时间：2023-07-28 09:18:58
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇采购管理风险防控，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
【关键词】企业采购 内因型风险 防控
采购在企业生产及供应链中占有重要地位。采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。采购与供应管理对利润具有杠杆效应，当采购成本降低一个百分点时，企业的利润将会上升更高的比例。随着市场经济的大力发展，竞争进一步加剧，采购所面对的风险日益增多。强化企业采购风险防控，具有重要现实意义。
一、企业采购风险
风险，是指某一行动的结果有多种可能而且具有不确定性。采购风险是企业所面临的风险之一，指在采购过程中由于各种意外情况的出现，使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度和可能性。采购风险分为两种类型：内因型风险和外因型风险。
内因型风险是指企业在采购过程中由于采购计划、采购询价、供应商选择、采购决策、合同评审、订单处理、验收入库等某个环节出现意外情况，使采购的实际结果与预期目标相偏离，主要包括计划与存量风险、选择风险、合同风险、验收风险、责任风险。外因型风险包括意外风险、价格风险、采购质量风险、技术进步风险、合同欺诈风险。
内因型风险可通过规范管理加以防控。本文主要按照物资采购流程，着重探讨强化企业采购内因型风险防控的方法。
二、企业采购内因型风险控制范围
按照COSO内部控制框架，企业采购内因型风险控制范围可包括：组织采购；对供应商进行评估；合同会签审批；对入库物资的数量、金额及应付账款进行记录；在货到票未到的情况下，对已接收的存货进行暂估入库会计处理；向供货商支付货款。
三、企业采购内因型风险的种类
企业采购内因型风险大致可分为以下五个种类：
（一）计划与存量风险
采购计划安排不合理，造成库存短缺或积压，可能导致生产停滞或资源浪费。
（二）选择风险
供应商选择不当，采购方式不合理，采购定价机制不科学，采购定价方式选择不当，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。
（三）合同风险
未订立合同、未经授权对外签订合同、合同对方主体资格未达要求、合同存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害，合同未全面履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。
（四）验收风险
验收标准不明确、采购验收不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，付款审核不严，可能导致采购物资质量不合格、资金损失或信用受损。体现为在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格上货不对路，不合规定要求；在价格上发生变形等。
（五）责任风险
许多风险归根到底是一种人为风险，主要体现为责任风险。如：由于工作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠纷；或是采购人员假公济私、收受回扣、牟取私利等。
四、强化企业采购内因型风险防控的主要措施
基于以上分析，强化企业采购内因型风险防控可采取的主要措施有：
（一）健全完善企业采购内部控制制度
健全完善相互牵制的采购内部控制制度。例如，采购与询价两不相容职能，是涉及价格风险的关键控制点，只有对采购与询价两不相容职务实施分离，才能规避价格风险。
（二）加强反舞弊教育，强化考核机制建设，提高业务人员综合素质
加强对员工尤其是采购业务人员的培训和教育，不断增强员工法律意识。重视职业道德建设，每年定期开展反舞弊教育，警钟长鸣，提高采购人员遵纪守法意识和综合素质。
强化考核机制建设，引导业务人员按制度采用合理的采购方式，正确选择供应商，科学定价，规范授权审批，严格验收标准和验收程序，培养企业团队精神，增强企业内因型风险防范能力。
（三）源头防控供应商风险
立足于从源头上控制物资质量风险、供应中断风险和价格成本风险，实行统一管理、动态考核、扶优汰劣、分类分级管理的供应商管理。对每个供应商，每项合同的价格、质量、交货和服务热情情况进行考核评价，考核结果每天即时自动更新，实现对供应商的动态、量化考核。根据动态量化考核结果，按物资品种定期供应商业绩排名，向排名靠前的供应商实施定货倾斜，培育主力供应商群体，不断提升供应商整体质量。
（四）加强合同会签和合同台账管理
加强签约监督：审查签订经济合同当事人是否具有主体资格，是否具有民事权利能力和行为能力；审查经济合同主要条款是否符合国家的法律和行政法规的要求；审查经济合同主要条款是否完备，文字表述是否准确，合同签订是否符合法定程序等。加强合同台账管理，统一归档管理，做到合同保存完整齐全。
（五）加强企业采购全过程全方位监督
加强从计划、审批、询比价、招标、签约、验收、核算、付款、领用等所有环节的全过程监督。重点加强计划制定、签订合同、质量验收、结账付款四个关键控制点的监督。
加强内控审计、财务审计、制度考核三管齐下的全方位监督。督促建立健全科学规范的采购机制，全方位规范完善企业采购管理，堵塞管理漏洞。
（六）大力推进公开透明的电子化采购
当前，过程公开透明、信息高度集中的电子化采购是推进采购管理改革、提升采购管理水平的革命性手段。将采购业务全流程嵌入电子化采购平台，实现网上提报需求计划、网上询比价或招标、供应商网上报价、定时开标、网上合同会签、网上跟踪采购质量和进度、网上评价供应商、网上核销合同。电子商务系统网上采购公开业务全过程，实行业务操作分段制衡，最大限度地减少和杜绝暗箱操作，可以实现“决策民主、操作公开、过程受控、全程在案、永久追溯”的管理理念，业务操作的随意性和人为因素干扰可以有效控制，实现有效控制采购风险。
参考文献
[1] 中央企业管理提升活动领导小组.企业采购管理辅导手册.2012.
[2] 华能国际电力股份有限公司.内部控制手册.2012.
关键词：备品备件采购 廉洁风险防控 煤炭企业
煤炭企业投产运行后，生产成本主要来源于采掘直接和设备采购以及维护成本，其中设备采购及维护成本大概占20%左右，每年均在数千万元，降低生产维护成本是实施成本领先战略的关键环节。
1、备品备件采购廉洁风险的主要表现
1.1、思想道德风险
即由于备品备件需求、使用和采购部门相关人员思想道德水准不高或自律不严出现的廉洁风险，主要表现为备品备件需求部门经办人员不管生产是否需要，随意采购；需求部门或采购部门专业人员提前把采购需求信息、采购过程相关信息透露给熟悉的供应商；采购部门经办人员在备品备件规格型号上故意设置门槛；需求部门专业人员和采购部门经办人员在采购活动中利用职权收受回扣、贿赂等损害企业利益的行为。
1.2、制度机制风险
即因制度不完善、制度缺失、备品备件采购流程设计不完善、缺乏相互制约或执行不力而出现的廉洁风险，主要表现为生产或采购部门工作人员不履行或者不正确履行职责，在采购过程中不作为、慢作为、乱作为，导致失职渎职、；备品备件采购的采、管、用没有完全分离，需求部门专业人员既是备品备件需求提出人，又是评标专家、验收人、使用质量评价人；采购计划制订、采购决策和采购行为操作是同一人。
1.3、外部环境风险
即因业务往来中相关专业人员和管理人员受到利益诱惑或其他非正常影响而出现的廉洁风险，主要表现为行为失范、权钱交易。
1.4、采购流程风险
即由于备品备件采购流程设计不完善而出现的了解风险。主要表现为：在审批环节，尽管有各个专业人员、部门及分管领导审核签字，但不少都是属于履行手续，容易出现审批程序走过场的情况，审核把关作用效果较差。
2、备品备件采购廉洁风险防控的重点和措施
2.1、加强预算管理，强化源头防控
重点把握三个方面：一是生产部门，主要是设备维护部和机电部要理清设备清单，摸清备品备件的种类、需求数量和最低库存量，建立完善设备台帐，健全设备健康档案，加强状态检修及设备倾向化管理。二是物资管理部门要会同生产部门对备品备件需求进行分类汇总形成年度、季度和月度采购需求计划。三是计划经营部门要加大预算管理力度，根据年度生产经营目标，在年初下达备品备件采购年度预算，并分解到物资采购、设备维护等部门及其各专业，将预算完成情况与考核奖惩、年度评先评优、岗位升迁等挂钩，充分发挥各部门和专业的主观能动性，形成备品备件采购廉洁风险防控的长效机制。
2.2、加强采购管理，强化机制防控
重点抓好制度建设、合格供应商库、评标办法、分类管理等环节，健全完善采购管理工作机制。
3、加强制度建设
一是实行评价决策与执行采购分离、询价与定价分离、采购与验收入库、资金支付分离，采购计划提出、采购决策、询价定价、执行采购、验收入库、资金结算等环节分设。二是深入分析排查廉洁风险点及薄弱环节，修订完善备品备件采购管理、职责权限、管理监控、监督检查等制度，建立采购权限分离，相互监督制约的采购工作机制；三是规范采购流程，规范招标采购、竞争性谈判、唯一来源采购、应急采购、直接采购等采购形式的范围、流程及相应的监督制约机制，有效减少采购人员自由裁量权。
4、完善评标办法
一是建立内部评标专家库，建立评标专家选聘和考核淘汰机制，对业务水平不够评标不严谨的评标专家，给予警告、通报批评、列入黑名单等处理，提高评标专家综合素质。二是随机抽取评标专家，避免需求部门专业人员既作为需求人，又作为评标人员。
5、实行分级分类管理
5.1、每年有稳定用量的大宗批量物资如化学药品、钢材、通用密封件、通用轴承、螺栓标准件、日常批量消耗材料等，且市场上有三家及以上潜在投标人可供选择的物资，采取邀请招标方式采购，同类物资原则上实行一年内集中采购一次，根据生产、检修需要分期分批交货，严禁化整为零。
5.2、对技术复杂或有特殊要求，只能从唯一制造商获得的物资；生产部门无法提供准确型号、规格而只能提供图号、序列号、样品，只能向原生产厂家或唯一商（唯一供应商）采购的物资；市场的独家专利产品或在装设备的不可替代部件或市场只有一家潜在投标人可供选择的物资，如电厂主要设备的重要备品配件，可采用单一来源采购方式。
5.3、对独家供应渠道的备件进行整合，签订长期协议，降低备件的库存资金。
5.4、加强过程监督，强化专业防控
一是纪检监察部门要全程参与备品备件采购，对合格供应商库建设，评标专家库建设，物资采购计划的制定、开标、评标、定标、合同签订、物资进厂检验、复检、入库、资金支付结算等进行全过程的监督管理。二是加大信息公开力度，实行采购信息、招标信息公开，完善厂务公开制度，定期在一定范围内公布物资采购情况。三是建立采购管理问责考核机制，在公司各业务部门和外委单位聘请监督员，畅通举报渠道，加强对备品备件采购的群众性监督。
5.5、加强教育管理，强化思想防控
一是选派责任心强，公道正派、专业素质高的人员担任采购岗位，加强培养锻炼，是采购员成为精通专业知识，熟悉市场规则，掌握商务知识的行家里手。二是把廉洁风险教育作为反腐倡廉教育的重要组成部分，通过形式多样的案例警示教育、廉洁从业教育，消除侥幸心理，提高相关人员的廉洁自律意识。
集中规模招标实施以来，经过多年的探索与实践，公司各类规章制度逐步完善，精益化采购水平不断提升。随着总部物力集约化管理的推进和深化，物资采购集中度越来越高，采购中也逐渐呈现出风险集中化和矛盾尖锐化趋势，且在具体的招标采购过程中缺乏规范化的内控流程标准作为指导，不可避免地存在潜在风险。因此，如何建设科学完善的采购风险防控机制，消除管理盲区、流程漏洞和薄弱环节，最大程度地降低招标采购过程中的风险，同时提高采购质量，实现物力集约化管理风险的“可控、在控、能控”，确保后期电网建设和运行维护工作的顺利实施，具有重要意义。
2招标采购现状及风险管理主要问题分析
2．1物资招标采购业务流程
公司结合业务实际，对物资采购全流程进行梳理，主要分为四个阶段，包括开标前、开标、评标、定标及资料归档。其中开标前环节包括任务接收、招标准备、公告、标前澄清、开标准备等工作;开标阶段主要完成开标准备、开标以及评标准备等工作;评标环节主要完成评标准备、初评、详评工作;定标环节主要完成定标、中标通知以及归档等工作。
2．2风险管理主要问题分析
公司经过多年的物资集约化管理探索与实践，形成了比较顺畅的招标业务流程和管理标准，显示了统一和集中规模采购的优势，但是与国网公司打造“国内领先、国际一流”的物资采购供应链管理体系的目标还有差距。采购管理中仍存在部分薄弱环节和问题，需要我们从防范风险和抵御风险的角度认真对待，给予足够重视。
2．2．1物资采购全流程风险点有待进一步梳理
物资招标采购全流程包括了发标、接标、开标、评标、定标、归档等各环节，各环节下又包括多个工作任务，且涉及不同的业务人员、表单、信息系统等。繁杂的业务流程可能滋生各环节潜在的管理、效率等风险，导致物资招标采购管理效率、效益的降低。
2．2．2物资招标采购数据管理水平有待进一步提升
随着公司信息化管理水平的提升，依托各种信息系统、工具在招标采购实践中也积累了大量历史数据，采购数据管理水平的不足不但导致了招投标数据泄露、丢失等信息安全风险，还因大量有价值的信息和数据分散在各系统、各环节中，造成不同系统中的信息不匹配、数据来源混乱等管理风险，统筹管理难度大大提升。
2．2．3供应商培训力度有待进一步加强
由于供应商的规范化投标、廉洁责任、风险防控等意识普遍不强，且缺乏系统的培训，部分供应商因重视程度或者理解问题，导致在没有掌握招标文件细节和要求的前提下按流程投标，结果不能充分响应招标文件，投标书不合要求而造成流标、废标，降低了物资采购的质量和效率。
3风险防控措施研究
电网采购活动风险防控工作涉及面广，易发风险部位和主要风险点随时与外部环境、企业内部管理程度和员工素质等方面的改变而发生变化。文中重点对风险管理中存在主要问题，从强化组织保障，提升技术手段，加强人员培训三方面提出控制措施建议，进行有效防控。
3．1建立科学合理的采购管理风险组织体系
3．1．1建立采购风险防控组织架构
按照集约化、扁平化、专业化原则，成立层级简化、链条清晰的统一组织架构。建立由公司总经理任组长，分管采购工作副总经理任常务副组长，物资部、项目管理部门等相关部门及监察、法律等部门组成的采购工作委员会;建立由监察、法律部门给予监督和法律保障的招标现场监督组，组织现场所有人员签订保密及廉洁自律承诺书;建立由物资部为唯一归口采购部门，相关部门(或单位)协同配合，内部物资督察员全程参与各环节监督，所有岗位定期轮换或转岗制度。
3．1．2建立配套的采购风险防控机制
随着集中采购机制建设不断深化，集约程度的不断扩大，物资招标流程也会相应地调整完善相关细节，产生新的风险点，因此，建立配套的风险防控机制，定期辨别、评估、防控业务风险点至关重要。配套的风险防控机制以业务流程为主线，要求业务人员对涵盖发标、开标、评标、授标、定标、资料归档等各环节、全流程的物资招标采购整体业务进行定期梳理，对流程的任务及动作进行分解，明确涉及的工作岗位、工作内容、工作要点、时间节点及涉及表单，寻求、辨识对各环节的新风险点，进行风险分类、评估，并提出针对性的解决措施，规范业务操作程序。
3．2绘制主数据图谱
通过梳理主数据来源，并利用信息化手段分析数据间的内在联系，用图形化方式绘制主数据图谱，便于直观分析现有分散存储数据存在的问题，同时后期新增或改造系统时，直接定位并读取原始主数据，从而在数据修改、更新与扩充时保证数据的独立性、可靠性、安全性与完整性，减少了数据冗余，可以大大提高物资招标采购数据的管理效率，有效规避数据与信息安全风险。
3．2．1主数据梳理
基于大数据思想，以提升数据管理效率为目标，业务流程为主线，全过程中涉及的流程、表单、信息系统为对象，梳理包括发标、接标、开标、评标、授标、定标、归档等环节的招标采购过程中分散存储于各系统中相关表单的字段数据，并通过分析每个字段的来源、业务阶段、系统名称、模块名称、别名等信息，为绘制招标采购主数据图谱，为搭建招标采购主数据库奠定基础。
3．2．2主数据图谱工具
在采购全过程主数据梳理的基础上，研究字段数据的来源、分布以及走向等关键信息的展现方式，利用MFC工具绘制动态的物资采购主数据图谱。通过主数据图谱工具，清晰展现了某一字段的数据来源、走向等全部信息或某个系统中的整体数据分布，为以后信息系统、工具的开发与对接，招标采购主数据库的构建提供强有力的支撑。
3．3开展供应商培训
随着电子化单轨制在公司系统内的不断推广，电子投标文件取代纸质投标文件已是大势所趋。由于电子投标文件在编制、投递等方面都与纸质投标文件存在较大差异，考虑到供应商整体素质参差不齐，故对供应商开展针对性的培训，以期提高电子投标文件的编制、上传效率。
3．3．1培训材料的编制
目前，公司尚处于电子化单轨制三步曲的第一步———技术商务文件非结构化上传阶段，初步实现了有纸模式向无纸模式的过渡。在电子投标文件形式的选取上，公司结合业务开展实际需求和系统建设现状，以双层PDF法为蓝本，编制了针对性的双层PDF投标文件编制说明，并选取部分供应商模拟实施投标文件的编制和上传。基于多次模拟操作的实践经验和对供应商反馈意见的合理采纳，公司不断完善编制说明，并以此为基础，制作、推广规范的双层PDF编制教学视频，不断提高供应商的电子投标文件的编制水准。
3．3．2培训工作的持续开展
从业务创新平稳性和衔接通畅性上考虑，公司电子化单轨制的实现会是一个漫长的、由非结构化模式逐步向结构化模式过渡的过程。相应地，供应商的培训工作也会随着电子化单轨制工作的推进而不断深入。在公司的电子化单轨制三步曲设想中，投标文件的形式经历了传统纸质标书———双层PDF电子标书———投标人投标响应表+支撑证明文件的转变，在电子化单轨制的最高阶段，投标人甚至无需再提交任何形式的投标文件。可以看出，在电子化单轨制的不同阶段，投标文件的编制、投递形式存在较大差异，因此，持续、深入地开展供应商培训工作，是继续推进电子化单轨制建设。完善招标采购风险管理体系的必要前提。
4结束语
文章基于公司招标采购中存在的风险问题及其原因分析的基础上，以“流程化、规范化、信息化”的思想理念为依据，针对招标采购的组织体系、信息化提升、供应商培训管理等方面进行探讨并提出具体优化措施建议。从而为公司如何通过加强招标采购管理，实现集团化运作、精细化管理、标准化建设，满足电网建设改造和生产经营需要的目标，给出了一些切实可行的建议和意见，实现了集中规模招标的有序推进，保证了招标采购过程规范高效，有效降低了招标采购全过程中存在的风险。
作者:周若璇 汪亦星 单位:国网江苏省电力公司
参考文献:
［1］高正平，任梦华．基于供应链的电网物资集中招标采购管理［J］．物流技术，2005(09):142－144．
关键词：铜原料 采购 风险 防范
市场经济的平等性、竞争性和开放性，决定了市场经济是在一种竞争的、开放的、平等的条件下实现资源的有效配置。这种资源的有效配置，给了企业最大限度的自由性，同时，也给了企业更大的风险。特别是铜原料的采购工作，外部环境对其影响巨大。同时，它又服务于企业内部加工和销售，直接影响着企业生产和经营，给企业内部生产和经营管理带来一定的风险。所以，进行外购原料风险分析并制定风险防控体系，势在必行，也是企业风险防控体系的一个总要组成部分。
一、铜原料采购风险分析
（一）来自企业外部的风险分析
1、资源风险：原料采购首先要有资源、有提供原料的渠道。但是，由于市场经济给了生产企业最大的自由、自，何时生产、生产多少、何时销售、销售多少，都由生产企业根据市场情况自由决定。尤其是在我国铜资源严重不足，大量需要进口的情况下，国内铜原料生产企业决定着国内资源的供给量，这就给下游加工企业带来很大的不确定性。这种不确定性，就是加工企业的资源供给量的风险。
2、价格风险：铜原料采购价格对企业经济效益的影响至关重要，甚至起着决定性作用。原料市场价格波动频繁，是否能够抓住机遇，适时适当调整原料采购价格，决定着企业的经济效益。
3、欺诈风险：欺诈是伴随着市场经济有生具来的产物，只要有买卖就存在着欺诈，就存在着被欺诈的风险。我矿在这方面同样有着经验教训。
4、原料质量风险：外购原料的质量，对企业生产加工、产品质量起着决定性的作用。作为原料采购部门，必须严格按照企业提供的原料质量标准采购原料。但是，在原料严重紧张的形势下，在可以满足加工需要的前提下，适当降低原料采购标准，是增加原料供应的有效途径，这就将给企业加工生产以及产品质量带来一定的风险。
（二）来自企业内部的风险分析
1、库存原料风险：企业要想维持正常生产，就必须由一定的原料库存储备。然而，铜原料价格波动非常大，同时库存占用资金也非常大。合理安排原料库存，是有效防范库存原料价格变动风险和资金占用风险的必然手段。
2、销售风险：原料采购与产品销售是企业内部经营管理的有机组成部分。原料采购是为了加工后销售，产品销售是为了实现产品的使用价值并使企业获得经济效益。但是，在原料及其产品价格变化非常大时，如果原料采购不能与产品销售实现统一的整体，就会有高价买低价售的风险，就会给企业带来负面效益，甚至使企业亏损。
二、风险管理措施
风险管理就是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的一个管理过程。根据原料采购所面临的企业外部、内部风险，我们必须建立一整套风险防控体系和有效地防控手段，才会把原料采购风险降至最低程度。
1、建立资源防控体系，扩大原料供给资源。
建立资源防控风险体系和风险控制手段，就是要充分的分析市场供给能力和自身采购能力，确定好目标，然后根据不同的采购区域、采购地点和供给渠道建立不同的采购策略，实施不同的采购方法，在确保现有供货渠道的同时，加强市场调查和渠道开发工作，尽可能地扩大资源，争取更多地供给渠道，以便保证原料供应，降低原料供应风险。同时，为选择渠道、选择质量、选择价格和选择供货时间打下坚实地基础。
2、将原料采购与产品销售融合为一个有机的整体，建立价格防控体系。
首先是要分别建立原料采购与产品销售价格风险防控体系，同时还要建立必要的、严格的审核审批程序，以保证采购价格和销售价格完全在企业监督控制之内。其次是要建立采购与销售有机结合的管理体制。批准原料采购的同时，就要制定产品销售时间、销售数量、销售办法，从而规避风险，取得企业效益最大化。
3、建立原料库存风险防控体系，规避价格浮动带来的库存风险，取得资金效益最大化。
建立原料库存风险防控体系，就是要科学合理地确定库存数量和库存资金，在保证生产的前提下，尽可能降低库存，以规避原料库存所带来的价格风险和资金风险。其重要环节就是科学合理地核定库存储备。由于铜原料有其资源短缺、季节性强的特点，采购周期要适合资源状况，最低库存和最高库存还要分季节分别制定。这样才能有效调整库存储备，保证原料供应的同时，使资金占用最少。
4、建立质量风险防控体系，坚持原料质量“适用”的原则。
要在企业内部建立反映快速的质量管理体系，就要在市场原料质量和企业原料质量需求之间找到平衡点，也就是重点突出原料质量“适用”的原则，既要满足企业冶炼工艺、冶炼水平、环保要求等等对原料质量的要求，同时又要适应市场原料质量的变化。既不能因为质量要求过高而买不到原料致使原料供应不足，又不能由于原料质量的降低而影响生产、降低产品质量、造成环境污染以致影响企业经济效益。
5、建立反欺诈防控体系，全面提升原料采购管理。
原料市场欺诈行为不胜枚举，我矿也有着这方面的经验教训。所以我们要根据以往的经验教训，根据原料采购业务的特性及重要环节，制定不同的风险防控体系，在避免发生风险的同时，全面提升原料采购管理水平。
三、我矿目前原料采购风险防控现状及风险防范措施探讨
我矿目前已经初步建立了原料采购风险防控体系，基本上能够应对原料采购存在的风险。但是，我们还必须充分地认识到，原料采购所面临的风险是随着市场经济的发展而发展的，是随着社会的进步而变化的。我们仍然处于一个相对封闭的区域，对面的发展变化不能够及时掌握，我们的防控意识和防控手段，还不能适应社会发展的需要。这就要求我们必须时时刻刻提高风险防范意识，对风险防范常抓不懈，才能做到防患于未然，规避风险，给企业创造更大地经济效益。
1、加强风险意识教育，提高所有管理人员和业务人员的风险意识。
无论是企业行为还是个人行为，思想意识总是第一位的，是人的思想意识支配着人的行为。如果我们没有充分认识到原料采购中的风险，没有对这种风险具备足够的警惕性，那么就谈不上风险防范和风险控制，所以，我们必须加强风险意识教育。要使我们的各级管理人员和相关业务人员具备这种风险意识，提高风险警惕性。
[关键词]物资采购； 制约； 监督
中图分类号：F273.2 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）47-0214-01
物资采购作为企业生产经营的重要一环，对控制企业经营成本起着举足轻重的作用，因此，完善物资采购内部控制体系对企业的发展非常重要，更为关键的是企业的物资采购过程是容易滋生腐败的关注、关键环节，为此，把采购权力关进笼子里，有效抑制采购权力寻租活动，必须借助企业内部控制制度，建立起内部既相互监督又相互制约的制度体系，从根源上堵塞寻租通道，预防和减少采购环节营私舞弊，创建健康良性的采购环境，是时下我们必须直面的课题。
一 物资采购管理创新的必然要求
结合公司正在开展的廉洁风险防控“回头看”活动，在深入排查部门、岗位廉洁风险的基础上，进一步检查防控措施的执行落实情况，借助华电国际系统FAM系统上线契机，全面推进物资采购管理提升，建立健全相关物资采购一系列管理制度，明确采购信息流，建立起完整的内部分权监督和制衡机制，防止因为某一环节的疏漏而造成个人自由裁量权的失控，使预防腐败体系得到进一步完善，反腐倡廉建设中的防范机制更加深化，风险防控机制基本形成，管理促进机制取得实效。
二 物资采购管理创新的途径
对物资采购监督的一个重要方面就是要使采购决策的权力公开化、流程化、分散化，而在物资采购流程中建立起既相互监督又相互制约机制的形成，以及FAN系统的上线，规范了物资采购流程。
1 加强审批控制
根据FAM系统严格执行采购申请制度和请购审批制度。
（1）依据购置物资的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，并明确部门或人员的权限及相应的请购程序。请购部门提出的采购需求应与公司生产经营计划相适应，兼顾必要性和经济性，明确采购类别、质量等级、规格、数量、相关要求和标准、到货时间等。
根据采购物资金额的大小，实行分级分权管理。单件金额在1万元以下的，由采购员根据实际情况或询价或参考历史采购价格信息提出采购意见，由采购部经理核准；单件金额在1万元以上（含1万元）50万元以下，或批量5万元以上（含5万元）50万元以下，由采购员在华电国际商务平台或中国华电招标采购网上询价，由物资部部长审定；一次性采购金额50万元以上（含50万元）100万元以下，由公司分管副总经理审定；一次采购物资金额≥100万元时，须经公司总经理审定。
各采购员根据《采购申请单》制定《物资询价单》进行询、报价工作，购置的产品必须三证齐全、货比三家、质优价廉。当采购物资单件（称重物资以每吨计）价格在1万元及以上或批量总价超过5万元时，必须签订采购合同。单价在1万以内但总价按实际使用数量结算的物资如酸、碱、车用油等以年度供货协议的方式施行。当采购物资总价在50万元以上时，物资部应上报公司招标管理委员会，组织招投标；采购金额虽在50万元以上，但确不具备招投标条件的，则须填写《不招标申请表》经公司招标管理委员会批准后方可不履行招标程序。
（2）对于超预算和预算外采购项目，应明确审批权限，由审批人根据其职责、权限以及企业实际需要对请购申请履行审批程序。
根据FAM系统不相容职务相分离控制原则。坚持分工合理、不相容职务相互分离的原则，从制度上约定，使每一项业务的处理过程，不是由某个采购人员单独完成，而是由两个或两个以上的人员在采购环节上相互监督、相互协调、相互制约的基础上完成。
物资部对采购与付款业务建立严格的授权审批制度，按照物资采购“谁采购、谁负责”的原则，明确审批人的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理采购与付款业务的职责范围和工作要求：
①审批人应根据授权审批制度规定，在其权限范围内进行审批，不得超越审批权限。
②经办人应在职责范围内，按照审批的批准意见办理采购与付款业务。
③根据具体情况对办理采购与付款业务的人员进行岗位轮换，防范采购人员利用职权和工作便利营私舞弊损害企业利益的风险。
2 提升采购信息与沟通管理
FAM系统上线使得公司的物资采购信息和华电国际物资公司实时同步，无疑，信息系统的发展与广泛应用给内部控制带来了新的挑战和机遇。信息技术与业务活动的有效结合，使获取即时信息成为可能，有效解决了业务跟踪难题，使得有效沟通变得十分便捷，有效避免了任一环节的疏漏造成有关人员趁虚而入，侵吞企业财产的情形发生。。
采购信息与沟通贯穿于采购内部控制体系的采购内部环境、采购风险防范和应对、采购控制活动、采购内部监督四个基本要素，同时又是四个基本要素的重要工具，为物资采购内部控制的有效运行提供信息保证，从而有助于提高企业内部控制的效率和效果，有效抑制采购权寻租活动的发生。
无疑，FAM系统的上线，部门之间形成了良好的互动、互助和制约关系，一来促进了企业全面实行预算管理，二来使得采购信息公开透明，利于部门之间相互监督，有效杜绝采购过程出现的违规行为。
3 完善制度体系
FAN系统的上线，建立起了全新的物资采购业务操作流程，据此，对现有的制度体系进行了严格又认真的系统梳理，修订了采购控制程序、废旧物资管理办法，完善了单一来源和不招标申请的审批流程。在管理标准中明确了对采购人员岗位实行动态轮换的管理要求，以此提高物资采购人员的业务素质、积极性和遵纪守法的自觉性。依照目前4位采购人员结构之实际，每2年对2位采购员岗位予以对调；每1年对2个库工岗位对调，4年全部轮转。
4 建立诚信和道德价值观
倡导诚信正直的企业文化，营造良好的经营氛围与环境，认真学习相关法律法规，严肃采购纪律。通过遵纪守法教育，典型案件的警示教育，增强采购人员的廉洁风险防范意识和法律意识。通过职业道德教育，增强底线思维，使采购人员在物资采购活动中自觉维护企业利益和企业形象。
5 重视业务培训
业务培训与之物资采购管理提升是相互相成的，也是采购内部环境的重要组成部分：一是采购专业技能培训，包括采购相关法律、采购政策、采购流程管理、采购计划编制、采购成本管理、商务洽谈、采购合同签订、采购信息管理等专业知识和技能，提高采购人员的业务素质水平。二是采购职业道德培训，加强采购人员法制观念，提升采购人员职业操守，打造出一支正规化、高素质的采购队伍，从而立足于采购主体来遏制采购寻租活动产生的根源。
三 物资采购管理创新的意义
通过FAM系统上线，实现了与华电国际物资公司即时归口管理，实现了系统一盘棋格局，为进一步实施物资采购管理现代化，推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立起了精干高效的物资采购管理机制。
FAN系统的上线，无疑进一步强化了物资采购管理基础，完善了物资采购管理岗位规范与工作标准，建立起了内部既相互监督又相互制约的运行机制，有效地防范了廉洁风险，实现了物资采购管理全过程各环节的制度化模式体系。
作者简介
关键词：服务采购；全面控制；体系建设；精细化管理
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）09-0116-03
当前，由于涉及面广泛，国际和国内对服务采购尚没有准确的界定，有的采用排除和归纳法，将其定义为“组织对除货物和工程以外的其他企业需求对象进行获取的过程”。本文将服务采购归纳为“组织对技术研发、技术服务、专业咨询，工程设计、工程施工、工程监理，以及具有一定执行周期的维修、维护保障，会议、培训、物业管理和其他服务的获取过程”。
与货物和工程物资采购相比，服务采购的标的具有无形性、无法存储性、易变性、生产过程复杂等属性。因此，服务采购具有难以控制其多大程度上能满足采购需求，难以确定服务范围和要求，以及难以控制服务提供的进度和风险等特点。
采购管理不仅从根本上影响着企业的经营成本，更是关系到企业的生产效率和经营质量。当前，以采购服务为主的单位如科研机构，采购管理工作相对于核心业务在其工作体系中往往处于非常末端的从属地位，整体力量薄弱，而生产性企业又以采购货物和物资产品为主，对服务采购往往按照货物和物资采购模式进行管理，这些都不利于有效开展服务采购管理，充分发挥采购的价值贡献。笔者希望通过此文探索如何将全面控制工作与服务采购管理有机结合起来，通过加强服务采购全面控制来提升采购管理水平，更好地为企业发展服务。
1服务采购全面控制的内涵
法国著名管理实践家、管理学家法约尔（H.Fayol）提出管理包括计划、组织、指挥、协调和控制等五大职能，其他其它专家也有将管理职能归纳为计划、组织、领导和控制等四大职能，不管是“五大职能说”还是“四大职能说”，控制均是其中的一个重要方面，足见其在管理中的重要地位，本文中的“全面控制”即以提高效能为中心，实行全员工、全过程、全方位的“大控制”。“全员工”即企业或组织中主管采购工作的领导、采购需求单位和采购管理部门参与服务采购的全体员工；“全过程”即贯穿采购需求提出、需求设计、可行性论证、立项审批、招评标、谈判签约、合同执行、成果验收、服务后评价等环节的采购全生命周期；“全方位”即以费用控制、进度控制、质量控制、风险控制和绩效管理等为核心，控制工作覆盖服务采购活动的所有重要方面。
2全面控制在服务采购中应用的措施
2.1提高对服务采购全面控制的认识
2.1.1实现采购管理理念创新
第一，以科研单位为例，要改变以往只重视科研管理而忽视经营管理和采购管理的观念，在企业管理中赋予采购管理关系自身发展和核心竞争力提升的重要地位；第二，要充分发挥科研单位特长，努力把“严、慎、细、实”的科研精神融入采购管理的各方面，追求卓越，一丝不苟；第三，要树立“以控制为导向”、“系统化运作”和“精细化管理”等理念，开展全过程的、系统性的、动态性的采购控制精细化管理，实现采购工作科学化、规范化、程序化。
2.1.2实现采购管理组织机构创新
服务采购单位可以充分考虑自身人力资源结构和业务发展需要，建立与自身实际相适应的采购管理组织机构。笔者所在单位在成立单位采购委员会的基础上，将采购管理、费用控制和法律管理三项职能通过商务合同管理部门融为一体，而不像其它单位分别设立采办部、费控部和法律部，从而可以促进相关工作的有效统一，尤其是实现现实中经常“对立”的采购职能与法律管理职能的融合，在提高效能和风险控制等方面获取“1+1>2”的效果；此外，专门组建常设的采购控制工作组，将采购需求单位人员纳入到采购全过程控制工作中，增强控制效果。
2.2开展以全面控制为导向的服务采购管理体系建设
2.2.1采购管理体系建设
服务采购单位应紧紧围绕充分挖掘内部潜力，有效利用外部资源；规范采购行为，降低采购成本；增强风险控制能力，提高采购综合效能等目标，通过分类、整合采购管理工作内容，积极开展涵盖采办立项管理、招评标管理、合同管理、供应商管理、采办控制等内容的采购管理体系建设，不断提升服务采购管理水平，提高采购管理贡献价值。
2.2.2采购控制体系建设
在服务采购管理过程中，尤其要突出“控制”的导向作用，使全面监督和全面控制成为采购管理的重要内容和手段，在采购控制内容、控制程序、人员队伍建设、垂直管理和横向沟通协作、评价考核等方面形成一套完整的运作体系。采购控制体系应成为采购管理体系的重要子体系，并以费用控制、进度控制、质量控制、风险控制和激励管理等控制为工作重点，采购管理体系其它子体系的各项工作均应以控制子体系的各项控制为导向。
2.2.3管理制度体系建设
全面控制的顺利实施需要与之相适应的制度体系作为后盾，服务采购单位可积极开展内控制度体系建设，重点按照“制度、管理办法、实施细则”三级开展结构清晰、层次分明、表意明确的“采购管理内控制度体系建设”，有条件的单位可积极开展与采购管理密切相关的“法律管理内控制度体系建设”，为全面控制在服务采购管理中的应用奠定坚实的制度基础。笔者所在单位通过采购管理和法律管理两个内控制度体系建设，将原有的6项采购管理规章制度丰富、细化为了3项基本制度、12项管理办法、9项实施细则共24项采购管理核心管理规定，大大增强了管理规定的清晰度和可操作性，增强了使用效果。
2.3全面控制在服务采购中的具体应用措施
2.3.1积极开展费用控制精细化管理
（1）建立和完善采购标准价格体系。
标准价格体系的建立对指导采购合理定价具有重要作用，服务采购单位可以通过统计分析以往合同成交数据和横向对比市场价格来建立标准价格参考体系，有条件的单位还可以组织编写各类服务价格的《定额标准》。例如，笔者所在单位按内陆和沿海地域划分，制定公司、事业单位、高校的高中初级人员标准人工费率；按二维、三维、叠前、叠后技术要求分别建立地震资料处理、解释和处理解释一体化的每公里（平方公里）标准综合单价；同时，编制了涵盖海洋工程设计、海洋工程预制、海洋工程涂覆、物探采集与勘察、钻井、完井、修井机费用等费用定额的《海上油（气）田工程建设施工定额》标准。依据标准价格参考体系和《定额标准》控制预算的编制，并进行合同价格谈判，可有理有据地遏制供应商的虚报高价，促进采购成本的降低。
（2）设置招标率红线，严格控制单一开源采购。
通过严格控制单一来源采购，逐步提高邀请招标等竞标方式采购的比例，可以很好地促进价格竞争。笔者所在单位对各所属单位的服务采购招标率设定最低值限制，并将其纳入到各单位的质量目标和绩效考核指标中，促进通过竞标方式采购的项目比例得到了大幅提升，很好地发挥了市场化价格竞争机制的作用。
（3）实施“年度协议”采购。
对于一年内多次合作的供应商，服务采购单位可以像货物采购一样，推行技术服务“采购年度协议”计划，这样一般既可以“稳定委托关系、简化委托流程”，又可以取得一定比例的服务价格优惠，并且与供应商建立互利共赢的战略合作关系，有利于促进供应商按时保质保量完成委托任务，间接促进采购成本的降低。
（4）实施同类专题联合集中采购。
对于在各个项目中均会发生的同类服务采购可采用联合集中采购模式，笔者所在单位近年探索实施了“大区域、多项目、同专题”技术服务合并集中采购的采购模式，例如“某区域油气田联合开发前期研究”项目将以往多个油气田开发项目均采购的工程地质和工程物探调查、海洋环境质量现状调查、地震安全性评价等同类专题合并采购，相对以往同类专题通过不同项目分别采购，可有效降低动复员、差旅等重复支出的成本，获取可观的规模效益。
（5）积极开展采购需求标准化设计。
采购需求设计是采购费用控制的源头，服务采购应充分利用标准化的简化原理，积极开展采购需求标准化设计。例如，通过开展海上平台、组块、生活楼、模块钻机标准化设计，在海上油气田开发工程设计阶段可以采购统一的设计服务，进而采购统一规格、统一型式的钢材、设施等物资，既可获得大量规模化采购效益、简化后期建造和管理，又可大大降低采购管理工作量，节约采购管理成本。
2.3.2积极开展进度控制精细化管理
（1）加强采购全过程进度监督。
技术研发具有高度的不确定性，供应商供货周期也具有高度的不确定性，因此作为服务采购方尤其是科研单位可采取多项措施主动开展进度控制工作来保证采购成果质量。第一，组建采购监督管理工作组，形成采购管理部门、采购需求单位、项目组三层采购监控体系，开展从立项、招评标、签约到合同执行、验收、付款“采购全生命周期”的进度控制工作；第二，建立采购进度动态跟踪和定期通报制度，对逾期项目进行催办，对即将到期项目进行督办；第三，通过提醒（预警）与警示并举、绩效考核管理等激励手段确保进度控制效果。
（2）加强采购进度控制。
为加强招评标和合同签约环节的采购进度控制，可以通过《采购计划进度控制表》，在采购立项通过审批后即确定商务负责人严格限时完成发标、收标、评标、谈判、合同评审等各环节采购工作，并根据需要缩短收标等环节用时，促进采购效率的提高。
2.3.3质量控制精细化管理
（1）采购管理纳入质量管理体系。
质量是企业发展的生命线，笔者所在单位在国内石油业界最早将勘探研究、开发设计和技术研发等全线产品一次性纳入ISO9001质量管理体系并通过认证，形成了具有海洋石油特色的科研质量管理体系。为加强服务采购成果质量控制，采购管理工作也按照相关标准要求被纳入了质量管理体系中，通过开展采购管理自身质量控制，避免因为采购不科学、不规范而影响采购产品质量。
（2）加强采购技术指标和技术标准建设。
技术指标和技术标准是技术类服务采购成果质量的重要保证。在采购中，对于没有国家标准、行业标准和企业标准可遵照的，在招标文件中必须列明具体、详细的技术指标，明确质量控制措施；对有标准可循的，例如在工程勘察、工程设计等领域可建立技术和商务人员联合比对、筛选、审核技术标准和工作标准的机制；此外，应积极组织开展标准体系建设，严格按标准进行采购、按标准进行检查和验收，保证采购产品质量符合要求。
（3）加强对供应商标准化管理。
以笔者所在单位为例，作为石油科研单位，我单位供应商中各类公司质量管理水平参差不齐、高校老师或具有高校背景的公司占很大比例，我单位通过建立标准化的供应商考核、评价等管理机制，实现对供应商服务质量的持续、规范管理；并通过加强对供应商工作监督，促进供应商建立标准化工作体系，做到高度重视标准、严格执行标准，甚至主动改进标准，提供更优质产品。
2.3.4积极开展风险控制精细化管理
（1）采购法律风险审查。
经济合同具有重要法律地位，有条件的服务采购单位应设置专职法律人员，并可将法律管理工作纳入服务采购管理总体框架中，确立以采购文件、经济合同及相关规章制度法律审核为核心的采购法律风险控制机制，力争实现采购法律审核百分之百覆盖，有效规避采购法律风险。
（2）内部风险控制管理。
服务采购单位应建立规范的供应商数据管理、合同签订、合同验收、应付账款、合同变更等采购流程及风险控制点，持续开展采购内控流程和控制点实质性测试和符合性测试工作，识别可能存在的实质性漏洞和待改进的一般性缺陷，有效地规避采购运行程序风险。
3全面控制在服务采购中应用效果
实践证明，通过在服务采购管理中开展全面控制工作，可以有效降低采购成本、提高采购效率和服务质量、增强风险防控能力和促进企业核心竞争力的提高。
3.1有效降低采购成本，创造显著经济效益
2012年，笔者所在单位通过预算控制精细化管理和合同定价控制精细化管理，直接节省采购资金5600多万元，通过实施技术服务“采购年度协议”计划取得近2500万元价格优惠，合计直接节资8100多万元，2010年至2012年三年累计直接节资达1.96亿元。
通过“大区域、多项目、同专题”技术服务合并集中采购，单某区域联合开发一个项目的前期研究阶段即可在采购工程服务时节省装备动复原费用1880万元，节省其它服务采购资金482.93万元；此外，我国每年在海上建设大量的油气开发平台、生活楼、组块，一般通过标准化设计，采购与第一座相同的第二座及之后的每座生活楼的设计服务可大幅节省40%至60%的采购费用。可见，通过在采购需求设计阶段加强费用控制，可直接节省显著的采购成本。
3.2有效缩短采购周期，创造宝贵时间价值
通过加强服务采购全面控制，不仅可以大幅提升采购及时率，还可以大大缩短采购周期和合同执行周期，使获得的成果更早地投入使用，获取宝贵的时间价值，进而转化为可观的经济效益和抢占竞争至高点。
例如，2010年以来，通过开展采购控制，笔者所在单位在采购任务量大幅攀升而未增加采购管理人员的情况下，采购立项和合同验收及时率均大幅提高了40%多，避免了采购逾期对项目正常运行带来的不利影响；又如，随着进度控制理念的强化，采购项目立项审批周期2011年大幅缩短至7.8天，2012年进一步缩短为5.7天，其它环节执行周期也大幅缩短，为油气田早日投产开发赢取了宝贵的时间资源。
3.3促进采购成果质量的提高
通过开展采购方式控制，提高竞争性采购比例，增强了供应商之间的相互竞争，促使供应商提供更优质的技术成果；通过合同执行全过程开展质量控制、进度控制和风险控制等精细化管理，推动了供应商与采购方之间的深入技术沟通和相互协作，促进了采购成果质量的提高。
3.4提升采购风险防控能力
通过实施全员工、全过程、全方位的采购全面控制，可有效地防范供应风险、操作风险、质量风险和法律风险，将各种采购风险减少到最小，为企业既高速又健康稳定发展提供有力的保证。
3.5促进科研生产核心竞争力的提高
以全面控制为导向的服务采购管理立足于在控制外委比例、充分挖掘内部潜力的基础上，有效地利用外部优质资源，使其更好更快地转化为自有技术、促进自身水平的提升；立足于更加有效地使用采购资金，更大程度地提高采购成果质量，获取质优价廉的技术研发服务；立足于缩短采购和合同执行周期、提升采购效率，创造宝贵时间价值；立足于提升采购管理水平和企业经营管理软实力，很好地促进了科研生产核心竞争力的提高。
参考文献
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[2]叶天贵.推进全面质量管理提高石油企业整体素质[J].石油工业技术监督，2011，17（11）.
关键词：高校；采购；规范化
建立在符合外部法律、法规和内部实际情况基础上，能够克服各个环节风险的现代化的高效管理体系，被越来越多的政府、企业、社会机构所认可。高校作为社会的重要组成部分，不能孤立在社会之外，高校采购工作同样需要规范化管理。高校所具有的特殊职能及机构特点，也决定了高校采购管理有别于其他行业，对高校采购特点的分析，查找各个环节中的管理危险点，建立完善的管理制度，借助科技手段和专业人才，将为高校采购管理的规范化创造条件。
1 高校物资采购的特点
高校采购管理具有采购对象特殊、资金来源有限、项目进度受限、专业人员匮乏等特点。客观条件决定了高校的采购管理工作有别于其他行业部门，具有鲜明的行业特色，这为高校采购管理工作提出了更高的要求[1]。高校采购管理的具体特点包括以下几个方面：
（1）高校承担着教学、科研等多重任务，决定了高校的采购管理具有多面性。科研类物资专业性强，多伴有研发设计，竞争范围小，采购范围、采购数量很难形成规模，采购涉及面窄。教学类物资大部分为基础应用，对设备的可靠性、通用性要求很高，采购数量巨大，采购涉及面广。
（2）高校为非盈利部门，主要依靠政府投资、社会共建等渠道获得资金。虽然近些年政府、社会对教育、科研工作的投入不断加大，但高校所能支配的资金有限，如何充分利用有效资金，发挥其应有的作用，将是高校物资采购管理的首要任务。
（3）相对于社会企业，高校行政机构复杂，组织结构层次多，多数高校存在多个管理部门共同参与采购管理，或按照不同职能范围分别进行管理，缺少统一的协调管理部门。物资采购是具有较高技术要求的市场行为，需要具有一定专业背景的专职人员。高校采购管理部门缺乏具有专业背景的人员，而作为设备使用人员的广大教职工，更是缺少采购相关知识。
2 高校物资采购的基本流程
高校物资采购可划分为四个相互衔接、相辅相成的基本阶段。
2.1 计划制订
申请财政性资金之前，需要制订资金执行计划，具体由项目负责方根据部门科研、教学需要，制订相关申请项目执行计划。
在计划制订过程中，由于项目执行计划申报时间集中，多数高校采用先分散后集中申报的方式。项目执行计划集中汇总后，由管理部门审核，形成统一意见后，上报决策层进行最终审议。在高校项目计划制订阶段，需要经过多层审核，但最终的执行计划仍可能存在预算不合理、执行进度不明确等情况。
2.2 资金分配
高校财政性资金有统一的分配规划，一般由统一的部门进行管理，总体负责学校资金分配。具体项目由各院系按照本部门的实际需求进行申报，申请资金支持，经过管理部门申报立项后，确定资金来源及分配比例。
近几年，高校可支配资金迅速增加，相关的机构和机制却没有健全，出现了行政机构复杂，组织结构层次多的问题，多数高校存在多个管理部门共同负责项目的审批立项，缺少统一的协调管理部门，有限的资金不能发挥关键作用。同时，高校对资金使用情况没有相应的跟踪和评价机制，重投入轻使用。多部门管理和申报容易产生管理间隙，影响项目的实施效果。
2.3 采购执行
物资采购阶段为高校采购管理中的重要一环。高校相应采购管理部门根据不同的采购规模，采用不同的采购模式。
目前，大多数高校采用多样的采购方式，具体包括项目执行方自购、项目执行定向采购、管理部门组织校内招标采购、管理部门联合上级管理部门进行校外招标采购。不同的采购方式，需要办理不同的流程，学校的介入方式也不同。采购流程不规范、个别采购项目学校介入不够、采购伴有随意性、不能按照相关规定履行程序等现象普遍存在，可能造成项目执行不受学校控制[2，3]。
2.4 验收建档
物资采购完成后，将涉及物资的验收、建档、保管等一系列后续工作。这个阶段是在按需采购的同时，保证采购的物资得到妥善管理并能发挥其应有的作用的重要环节。
但由于高校采购途径、签订的合同条款不同，设备验收形式、验收办法不同，该阶段的管理方式不尽相同，但都可能存在对验收建档等工作重视不够的问题，使得验收过程流于形式，不能真正发挥该阶段的监督作用。
3 采购管理的风险节点
高校物资采购管理体系中心，可划分为三个不同部分：项目执行方、采购管理方、校级决策层。三方相互依托、有机结合，共同完成高校的采购管理工作。物资采购管理体系中心在具体工作环节中，都可能出现问题。
3.1 执行方职责范围内的风险节点
执行方作为采购项目的具体操作者，需要全程参与整个采购项目执行过程，出现问题的几率最高。应有相应的配套管理措施，采购管理工作的执行，不能仅靠执行方的道德和自律维系。
（1）计划制订阶段。由于高校采购设备的专业性、特殊性，决定了执行方的计划制订方案具有一定的权威性，在后续的审核及批复阶段通过的概率比较大。在采购管理方、决策层没有充分介入的前提下，在计划制订过程中，可能存在计划不合理、计划与需要不符等情况，不能满足实际需要。与此同时，受现行政策规定限制，项目采购计划不能实时变更，这将在项目后续执行过程中产生不良影响，造成国有资产的浪费。
（2）资金申请阶段。各执行方在没有统筹规划的背景下，容易导致资金划分不清，形成多个利益小团体。如果执行方根据小团体利益，盲目追求小而全的物资配置，不从实际出发，最大限度地申请经费，很可能出现物资大量闲置的问题，造成在学校范围内的资金重复投入或浪费。
（3）采购执行阶段。如果缺乏严格的制度约束，执行方的权限将被无限放大，出现多种问题。若执行方采购流程不规范，有意无意使采购项目规避学校的监控，仅仅以完成采购项目为目标，将造成严重的国有资产流失。执行方本身对采购工作不够重视或者缺少必要的专业知识，在采购项目执行过程中容易受限于供应商，不能掌握主动权；如果执行方不能很好地权衡性价比，将造成资金的浪费；不良社会环境对执行方也会造成影响，容易在采购过程中出现不正当行为，使高校利益受损。
（4）采购项目后期的协议签订、验收、建档等工作是重要的延续，许多工作需要依靠项目执行方开展。采购目的和要求都是通过协议来实现，执行方缺少必要的商务知识和重视程度，都可能造成不利于高校的条款出现，高校的基本利益很难得到保证；按照已签订的协议，购置的物资到校后需要验收，执行方需要保证供应方按照技术要求交付货物的同时，提供物资能够发挥其作用的必要条件。执行方重视不够或不掌握产品的基本参数及性能，将造成验收流于形式，不能及时发现其存在的问题。
3.2 管理方职责范围内的风险节点
管理方作为高校采购工作的管理和间接参与者，需要在全校范围内对采购工作进行管理和规范，具体包括相关管理办法的制度、各种操作流程的规范、协助和服务执行方完成采购项目。管理方将是风险防控工作的基础，出现问题的波及面将是最大的。
（1）采购管理制度及操作流程规范是管理方的首要任务，不全面的采购管理制度和不合理的操作流程，容易产生管理间隙，严重影响高校采购工作的顺利开展，甚至产生阻碍作用。没有完善的管理制度和操作流程，高校采购管理无从谈起。
（2）管理方必须面对的问题，是采购项目管理程度和介入方式，由于高校的采购管理具有多面性，科研类物资专业性强，多伴有研发设计，需要一定的专业背景，这造成管理方在采购项目计划的制订、资金分配等阶段的参与问题，过多干涉项目计划的制订，或对项目不能提出可行性建议，都会造成项目计划不合理或执行难度高。同时在资金分配等涉及项目执行方利益的阶段，如果管理方不能从高校利益出发，在全校范围进行统筹规划，合理分配资金，也会间接造成大量资金的浪费。在采购过程中，管理方为执行方提供方便的同时，不能坚守原则，将会放任各种问题的出现。在采购后续工作中，管理方如果不能发挥审核作用，为执行方提供必要的商务支持，高校的基本利益将很难得到保证。
（3）管理方是高校物资采购的组织者，当采购项目执行过程中出现违规操作甚至违法行为时，需要管理方具有一定的处理能力和秉公办事的决心，这是维护学校利益的最后屏障。
3.3 决策层职责范围内的风险节点
作为高校采购管理的决策层，是整个管理体系和管理思路的缔造者，出现问题将是危害性最大的。决策层的管理思路与本校实际情况和相关法律法规匹配度，将是各项工作开展的基础，直接影响高校采购管理工作。在具体项目执行过程中，对于执行方和管理方的组织和协调也是决策层的重要任务，高校采购管理工作需要校级决策层具有一定的领导智慧。
4 能够采取的具体措施
加强高校采购规范化管理可以从制度建设、科技手段、人才培养等方面着手[4，5]。
4.1 制度建设
完善的管理制度和规范的操作流程是高校采购管理的基础，是采购管理工作的根本。具体措施包括：审批和复议机制、配合和制约机制、绩效和评价机制。
（1）根据学校实际情况，建立项目计划两级审批和复议制度，由执行方利用自身技术背景并结合实际需求，提出采购项目计划，由学校管理方审核，对于大型、重点项目需要相关领域专家论证后，由校级决策层审核。在项目执行过程中，结合实际情况对项目计划进行评估，根据执行方的反馈意见，通过管理方对计划进行适当调整，保证设备采购计划的合理性、有效性。
（2）针对采购项目执行中出现的各类问题，建立执行方和管理方之间相互协作、制约的监督机制，能够有效避免采购问题的出现。加强项目执行方与管理方的协作关系，建立平等协作、相互监督的工作关系，有利于采购工作的顺利开展。简化操作流程，为项目执行提供方便的同时，能够有效消除管理方和执行方之间的隔阂。根据实际情况，推动项目信息公开，打破执行方的封闭式采购环境，由管理方引导执行方进行公开采购，保证学校在采购过程中的优势地位。在采购后期延续工作中，由执行方、管理方、供应方三方共同参与，由管理方为执行方提供必要的商务支持，方便采购协议的签订，维护学校的合法权益，实现三方的相互监督和制约。
（3）建立绩效和评价机制，对项目的计划制定、购置操作、验收维护等进行综合评价，并列入后续项目立项依据，打破以往项目被动执行的状况。建立一套完整的评价指标体系，由项目执行方、管理方和决策层共同组织绩效评价，对项目的各项投入产出进行衡量，测算各项目的投入产出比，对于执行顺利的项目给予奖励，提高执行方和管理方的积极性的同时，引入忧患意识，增加违规操作成本。
4.2 科技手段
利用科技手段，可以将采购项目的执行流程化和制度化，方便采购管理减低内耗成本。现在成型的科技管理手段包括：项目的申报和审批系统、采购的管理系统、物资资产管理系统等。项目执行方和管理方都能从烦琐的操作中解脱出来，提高采购管理效率。还可以利用数据收集和分析手段，建立供方数据库、
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专家数据库、项目执行数据库等基础数据库，对项目执行情况、专家的技术背景、供方的信用记录等信息进行统计，为后续的采购管理工作提供重要依据。
4.3 人才培养
完善的制度、先进的管理手段都离不开人的执行，加强人员队伍建设，提高项目执行方及管理方的人员素质，培养具有专业背景同时熟悉商务知识的复合型管理人才，才是提高高校采购管理的关键所在。结合学校实际情况，对管理方进行改革，建立新型的管理模式，通过管理方帮助执行方对现有管理人员进行培训，使其成长为熟悉相关法律法规并具有一定的商务知识的管理人才，是高校培养高级采购管理人员的有效途径。利用这些兼职执行方管理人员和管理方全职人员，组建成全校范围的采购管理团队，将多方管理力量整合起来，可有效发挥制度和科技辅助手段的作用，保证高校采购管理工作有序、高效开展。
5 结束语
高校物资采购管理工作具有较强的行业特点，但高校采购工作也应得到重视，并不能只靠管理者的道德和自律来维系。要通过管理制度的完善、科技手段的配合、复合型人才的培养，构建完整的高校采购管理工作监管体系，将规范、高效有机结合，为高校的教学、科研工作顺利开展创造条件。
参考文献
[1] 张家栋，李士明.高校仪器设备采购特点分析及应对建议[J].实验技术与管理，2012（11）：1-3.
[2] 鞠宝华，王存放.竞争性谈判采购方式在现代医院医疗器械采购中的应用[J].中国当代医药，2013（2）：169-170.
[3] 苏纯娣.创新采购模式 降低采购成本[J].铁路采购与物流，2012（12）：35-36.
风险防控的首要环节是准确识别阻碍基层人民银行安全健康发展的风险。内审部门以风险评估为起点开展工作，通过聚焦评估、聚焦选题、聚焦重点，进一步优化审计监督领域，提高审计发现问题的质量，深人揭示对外履职和内部管理中蕴含的风险隐患。
（一）聚焦评估，增强风险应对能力。在对淮南中支24项业务职能、94项业务领域、883个风险事件进行系统风险评估时，突出关注新业务、新系统、新工具的风险。采用全面收集梳理资料、内外联动、多方讨论分析等方法，强化数据录人的完整性、合理性，明确各业务领域的风险级别，最大限度提高风险评估的科学性和可用度，内审部门出具的风险评估报告助力淮南中支管理层进一步了解单位、部门所处的风险状况，关注内控薄弱环节和关键风险点，有的放矢地制定针对性风险防范措施，提高内部管理控制实效。如会计财务部门积极采纳风险评估结果，在全辖组织开展采购立务风险排查，及时完善了相关采购管理制度。
（二）聚焦选题，科学规划审计项目。内审部门结合风险量化评估结果，紧贴淮南中支履职目标和党委中心工作，密切关注内外部形势变化，跟踪不同时期和阶段的业务发展变化和管理要求，围绕履职重点、难点、要点开展精准审计，将有限的审计资源聚焦于风险防控的薄弱环节，实现了“风险引导审计、审计关注风险”。近年来，对淮南中支机关开展了合同管理、ACS业务连续性、依法行政、预算管理、安全生产管理、国债管理等审计，着力揭示法律、资金、安全生产管理等方面的风险隐患；对辖内县支行开展了基建维护改造项目、合同管理、内部控制等审计，持续关注县支行管理的薄弱环节，促进强化内部管理，防控风险隐患。
（三）聚焦重点，发现深层管理问题。牢固树立价值增值理念，在围绕“用钱”“用权”“安全”等重点业务领域实施审计监督时，深化审计内容，将审计重点和发现问题更多地转移到风险管理和内部控制有效性方面，着力揭示管理性问题和机制性障碍，将内审目标提升到完善组织治理、实现基层人民银行目标的层次。如开展合同管理审计，在关注合同审核、签订、履行等环节规范性的同时，重点关注劳务外包、应签未签合同等重要风险事项，尤其是围绕劳务派遣转劳务外包、驾驶服务外包等事项，注重从风险管理的角度思考问题，深入挖掘问题背后的管理层面缺陷和薄弱环节，结合背景、现状和未来形势，提出规范管理的思路，形成有价值的审计成果，赢得了审计对象的认同。
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