时间：2023-07-30 08:52:27
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇传统行业商业模式，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
1998年10月，光线传媒创立的时候，我的目标是在1999年7月1日开播《中国娱乐报道》。我想通过这样一个娱乐资讯节目来报道娱乐界，判断娱乐界，影响娱乐界，最终要进入到娱乐业本身。这是全球所有传媒娱乐集团所共同的模式：全娱乐+传媒，娱乐和传媒相互支持。从现金流角度来讲，娱乐业的现金流一定是波动的，而传媒行业的现金流是稳定的。当一个不稳定的现金流和一个稳定的现金流相互补充的时候，公司就会变得比较稳定。此外，传媒和娱乐之间还可以实现内容资源共享、广告资源共享、人才资源共享等。
2012年，我们占据了华语电影16.5%的市场份额，今年估计会超过20%，可能达到30亿元的票房。为什么能做到这一点？这是因为我们在很多方面改变了传统的做法。
一是发行。我们改变了原来的中央总部式的发行系统，建立了地面发行系统。发行能控制上游的制作和下游的影院。但是传统的电影发行方向是错误的，他们通常是先搞定几个全国大院线，然后由这几个大院线指导下面的影院排片，发下去，钱收回来，整个发行就完成了。但是如今市场已经发生了变化，影院数量从以前的几百家增长到三千多家，而且每个影院都会根据自己的实际情况排片，并不听院线的安排。再比如，传统发行公司设有宣传部门和全国性媒体打交道，通过全国性媒体覆盖全国观众。但问题是每个地区都有当地的主流媒体，宣传人员必须和每个城市的媒体打交道。
二是有所为和有所不为。比如在《泰囧》要上映的时候，如果按照传统的方法，花几百万元找一家预告片制作公司做预告片，而我们是根据市场的需要自己做，第二天早上就出来了。我觉得这些要核定的东西必须掌握在自己手里！而影院不需要自己做，光线传媒是全国唯一一个明确提出不做影院的公司。艺人也完全不用自己培养，可以用别的艺人。院线整合值得做。
三是产品创新。我们需要二百个以上的导演，因为每一个导演，一年拍一部片子，一年就是二百部，我们现在的量就是二百部以上。现在华语影片里面，票房最高的电影都是由演员转型导演创作的。像徐峥、赵薇、成龙、周星驰和姜文，他们全是演员出身，但是他们成了最成功的导演。接下来邓超和吴秀波也会做导演。
四是类型片。比如《致青春》，它是中国青春类型片，反映的状态、人物、故事和中国接地气。《泰囧》是公共喜剧，它装的是当代中国的中产阶级的内心困惑，关键是冲突。接地气之后，类型片就有了安全性，就能找到生存的票房基础。
软件终结者
“这是软件的终结。客户们需要一个新的模式。因为他们承受着变化带给他们的非同寻常的商业压力，需要采用新的方法来维持业务、维持生存、养活孩子。”比尼奥夫告诉大众，软件将成为一项过时的技术，而服务则将以更有力和更有效的方式取而代之。
比尼奥夫高大壮实，性格外向，头发蓬乱，胡子稀疏，有着一张据说是“硅谷最大的嘴”。他在IT界从业多年，早在上世纪80年代念中学时，就和两个朋友为苹果Ⅱ开发了一套Atari游戏系统。1986年，他从美国南加州大学毕业后，进入苹果公司，随后加盟甲骨文，先后在销售、市场、产品开发等部门干过，由于其业绩出色，被评为公司的销售明星。
1999年，比尼奥夫已成为甲骨文公司享受高薪酬的高管，但为了“一个历史的定位”，“寻找精神上的启迪”，他决定辞职创业。
比尼奥夫在家附近租了一间公寓，自己投资600万美元，加上甲骨文CEO拉里・埃里森的200万美元、天使投资者投入的2600万美元，创立了Salesforce公司。创业初期，公司只有三名开发人员进行软件开发，他每天早晚会亲自检查他们的工作。
Salesforce营造了一种新的运营模式，它在互联网上运行，用户不再需要单独定制软件、购买硬件，也不需要付出大笔安装与维护费用给软件厂商。客户每月只须付50美元就可以使用Salesforce提供的客户关系管理系统。
《财富》杂志曾如此形容比尼奥夫：“在硅谷，没有人比他更会推销。”比尼奥夫的策略是：“提供清楚、明确的讯息，告诉客户你的优势在哪里，你和对手的差异在哪里。”他曾笑着表示：“我确实不如对手强大，但只要抓住巨人的弱点打一百遍，巨人也会被你击倒。”
SaaS对传统的软件营销模式产生了冲击，在Salesforce公司总部，墙上到处张贴着类似禁烟标志的圆圈加斜杠标志图案，不过上面的“No Smoking（不准吸烟）”变成了“No Software”――无需软件，就连比尼奥夫的衣服上也印有这个标志，公司电话号码则是1-800-NoSoftware。比尼奥夫提出了SaaS模式――software as a service，即把软件当成服务来销售。
Salesforce起初在小型企业市场获得了成功，随后它不断改进性能。几乎与此同时，2000年互联网泡沫爆裂后形成的萧条经济形势，让一些大型企业开始减少信息化建设投入，它们将目光投向了Salesforce，思科和AMD等大公司都成为其用户。
Telstra公司首席执行官Sol Trujillo曾说过：“如果你能给人更好的体验，那么你就能得到更大的增长。”
倒在比尼奥夫枪口下的第一家知名公司是提供CRM软件的Siebel公司，Siebel CEO汤姆・赛伯也出身于甲骨文公司，与比尼奥夫、埃里森有着复杂的恩怨情仇。
在Salesforce与甲骨文的联合打击下，Siebel最后失败，被甲骨文收购。可是Salesforce颠覆的可不仅仅是一家Siebel公司，随后甲骨文公司也开始感受到它带来的压力。埃里森和比尼奥夫的关系也从互相欣赏发展到怒目相向，埃里森曾经称Salesforce“上不了台面”。
比尼奥夫则称：“竞争对手们所采用的销售CRM软件使用许可的方法已经过时。因为这会给顾客带来很大的风险。”他毫不客气地表示自己公司提供的服务才是市场主流模式。
他称：“我们的目标不只是统治某个市场，而是创建一个全新的行业。我们不仅将拥有我们的小众市场，而且将创建一个巨大的行业，并领导这个行业的发展。”因此，Salesforce的目标也不仅仅是甲骨文，比尼奥夫称：“我们要快乐地消灭软件工业”，兵锋直指微软。
持续挑战微软
在Salesforce公司发展初期，微软曾计划收购它，但未成行。分析人士认为，如果收购成功，Salesforce在微软的发展前景很难看好，因为Salesforce与微软对软件的未来之路看法迥异。
2005年前后，比尔・盖茨将Salesforce列入微软的4个竞争对手之一。但对于微软来说，如其说是Salesforce给微软带来威胁，不如说其开创的新模式给微软带来致命的挑战。微软虽然有心尝试这种新模式，但又担心其冲击自己既有的、还在赚钱的商业模式。真是“想吃核桃肉，又怕崩了牙”。
2006年9月，Salesforce高管Jim Steele表示：“微软目前只能靠并购来实现业务增长。很明显，这些采用20世纪软件销售模式的公司迟早将灭亡。”
Steele还称：“微软的整个业务模式就是销售软件CD，然后一年后再‘威胁’用户升级。而Salesforce的模式正好相反，一旦拥有了我们的服务，你就可以定期更新。我们不会想当然地对待用户。”
他还表示：“尽管微软、甲骨文和SAP也表示，会将软件作为服务来提供，但是，他们的实际行动却跟不上，根本没有在这方面大力投资，他们仍然在卖CD。”
美国企业家埃德・福尔曼说过：“如果你的行动总是一成不变，你得到的结果也总是一成不变。”
2009年12月，Salesforce在美国旧金山本部举办了规模达1.8万人的Dreamforce大会。比尼奥夫到会了一款具有社交网络功能的云计算产品Chatter，他对该产品予以很高的评价，并强调云计算是未来的大趋势，传统软件离被终结的日子不远了。
当时，Salesforce提供的云计算平台已经有了一个良好的开端，譬如日本邮政已经建立了基于该平台，有7万名员工使用的客户信息管理和事故报告的应用程序。著名女性化妆品公司雅芳，也有一个应用程序运行在这种平台上，它可帮雅芳销售代表与其Facebook上的朋友分享其观念。
在这届大会上，一个乐队的到场引起了会场不小的骚动，让媒体人士吃惊的是，他们也是Salesforce的用户。他们利用其平台建立起了一个乐队粉丝圈，在这个定制的社交平台上，他们可以更快、更准地接近自己的粉丝，推广自己的音乐。
会场上，比尼奥夫与听众开玩笑：“你还在用Oracle数据库？你还在用SAP的软件？你还在用硬件服务器？天啊！这些已经过时了。”比尼奥夫认为云计算的未来光明无限。
CA首席执行官John Swainson同意比尼奥夫的观点：“将会出现一个前云时代和后云时代，就像曾经出现过的前大型机时代和后大型机时代。这也是我看到的IT领域30年来最深刻的变化。”
负责掌管Salesforce企业战略的副总裁Bruce Francis表示：“顾客正在远离传统软件，而向云计算靠近。”
IT不再重要？
“自公司数据中心首次安装电脑以来，在半个世纪里，大批企业为信息技术已花掉了几十万亿美元，他们为了业务领域的自动化，不断为日趋复杂的系统增添硬件和软件。他们把这些系统放在工厂或办公室里，自己设专门技术人员保养维护。”《IT不再重要》的作者尼古拉斯・卡尔这样回顾了采用IT技术的企业的历史与现状。他认为在这种模式下，收益最大的就是像微软这样不断提供升级软件的IT公司。
卡尔认为这一切将会改变。他在书意开出一章，标题为《再见，盖茨先生》，卡尔认为这个冲击微软的巨大浪潮就是云计算。而Salesforce提出的SaaS模式只是云计算浪潮中的一朵浪花。
“云计算”这个术语让普通大众听起来有些云里雾里的感觉，卡尔用电力工业的发展史很形象地阐述了这个枯燥的概念。
在工业革命时代早期，开始因为直流电传输距离短的原因，很多需要电力的企业和个人要自备发电机，但随着能长距离传输的交流电技术的不断成熟，专门提供电力的电厂应运而生。随后电厂规模不断扩大，电力价格也随之降低，而且使用起来更方便，最后，电厂供电模式成为主流，今天的你已经不关心所用的电来自何方。
以此做对照，IT技术走向和电力技术的发展历程非常相似：发电机好比现在一些企业的计算机机房，交流电技术好似现在的互联网，那云计算中心就可以看做电厂。随着云计算的普及，大量的企业将不需要建设自己的机房，因此也就用不着从微软等软件厂商那里购买大批昂贵的软件。
这里值得一提的是亚马逊――一家在人们印象中只是提供网上售书业务的公司，其实它早就把自己庞大的IT系统过剩的计算能力销售给其他客户，任何一家公司都可利用这些服务，而不必投资购买任何服务器、存储系统或相关软件。这些客户只需为它使用的设备能力付费。一家新创业的公司创始人说：“这就好像让亚马逊公司的工程师为我们工作。”亚马逊通过此举提高了系统的利用率，并为客户和自己压缩了IT成本。
不仅仅是企业级用户的软件应用模式会在云计算背景下发生天翻地覆的变革，个人电脑用户的终端界面也会发生变化。
2011年6月7日，个人电脑时代重要的开创者乔布斯称苹果准备颠覆十年来所构建的一切，这个工具就是云计算。他表示在十年前意识到，电脑将成为人们生活的中心，覆盖照片、音乐和内容。他说：“你可以主要通过Mac电脑完成同步。过去十年的大多数时间里，这种模式很好，但在最近几年间，它开始崩溃。”乔布斯称：“我们已经找到了一个很好的解决方案。PC和Mac电脑将被降级为普通设备。我们将把数字中心，即你的数字生活的中心，转移到云端。”他也看好云计算。
在这段时间里，微软也投身云计算发展大潮，并对Salesforce展开反击。
微软对Salesforce的反击
2010年5月，微软向西雅图联邦法庭Salesforce，称后者侵犯其9项专利权。对此，Salesforc公司首席执行官比尼奥夫做出了回应，称微软是“专利流氓”。所谓“专利流氓”是指通过购买专利权控告其他公司，从而获取利益的专利持有公司。
比尼奥夫称，“专利流氓”已经成为当前科技市场的一种现象，从根本上讲他们就是“劫匪”。每一个繁荣的经济体内都有“劫匪”，这不足为奇。
进入6月份，Salesforce开始反诉微软一些产品对自己侵权，他们为此案聘请的律师是大卫・博伊斯。博伊斯曾在微软反垄断官司中任美国司法部一方的律师，给微软带去了很大的麻烦。
到了这年的年底，微软加大了向Salesforce的进攻，它向后者的用户提供数千美元的返利，吸引他们使用微软的技术。
当时，Salesforce正在旧金山举行了年度Dreamforce用户大会，微软在美国西海岸版的《华尔街日报》上刊登广告称，只要企业转用他们的产品，每名用户就可获得200美元的返利。
微软称，这笔资金是用来弥补用户转用微软系统所发生的成本费用，某些用户人数较多的企业，可以从这项举措中得到数千美元甚至更多的返利。
微软高管迈克尔・帕克在一封致Salesforce用户的公开信中称：“在微软看来，我们不认为你们应当被迫支付高额费用来获取商业成功。”他还“诱导”用户在Dreamforce大会上，向Salesforce质问价格和服务的问题。
Salesforce随后表示，尚未发现其8.7万名用户中有任何一家因为微软的“利诱”而转向。他们将微软的广告称作是“困兽犹斗”。Salesforce首席营销官肯德尔・柯林斯说：“该广告标志着微软在新十年的绝望。事实上，该广告围绕着价格和返利展开，这只是一家没有任何优秀产品的企业采取的绝望策略。”
双方还开始人才大战。Salesforce准备招聘微软前高管马特・米斯泽维斯基，担任公司高级副总裁，结果微软将其告上了法庭。听证会上，马特的律师威廉・克洛宁表示，马特在Salesforce的职位主要关注美国国内市场，而他此前在微软的职位主要关注国际市场，两者存在差异。他还指出，马特参与微软的机密战略不应该对他加入Salesforce形成影响。这位律师打了个有趣的比方：“如果说一个已经制定一年的商业计划是机密，就好比说在盟军登陆诺曼底的一年后这一事件仍是机密。”
微软律师则表示，有关马特工作职责差异的说法是“纯属臆造”。他表示，微软和Salesforce在一个新兴的市场发生激烈竞争，这一市场对两家公司而言都是关键性的。
最后美国金县高级法院法官判决马特违反了他与微软签订的竞业禁止协议，因此微软有权阻止他担任Salesforce的这一职位。
对Salesforce的反击只是微软应对云计算浪潮的一个小小的例子，微软宣称自己已融入云计算的浪潮。
但是《Inside Larry & Sergey’s Brain》的作者理查德・勃兰特认为，微软在进入云计算领域时，其旧有的商业模式与之存在很多不相匹配的地方，“微软的观点是其创始人比尔・盖茨看法的残余，他坚持自己帮助创立的那种旧模式……微软发现很难完全替换它那更陈旧、更昂贵的模式……微软也存在从它更加昂贵的个人电脑模式中自我挣脱的麻烦。出售软件是微软的来钱生意。为了与谷歌竞争，微软将不得不学会从软件出租中赚钱，采用Linux等免费或便宜的开放系统，并从在线广告中获得收益，微软在这点上一直不成功。”
《创世企业》一书作者安迪・劳曾说过：“除非你准备放弃某些有价值的东西，否则你根本不能真正变革，因为你永远摆脱不了你无法放弃的东西的控制。”
Zune 战略的困局
Salesforce CEO比尼奥夫在一次电话会议上，把微软一些战略称之为“Zune 战略”。他表示微软将其不成功的自行设计MP3战略推广到其他产品上，期望能得到不同的结果。他认为Zune战略是“一个概念，即低价推出自有的、无差别的产品，而希望能对高价值的、高独特性且大受消费者欢迎的产品有所冲击。”
他下结论说：“消费者希望具有竞争的可视化产品不断出现。而不是无差别的类似Zune的产品，将他们锁定在原来已经衰败的平台上。”
记者手记
变化的脉搏不易把握
“管理者必须每天不断地感觉到变化的脉搏……他们应当有强烈的好奇心，来观察事件，分析趋势，寻找变化的线索，并将这些线索转化为机遇。”美国战略咨询顾问迈克尔・卡米这样说过。
2005年10月30日，盖茨发给微软高级经理和工程师的一份《备忘录》，上面写道：“下一场巨大的变革正等待着我们。”盖茨分析了互联网上的软件服务，给微软高管敲响警钟，提醒公司高层要看到公用运算（即后来的云计算）的兴起会摧毁微软公司的传统业务。盖茨称软件已不再是人们必须在自己电脑上安装的东西了，软件正在变成一种通过互联网提供的简单服务。他写道：“它会引发一个即刻提供应用和体验的‘服务浪潮’，将戏剧地改变提供给各类企业的解决方案的性质和价格，将是极具破坏性的。”
很显然，当时的盖茨仍然具备辨别机遇的眼光，可是随着他的退休，加上微软的船大难调头，时至今日，在这场IT领域的新一轮变革浪潮中，微软的表现并不突出，而谷歌、亚马逊、IBM等一批厂商则搞得有声有色。
关键词：互联网+；化肥行业；商业模式；实证研究
我国现已进入“十三五”期间，在我国网络系统的不断完善，全国人民普通使用宽带进入全新的生活方式的大形势下，传统行业的发展面临着巨大的压力。“互联网+”对于传统行业是威胁还是机会都还是一个问题，对于我国这样如此的农业大国，“互联网+”对于化肥行业更是如此，尤其是当前化肥厂星云密布，化肥产能过剩，而百姓对于农业的倾向度锐减的情况下，安徽L化肥厂面临着发货困难、经销商要货消极、全国农户化肥需求量减少的多重压力下，L化肥厂如何应对，如何转危为安，是其当前重要的管理课题。
一、互联网+”营销模式概述
（一）“互联网+”的由来
“互联网+”是当前一种全新的经济社会发展形态，它是由“互联网”与“各种传统行业”实现相互交和，使得传统行业的资金流、物流、信息流得以全新整合，从而减少管理成本、节省人力资本，更好地实现产品与最终消费者的对接，将供应商、竞争者、用户对于本企业的意见想法更快地传输至企业，从而加强了各利益相关者对于企业发展方向、发展战略的参考度，提高企业战略决策正确度，实现现代企业管理形式。“互联网+”不仅可以使得企业的运营效率提高，它对于当代人民的生活水平的提高、整体社会生产力的提高都具有极为重要的意义。
（二）“互联网+”实际应用模式概述
“互网+”的应用范围极广，它可以涉及社会各个环节，如工业、金融、通信、交通、民生、旅游、医疗等各个环节。
在“互联网+”与传统工业的结合应用中，传统工业一般采用云计算、大数据、物联网、移动互联网等信息通信技术，以此来改造原有产品以及研发生产方式。通过以上各种信息通信技术，可以使得企业用户远程操控、数据自动采集分析、优化用户的使用体验，实现各产品的互联互通，加快生产资源与最终产品的优化配置。
（三）“互联网+”营销模式的疑问
“互联网+”对于传统行业的积极意义非凡，然而，对于传统行业，“互联网+”同时也是一把双刃剑，如果“互联网+”技术没有适当地应用，其对于传统行业可能是一个毒药。传统行业要处理好“互联网+”技术，就必须对以下几点做好对应权衡：
1. 成本收益问题。采用“互联网+”必然需要传统行业开始涉及全新一种新技术领域，对于全新的技术领域，如果要全部把握的话，就必须加大资金投入、人员投入，从而提高企业培训费用、时间成本的提高，那么增大的成本与潜在的收益之间就产生了一个疑问--采用“互联网+”是否是一种可带来收益的选择。
2. 利益相关者的利益冲突问题。采用“互联网+”的本意在于，减少企业的管理成本、减少中间环节、降低成本费用，但是，对于本企业来说的成本降低，就意味着原本的利益相关者利益的减少，尤其是那些一直有战略合作的忠实经销商，如果采用新技术，对于他们来说是一种利益收割，那么经销商是否会成为企业技术创新采用的阻碍者。
二、传统行业――化肥行业当前营销模式分析
（一）化肥行业当前主流营销模式分析
1. 营销渠道模式。当前化肥行业的营销渠道主要有原料供应商、生产商、经销商、零售商、用户等几大渠道。具体如下图所示：
从图1可知，化肥行业主要经历了原料供应商、生产商、经销商、零售商、用户等五个环节，其中原料供应商将磷矿、硫酸、尿素等原料运输给生产商，生产商加工成成员之后，采用汽运或者火运等方式将成品运输给经销商、经销商将产品转给零售商及用户。
2. 资金回收方式。从化肥生产商的角度出发，资金回收主要通过两种方式：一、采用先款后货方式。这种方式可以降低生产商的资金风险，但是同时减少了生产商的销售量；二、采用先货后款方式。这种方式可以降低经销商的资金压力，大大提高经销商的销售积极性，同时，提高了化肥销售量。先货后款方式在当前化肥产能过剩的前提下，更符合生产商与经销商的利益诉求。
（二）化肥行业当前资金结算模式分析
生产商与经销商资金结算价格机制。化肥生产商根据国际原料行情以及国内原料行情，市场需求量预测以及季节性需求变化等因素，对于化肥价格进行阶段性定价，经销商根据实际销售状况与生产商进行结算，即，每隔一个时间段对于化肥进行库存盘点，确定每一阶段化肥销售数量，再根据每一品种化肥实际合同价格进行汇总，从而确定销售款额。在此阶段，经销商可以凭借自己的风险承担实力及资金实力，对于价格即将上调产品进行买断，进而销售（即产品实际并非销售，但是经销商通过以低价买断的形式，欲取得高价售给零售商而得到的中间差价，经销商承担销售风险）
三、“互联网+”形势下安徽L化肥厂营销模式的几点思考
1. 安徽L化肥厂十多年来一直以传统的驻点直销模式进行化肥销售，即L化肥厂在全国各地派驻厂家代表到各地驻点，与经销商一起负责当地的化肥销售。一般以3个月为一周期，通过与经销商一起下乡宣传，了解当地化肥零售商对于当地用户的了解，进行前期的价格调查，从而向厂家汇报，确定各地不同的化肥销售价格与需求品种。L化肥厂需要支付对应的经销商中介利润以及厂家代表人员工资等费用。
2. 在“互联网+”形势下，传统的驻点直销模式依旧存在着必要性。第 一、传统的驻点直销模式，可以通过驻点厂家代表督促经销商销售本企业产品，加强对于经销商的控制与督促，同时，因为长时间与经销商的面对面沟通，更为有效快速地做出化肥发货以及货款回笼等工作；第二、传统的驻点直销模式，可以保证当地的经销商的利润空间，可以激发经销商积极性，提高本产品利润空间。
3. 在“互联网+”形势下，传统的驻点直销模式又存在着重大威胁。第一、化肥行业的几家龙头企业开始逐渐向“互联网+”模式靠近，通过区域试点、加强农化服务等方式，开始采用新技术，着力加强自身核发竞争力；第二、当前的产品发货量以及价格确定还处于模糊确定阶段，主要依据厂家代表与经销商的谈判博弈而确定，还缺乏一定的科学合理性，并没有结合往期的化肥销售量以及当前的市场需求等变量因素进行科学决策判断。
4. 因此，安徽L化肥厂在营销模式上也许可以考虑以下几点创新。第一、加强对销售员的电脑培训，对于中层领导进行高等数据分析工具培训，如EVIEWS、SPSS、STATA等工具，加强领导层预测销售量以及价格判定等能力。第二、对于L化肥厂重要的、忠诚的、资金实力强的经销商进行“互联网+”试点运行，通过采用云计算、网络交易系统等新技术进行合作经营，并对此工作进行评估、改进与完善。
参考文献：
[1]罗珉.互联网时代的商业模式创新[J].中国工业经济，2015（01）.
[2]李海舰.互联网思维与传统企业再造：价值创造视角[J].中国工业经济，2014（10）.
[3]王锡义.驻点直销一个营销王国的十年报告[M].中国商务出版社，2008（06）.
[4]徐骞.融入农村 扎根农村 精耕农村[N].中国农资，2016-05-27.
关键词：商业银行金融脱媒利率市场化技术脱媒策略
一、我国商业银行的传统经营模式与发展现状
由于全球实体经济的复苏乏力，中国经济增长出现的“降速”、刺激计划后产生的坏账风险、存贷款利率的逐步改革以及债券市场的快速发展，我国商业银行业赖以实现高速增长的关键条件都发生了改变。从2011年开始，银行业金融机构的净利润同比增速出现大幅降低，仅为20.74%，而该指标在“十一五”期间，年均增速高达33.75%（见图1）。因此，2012年之后，银行业整体利润高速增长的时代结束了。在当前经济环境日趋复杂化，利率市场化，互联网金融激烈的竞争环境下，商业银行开始面临较大的盈利增长压力。另外，由于资本市场的不断发展，许多优秀企业开始转向股票或者债券市场进行融资，对银行的依赖性开始下降，直接融资比例提升，间接融资比例下降。金融资产由单一的银行资产向多元化方向发展，这也推动了金融脱媒愈演愈烈。因此，面对资本趋紧以及利差大幅收缩的新形势，商业银行传统的主要依赖存贷息差的经营模式不再具有可持续性，商业银行的盈利能力也在逐步下降。毫无疑问，在未来发展进程中，商业银行的传统经营模式将会面临种种挑战。
图1 2006年-2012年银行业金融机构净利润与增速
数据来源：中国银监会官方网站
二、我国商业银行面临的挑战
（一）社会融资结构变化，金融脱媒现象加速
金融脱媒会使商业银行的信贷资产在社会总金融资产中的占比下降，这无疑将会导致社会融资方式发生转变――由间接融资方式转向直接、间接融资兼重。由于直接融资的兴起，会增加资金在资本市场的比重，商业银行的资金来源就会相对减少，银行的融资中介角色就会逐渐褪色。另外，金融脱媒将会冲击商业银行传统的信贷业务，并直接影响商业银行的盈利水平。中国银行业现有的资产结构中，信货资产一般占85%左右，利差收入在总收入结构中占90%以上，所以信贷资产规模一旦受到威胁，商业银行传统业务盈利空间就会缩小。此外，随着一些新兴债务融资工具的出现，部分优质企业会通过这些债务融资工具来进行融资，融资渠道和融资方式多样化，从长远来看，新兴债务融资工具将会变得越来越受欢迎，金融脱媒现象也会进一步加强，这将给我国银行业传统的分业经营模式带来巨大挑战。
（二）利率市场化进程全面提速，冲击传统经营模式
利率市场化是银行在央行确定的基准利率基础上，根据市场供求自行决定交易利率的过程，其关键在于放开存款利率上限和贷款利率下限。2013年7月20日，中国人民银行决定全面放开金融机构贷款利率管制。2013年7月30日，国务院正式批准中国人民银行的利率市场化改革方案，标志着我国利率市场化进程的全面提速。利率市场化进程的加速会导致商业银行竞争加剧，并且会使利率风险、贷款定价能力风险、逆向选择风险变大。
总体而言，利率市场化不仅给商业银行利率自由调整带来巨大的弹性空间，而且也为商业银行传统经营模式带来了不可小觑的新挑战。
（三）技术脱媒逐步兴起，着手抢占中间业务
技术脱媒，目前在国内没有确切的定义。随着互联网技术的迅速进步，电子商务的高速成长，促使第三方支付和网络信贷机构的兴起，直接侵蚀了商业银行的支付业务甚至冲击商业银行的传统信贷模式。从表1我们可以看出仅在支付领域，第三方支付的规模从2009年至2012年以年均62.4%的速度增长，而银行业金融机构行内支付规模增速仅为27.2%。2009至2012年第三方支付规模占银行业行内支付规模的比例分别为 0.95%，1.11%，1.58%，2.07%，呈现逐年快速上升的趋势。由此我们可以看出技术脱媒在支付领域正在逐步兴起，，这给商业银行传统经营模式带来诸多问题与挑战。
表1 2009年至2012年第三方支付与银行业金融机构支付规模比较
注：中国第三方支付市场交易规模统计了非金融支付机构规模以上企业互联网支付业务、银行卡收单、移动支付、电话支付、预付卡发行与受理等业务的交易规模的总和。
数据来源：艾瑞咨询网站
三、我国商业银行应对挑战的策略
（一）调整传统经营模式，应对金融脱媒的新挑战
从目前我国经济发展形势来看，我国商业银行的传统经营模式无疑难以为继，面对“金融脱媒”的新挑战，商业银行业首先要加强开展中间业务，同时在金融产品和服务上有更好的创新，争取尽快的完成跨市场的交叉性金融业务转型。其次，商业银行应该适时地调整负债及信贷结构，从被动负债转型为主动负债，确保多种融资渠道畅通，实现资金来源的多元化。重点挖掘中小企业客户，重新调整定价机制，降低经营风险，产品设计要满足中小企业需求。最后，发展多种资产证券化，将贷款等转变为可出售和流通的证券，并且与非银行金融机构业加强合作，着力创新，使经营业务交叉，达到商业银行综合经营的目的。
（二）提高风险管理水平，着力应对利率市场化
在利率市场化的背景下，商业银行中间业务和表外业务将会迅速发展，其传统业务模式也应当从以产品为中心向以客户为中心转变。并进一步推进信息系统建设，提高风险管理水平，最大程度降低逆向选择的风险。同时，商业银行要进一步完善金融产品定价体系，采取以中央银行和国有大型银行为核心，掌控整个基准利率体系的定价权，以中小银行为辅助，采取一定的利率浮动权限的策略。
（三）加强创新与合作，从容面对技术脱媒
技术脱媒对商业银行的影响日趋严重，但是要想走出困境，商业银行与第三方支付加强合作仍是必要的，此外，由于商业银行拥有庞大的覆盖全国的实体经营网络，其可以通过网点快速有效解决客户纠纷。商业银行可以利用这一优势与第三方支付平台进行合作，实现共赢。同时，商业银行还可以通过直接开展在线支付业务，减少中间环节，从而降低交易成本，达到既能提升竞争力又能实现盈利的经营创新。此同时，商业银行要明智地将服务形态转型为网络银行，服务内容转型为网络金融，服务对象转型为零售以及中小企业，突破传统经营模式，把握技术脱媒带来的转型机遇。
四、结束语
随着我国经济增长方式的变化，金融环境发生巨大的改变，金融脱媒现象凸显，利率市场化改革政策出台，技术脱媒日趋严重，商业银行的传统经营模式面临无法回避的挑战。商业银行要在新形势下发挥技术、资金、抗风险等多重优势，在经营模式上转型，金融产品服务上创新，不断提升核心竞争力，积极采取有效策略，面对挑战冲出困境，以迎接全新的未来。
参考文献：
当你的消费者呈现在线化、碎片化、个性化、社群化、去中心化、去中介化特征，你的商业模式、盈利方式也会随之发生改变。
当传统企业还在通过分销商、门店多个节点达到消费者的时候，互联网时代却通过社会化媒体将消费者转变成粉丝聚合在旗下，让消费者参与其中，成为产品研发和生产的一部分。以接近于成本、甚至低于成本的价格冲击着传统企业渠道；互联网时代让手机、电视等硬件可以不挣钱，但是其他收费的视频增值服务却挣得盆满钵满。
新的时代又一次来临，在移动互联网时代，连搬家、做菜、洗车、修马桶、理头发、美指甲等线下服务性质的业务基于移动互联+LBS位置服务(LBS，Location Based Services)又称定位服务，LBS是由移动通信网络和卫星定位系统结合在一起提供的一种增值业务，通过一组定位技术获得移动终端的位置信息(如经纬度坐标数据)，提供给移动用户本人或他人以及通信系统，实现各种与位置相关的业务。实质上是一种概念较为宽泛的与空间位置有关的服务业务的O2O服务新模式，再加上SolomoSocial(社交的)、Local(本地的)、Mobile(移动的)，连起来就是SoLoMo(索罗门)。社交本地移动，即社交加本地化加移动，它代表着未来互联网发展的趋势。让一切服务都可以到店、到家、到人，传统服务业即将大规模去中介化出现，传统上通过中介连接消费者的齿轮逐步消失，企业亦可直接联系到消费者。
新的时代不仅仅是对传统企业的冲击，在移动互联网时代，互联网企业也可能成为传统企业——互联网时代承载这些服务的互联网新兴企业，也面临着被更新的移动互联网新兴企业所替代。
这场竞争，大部分互联研究者非常喜欢用中国著名的科幻小说《三体》的故事作为引用，如同书中所描述的，移动互联网和传统企业竞争已经是一个降维的竞争——其运用的武器，已经是在世界规律级别武器，让传统企业的竞争根本没有还手的余地。
让我们来看看，传统企业的维度到底差别在什么地方：当手机直接通过论坛卖给消费者，传统渠道的维度消失；当手机安装App可以补贴硬件，硬件成本的维度在降低；当电视机可以通过视频节目收费，商业模式发生变化；当人们可以上班下单，在家门口提取新鲜蔬菜的时候，物流的维度在降低······
而且，从PC端转向移动端，原来驾轻就熟的玩法大部分失灵，迁移上也会遇到一些意想不到的挑战。
成立于2006年“买卖宝”电商，在天猫、淘宝、京东、亚马逊、当当等分割电商天下的格局之下，竟然在2013年营收接近20亿元。为何在电商领域大鳄们的巨压之下仍然有如此好的业绩。其秘诀只有一个，从2006年起，就开始磨练，成功的在移动互联网上占位成功，等待新的风口到来。
“买卖宝”在商业模式上避开了各大电商在PC互联网上布局，也不在PC互联网上去购买日益昂贵的流量，更没有在一线大城市拼个头破血流。而是避其锋芒在移动互联网上提前布局，面对三四线城市的打工者，他们缺乏高大上的电脑，也没有IPAD，手机是他们在物业值班，在集体宿舍消磨时光的玩物——所以在SP(service provider)服务提供商的英文缩写，指的是在电信运营商提供的平台下通过提供短息、彩信等手机增值服务盈利的机构，负责根据用户的需求开发和提供适合用户使用的服务。SP通过运营商提供的增值接口为用户提供服务，然后由运营商在用户的手机费和宽带费中扣除相关服务费，最后运营商和SP再按照比例分成。业务辉煌的时候，语音增值服务消费最多的群体竟然是保安——因为手机是他们和外界唯一沟通的渠道。但是三四线的打工者也有强烈的购物需求。
于是买卖宝应运而生，不在一线城市厮杀，而聚焦于三四线城市的打工者们；注册无须邮箱验证，因为这些消费者很少有邮箱；使用客服人员直接用电话继续服务和沟通，确认购物需求并进行挖掘；使用中国邮政的快递服务，比其他电商配送得更远，逆袭了大电商服务不到的群体。
移动互联网和PC互联网具有完全不同的模式——使用的人不一样，习惯使用电脑的和习惯使用手机的人群有明显的不同；随时随地掏出手机来逛逛，和在电脑上不停歇的逛街的消费行为不一样；碎片化的随便看看，前三行必须吸引住的感觉，和趴在电脑上面一个个选择的感觉也一样；在15寸、17寸大显示器和在4寸、5寸手机上购物的方式不一样；有线宽带和收费流量的购物心理也不一样；看到朋友圈里面有朋友在分享，然后毫不犹豫选择的购物行为也不一样。
移动浪潮，决胜之间的时代已经到来——商业形态的变化，推动了商业模式的变化，又直接的影响到了企业管理的进化和转型。在很多领域，凡是没有在移动端布局的企业基本以后都会死掉。
重要的是，移动“互联网+”传统企业却增加另外一个增加的竞争重要的维度。
在线化
从使用时间来看，现在的人除了睡觉，几乎16个小时跟它在一块，比PC端多出十倍以上的使用时间。高频率的在线，催化了消费者得到各种信息(好消息与坏消息)的速度，时效性更强，信息量更大、传播速度更快。
从来没有任何一种力量，像现在的智能移动终端，如此强有力地地改变着消费者的消费需求、行为。有了移动终端，消费者一边忙碌，一边通过移动终端随时随地接受信息，发送信息，扫描条码，评论产品。
移动时代的消费形态已经完全和传统购物不相同。全天候、不论刮风下雨、下刀子，你都可以不用担心打烊，也不用趴在电脑前面，可以在任何时候、任何地点，看电视、等地铁、蹲马桶的时候，提出需求、完成决策。
更重要的是现在的智能终端能够确定自己的位置和对方的位置，非常容易的寻找一个线下商铺、一家餐馆、一家美发厅，并且通过大众点评等诸多网站查看别人的消费评论。你也可以通过微信等一系列的工具，和周围的美容、美发厅的美女们通过声音、图像、文字、动画，尽情地调侃，砍价。
你想想，你已经多久没有使用短信了，或者回头比较一下，你是否有一天没有使用你的手机、IPAD或者去“点亮”他们。
在线化已经对传统企业产生天翻地覆的影响，包括工作的在线化，代替传统的层级信息传递转化为网络状；营销的在线化，冲击了实体销售渠道，社会化营销成为重要的营销方式；技术开发的在线化，众筹、众包等新兴技术开发方式取代实验室开发方式······
因为在线化，让你的“互联网+”战略具备了更多的时空效应，更多的想象空间，更多的施展余地。
碎片化
时间碎片化——消费者因为接受信息非常方便，坐地铁、在等候、在吃饭的时候，可以随时随地地掏出手机，发发微信、转转微博，接受一下信息。
信息碎片化——你是否看到周围的朋友还有看报纸和杂志的习惯？交谈，聚会，聚餐，会议上，你是否看到还有很多人拿着杂志津津有味翻阅的人？你是否看到年轻人通过电视、报纸来获取外部世界的所有动态？完整的阅读、系统的传播等方式，已经被移动互联网碎片化，消费者的时间和接受信息的方式也已经支离破碎。
需求碎片化——消费者可以因为朋友微信群里对小米盒子的评价，而改变去买电视机顶盒的决策，可以因为微博中间的一个读书笔记而冲动去买一本书，可以因为在大众点评上的一个差评而放弃去一家餐馆就餐。以前完整的清单式购买也已经被拆解得七零八落。
想象一下，你只需要在你的小区周围就能找到一个卖净菜的，不用拖着疲惫的身躯再去超市迷迷糊糊的挑选全家的菜，而且还要排很长的队——干嘛要在PC互联网上查询全世界的净菜，移动互联网时代LBS定位就能查询得到。
碎片化也无时无刻不在影响着传统企业和PC互联网的新兴企业，来源于需求、互联网流量以及消费者的时间被移动互联网分解得支离破碎，社群营销悄然兴起，小而美的品牌也有足够的生存空间，更为细分的市场出现，新的品牌定位法取代传统品牌定位法······
碎片化——这时候你的“互联网+”战略更具备冲击原有PC互联网企业的实力和能力，因为PC互联网时代靠的是线上流量为王，引流成本几元钱到上百元，但是对你而言，你的消费者群体就是你的粉丝，你的线下门店就是引流的天然场所，你的经销渠道就是优质的天使用户，你的忠实员工队伍就是迭代环境、你的工业规模化生产就是重大壁垒——这一切都是你具备的“互联网+”强大优势，这种优势互联网企业远远不能企及。
个性化
正所谓模仿型排浪式的消费已经过去，个性化、多样化的消费已经到来。
虽然德鲁克说过：所有的需求已经被满足。但是这是基于消费者在工业化时代只能被动接收生产企业的产品，而在互联网时代，消费者不仅能够七嘴八舌的提出自己的想法，而且还会召集一批朋友一起去影响到企业的需求决策。一千人心中有一千个哈姆雷特，移动互联网更加推动所谓的“长尾经济”出现。
长尾理论是由克里斯·安德森提出的一种新理论，兴起于网络时代。长尾理论认为，由于成本和效率的因素，当商品储存流通展示具有足够宽广的场地和渠道时，商品生产成本急剧下降到个人都可以进行生产，而且商品的销售成本急剧降低，以前看似需求极低的产品，现在只要有卖，就会有人买。这些需求和销量不高的产品也会占据相当高的市场份额，甚至可以和主流产品的市场份额相抗衡。
因为商品供应大大增加，导致消费者选择性成几何级别的增长；商品数量的增长，也激活了消费者个性化的需求，大规模定制、订单预售等方式已经开始广泛出现，对传统的大批量生产产生严重的冲击和影响。所以，“核心竞争力理论”的创始人之一普拉哈拉德提出：消费者与企业共同努力扩展的企业网络，消费者社区正在日益成为共同创造价值的核心要素。
因为个性化的产品出现，所以多样化的满足也被传统企业提上议事日程；因为多样化的生产，精益管理和柔性生产就显得特别重要；因为个性化的需求，所以针对细分群体、亚文化等开展的创客实验、社群共同研发等方式也就蓬勃兴起······
因为你以前没有“互联网+”，始终没有办法从线上获得消费者快速变化的需求，也没有能力和办法，快速的去探索、去研究、去发现消费者的改变，也没有工具和消费者产生互动并参与到你的产品研发，现在你的“互联网+”不仅仅能做到个性化，而且因为你的实体经济的能力，能够获得更为强大的、超越互联网企业的服务能力和体验能力。
去中介化
在传统时代，即使互联网时代也需要很多“中介”(黄牛)才能完成，但移动互联和社交网络时代，信息的获取不再依赖于广告、宣传、软文或者是平台，直接通过社会化网络的“推荐”就能搞定不少事情。
一个具有特色的小酒店，可以设立在微信、博客、微博中利用各种社会化或移动平台来吸引客户，而经济型酒店，可以依赖自己的APP与会员进行互动；禅猫龙虾和牛肉酱的销售，不再是传统的营销传播和分销渠道，几乎完全依靠其构建的网络社群，在打情骂俏之中来完成。
去中介化的趋势和力量，深刻地改变了传统的交易模式，当用户和企业之间的沟通愈加便捷、直接和低成本时，营销传播的方式必然发生剧变，企业的生产组织模式也将不再一样。
“去中介化”对消费者来说，意味着可以使用手机、互联网来缩短传统的配送和零售渠道，直接从工厂或者单一的中间商进行采购。“去中介化”对企业来说，互联网化已经在逐渐取消组织结构，企业将不再需要各种传统的中间管理环节，从而导致公司结构的扁平化来扩大管理控制范围。
“网络是21世纪的图标”，凯文·凯利在他的巨著《失控》中写道。与20世纪的图标原子相比，没有开始、没有结束、没有中心的网络虽令人迷惑但充满活力。在所有结构中，唯有网络结构能够包容真正的多元化，而这也是网络“差不多与民主和市场意义等同”的原因。
在不远的未来，当有几百亿设备连接到物联网，当未来家里的每一个灯泡、插座都变成智能连接到互联网的时候，是否还存在中心呢？
在不远的未来，移动互联网的属性映射到企业内部，每一个工作群体能够自我管理、自我成长，每一个创客团队能够根据市场直接开发，直接对接外部资源，是否企业还能存在中心呢？
当你的客户或者消费者，三五成群成为一个个碎片化的社群，品牌的口碑在社群之间流动，节点和节点之间的传播速度加快，影响力趋强，那么，是否还需要品牌的中心呢？
关键词：建材行业；电子商务；传统交易；模式对比
引言
在电子商务领域的中其实早就有建材行业的网络商城，但是由于建材行业的产品比较特殊，以及其工业较为传统所以在网络交易过程中，真实的交易量并不高，甚至可以说是较为落后。但随着中国的电子商务市场不断的发展，我国建材行业在电子商务贸易的市场中也能够找到新的出路，为中国的建材行业开辟出更便捷的交易。
一、市场调查分析
1.电子商务行业
最近几年的发展来看，电子商务行业在中国的发展非常迅速，崛起之快，在交易额度上面一年比一年高。电子商务将会是全国增长消费的最重要的推动力量。服务行业的发展与电子商务行业不可分割，特别是正在转型的企业，那更是离不开电子商务行业的帮助。电子商务行业已经深入人民百姓的生活，成为人们生活中不可或缺的东西。而且国家各种政策也是对电子商务各种开绿灯，这也是造就电子商务飞速发展的原因之一。同时各种传统的行业也在向电子商务进行效仿。电子商务行业是可以提供多种的交易平台，来为客户提供多种多样的服务。比如能够提供信息查询功能，交易功能，咨询服务功能。
2.建材行业
我国建材行业的发展在全国经济中起到了至关重要的作用，它的发展是能够影响中国经济的起伏。它的发展是我国城镇化建设所需要而呈现的，而且我国城市化建设对于建材行业所需要的量那是非常巨大的，至少需要二十年至三十年的时间。而现在的建材市场所表现的现状特点有如下三点：(1)在消费途径上是比较集中的。因为建材大部分都是使用在大的工程项目上，同时还可能受到相关部门的政策规划变化。它的消费途径就比较单一，大部分都是在同个时间或者同个地点。所以建材行业的消费途径上是比较单一、比较集中的。(2)消费的量大，消费途径比较单一，但在出售上却又是比较散落的。在建材行业的企业中，他们通常生产的产品是一种类型的，但是在大型的工程项目中，又需要的是不同的产品类型，而且需要的数量又是庞大的。要完成这种工程项目，就需要对各种建材生产企业联系，所以在出售上又是比较分散的，都分散到各个建材生产企业当中。(3)以现在的时代来看，在销售方式上太过传统。中国在建材行业中所需要的数量是非庞大的，但是大部分的建材企业是比较小的，而且在科技技术方面还欠缺，所以在销售路径上的选择太过传统，大部分都是选择分销的途径。
二、建材行业的传统交易方式
在交易模式中，一般都会经过很多个环节才能确定最后的消费，这期间不光要经过各级商之间传递同时还有不少的加工、采购等环节花费大量的人力、财力和时间，也正是因为这么多环节的相互串联，所以在交易的过程中一旦某个环节出现了问题，就会引起一连串的贸易问题。1.总供应商与市场之间的距离太远，在第一时间无法及时掌握市场需求货物在总经销商的手中一般都会经过很多个大大小小的商之后才会最终流入市场，这中间各级之间买卖交易所花费的时间就无法及时掌握市场上真正所需。消费者的需求会在这段时间内产生偏差，同时，若有消费者对产品提出使用反馈时，也需要花费大量的时间才能传达到总供应商。信息传递之间不仅需要时间，有些时候甚至会发生传递错误或是丢失的情况。2.交易过程中容易出现牛鞭效应为了谋取更高的利益，很多经销商都会在预测订货的时候一定程度的放大订货量再下单，而供货商也会出于相同的考虑在在生产的过程中也会加大货物的数量。这种与实际不相符的信息传递最容易引起市场需求的波动，从而耽误了供应链原有的经济效益。3.各级交易之间容易抬高成本，拉低整体盈利各级经销商也是为了最大化自身利益从而在买卖的过程中抬高成本，这样层层盘剥就使得货物的成本不断升高。在建材销售的过程中运输、加工、管理等各方面费用加在一起的时候，就会导致整体运营效益降低，无法得到高额利润。
三、建材行业电子商务与传统的交易模式的对比
我国建材行业电子商务比传统交易模式要方便简单、能够减少不必要的消费、在各方面的透明度高、在咨询服务方面更加专业直接快捷。这些都是传统服务不能够比拟的。1.方便快捷建材行业电子商务的交易模式中，明显减少了许多的中间商，同时也减少了不要的消费问题。而且能够直接让消费者和供货方交流或者交易。同时也能够让双方都获得更多的利益，这是一个互利互益的方式。2.在各方面的透明度高在建材行业电子商务交易，是在网上进行。那么在互联网上是可以随时找到自己想要的信息的，比如材料的价格、曾经交易的数量等等，这样就可以做出商家与商家之间的对，能够选择性价比高并且优质的产品。而且生产商也能够在网上了解到现在什么样的产品短缺，能够更直接的做出相应的对策，还能够起到调整市场价格的作用。3.在咨询服务方面更加专业、直接电子商务交易上，是提供各种咨询服务平台的。平台里是有各种专家提供服务，为消费者提供更直接、专业的咨询服务。同时因为平台的服务量大，可以利用这点，和各种行业公司合作，比如物流公司等等，这样能够提供更加全面的服务。
四、结语
综上所述，建材行业在电子商务交易的模式中既能减少传统交易的中出现的各类问题，也能发展新的服务模式，随着电子商务行业的不断成熟我国建材行业的交易模式也会慢慢融入这个发展潮流，创造出更高的经济效益。
参考文献：
[1]张兰.建材行业电子商务与传统交易模式对比分析[J].现代商贸工业,2014,26(14):169-170.
[2]陈立华.家居建材行业O2O电商平台的设计与实现[D].厦门大学,2014.
[3]陈伟.传统装饰行业转型中的电子商务应用研究[D].上海交通大学,2012.
关键词：数字出版 商业模式 对策
中图分类号：G23 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2015）10-0083-01
近年来，我国的数字出版业发展迅速，初步形成了一些独特的商业模式。商业模式是否成熟决定了一个行业的兴衰成败，了解与认识数字出版的商业模式对推动数字出版的发展具有重要意义。
一、数字出版商业模式的分类
1.专业出版模式。一些传统出版社，利用自身的专业化资源优势，如科技、医药的专业机构的专业出版社，与同方知网、万方等数据库合作，将专业内容进行开发，建立了大型专门数据库平台，为专业需求用户提供服务。
2.教育增值模式。教育出版集团如以人民教育出版社和高等教育出版社为代表的教育类出版社，充分利用自身科研优势和垄断性，在积极推动纸质教科书销售的同时，进一步推动内容的深度挖掘加工和高附加值的增值服务，并把这种服务与网络销售相结合，逐步探索出符合行业特点的数字出版商业模式。
3.大众出版模式。除了以上两种常见专业化模式，依托网络传播和信息技术的数字大众化的数字出版模式，日益成为新媒体时代新的发行渠道和途径。大众需求的多元化，使得大众出版模式下的选择类型也十分丰富，如网络小说、由小说延伸的电视剧、游戏内容版权等，该模式立足日常的生活，娱乐化趋势明显。
二、当前数字出版商业模式存在的问题
1.行业的巨大惯性。传媒出版行业既有格局还未彻底打破，他们握有雄厚的积累资金、占有丰富的优质出版资源，但是传统格局下各自为战、死守自身现有资源、对支持信息时代转型心存疑虑等问题，不利于数字出版模式完整产业链的形成和规模化经济效益的取得。如果传统的格局不能被改变，传统出版行业继续只依靠政策支持、不以市场为导向，在网络信息化浪潮之下，继续为固有利益按兵不动或被动地接受新模式，不做长远打算，想要尽快形成成熟的商业模式，赶上世界出版行业的步伐将会举步维艰。
2.盈利模式单一。从传统出版行业脱身而来的数字出版商业模式，没有融入当前多元化的盈利方式，但是单纯通过简单交易的思路来实现电子商品的直接获利。显然，这种单一的交易方式不能满足当前活跃的网络消费方式。从改变的角度来看，一是要强化数字出版内容的价值含量，这是基本保证，在此基础上，注重出版内容的再加工、组织、融合，变普通内容产品为多元化的文化消费品，在这过程中要关注对新信息技术的结合运用。二是从整个行业来说，要整合整合数字出版产业链并积极运营数字内容版权，大力开发目标读者群。运营内容版权的方式包括将数字内容的版权授权给影视、话剧、网游等制作商，将内容产业链延伸至游戏、电影、电视等其他领域，展全方位的版权操作，挖掘更多的利润点。
3.利润分配不合理。中国数字出版利润分配的主导权控制在运营商和终端设备制造商手中，利益分配模式也基本上是由这些机构制定。这种没有各方参与充分协商形成的利益分配体系，具有很大的随意性，形成了当前明显不合理的分配体系，是垄断带来的结果。过低的价格和过低的利润分配比例，使作者无法从创作中获得最基本的收益保障，出版商也无法利用内容增值获得发展空间。
三、数字出版商业模式发展的对策
1.打破传统发展格局，先要网络意识。传统出版行业经过近半个多世纪的积累，在国家的支持下，早已成为庞然大物，这是向未来数字出版模式转变的巨大优势，也是最大的劣势。物大则体拙，在长期习惯了体制因素影响，当面对当前市场化、信息化竞争中，缺少快速反应能力，握有优势资源得不到充分释放，数字出版日益高涨的需求得不到应有的满足。关于这点，还需要国家政府加快出台政策进行深化改革，从政策上引导、鼓励和支持数字出版行业的发展壮大，为实现数字出版的产业化提供政策保障，为传统出版行业重新武装起最新的武器，最终形成行业规模经济效益。此外，政府还要加大对数字出版转型的产业软环境建设，积极营造公平的市场竞争环境，创新监管模式，设立数字出版革新统筹推进部门，出台鼓励数字出版转型的政策措施，完善著作权、版权保护等法律法规，加大数字出版人才的培养，完善数字出版人才的引进等。
2.整合行业发展，形成规模发展。相对于互联网而言，出版行业如同宇宙中的星辰，显得十分渺小。因此，作为新兴的数字出版行业，最佳的商业模式便是组成一支强大的产业链，让数字出版的上下游价值链真正实现贯通。产业链的企业只有通过紧密协作才能形成整体优势，各个企业只有在自己擅长的领域各自发挥出最大的能量，整个产业链才能达到最佳的运作状态。单目前数字出版产业的产业链初步形状中，存在着很多问题。按照价值顺序来看，上游的内容提供商的出版社，参与电子出版行业行动晚，具体技术优势少，因此，在盈利和产业链分配上，不占优势，导致传统出版业对参与整个产业链热情不高，进而致使数字出版产业上游的内容资源供应不足，无法形成大规模的数字内容制造能力。中间对内容进行在加工、分类的企业，由于上游优质资源提供的缺乏，无法充分挖掘数字出版的最大价值，下游的销售行业，目前正处于激烈竞争格局，特别是终端商、移动运营商都想抢占垄断地位，致使恶性竞争情况时有发生，以上这些都对数字出版形成统一产业链带来诸多不良影响。我们的数字出版企业必须通力合作，形成联合体，群策群力，从内容、渠道、产品、人才、资本、技术等角度探索横向、纵向以及网状一体化整合的可能性，建立合作共赢的商业模式。
3.尝试第三方监管机构，合理分配行业利润。产业链形成困难，最根本上看还是对利益的争相追逐，因此，要形成一个科学合理的产业链分工链条，需保证各个环节参与者的利益，产业链才能真正畅通。可以尝试建立第三方的监管机构，只负责掌握行业的交易数据，不涉及具体的产品、服务、技术等问题，主要来平衡各方的利益，建立符合各方利益分配和符合国家政策导向的新价值分配格局。
参考文献
[1]黄立雄.数字出版产业链整合研究[D].湘潭大学硕士论文，2010.
[2]尚莹莹.数字出版盈利模式研究[D].中国人民大学硕士论文，2008.
【关键词】“互联网+”；传统商业模式；重构；发展
一、前言
随着计算机技术的推动，互联网从20世纪90年代开始迅速发展，使企业有了更广阔的创新空间，并具有多种选择途径，商业模式也得到一定的变革且备受关注。推动商业模式创新的因素有很多，如：信息技术的发展、消费需求的变化、企业管理的变化等。随着“互联网+”的出现，传统的商业模式已经无法适应当下的经济环境，使企业面临更大挑战。因此，企业必须做出相应的调整，对自身的优势进行分析，采取最合适的商业模式，努力提高自身的市场竞争力。
二、商业模式的含义
中西方学者对商业模式的含义进行了不同的解读，采用了多种方式和模型，如：描述、展示、陈述、架构以及概念性工具或者模型、结构性模板等。随着互联网的发展，商业模式得到等广泛的传播与应用，其含义也发展到更广阔的层面，从信息管理领域拓展到企业管理领域。但是，对于商业模式并没有具体的定义。Amit和Zott将商业模式界定为一种可以跨越核心企业便捷并相互依赖而发展的运营活动体系。Chesbrough的看法略有不同，商业模式是一系列流程，目的是将技术价值转化为顾客价值。
三、“互联网+”对商业模式的影响
信息技术在互联网的基础上不断发展，对传统的商业模式产生了巨大的影响。互联网的出现使世界各地联系更加密切，避免了传统模式受时空的限制，使信息能够更有效的传播，对企业、顾客、供应商三者的关系进行了新的定格。
其一，“互联网+”打破了传统商业模式和产业分工，形成了跨界协作，对不同区域的文化以及意识形态进行融合，形成新的模式，将过去并不能联系到一起的各种元素进行结合，进而提高了一定的价值。
其二，“互联网+”使商业模式产生一定的随机性和变化性，企业只有通过不断地更新和变革，来适应不断变化的“互联网+”时代。同时，淘汰了传统的分销渠道，如今的O2O模式形成了全新的价值创造模式，省去了传统的渠道和中间环节，节约了相应的成本。网络具有一定的特点和优势，简化了传统的生产和销售方式，实现了低成本高收益，降低了制造产品额难度，加强了各方面的沟通，为合作提供了更好的平台。
四、“互联网+”时代商业模式的构成要素
在“互联网+”时代的背景下，社群模式作为一种新兴的价值创造模式，而跨界协作则作为一种新兴的资源调节模式，而平台则起着一定的中间作用，连接社群和跨界协作，三种要素共同保证商业模式的变革和发展。
1.社群
社群可以存在于具体的领域，也可以存在于一定的虚拟空间，是由一定具有共同价值观的社会单位聚集在一起而形成的。在互联网中，社群之间处于互相交叉的网状中，主要目的是满足客户的需求，为客户服务。在这种情况下，市场的定义也发生了一定的改变，市场已从原来的厂商与消费者的互动和价值交换转换为厂商与社群消费者合作网络成员间进行交流和增值的地方。
2.跨界
所谓跨界是指跨越一定的行业和领域进行相应的合作。通过这种合作方式，可以创造出更多的价值，满足不同行业和文化的需求而形成新的事物。互联网本身为其提供了无边界创造价值的可能，保证了虚拟经济与实体经济的融合，促进了商业模式的发展。
3.平台
平台作为商业模式的核心部分，为商业和合作提供了一定的场所和环境。其一，平台可以是供需双方进行有效的交流和沟通，保证信息的传递和接收，降低各用户收集信息所需的成本，实现双方的价值转换进行价值创造。其二，平台的存在为创造制度提供了一定的依据，能够更好的对商业进行管理，避免出现功利主义行为，保证消费者和供应商共同的利益。
五、“互联网+”时代商业模式创新发展的建议
1.挖掘市场用户需求，把握社群顾客
要想提高企业的竞争力，就必须挖掘行业内其他企业所忽视的市场，对社群客户的需求进行调查，根据第一竞争者优势，快速进入市场，抢占先机。
2.以跨界的方式获取关联利润
跨界可以提高企业的效益，利用虚拟整合，跨过传统的产业边界，进而有可能使原本具有合作关系的两个不同行业转变成竞争关系。企业应把握r机，合理的利用技术跨界以及利用已有社群实现跨界，充分发挥互联网时代的优势。
3.创造新兴的消费需求
企业正通过社群划分的不同，尝试对现有的消费者需求进行改变，进而转变原有的消费习惯。由于消费习惯的改变，消费量也在不断增加，企业若想处于领先的发展地位，就必须掌握消费者需求的变化情况，走在价值链的前端。
六、结语
商业模式创新是激发创造商业价值的动力，随着互联网的发展，商业模式创新受到更多企业的关注，商业模式逐渐成为企业具有竞争力的一种途径。在“互联网+”时代下，传统商业模式受到的很大的冲击和变革，不论在形式还是构成上，同时，如今的商业模式具有更广阔的发展空间。
参考文献：
[1]周[.浅议互联网思维对传统商业管理的冲击.《江苏商论》.2015.
[2]肖叶飞.互联网+时代传统媒体的商业模式与战略转型.《新闻战线》.2016.
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