的整体性冲突。
为了避免出现中方与外方劳务之间的整体冲突，项目组在处理解雇外方劳务等问题时，一定要慎重，方法不能简单粗暴，而且有必要对其做大量的思想工作。项目组在对外方劳务的管理上，要尽量摒弃经济处罚手段，以培训教育为主。项目组应当教育全体成员，尊重项目所在国的，避免发生误会。
内部矛盾和冲突的解决机制
组织行为学认为，人际之间的矛盾是一种认识上的分歧或观念上的不统一状态，是客观存在的，是不可以完全消除的；冲突是可以被第三方觉察的矛盾状态，伴有明显的行为上的对立和情绪上的敌意。这一理论表明，对于国际工程项目组内部的矛盾和冲突，首先应当承认矛盾存在的客观性，主要的任务是避免矛盾公开化，防范和抑制矛盾激化成冲突。为此，公司总部和项目组应当通过建立防范机制，防止项目组内部冲突升级，以降低冲突所造成的影响。
1.合理的组织设计和人员搭配。
国际工程的项目特征，决定了项目组在内部权利分配和责任范围的界定上有其“先天性”不足。但是，总承包商仍然应当尽量设计合理的项目组织结构，尽可能做到主要管理人员在责任、权利和义务上职责范围清楚，责任分工明确，避免因权力重叠和责任不清所造成的内部冲突。同时，在项目组组建时，应当充分考虑项目组中主要领导成员之间在性格和观念上的异同，合理搭配项目组领导班子，降低项目组内部发生冲突的可能。
2.签订项目组内部冲突个人承诺书。
有经验的国际工程承包公司，在项目组出国前会对主要成员进行内部冲突解决方案交底。公司会书面告知项目组成员，在项目组内每个人向上级汇报问题和请示任务的隶属关系，向下级指派任务和领导控制的组织关系，以及左右之间的协作关系。公司会让项目组成员明确一旦出现矛盾或发生冲突时的解决机制。在公司与每个项目组成员签订的责任承包合同中，可以专门增加一个关于项目组内部矛盾和冲突解决机制的责任条款，或者以承诺书的形式作为个人承包责任合同或聘任合同的附件。
3.加强沟通，建立定期例会制度。
加强项目组内部沟通，是增进共识、消除分歧、防范冲突的有效途径。项目组应建立定期例会制度，为项目组成员提供一个沟通的正式场所。国际工程项目组长应当重视定期例会的重要性，如每周三下午和周日晚上的工作例会，一方面可以制定计划，安排任务；另一方面，可以统一思想、增进共识、消除冲突。另外，项目组还要重视非正式组织的作用，许多在正式场合产生的分歧，可以利用非正式场合进行沟通，加以消除。
第一种模式：业主长期参与投资的建设工程。以大型房地产开发项目和市政工程项目，这些项目的施工周期长，在施工过程中，存在诸多不可确定因素，譬如某房地产开发项目工程，涉及的施工内容包括屋而施工、楼地而施工、墙体施工、地下室墙施工、装修施工、楼梯施工、门窗施工、油漆施工、室外施工、地下室施工、基础施工11部分，总工期长达2年，在此期间，业主和承包商需要保持长期的合作关系，双方必须保持充分地理解和信任，从而可以签订长期的项目组合管理协议，相比于单个建设工程管理模式，能够取得更为可观的效果。第二种模式：不适合公开招标的建设工程或者邀请招标的建设工程，譬如军事工程、涉及国家安全工程、工期特别紧张的工程等，譬如案例工程的施工任务多，而且施工紧张，工程某些项目可采用邀请招标的方式，可山总承包将部分项目合法分包给其他施工单位，为工程分担进度压力，但这种模式的前提是建立良好的合作关系，以确保在较短的施工周期内正常施工，可采用签订长期合作的协议，建立长久合作的利益关系。第三种模式：不确定因素比较多的复杂建设工程。这些工程的组成和技术工艺复杂，存在诸多的不确定因素，一般的工程管理模式，不能够有效消除工程争议和合同索赔问题，反而会影响业主和承包商之间的关系，这种管理的模式，能够保持总承包商和业主之间的良好关系，避免工程不必要的争端和合同索赔问题，促使合作各方共同目标的实现。第四种模式：国际金融组织贷款的建设工程，以国际公开招标的方式，邀请国外的承包商参与，由于投资数额巨大，因此采用工程项目组合管理的模式，更容易为外国承包商所接受，较好地控制建设工程的目标实现。
2目前国外主要的项目管理模式分析
2.1设计采购施工总承包（EPC）
EPC是指承包商负责工程项目的设计、采购和施工安装全过程的总承包并包括负责试运行服务。EPC又为二种，一种是是总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目；另一种是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作以外，自己要承担工程的设计、采购和施工等任务。
2.2项目管理承包（PMC）
PMC主要是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程和全方位的项目管理，主要包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E,P,C承包商，同时并对设计、采购、施工的过程进行管理。当前国外很多大型项目的施工都比较复杂，管理协调都非常的困难，所以大部份的业主都会主动选择采用PMC方式进行项目管理承包。。
2.3其它进行的管理模式
国外采用比较多的，还有设计、采购、施工管理承包，我们称呼为EPCm；设计、采购、施工监理承包（EPCs）；设计、采购承包和施工咨询（EPCa），主要是加强设计和采购的承包工作；另外还经常使用项目管理组（PMT）、设计、采购承包（EP）等等。
3国外进行管理模式对我国工程项目施工企业的借鉴
3.1在我国实行工程项目管理责任制度
当前我国的工程项目规模都非常大，并且需要管理的单项工程也非常多，管理工作难度大。我们可以借鉴国外企业工程管理的模式，然后结合各自工程项目的实况，来对工程进行管理责任制度，将金字塔式的管理模式变为扁平式管理模式。工程项目管理责任制度的的实施关系到工程项目管理的成败，需要大家全力配合执行。
3.2加强企业工程项目的成本管理和质量管理
成本管理是工程项目管理的重中之重，必须建立成本管理的管理体系。通过对工程项目的合同估算出相应的成本单价，然后设计相应的指导性计划，对工程项目的成本管理进行相应的监督。本单位实施作业层无条件服从上级部分制定的相应的目标成本分解指标，需要严格按照核算单价控制消耗自负盈亏。工程项目的总工程师还需要负责工程整体的成本管理的优化，鼓励施工单位开展相应的技术创新来达到控制企业成本管理的目的。
3.3建立适合企业项目管理特点的信息平台系统
进入21世纪以来，计算机信息技术已深入到我们的生活和工作当中了。计算机信息技术已成为了加快企业发展的积极因素。我们需要积极引导和鼓励我们的施工企业向信息化的方向前进，企业内部的各个部门和环节都必须为信息化的发展提供便利。加大企业内部internet网络的普及率。另外还需要培养相关的计算机网络人才，把计算机信息同项目管理进行结合，提高工程项目管理的效率。企业在进行成本核算时，也需要把企业的信息化建设加以考虑，以提高企业的信息化程度，为提高企业的市场竞争力而努力。
4结语
综上所述，我们需要学习国外进行的管理模式，然后结合我国工程的实况来进行借鉴。我们可以加强推行工程项目管理责任制，完善并加强成本管理和质量管理以及建立适合企业项目管理特点的信息平台系统，来提高工程管理质量，总之，通过学习发达国家项目管理的理论和方式，结合国内工程项目实际情祝，国内工程项目施工企业只有积极推进施工方式的转变和内部信息化的进程，才能提高工程项目管理质量，旨在实现企业经济指标的最优化。
参考文献：
[1]王淑贤.国外先进的工程项目管理模式对我国的启示[J].商业经济,2013.
[2]柴君,邹国良.国外工程项目控制与管理对我国的借鉴意义[J].江苏地质,2003.
[3]李佐华.借鉴国外先进管理模式改革我国工程造价管理[J].沿海企业与科技,2003.
关键词：建筑工程 风险评估 风险管理
一、引言
现代建筑工程项目是一种复杂性、综合性的活动，项目承包及项目实施过程中会出现各种各样的风险。对于建筑企业来说，如何有效的建立有效的建筑工程项目承包风险管理体系，对于防范项目风险、保障工程项目实施顺利进行有着极其重要的意义。
二、建筑工程项目承包风险分析
建筑工程项目承包过程中存在各种各样的风险，划分依据也存在较大的差异，从建筑工程项目自身的特点出发，我们可以将建筑工程项目划分为两种，第一种是项目内部的风险，第二种是项目外部的风险。其中项目内部的风险主要是指由于工程项目自身的不确定性所引起的风险，能够对工程项目的进度、成本及项目目标产生影响。我们可将这种风险按照技术性和非技术性指标划分为技术风险和非技术风险。
1.技术风险是指由于业主或者承包商在相关技术不足或者技术条件不确定等因素对工程项目产生的损失。例如在工程方案选择失误、设计上的缺陷、工艺不达标、操作不当、安全措施不足、新技术应用失败等方面产生的风险。技术风险大多属于可控风险，通过事前控制风险可以有效的降低风险，但是对于有的建筑工程项目，由于项目周期过长，这种技术上的风险也会随之增加。
2.在工程项目承包过程中，最为普遍也最容易造成严重后果的影响多来自于非技术风险。进行分类后可以归纳为管理风险、经济风险、政治风险、自然风险。
（1）管理风险
管理风险主要是在项目活动的管理过程中出现的风险，在计划、组织、领导、控制等方面都会出现风险，例如在目标方面，例如在进度管理的过程中，进度目标设计不当，或者项目目标设定不当等；在组织方面，缺乏组织经验，组织架构不合理，组织内部配合不协调，或者员工的能力素质不达标，造成设计、操作、监管、安全防御等方面的失误，带来很大的风险；在控制方面，成本控制不当导致工期延长、物料采购质量不达标等。同时管理风险也出现与业主对承包商的管理，例如业主经验不足，签订合同对于承包商的约束力不足，导致工程项目出现诸多问题等，或者承包商毁约的风险加大，甚至出现转包的现象等。对于承包商而言，也会出现管理上的风险，例如在物资的管理风险上，虽然有时业主会负责物资的采购，但是管理和使用会交付给承包商，物资管理不当造成的设备损耗、物料利用率低下等问题会给工程带来极大的风险。
（2）经济风险是指外部的宏观经济环境对企业造成的潜在影响，并不是企业在资金上的风险，经济风险会对各个行业产生或大或小的风险，主要是由于国家经济发展形势或者是世界经济发展形势出现变化，例如经济危机或者金融危机、通货膨胀及汇率的大幅波动等，例如由于市场价格波动造成原材料的价格上涨；除此之外，有的行业内部产生的经济风险会只对行业内部的企业产生风险，例如国家房地产行业的发展遇冷，导致建筑项目的减少，同时会对建筑市场内部的工资水平、原材料供给产生影响。同时房地产所衍生的金融行业也极易受到经济危机的影响，或者外部的投资环境恶化等风险，尤其是针对周期特别长的建筑工程项目，受到的经济风险会更大，会导致工程延期、投资回报率降低，严重了会造成工程项目目标的不可实现，使得业主遭受巨大的损失。
（3）政治风险是指由国家政治引起的各种风险，通常有政府对建筑行业干预的变化，对建筑行业法律法规的变化等，例如国家对建筑原材料各项指标标准的提升就会对原材料采购成本产生极大的影响，由于拆迁政策的转变导致居民安置成本会大幅上升等。另外国家政治风险也包括战争等极端因素带来的风险，往往会对建筑工程项目产生毁灭性的打击，例如业主国际投资的建筑工程项目。
（4）自然风险一般是指非人为的风险，建筑工程项目受到各种外界客观存在的由自然环境变化导致的风险，一般由不利于工程项目的气象活动、自然灾害、地理因素等组成例如在自然灾害中，由各种地震、洪水等导致的风险会对工程项目产生毁灭性的打击等。通常自然环境引起的风险是不可控的，但是可以通过人为的识别进行提前预防，来有效的降低由于自然环境恶化带来的损失。
对于建筑工程项目，会遇到各种各样的风险，一方面要求业主和承包商建立完善的风险识别机制，另一方面还需要通过有效地控制手段尽量的降低风险，保证工程项目的顺利进行。
三、风险的识别
风险识别是风险管理过程中的重要一环，只有进行正确的风险识别，才能进行有效的风险评估，并针对评估结果进行相应的风险应对机制。传统的风险识别方法主要有情景分析法、头脑风暴法、德尔菲法等专家讨论的形式，也有检查表法、SWOT分析法及流程图法等常规性的识别方法。不同的建筑工程项目面临的实际施工场景也不同，因此存在的风险也不相同，对于风险识别方法的选择也不同，识别的准确率也会存在较大的差异，业主及承包商进行风险识别的时候应该谨慎选择识别的方法，同时也要考虑风险识别的成本，包括时间成本和资金成本，选择最合适的风险识别方法。
四、风险的评估
风险识别之后对风险的大小及产生的影响进行分析，由于建筑工程项目存在的风险种类不同，且会同时存在不同的风险，有的可以进行量化，而有的则很难甚至无法量化，企业面临的绝大多数风险都是很难被可量化的，在进行风险评估的时候应该将主客观评估相结合。当业主或者承包商面临容易量化的风险时，可以根据以往的数据、资料等进行概率估计，例如概率树等方法；当掺杂不可量化的风险，或者以往数据不足时时，可以对风险进行经验估计，这里较为常用的方法是层次分析法。层次分析法的另外一个好处是不仅可以对存在的风险进行较为准确合理的概率预估，同时可以更为直观的将各个风险划分成不同的层次，可以有效的辅助业主进行风险规避决策或风险抵御决策的制定。
本文选取了云南省某地区的一处超大型绿色建筑工程项目（以下简称X工程项目）进行了风险管理分析，该建筑工程项目的总承包商下设项目部门后，将不同的施工项目分派给了7家不同的承包单位，项目周期为2.5年。首先通过德尔菲法进行了风险识别，确定了该工程项目存在的风险基本包括了以上叙述的几类风险，包含了技术风险、管理风险、经济风险、自然风险，具体如表所示：
表1：X工程项目风险列表
序号 风险名称
A1 工程方案设计风险
A2 项目组织风险
A3 成本控制风险
A4 通货膨胀风险
A5 经济危机风险
A6 自然灾害风险
下面我们通过层次分析法进行风险的评估，首先在每个风险所处的领域找到若干相关的专家及总承包商、分包商的项目负责人，进行了专家问卷的调查，得出调查结果后，采用T.L.Saaty提出的1-9标度法构造判断矩阵如下表所示：
表1：X工程项目风险评估判断矩阵
项目风险 A1 A2 A3 A4 A5 A6
A1 1 0.303030 3.1 3 4.3 5.9
A2 3.3 1 3.6 3.5 4.4 6.8
A3 0.322581 0.277778 1 4.8 3 4.1
A4 0.333333 0.285714 0.208333 1 2 2.8
A5 0.232558 0.227273 0.333333 0.5 1 2.4
A6 0.169492 0.147059 0.243902 0.357143 0.416667 1
关于每一项风险权重的计算，这里采用比较常用的根法，计算步骤如下：
依据上表，取小数点后六位，构造判断矩阵如下：
将矩阵A的元素按行相乘，并将所得到的乘积分别开6次方，得到向量：
对该向量进行归一化处理，得到向量：
计算判断矩阵的最大特征根：
计算一致性指标C.I. （consistency index）：
查找相应的平均随机性一致性指标R.I. （random index）
表4.3 平均随机一致性指标表
矩阵阶数 1 2 3 4 5 6 7 8
R.I. 0 0 0.52 0.89 1.12 1.26 1.36 1.41
符合一致性的要求，因此即为所求的权重。从权重结果可以看出，项目组织风险最大，风险概率达到了40%，其次是工程方案的设计风险，然后是成本控制风险，而发生通货膨胀、经济危机和自然灾害的可能性较小。
五、风险防范对策
对建筑工程项目风险进行评估后，应当制定相应的风险防范对策，一般来说，根据风险特点的不同，可以从三个方面进行风险的防范，达到降低风险的目的。
首先是风险控制策略，是指针对那些相对可控的风险，可以通过事前控制降低项目进行过程中的不确定性，例如原材料质量不达标，人员素质不达标等。通常这种风险控制有着完善的风险管理体系，对建筑企业的管理能力的要求也不是特别高。
其次是风险自留策略，对于有些企业来说，有些风险意味着高收益，主要是指的经济风险，企业或多或少会存在财务风险，一定程度内的财务风险带来的财务杠杆效应可以为企业带来一定范围内的收益。风险自留策略是一种主动性的带有强烈计划性的风险防范策略，需要建筑企业的管理人员进行有效的合理的分析与评价，同时需要具备良好的财务管理意识。
最后是风险转移策略，主要是针对一些不可控的、能够带来潜在巨大损失的风险，例如自然灾害等风险，这种情况下，企业可以通过签订各类商业保险来将未来可能出现的风险进行转移，投保规模与风险发生概率和造成的损失成正相关，尤其是出现人身伤亡及巨大损失时，保险公司会给予有效的补偿，最大程度上降低建筑企业的损。
五、结论
我国的大部分建筑企业对于建筑工程项目承包风险管理的理解过于单一，往往流于形式，实际的风险管理实施过程中缺乏系统性和科学性，导致我国建筑工程项目的实施容易遭受由各种风险造成的损失。文中风险管理体系的分析有助于建筑企业深入理解风险管理体系，提出的相应的风险防范对策对于降低工程项目成本、增加收益也有着较为实际的参考价值。
参考文献
关键词:建筑施工企业;项目法施工管理
1 明确项目法施工管理的意义和目的
项目法施工管理是以施工项目为对象,以施工合同为基础,以保证质量、工期、实现项目利润最大化为目标,以与之相适应的一整套管理制度为保证,对工程项目从开工到竣工交验、工程结算、财务决算、回收工程款等全方位、全过程实施控制与管理的方法体系。建设部为了规范项目法施工管理,已出台了GB/T50236 - 2001《建设工程项目管理规范》对项目管理的相关内容做出了详细规定。
2 规范项目法施工管理的责任制
由于建筑安装工程具有多样性、体积庞大、施工周期长、野外作业等特点,会计核算实行二级甚至多级核算。企业很难能做到监督控制每个项目、每个环节;现在市场竞争日趋激烈,获利空间越来越小,这更要求必须全方位和全过程地建立项目法施工管理责任制,这是实施好项目法施工管理的根本。在这个体系中,效益、资金等财务指标占很大的权数,发挥着很大的约束和激励作用,使企业真正成为利润中心,项目经理部是成本控制中心。公司以“明确指标,抵押承包,盈利分成,自主分配”为原则,项目部通过强化管理,降低工程成本,在完成上级下达的成本指标的前提下,提高项目部成员的合法收入。
2. 1 项目部的类别划分
结合本公司的特点,项目部按合同工作量划分为三个类别:合同工作量在200 万元以上的,为一类项目部;50 万元至200 万元的,为二类项目部;50 万元以下的为三类项目部,项目部按工程合同单设立,每个合同竞聘一个项目经理。工厂制作部按产品类别划分四个分厂:钢结构分厂、压力容器分厂、钢模分厂、机械分厂,每个分厂按年度竞骋一个厂长。公司内部的项目部与分厂之间按市场化运作。本文只就项目部如何推行项目法施工管理展开讨论,对分厂的管理不展开讨论。
2. 2 项目经理的竞聘制度
项目经理是履行工程合同的实施者,对项目经济管理目标和其他指标能否实现起主导地位。这要求公司在项目经理的选择上必须按照公司内部项目经理招聘办法,经过严格的考核,确保有能力项目预定指标,能够为公司多做贡献的人竞聘为项目经理。
2. 2. 1 项目经理产生的基本条件:
(1) 持有与承担的工程项目相适应的项目经理资质证书。
(2) 具有3 年以上现场施工管理经验,一类项目经理应具备在型工程项目施工主要负责人或公司副处级以上职务的工作经历;二、三类项目经理应具备中、小型工程项目施工主要负责人的工作经历[1 ] 。
2. 2. 2 项目经理的选聘
(1) 公司建立项目经理人才库,项目经理实行招标竞争上岗,评分标准如表1 :
表1 项目经理招标评分标准
(2) 公司每两年对已进库项目经理进行一次资质复查,复查结论分为优良、合格、不合格、不在岗四种。复查结论为“不合格”者,其资质等级降低一级,且不向政府主管部门推荐复审,对损害公司利益,严重不称职者,从项目经理人才库内除名;连续两次复查结论为“不在岗”者,重新上岗时须经公司办公会议研究确定,方可担任项目经理职务;项目经理可在复查时提出等级升级申请,项目经理资质升级的考核和注册,执行《湖南省施工企业项目经理管理办法》的规定。公司对内部投标者进行资格审查,在核算方面有以下情况人员取消投标资格:
1) 负责的工程项目清算后未能完成内部承包经济指标且未赔偿完毕的项目经理;
2) 负责的工程项目因主观原因半年内没有办理工程决算和内部清算的项目经理;
3) 负责的工程项目有一个未清算,公司送达清算通知后一个月未报主要资料的项目经理。
2. 3 实行风险抵押制度和管理费、劳保费标准
为确保项目责任承包书的顺利实施,项目部主要成员必须缴纳风险抵押金,其标准如下:一类项目经理风险抵押金10 万元,年度上交管理费10 万元,上交劳保金3. 8 万元,可参入单个合同金额200 万元以上的内部招标;二类项目风险抵押金5 万元,年度上交管理费5 万元,上交劳保金3. 3 万元,可参入单个合同金额50 万元至200 万元的内部招标;三类项目风险抵押金3 万元,年度上交管理费3 万元,上交劳保金1. 9万元,可参入单个合同金额50 万元以下的内部招标。通过内部招投标程序,一次性包死成本指标,项目盈利全部由项目部分按公司规定的程序分配。
2. 4 公司对项目部的奖罚制度
2. 4. 1 奖金分配原则
“项目承包兑现申请表”经终结审计后,项目承包盈利为项目部可分配的奖金,项目部奖金分配应遵循以下原则:
(1) 奖金分配分为两部分:第一部分由项目承包班子成员所交风险抵押金的多少分配(分配额不超过所交风险抵押金额) ;第二部分由项目经理视承包班子成员的贡献大小分配;
(2) 因受处罚的责任人的分配应相应扣减;
(3) 未缴纳风险抵押金的管理人员原则上不应参加项目盈利分成的分配;
(4) 项目奖金分配方案应报公司经理审批后方可执行,具体格式如表2。
表2 项目承包兑现奖金分配方案
2. 4. 2 未达到预定指标的处罚
(1) 工程质量未达到一次交验合格和合同规定的要求,罚项目部目标成本的1 %;
(2) 每死亡或重伤1 人,分别扣罚项目部可分成部分的10 %与5 %;
(3) 项目部违反公司的管理制度,拒不接受上级职能部门的监督、指导时,视情节严重程度,处承包总价0. 05 %以内的罚款;
(4) 对因工作能力、健康状况等原因不能全面履行职责以及不执行政令或业主严重不满的项目经理及其他责任人,公司可随时中止《项目责任承包书》或予以免职;
(5) 工程项目如发生亏损,视亏损程度扣罚风险抵押金,直至扣完。
2. 4. 3 其他事项
(1) 施工中因违约、发生质量安全事故、违反国家政策法律所产生的损失和罚款,由项目部承担;
(2) 项目盈利分成应在内外债权债务清理完毕,公司足额收取各种款项、内部往来款清算后才能兑现,个人所得税由核算单位代扣代缴;
(3) 工程款全部回收前,项目部可进行部分承包兑现,具体额度由公司办公会议决定,原则是:分配额不超过应兑现额的50 % ,且余额必须高于应收款;
(4) 对项目部的处罚由财务部门直接划款,对项目经理的处罚由本人在处罚决定下达后10 天内直接交上级财务部门。
项目人员平时按公司规定定岗定薪,公司规定竣工的工程项目,项目必须在一个月内清理完内外账务并予以解体,工程决算后二个月内必须完成内部清算。这样既保证了公司向项目部收取的管理费和劳保金,又使项目人员看到,只要达到或经过经济责任目标,收入是很可观的。超利分成要在除保质金外工程款回收完后方可兑现,这样企业的利润和项目人员的利益紧紧地捆绑在一起。若项目发生亏损,亏损的金额在项目鉴定的成本降低率范围内冲销风险金,超出部分由项目部人员按风险金交纳比例全额赔偿。公司一定要按章办事,有赢利的一定要奖,亏损的坚决要罚,从而保证项目管理责任制度考核的严肃性。
3 实施跟踪管理,加强项目成本监控
项目管理责任制度的建立和实施,并不等于管理就可以放松了,过程中的核算控制,也是项目法施工的重要内容。项目要不折不扣地执行公司各项规定,做好基础管理工作,按期按时进行成本核算。公司坚持定期不定期对项目实施情况进行检查,对于要求整改未按时完成的,公司将给予项目部3000 - 5000 元的罚款,并组织职能部门进驻项目部协助核算。在过程中要搞好资金动作,明确资金管理责任,所有项目部(含外地) 由公司统一开户,纳入内部银行管理体系,严禁资金体外循环。加强项目清算审计,重点审计亏损的项目部。对收支不合规的情况,给予相应的纠正处罚,绝不姑息。
4 对几个问题的认识
4. 1 以包代管不可行
一些企业认为项目法管理就是见款收钱,确定上交。这已成为有些企业的主要管理模式。甚至有些企业广开门路,允许别人“挂靠”。由于这种机制不完善,无法对项目的过程进行控制和核算;企业内部的承包合同管理涣散,形同虚设;项目部假账真做,单据不规范,胡乱开支,挂靠单位和个人甚至没有账,蕴藏着巨大的财务风险和税收风险;项目出现工程质量、债务纠纷等问题,亏损的责任无法落实,所有这些搅乱
了企业的正常经营秩序,损害了企业的利益。公司各职能部门没有参入管理,对项目部的工程进度、质量、成本失去控制,以包代管,最终受害的是公司。
4. 2 目标成本指标的确定不按程序招标投标
有些企业的个别领导没有要求职能部门在内部招标前预测项目成本指标,也没有通过内部招标投标程序,私自与项目经理“拍脑袋”确定成本承包指标“, 一言堂”容易产生腐败,由于成本承包指标确定程序不严肃,以后对项目部的奖罚难以服众。
关键词:铁路工程;项目;成本控制
一、铁路工程项目成本控制的含义和环节
铁路工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和,包括直接成本和间接成本。其中,直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费;间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本,有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于以最少的生产耗费取得最大的生产成果。
工程项目成本管理首先应成立以项目经理为中心的成本控制体系:其次,应按内部各岗位和作业层进行成本目标分解;再次,应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制,并承担成本风险。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告共8个环节。企业对项目经理部的成本控制进行服务。企业的盈利目标有赖于项目成本的降低。
铁路工程项目经理部的成本控制,实际控制的是责任成本,就是指在工程项目成本的形成过程中,项目经理部按其职责范围或预期的责任成本分解指标,对消耗的人力资源,物质资源进行控制的过程。同时必须重视质量损失成本的降低和合理开展价值工程。
二、责任成本的间接控制
1.合同控制。合同控制的关键是控制好企业与项目经理部,项目经理部与作业层的承包合同。控制住企业与项目经理部的承包合同,就控制住了项目目标利润。项目经理部与作业层的承包合同为对外分包和内部承包,这个层次的合同控制根据多年的经验主要要做好以下几点:a.实行责任预算分包。对外分包项目合同价严格控制在责任预算以内。对外分包的最高控制价为责任预算扣除应分摊的责任费用预算;b.内部工区或班组承包合同价可比照对外分包价执行;c.合同价一次包死。涉及变更设计调整时按实际变更数量和原合同单价水平执行;d.对内部班组承包不能以包代管。必须对材料、机械、收入分配进行控制,防止出现大额亏损。
2.成本计划控制。 责任预算对项目整个施工期间的成本费用进行预测。在施工过程中,还要根据施工进度安排,作出分期成本预测计划。在成本计划执行过程中,要及时进行经济活动分析,发现偏差,及时纠正。
3.资金控制。资金控制要做到保证每月清算的自办工程承包合同计价款和分包工程分包合同计价款;保证向处(公司)项目上交款;拨付经理部各项费用支出。
三、责任成本的直接控制
直接控制是施工现场直接管理人员对其所管理的分项费用(人工费、机械费、现场管理费)进行控制。在施工过程中对这些费用应采用以下方法实施控制:
1.人工费控制。人工费的控制采取“量价分离”原则。主要包括:a.人工单价控制。人工单价的控制主要是通过项目经理部与施工班组的人工费承包合同来确定。项目与作业队伍之间,根据企业内部计划价格,结合工程具体情况双方协商,以此作为作业队伍的人工费结算依据。b.工天数量控制。人工用工数量通过经理部与作业班组的承包合同,按照内部施工预算,计算出人工工日,并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例一起包给作业班组。
2.材料费控制。材料费控制也是按照“量价分离”的原则,一是材料用量的控制;二是材料价格的控制。包括:a.材料用量的控制。材料消耗最主要由项目经理部在施工过程中通过“限额领料”去落实,具体有以下几个方面:定额控制。对于有消耗定额的材料,项目以消耗定额为依据,实行限额发料制度。项目各工点只能在规定限额内分期分批领用,需要超过限额领用的材料,必须查明原因,经过一定审批手续方可领料;指标控制。对于没有消耗定额的材料,则实行计划管理和按指标控制的办法。当月具体情况和节约要求,制定领用材料指标,据以控制发料。超过指标的材料,必须经过一定的审批手续方可领用。计量控制。为准确核算项目实际材料成本,保证材料消耗准确,在各种材料进场时,项目材料员必须准确计量,查明是否发生损耗或短缺,如有发生,要查明原因,明确责任。在发料的过程中,要严格计量,防止多发或少发。以钱代物,包干控制。在材料使用过程中,项目对部分小型及零星材料采用以钱代物、包干控制的办法。其具体做法是:项目根据工程量计算出所需材料,然后将这些材料折算成现金,每月结算时发给承包班组,一次包死,班组需要用料时,再从项目材料员处购买,超支由班组自负,节约部分归班组所得。b.材料价格的控制。自购材料的价格主要由材料采购部门加以控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损失等组成,因此在控制材料价格时,须从以下几个方面进行:买价控制。应事先对供应商进行考察,建立合格供应商名册。采购材料时,在保质保量的前提下,争取最低买价。同时实行班组监督,班组对材料部门采购的物资有权过问与询价。运费控制。就近购买材料,借以降低成本。损耗控制。项目现场材料验收人员及时严格办理验收手续,准确计量,以防止将损耗或短缺计入材料成本。
3.机械使用费的控制。机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定,为有效控制台班费支出,主要从以下几个方面控制:a.加强机械设备的使用强度,尽量避免窝工,提高现场设备利用率。b.合理安排施工生产,加强设备租赁计划管理,减少因安排不当引起的设备闲置。c.加强现场设备的维修保养,避免因不正当使用造成机械设备的停置。d.做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合,提高机械台班产量。
4.间接费控制。间接费在项目成本中占有一定比例,由于没有定额,所以在控制与核算上都较难把握,使用和开支时弹性较大,项目部主要采取以下控制措施: a.建立精干高效的项目管理层,严格控制非生产人员和非生产性支出。b.制定费用开支标准、定额,编制间接费费用计划,并严格按照计划控制和执行。c.实行“一支笔”审批制度,项目经理在规定的开支范围内审批报销,超计划使用需报上级核批。
参考文献:
[1]赵铁生编著,工程项目管理,天津大学出版社,1992
[2]许毅等主编,社会主义市场经济与成本管理,北京经济学院出版社,
1993
[3]朱女燕,丛培经编著,建筑施工组织,科学技术文献出版社,1994
[4]陈明仁和宏编,施工企业现代化管理方法,中国人民大学出版社,1993
购物车(0)
