时间：2023-07-28 09:18:37
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关键词：施工项目，目标成本，成本管理
Abstract: for construction project cost management, it must to do the anticipation target cost forecast control, the middle of the target cost plan execution control and afterwards actual cost accounting and target cost comparison analysis control, the construction project target cost management in the whole process of formation throughout the cost. To be effective and successful will carry out the work down.
Keywords: construction project, the goal cost, cost management
中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：
1、引言
施工项目成本是施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括材料、机械使用费，支付的工资、奖金以及管理费。它是一个整体的、全员且分层次的、全过程动态的管理。施工项目管理是以经济效益为中心的综合管理。施工项目成本管理主要包括成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核互为条件、相互促进的各环节的管理，其中目标成本制定和目标成本控制是施工项目目标成本管理的关键。
2、开展目标成本管理的基本思路
在我国，目标成本管理已推行多年，但并不尽人意，主要原因是：（1）目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；（2）目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节――过程控制。因此，在吸取大量成功经验和失败教训的基础上，构筑了现在推行的这套目标成本管理体系。
工程实践表明，在建立这个体系的过程中，主要应把握好三条原则：（1）遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责；（2）遵循建立成本责任区域原则，设定了项目成本12个成本责任区域，力求做到在责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；（3）遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层、分栋，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。
目前实施的这套方法，对项目成本的过程控制很有用，真正做到了项目成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任区域明晰后便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，这对于企业今后的生存和发展至关重要。从目前推行的效果看，尽管还刚开始，最终结果有待于实践来检验，但精打细算控成本的氛围已在试行项目班子中形成，且势头良好，推行目标成本管理的目的之一已经实现。
3、搞好施工项目目标成本管理的要点
在企业推行施工项目目标成本管理时，应注意抓好几个方面的具体工作，例如：
3、1进一步抓好制度建设
制定科学、合理和可操作的制度与相配套的管理办法是开展目标成本管理的基础。这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等四大类，其中工作制度主要包括计划管理制度、施工生产管理制度、财务管理制度、成本控制制度、费用管理制度、定额管理制度、人事工资管理制度、物资管理制度、财产管理制度、质量安全管理制度、ISO管理体系文件等；责任制度主要包括工程项目管理经理负责制管理办法、经营承包责任制、岗位责任制、成本责任制等；工程技术标准和技术规程主要包括各工程质量检验评定标准和规范、原材料质量标准、工艺规程、作业指导书、安全技术规程等；奖惩制度主要包括职工奖惩办法、培训以及职称评定晋升管理办法等，除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作模仿的程序文件。
3、2不断健全的核算价格体系
要以市场价格为导向，只有这样，目标成本的编制才能够准确，在企业达到一定规模的情况下，可以建立内部物资市场，以起到规模效应的作用，不管是社会市场还是企业内部市场，其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。要加强对工程成本的准确测算，大到单项工程、小到每道工序，都必须树立成本意识，将劳动力、材料耗用、设备使用、现场管理、临时工程与常规措施等各方面的费用进行细化、统计、整理和分析，逐步建立和健全企业内部的核算价格体系，科学地编制每项工程具有竞争力的内部成本。
3、3持续加大经济成本管理
人员的培训推行项目成本管理是一项既要懂政策，又是一个专业性很强的工作。加强对经济成本管理人员的培训是企业提高竞争力的人才储备工作，它将造就一批专业化的、职业化的项目经理和经济成本管理人员。合理的制度需要有能理解制度、有专业知识、会操作的人员来执行。过去往往是“项目上马建班子、项目完工散摊子”，缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反馈机制，致使老牌企业工程做了不少，项目管理经验几乎全无，水平提高不快，施工管理方法和手段落后，大部分仍处在粗放型管理状态，凭经验来估计和处理问题，偶然性极大。因此，为了做好项目成本管理，必须加大经济成本管理人员的培训，由内行人来管理，使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态。
3、4充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用
当下在国内已开发出不少用于项目管理的软件，而且还有专门用于成本控制及管理的软件，这样不仅可大大地提高管理人员的工作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用，可提高预测的准确性、控制的及时性，提高传输效率和资源共享利用率
4、结束语
在目标成本控制中，既要充分发挥企业全体职工的积极性，又要加强全过程的动态控制，严肃计划，增加计划修改调整的审批难度，使目标成本计划真正起到指导我们开展项目管理的作用，在推行施工项目目标成本管理中，还要注重抓好制度建设、健全合理的价格体系、加强各层次操作者的培训、利用计算机的辅助功能等工作，要注意处理好思想与工具、主动与被动、综合与单项、基础与应用的关系。通过几轮循环，企业才能在目标成本管理上取得成功。
参考文献
【关键词】施工全过程；施工管理；目标控制
Abstract：The object of the construction project management, in general, including all stages of the construction project life cycle. The significance of the construction project management is to do various aspects of the management of the project throughout the whole process of construction project management of the construction project must carry the control of the construction project. This article is based on many years of project management experience to introduce the whole process of the project and a brief discussion of the whole process of construction project management and objectives of the control.
Key words： the whole construction process; construction management; target control
中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
1.概述
随着建筑工程项目的不断发展工程管理理论的日趋成熟，基于项目的管理成为新兴的通用管理模式慢慢为人们所接受，项目管理应该成为现代管理者一种必备的技能。采用科学而系统的施工项目全过程管理，对于现代的建筑施工企业来说将会是一种必然趋势。对于工程管理者而言，做好建筑工程项目全程中各环节的管理工作，是十分重要的。施工项目控制的意义在于它可以排除干扰从而保证促进目标实现。试想若无施工项目的控制，一来无所谓的是施工项目管理，二来也不会有目标的实现。
2.关于施工项目的全过程
要做好工程的全过程施工管理和目标控制，首先最重要的是要明白什么是项目的全过程。简单来说施工项目全过程管理的对象，包含了施工项目寿命周期各阶段的工作。狭义的施工项目管理是指从项目签约后开始到验收、结算、交工时为止的一段过程。而广义的施工项目是指从投标、签约开始到工程施工完成后的服务为止的整个过程主。既然是全过程管理，那便是指的广义定义。施工项目寿命周期的五个阶段，构成了项目管理的全过程：
（1）投标和签约阶段
本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同，建筑施工企业做出是否投标争取承包该项止的决策。决定投标以后，搜集信息并且编制全面合理的投标书。若是中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同。
（2）施工准备阶段
成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。编制施工组织设计，制订施工项目管理是规划，进行施工现场准备，编写开工申请报告。
（3）施工阶段
按施工组织设计的安排进行施工，施工中努力做好动态控制工作。履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔。做好记录、协调、检查、分析工作。
（4）验收、交工与结算阶段
工程的收尾、进行试运转。在预检的基础上接受正式验收整理、移交竣工文件，进行财务结算，编制竣工总结报告办理工程交付手续。
（5）用户服务阶段
必要的技术咨询和服务保证工程正常使用。
3.项目全过程的施工管理和目标控制
3.1全过程的施工管理特点
无论是建筑工程界还是其它领域，项目管理的对象是项目，项目管理的职能与一般的管理职能一样。但是值得注意的是项目都是一次性的，如此特性就要求项目管理的程序性和全面性，同时也要具备科学性。项目管理的目标通常就是项目的目标，项目管理的主要内容就是进度、费用和质量控制，合同和信息管理以及组织协调。施工项目管理是由建筑施工单位对施工项目进行管理，其有着自身的特点。这里作者主要想提醒的是很多工程人员往往将施工和建设工程管理混淆，其实其二者是有区别的，如表1所示：
表1 施工项目管理与建设项目管理的区别
特征 施工项目管理 建设项目管理理
任务 生产出建筑产品，取得利润 取得符合要求的，能发挥应有效益益的固定资产
内容 涉及从投标开始到交工为止全部生产组织与管理及维修 涉及投资周转和建设的全过程的管理
范围 由工程承包合同规定的承包范由围，是建设项目、单项工程或单位工程的施工 由可行性研究报告确定的所有工工程，是一个建设项目
主体 施工企业 建设单位或其委托的咨询监理单位
3.2施工过程中的管理内容
全过程的建筑工程项目管理，也有一般工程管理的共性。要确保建筑工程的质量和安全，保障施工人员的安全。工程的管理工作贯穿于建设工程项目勘察设计、全过程施工、建设工程项目监理、项目竣工验收整个过程。根据笔者参与过的工程得出的经验是全过程管理的重要意义在于做好建筑工程项目全程中各环节的管理工作。
项目现场管理 作者认为全过程施工项目管理中现场管理的核心在于合理规划施工用地设计施工总平面。根据施工进程的具体需要，按阶段来调整施工现场平面设计。同时由于现场施工的特殊性，要加强现场检查确保文明施工。
项目合同管理合同的管理包括建筑工程施工过程中的合同实际应用及其它相关问题。
信息管理主要包含公共信息、工程概况、计划统计、目标控制、现场管理、工程协调以及工程的商务信息管理等。
项目风险管理风险管理是一系统、完整而且循环的过程，包括：风险识别、估计、评价、对策和检查。专家的调查、财务报表以及经验数据等可以识别风险大小。
3.3施工目标的全过程控制
施工项目控制的行为对象是施工项目。控制该行为的主体是施工方的项目经理部门，控制对象的目标构成目标体系。而对于施工项目经理来说，目标体系就是实现利润的最大化和让业主满意，施工的约束条件包括了质量、进度和安全控制，这也象征着施工的效益。所以该三大控制构成了施工项目的控制目标体系。施工项目、控制目标和主体、实施的计划和信息、数据偏差以及纠偏行为构成了施工项目的目标控制要素，图1可表明其控制过程。
图1 控制过程示意图
质量的全过程控制施工项目全过程的质量控制是一个系统，包括投入生产要素的质量控制、施工及安装工艺过程的质量控制和最终产品的质量控制。不同于一般的质量控制，全过程的施工项目质量控制分为事前、事中和事后控制三个阶段，这样可以有效加强对施工项目的质量控制，明确各施工阶段质量控制的重点。
成本的全过程控制工程项目施工成本全过程控制的内容和流程如下：成本预测成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。在整个过程中都要进行成本控制，全过程的成本控制很明显不同于单独的阶段性成本控制，在控制中要着眼整个工程的进度。
进度的全过程控制项目的整个过程中要注意施工项目进度控制的总目标就是要确保施工项目的既定目标工期的顺利实现，或者在保证施工质量和不会由于此而增加施工实际成本的条件下，施工工期得以适当地缩短。
全过程的施工项目管理是基于施工项目的质量、进度以及投资三大控制目标的管理活动。广大工程人员要有效地对施工项目的质量、进度和成本目标进行全过程的控制。我们进行施工项目管理特别是整个的工程过程时，必须充分考虑工程项目三大目标之间的对立和统一的关系，做到统筹兼顾，合理确定三大目标，避免出现盲目的追求局部效益目标而影响或者损害另外目标的问题出现。
结语
全过程施工项目管理十分明白的表达了工程从设计阶段转化为一个建筑产品的过程。施工项目在全过程的不同实施阶段的管理内容和方法，使施工项目的全过程管理具有较强的可操作性，能够使复杂的工程项目的施工项目管理系统化、标准化、程序化、具体化，实现了施工项目的全过程动态控制管理。工程项目的目标控制关系着工程实施的成功与失败，因此工程进行科学合理的控制及其的重要。无论是对于工程项目的质量，成本还是进度，都要做到科学决策、动态控制、采取严格到位而有效的控制管理措施，这样才能使得工程在控制范围之内很好的保证其质量。
参考文献
[1]白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社,2002.
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[3]成虎著.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2001.
[4]蒲建明.建筑工程施工项目管理总论[M].北京:机械工业出版社,2003.
关键词：施工项目；目标管理；过程控制
Abstract: the question briefly describes the role of target management in construction project management, and how to carry out the target management.
Keywords: construction project; target management; process control
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：
前言
施工项目的目标管理是项目法施工管理的核心内容，是施工项目管理过程中进行组织、控制、监督、协调等项职能的依据，是使生产经营活动产生绩效的重要手段。
如何开展目标管理
目标管理的任务
目标管理的任务就是制定目标并依据目标进行控制。在施工项目管理中，我们追求的是优质、高效、安全、文明，它需要有针对性专项目标来保障，如工期目标、质量目标、成本目标、文明目标等构成施工项目的目标系统，依据这些目标来开展进度控制、质量控制、成本控制和现场控制等，从而使施工项目的生产经营活动有序地运转，并达到预期的效果。
目标管理要注重结果
在施工项目的生产经营活动中，我们都在推行目标管理。不管你是有意识还是无意识地，从工作程序上你必须制定各项目标和计划，这就是目标管理的第一阶段。如果你的目标管理意识较强，你会制定出切合实际的目标和切实可行的保证措施，再加上有力度的控制，必然会取得优良的绩效。反之，如果你的目标管理意识不强，制定目标只是敷衍了事，而没有周密细致地安排考虑，就会给后期工作留下隐患。如甲方提出了工期要求和质量要求，我们只是被动地以此为目标写进了施工组织设计里对于保证措施就把以往其它工程文件中的有关条款照搬过来，而对于此工程的主客观因素不做认真地调研和分析，那么它的控制过程和管理绩效是可想而知的。有的工程工期一拖再拖，有的出了质量问题，甚至赔了钱，这就是没有进行目标控制的结果。可见推行不推行目标管理，真推行还是假推行，效果是大不一样的。
目标设置
推行目标管理首先是制定目标。目标制定的原则是从实际出发，还要有一定的先进性和弹性，各个专项目标要有机地统一。被动地照搬甲方的要求为目标是有违上述原则的，因为你没有进行有机整合，没有考虑甲方目标与本企业目标之间的包容性。因此，必须对各专项目标进行综合分析，应该掌握此目标不能对其他目标造成损害，使各目标之间的矛盾做到兼容并蓄。
建立目标管理体系
各专项目标制定后，要针对目标的关系方进行目标分解，使目标的直接关系方层层有目标。这样，使关系方变成责任方，构成目标管理体系。然后签订目标责任状，以合同方式确定目标关系方的权限、责任和奖惩办法，赋予目标管理管理以激励机制。在签订责任状时要通过协商和评议，取得共识，让目标管理具备群众基础。目标分解和签订责任状是一片大文章，有的一个岗位涉及多个目标，有的岗位与目标无直接关系，这就需要确定其关联度，将尽量多的岗位纳入考核体系内，以调动群体的积极性和责任意识。在奖惩方面要与关联度挂钩，以摒除大锅饭的弊端，使激励机制充分发生作用。
目标控制
目标体系建立之后要依据目标进行管理。在管理中，以组织和控制职能为主。所谓组织，即建立控制体系，并通过行政手段推进其运转，让有关各方以目标责任制为纽带，共同为目标的实现而努力。所谓控制，即依据目标计划，定期与施工活动状况进行对比，找出差距，认真分析，查找原因，通过调整手段进行整改，使施工活动中的偏差得到及时地纠正，，重新纳入目标管理的轨道。这是目标管理的关键所在。
总结与考评
目标管理的最后阶段是进行总结和评价，考核和奖惩。对项目部的目标管理工作要总结经验，找出不足，为工作的改进明确方向；对部门和责任人员要依据责任目标制进行考核，依据奖惩办法奖优罚劣，以推进目标管理的深入开展。
目标管理存在的问题
忽视过程的控制
项目法施工管理与目标法管理是相通的，在很多方面都有其一致性。现在仍有不少人认识不到这一点。为了满足甲方或上级要求，往往只注重目标的制定（因为若无目标施工组织设计就不会被批准），但却忽视过程的控制，使目标管理沦为空谈。须知，目标是控制的前提，而目标控制则是实现目标的重要保障，没有控制就无法实现目标。
目标质量不科学、不合理
在施工组织设计中，各项专项目标一般设置都很合理，但仍有些没有经过严密的论证，是靠“拍脑瓜”制定出来的，目标之间没有包容性，在执行过程中容易顾此失彼。如工期目标过紧，为了抢进度就需减少工艺时间，或加大投入提高成本。为了工期目标的实现，使质量目标、成本目标无法控制。目标之间的排异性属于先天不足，必然会使管理失去有效控制。
还有些项目只制定总的目标，而没有进行目标分解，有关部门和责任人员没有具体的目标要求，没有形成完善的管理体系，这样的目标是空中楼阁，难以确保其有效实现。
不重视管理效果的考核和评价
在一些“大锅饭”盛行的单位，普遍不重视管理效果的考核和评价，搞得好了人人有份，搞得不好人人推脱，由于没有严格的考评体系，激励作用也无从谈起，改进的方向也不明确。这样只会使管理流于形式，丧失了应有的活力。
对策与建议
强化目标管理意识
目前，真正推行目标管理的并不算多，迫切需要加强目标管理的培训，提高群体的目标管理意识。尤其要加强领导的重视程度，因为目标的设置、目标管理的推行，涉及到体制和机制、以及企业的管理模式，没有领导的重视和决心，是很难真正行之有效地推行起来的。领导的重视和群众管理意识的提高，是开展目标管理的基础。
建立与目标管理相适应的体制
前些年，一些单位对于项目部的权限几经收放，出现了一收就死，一放就乱的状况。目前，大多数单位把人、财、物权集中到公司管理层，项目部只是个单纯的施工组，这种模式与项目法施工管理的宗旨是不相符的。同时，由于层次过多，却职责不清，导致不能切实有效地推行目标管理。若能在推行目标管理时，以合同的方式明确职责与权力，严格奖惩，正是治乱的良方。因此，针对“乱”象更应该推行目标管理，在责任制的约束下授权，不仅可以治乱，更可以使管理提升到较高水平。我认为应该根据“精简效能”的原则，进行机构设置，为目标管理创造较好的条件。
3、注重目标的有机统一
在施工项目管理中，专项目标有很多，甲乙双方对目标的关注度是不同的。甲方侧重的是工期，乙方侧重的是成本和安全。怎样使这些目标达到有机的统一，是我们致力追求的方向。因此，必须遵循“从实际出发”的原则，以甲方的关注点为主，让自身的投入与之相适应。我认为，应以工期目标为基础，在制定目标时，要根据自身实力，安排进度计划，依据计划的关键路线，再加上适当的弹性余量来确定工期初步目标。如果初步目标与甲方的要求不符时，应考虑采用新工艺或加大投入使之相符。目标确定后要认真分析个目标之间的适应性。工期目标要为质量目标、成本目标和安全目标的控制提供条件。而其他目标的控制不能对工期目标构成威胁。要从人员配备、工艺改善、协调调度等方面采取措施，使各目标在全面控制的机制下达到和谐统一。
运用PDCA循环，认真考评，不断改进
引言 建立施工过程中的目标成本管理制是当前施工项目管理的中心课题.用制度规定成本管理的内容并按规定程序进行核算,是成本控制取得良好效果的基础和手段。
第1章 论目标成本管理的重要性及产生原因
1.1 制定可操作性工程成本控制依据的重要性及关健性
工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否能实现，仅在此一举，再无回旋余地,足见作为工程成本控制依据的目标成本的制定复杂而重要。
1.2 施工企业可操作性成本控制依据（目标成本）的产生原因
1.2.1 施工企业对于工程目标制定存在过于简化性致使目标成本居高
但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在目标上。
1.2.2施工企业领导对成本管理存在认识上的误区倒致成本的增大与浪费
长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
1.2.3由于施工组织管理人员成本管理能力、经验及专业水平的限制，责权利落实不周带来的工作效果影响施工成本。
有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。很多情况是：对本该受重奖的人员施以重奖，又怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的，就是企业执行权责利相结合原则是否有力度。
第二章准备阶段的成本管理
工程中标后开工之前，施工企业（或其分公司）应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。
2.1 工程中标后，企业根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。
首先，将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标额中减掉；按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主方收取的金额减掉,再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业（或分公司）审批后作为预算成本的组成部分。
工程项目预算成本=中标额（预计结算收入）-间接费用-计划利润-定额编制测定费+实际税金大于计取税金的差额-实际税金小于计取税金的差额-临时设施费+经审批的临时设施费开支计划数
预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。
2.2必须搞好施工前的成本预测。
工程项目成本预测是成本分析的基础，是成本考核的依据。搞好项目成本预测需要各职能部门的密切配合，各部门应按照有关职责分工，为成本预算提供资料，保证项目成本管理工作的有效实施。具体做法是：物资部门负责测算材料费用；机械部门负责测算机械费用；劳资部门负责测算人工费；财务部门负责测算现场管理费、成本降低额等。据统计，人工费约占工程造价的15％，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。材料费在工程成本中约占60％，是成本能否有效控制的关键。因此，在测算过程中必须慎重合理，考虑到影响成本的多种因素，不仅要保证国家、企业的利益，而且要充分挖掘项目潜力，调动全员的积极性，积极运用新技术，促进增收节支，提高项目的经济效益。建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节。应采用量化的方法将目标责任成本进一步分解到施工管理的各个环节，即具体落实到人工费、材料费、机械费、其他直接费和分项负责人身上，最终确保责任成本目标的顺利实现。只有正确合理地界定项目的责任成本范围，并保证分解目标的落实，才能在科学管理的基础上实现项目成本管理的有效化。项目经理部要根据企业（或分公司）的预算成本编制责任预算。
一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。
二是在对当地劳动定额、材料（构件）消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。
三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。
编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。
第三章施工过程中的材料管理
施工期间的成本管理主要指成本控制和分析。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。应此施工期间的成本管理非常重要的。
3。1施工期间的材料成本控制及分析
材料控制在材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。 做好材料的管理，主要的方法有：
3.1.1大宗材料招标采购：公司每年对大宗的材料，如钢筋、砼、模板等材料实行招标采购，从采购上降低成本，转移材料涨价的风险。年度采购每种材料一般选择2～3家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应材料。
3.1.2切实执行限额领料及奖罚制度：施工班组严格实行限额领料，凡超额使用的材料，由班组自负费用，节约的由项目部与施工班组五五分成，从而提高施工班组节约材料的意识。要对施工班组交底，让其掌握节约材料的方法，如钢筋的使用，能使用短料的地方尽量使用短料，而不要将原材料截断；将短料通过对焊接长后使用，减少废品率。
3.1.3周转材料及料具的管理：周转材料即在工程中重复使用的材料，如模板、木枋。周转材料重复使用的次数越多，投入量越小，对降低成本所起的作用越大。因此，对周转材料的管理，就是要力求其投入量少，重复使用次数多。例如，对模板的管理就要求做到，一要在施工前通过对模板放样，将每一块模板用在最适合的部位，并将模板编号，将下一层的模板用在上层相同的部位。二要避免将大板改小，小板改无。三要经常保养，刷油，避免雨淋变形而降低模板的刚度。周转料具一般按件(吨)每月租赁使用，主要是用于脚手架的钢管、扣件或门字架，要求配置合理，避免积压或数量不够影响工期。
3.1.4辅助材料的包干使用：工程中辅助材料很多，如管理不善会造成材料的极大浪费。辅助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎丝、铁钉采用将材料包含在人工单价中的方法，适当提高人工单价，让施工班组包干使用。
第四章施工过程中的人工费管理
4.1施工过程中由于管理不当造成人工成本费浪费现象举例:
A.有的项目班子搭建不以精干高效为原则，而先安排亲属，推行家族化管理，增加了工资总额的开支；
B.有的不按施工进度合理安排人员，盲目安排工人进场，造成人浮于事；
C.有的不能按定额承包工日或按分部项承包工日事先预测，实施中不能严格控制，定额外补贴用工不能从严审核，存在严重的关系工、人情工；
D.有的材料进场堆放缺乏预见性，造成材料多次倒运，严重浪费了人工费用；
E.有的由于责任心差或未吃透图纸，造成不必要的返工现象。
4.2针对人工费浪费现象的对策:
人工费控制：对各台班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以台班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象；培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。
第五章施工过程中的机械管理
5.1施工过程中的机械管理存在的不足之处:
1.机械设备有的未能按工程质量、进度和设备能力的要求，合理配置机械设备；
2.有的不能正确评估现有机械设备利用率，不能正确分析市场前景和工程项目的实际需求，以及项目可能产生的效益回报，盲目投入大型机械设备；
3.有的外租设备不能采取按台班、按工作量或包月等不同租赁形式租用，随意性大、利用率低；
4.有的设备维修和油料消耗无定额、无考核，机械设备完好率差，返修率报耗率大；有的项目不能精打细算，间接成本控制不严，临时设施过于奢华，费用开支无计划、无标准、无节制。
5.2施工过程中机械费的控制：
1.切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。
2.对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高起利用率，促使其满负荷运转。
3.对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量精确。
5.3施工过程中非生产费用控制：
1.要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作。
2.采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。
项目的预决算与财务人员要按月做好组织成本分析、成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。
第六章施工过程中的索赔管理
施工索赔是一项涉及面广、学问颇深的技巧，是承包商保护自己并获取利益的手段。现阶段承包商的利润，很大程度上取决于其是否善于索赔。而在施工管理中能否及时、全面地发现潜在的索赔机会是索赔工作的前提条件，作为索赔工作人员必须具有丰富的施工管理经验，熟悉施工中的各个环节，通晓各种建筑合约和建筑法规，并具有一定的财会知识，才能全方位的捕捉潜在的索赔机会。实际上，施工索赔机会存在于项目施工的全过程。对于大多工程项目，索赔的出现在所难免，它是合同双方合理申张自身权益的手段。但是想要做好合同索赔工作，必须在整个工程全过程中树立起索赔意识，建立索赔管理体系。工程索赔是在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务或者出现了应当由对方承担的风险而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。在实际工作中，“索赔”是双向的，我国《建设工程施工合同示范文本》中的索赔就是双向的，既包括承包人向发包人的索赔，也包括发包人向承包人的索赔。但在工程实践中，发包人索赔数量较小，而且处理方便，可以通过冲帐、扣拔工程款、扣保证金等实现对承包人的索赔：而承包人对发包人的索赔则比较困难一些。通常情况下，索赔是指承包人（施工单位）在合同实施过程中，对非自身原因造成的工程延期、费用增加而要求发包人给予补偿损失的一种权利要求。
6.1索赔的含义
索赔有较广泛的含义，可以概括为如下3个方面：
6.1.1一方违约使另一方蒙受损失，受损失方向对方提出赔偿损失的要求：
6.1.2发生应由业主承担责任的特殊风险或遇到不利自然条件等情况，使承包商蒙受较大的损失而向业主提出补偿损失要求。
6.1.3承包商本人应当获得的正当利益，由于没能及时得到监理工程师的确认和业主应给予的支付，而以正式函件向业主索赔。
6.2工程索赔产生的原因
6.2.1当事人违约：当事人违约常常表现为没有按照合同约定履行自已的义务。发包人违约常常表现为没有为承包人提供合同约定的施工条件、未按照合同约定的期限和数额付款等。工程师未能按照合同约定完成工作，如未能及时发出图纸、指令等也视为发包人违约。承包人违约的情况则主要是没有按照合同约定的质量、期限完成施工，或者由于不当行为给发包人造成其他损害。
6.2.2不可抗力事件：不可抗力又可以分为自然事件和社会事件。自然事件主要是不利的自然条件和客观障碍，如在施工过程中遇到了以现场调查无法发现、业主提供的资料中也未提到的、无法预料的情况，如地下水、地质断层等。社会条件则包括国家政策、法律、法令的变更，战争、罢工等。
6.2.3合同缺陷：合同缺陷表现为合同文件规定不严谨甚至矛盾，合同中的遗 漏或错误。在这种情况下，工程师应当给予解释，如果这种解释将导致成本增加或工期延长，发包人应当给予补偿。
6.2.4合同变更：合同变更表现为设计变更、施工方法变更、追加或者取消某些工作、合同其他规定的变更等。
6.2.5工程师指令：工程师指令有时也会产生索赔，如工程师指令承包人加速施工、进行某项工作、更换某些才料、采取某些措施等。
6.2.6其他第三方原因：其他第三方原因常常表现为与工程有关的第三方的问题而引起的对本工程的不利影响。
6.3施工索赔程序
当合同当事人一方向另一方提出索赔时，要有正当的索赔理由，且有索赔事件发生时的有效证据。发包人未有按合同约定履行自已的各项义务或发生错误以及第三方原因，给承包人造成延期支付合同价款、延误工期或其他经济损失，包括不可抗力延误的工期。对于索赔还存在一个时效的问题，建设工程施工合同索赔时效，是指施工合同履行过程中，索赔方在索赔事件发生后的约定期限内不行使索赔权的，视为放弃索赔权利，其索赔权归于消灭的合同法律制度。《建设工程施工合同文本》规定的工程索赔程序如下：当合同当事人一方向另一方提出索赔时，要有正当的索赔理由，且有索赔事件发生时的有效证据。发包人未有按合同约定履行自已的各项义务或发生错误以及第三方原因，给承包人造成延期支付合同价款、延误工期或其他经济损失，包括不可抗力延误的工期。
6.4施工索赔时效
6.4.1承包人提出索赔申请。索赔事件发生28天内，向工程师发出索赔意向通知。合同实施过程中，凡不属于承包人责任导致项目拖期和成本增加事件发生后的28天内，必须以正式涵件通知工程师，声明对此事项要求索赔，同时仍须遵照工程师的指令继续施工。逾期申报时，工程师有权拒绝承包人的索赔要求。
6.4.2发出索赔意向通知后28天内，向工程师提出补偿经济损失和（或）延长工期的索赔报告及有关资料：正式提出索赔申请后，承包人应抓紧准备索赔的证据资料，包括事件的原因、对其权益影响的证据资料、索赔的依据，以及其他计算出的该事件影响所要求的索赔额和申请展延工期天数，并在索赔申请发出的28天内报出。
6.4.3工程师审核承包人的索赔申请。工程师在收到承包人送交的索赔报告和有关资料后，于28天内给予答复，或要求承包人进一步补充索赔理由和证据。接到承包人的索赔信件后，工程师应该立即研究承包人的索赔资料，在不确认责任属谁的情况下，依据自已的同期记录资料客观分析事故发生的原因，依据有关合同条款，研究承包人提出的索赔证据。必要时还可以要求承包人进一步提交补充资料，包括索赔的更详细说明材料或索赔计算的依据。工程师在28天内未予答得或对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经认可。
6.4.4当该索赔事件持续进行时，承包人应当阶段性向工程师发出索赔意向，在索赔事件终了后28天，向工程师提供索赔的有关资料和最终索赔报告。
6.4.5工程师与承包人谈判。双方各自依据对这一事件的处理方案进行友好协商，若能通过谈判一致意见，则该事件较容易解决。如果双方对该事件的责任、索赔款额或工期展延天数分歧较大，通过谈判达不成共识的话，按照条款规定工程师有权确定一个他认为合理的单价或价格作为最终的处理意见报送业主并相应通知承包人。
6.4.5发包人审批工程师的索赔处理证明。发包人首先根据事件发生的原因、责任范围、合同条款审核承包人的索赔申请和工程师的处理报告，再根据项目的目的、投资控制、竣工验收要求，以及针对承包人在实施合同过程中的缺陷或不符合合同要求的地方提出反索赔方面的考虑，决定是否批准工程师的索赔报告。
6.4.6承包人是否接受最终的索赔决定。承包人同意了最终的索赔决定，这一索赔事件即告结束。若承包人不接受工程师的单方面决定或业主删减的索赔或工期展延天数，就会导致合同纠纷。通过谈判和协调双方达成互让的解决方案是处理纠纷的理想方式。如果双方不能达成谅解就只能诉诸仲裁或者诉讼。
承包人未能按合同约定履行自已的各项义务和发生错误给发包人造成损失的，发包人也可按上述限向承包人提出索赔。
6.5 FIDIC合同条件只对承包商的索赔做出了规定
承包商发出索赔通知。如果承包商认为有权得到竣工时间的任何延长期和（或）任何追加付款，承包商应当向工程师发出通知，说明索赔的事件或情况。该通知应当尽快在承包商察觉或者应当察觉该事件或情况后28天内发出。
承包商未及时发出索赔通知的后果。如果承包商未能在上述28天期限内发出索赔通知，则竣工时间不得延长，承包商无权获得追加付款，而业主应免除有关该索赔的全部责任、
6.5.1承包商递交详细的索赔报告。在承包商察觉或者应当察觉该事件或情况后42天内，或在承包商可能建议并经工程师认可的期他期限内，承包商应当向工程师递交一分充分说细的索赔报告，包括索赔的依据、要求延长的时间和（或）追加付款的全部详细资料。如果引起索赔的事件或者情况具有连续影响，则：1.上述充分详细索赔报告应被视为中间的：2.承包商应当按月递交进一步的中间索赔报告，说明累计索赔延误时间和（或）金额，以及所有可能的合理要求的详细资料：3.承包商应当在索赔的事件或者情况产生影响结束后28天内，或在承包商可能建议并经工程师认可的其他期限内，递交一份最终索赔报告。
6.5.2工程师的答复。工程师在收到索赔报告或对过去索赔的任何进一步证明资料后42天内，或在工程师可能建议并经承包商认可的其他期限内，做出回应，表示批准、或不批准、或不批准并附具体意见。工程师应当商定或者确定应给予竣工时间的延长期及承包商有权得到的追加付款。
6.6施工索赔证据
由于工程与建设环境的复杂性，索赔的原因也极为复杂，但不论是何种原因形成的索赔事件，如果要想使之最终实现，索赔的依据是必不可少的，这是决定索赔是否成功的关键因素。按照国际惯例，索赔的依据已经形成如下标准体系: 合同文件。合同的原始文件是承包商投标报价的基础，是施工索赔的主要依据。同时，承包商提出施工索赔时，必须明确说明所依据的具体合同条款。后续合约，即工程师在施工过程中会根据具体情况随时一些书面或日头指示。承包商必须执行工程师的指示，同时也有权获得执行该指示而发生的额外费用。另外，合同实施期间，参与项目各方会有大量的涉及工程技术问题的往来函件，以及商讨解决合同实施中的有关问题的会议记录，由于多方的核签，这些也是文档管理的重要组成部分。施工记录，包括施工技术纪录、工程财务记录、现场气象与环境变化记录等。财务收支记录材料，如施工进度款支付记录，工人工资表，月报表等。其他相关市场信息资料与政策法令文件。 承包商的合理索赔需要提交标准系统化的索赔报告，而索赔报告除了清晰明确陈述己方索赔权利，准确合理计算索赔要求外，充分有力的证据是必不可少的。而索赔证据的积累正是与平日的文档管理分不开，在一些大型工程项目中，甚至专门会设立独立的文档控制中心集中实施文档管理，由此可见完善有序的文档管理是实现成功索赔的关键。另外，完善的文档管理也可以帮助承包商及时敏锐的发现索赔机会，避免己方合理的索赔权力丧失。如在工程师的变更通知，不可预见性的天气地质报告等等文档管理工作都实际上是工程索赔的信息来源。计算施工索赔和如何计算施工索赔是挽回因发生索赔事件经济损失的重要步骤。由于工程项目建设施工的复杂性和长期性，使索赔内容复杂多样，如人为障碍、不利的自然条件、不可预见因素、设计遗漏、工程价款支付、人工、材料、机械、银行利息等方面的索赔，计算较为复杂。
6.7施工索赔费用的计算
6.7.1人工费：因施工索赔事件发生而增加的完成合同以外工作所花费的人工费。也就是额外劳务人员的雇用和加班工作以及索赔事件发生引起的工时工效降低所消耗的费用。
6.7.2材料费：因索赔事件发生，使材料实际用量超过合同内的计划用量而增加的材料费和材料因市场价格浮动（合同中规定）需调整的材料费以及索赔事件发生导致材料价格浮动（超过合同规定）、超期储备、二次运输等增加的费用。 3.机械费：因索赔事件发生，额外工作增加的机械使用费，工效降低以及机械停工、窝工的费用（包括设备租赁费和折旧费）。
6.7.3管理费：因索赔事件发生，额外增加的现场管理和公司（总部）管理费
6.7.4利息：因索赔事件而发生的延期付款利息、增加投资利息、索赔款利息 。
把握索赔机会，找准索赔事实和充分的索赔依据，是施工索赔成功的关键。如在基础工程施工开挖土方时，出现了地下水，需采取增加抽水台班和人工的措施进行处理。但在工程招标时，业主或设计未向承包商说明基础开挖可能出现地下水，要求承包商在投标报价时考虑因开挖土方可能出现地下水需采取施工措施的费用。在中标后的图纸会审或签订施工合同时又忽视了此项措施费。但在实际施工时确实因开挖土方时出现了地下水，而且发包人（业主）或业主委托的工地人已签字确认。承包商有权向发包人（业主）提出索赔，因此而增加的抽水台班和人工费应给予补偿，引起的工期延误应予顺延。此索赔事件的依据是双方签订的施工合同和招标文件以及图纸会审和业主或人的签证单。只要站在公平公正立场有理有据索赔是可以成功的。项目施工中潜在的索赔机会是客观存在的，而且是多方面的。如何提出索赔要求并保证最终索赔的成功将会因事件的具体情况而有所不同，但只要索赔管理人员有较强的索赔意识，善于研究合同文件、实际工程事件、捕捉索赔机会，善于学习和总结索赔的工作经验，就能够恰当维护自方利益，获取索赔。
鉴于以上分析,笔者认为应从以下几个方面加强成本管理：
(1)在现行各级核算体系，各核算人员均应承担成本核算责任。
(2)完善项目施工的承包责任制,制定出一系列规章制度,有章可循.制定详细的核算图表,以便于操作。
(3)实行目标责任成本管理,建立成本台帐,逐月汇总,使成本支出一目了然。
(4)做好信息反馈工作,核算员在当月底向项目经理或队长书面汇报成本执行情况,为决策者提供可靠依据。
(5)建立考核组织,处对项目部逐月进行检查考核,发现问题及时纠正。
(6)在施工过程中要有索赔的意识，时刻把握住每次索赔的机会。
(7)做好竣工后施工项目成本的结算,按章奖罚。
成本管理的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，只有控制住成本，利润空间才能打开。而又因为建筑产品的一次性，其成本管理没有现成的依据可寻，更需要因项目而异，因时间而异。 总之,施工项目成本管理是一项复杂的系统工程,如何做好这项工作需要不断完善和探索.只有严格控制成本,精打细算,才能使企业创造出经济效益。
参考文献：
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公路施工项目标准化是指公路施工企业对公路施工项目寿命周期内重复性事物和概念通过制订、和实施标准，达到统一，以获得施工项目最佳秩序和实现施工项目预期目标的运动过程。推行标准化是搞好公路施工项目管理的必由之路，然而我国公路施工企业开展标准化工作较工业企业晚得多，而且差别又很大，借鉴工业企业比较困难。因此，探讨公路施工项目如何开展标准化十分必要。
2. 公路施工项目标准化的特点
公路施工项目标准化不同于一般的工矿企业标准化，这是由于公路施工项目的特点所决定的。为了搞好公路施工项目标准化，就必须把握公路施工项目的特点，针对这些特点，才能制定出比较切实可行的各项标准。公路施工项目的特点主要体现在以下几个方面：
2.1 公路施工项目的多样性、复杂性
公路施工项目管理的对象是公路工程，按照公路工程的使用功能不同，项目的类型是多种多样的，而且即便是使用功能、结构类型相同的项目，建造在不同地区，也因建设条件不同，在施工方法、施工工艺、地基处理等方面也就有所不同。
2.2 公路施工项目的一次性
一次性是公路施工项目的最主要特点，也可称为单件性。其含义是没有与此完全相同的另一项任务，不同点表现在任务本身与最终成果上。
2.3 公路施工项目目标的明确性
公路施工项目的目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指公路项目的功能性要求，约束性目标是指限制条件。
2.4 公路施工项目作为施工项目管理对象的整体性
一个施工项目，是一个整体管理对象，在按其需要配置生产要素时，必须以总体效益的提高为标准，做到总体优化。
2.5 施工的条件变化大，可变因素多
施工的条件有自然条件，如：地质、地形、水文、气候等；有技术条件，如：结构类型、技术要求、施工水平、技术装备，材料和半成品质量等，这些条件常常是多变的，因此施工生产的预见性、可控性与工业产品相比就较差。譬如工程建设施工大部分是露天作业，受冬季、雨季等因素的影响，因此掌握冬、雨季施工的特点，对冬、雨季施工应采取哪些技术措施，这都涉及到技术标准的问题。
3. 公路施工项目标准化的内容
公路施工项目标准化的内容是关于技术标准、管理标准、工作标准的制定、实施和考核。
3.1 技术标准
公路施工项目主要是贯彻执行国家、行业颁发的各种工程建设施工及验收规范、设计规范、建筑安装工程质量检验评定及安全卫生标准；各省、自治区、直辖市频发的施工操作规程、分项工程工艺标准；国家、行业和地方颁发的各种建筑材料、半成品质量标准和检验试验方法标准等技术标准。对于目前尚无国家标准、行业标准或地方标准的施工新技术、新工艺，要进行科学研究并在取得大量实践经验的基础上，制定施工项目技术标准。但是，由于开展施工项目标准化工作无论从广度、深度或标准化意识等方面都尚未达到应有的程度。目前，制定技术标准的数量很少。在合同情况下，执行合同标准。技术标准是对“物”而言的。
3.2 管理标准
管理标准是：“对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准”。也就是说：管理标准是包括生产、经营活动中的全部管理内容、管理程序、管理要求等方面的标准。施工项目主要贯彻执行管理基础标准、信息管理标准、方针目标管理标准、计划统计管理标准、合同预算管理标准、生产管理标准、技术管理标准、物资管理标准、设备管理标准、能源管理标准、运输管理标准、试验检验管理标准、劳动工资及人事教育管理标准、安全生产管理标准、财务成本管理标准、审计管理标准、档案管理标准、计量管理标准等管理标准。这些标准要在施工项目管理中贯彻执行，但又有侧重。管理标准是对“事”而言的。
3.3 工作标准
工作标准为：“对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准”。施工项目一般应制定生产、技术、经营管理干部通用工作标准（包括决策层、中层、一般干部工作标准）；生产岗位工人通用工作标准；生产岗位工人专用工作标准等。工作标准是对“人”而言的。
4 公路施工项目标准考核
4.1公路施工项目标准考核的内容
（1）技术标准的考核。主要是以施工项目为对象，检查工程施工中对工程建设国家标准、行业标准，地方标准的贯彻执行情况，按照工程质量检验评定标准进行分部分项和单位工程的质量评定。
（2）管理标准的考核。根据施工项目的管理目标和承包责任书规定的要求，在解决项目管理中的实际问题、完成管理工作任务、面向基层、为基层服务、以及和有关业务部门的配合协作等方面，采取上下结合的方式对部门进行评议，最后通过综合评分，排出当月名次，执行好的应给予奖励。
（3）工作标准的考核。将各岗位工作标准按条、款分解成若干子项，根据每个人完成的工作的数量的多少和工作质量的优劣，经过自评后，由本部门领导按工作标准进行考核、评分。
4.2 公路施工项目标准考核的要求
对于施工项目的管理标准和工作标准在实施中的检查与考核，一方面是促进标准贯彻执行的有效措施；另一方面又是了解、掌握标准贯彻执行情况的评价手段，所以要进行定期与不定期的检查与考核。为了使管理标准、工作标准的考核工作落到实处，真正起到促进项目标准化工作的作用，提出以下几点要求：
（1）要明确标准检查与考核的负责部门和负责人。要做到有组织、有计划、有目的地进行标准化的检查与考核，必须先建立健全和完善检查与考核的组织系统，明确规定负责检查与考核的部门和负责人。
（2）标准考核要与目标管理相结合。按照当前在施工项目中进行现代化管理的要求，施工项目采用了方针目标管理的做法，把各项技术经济指标，从上到下，层层进行目标分解，列出细目、制定措施、明确责任。一般按月进行检查与考核，重点是考核各项目标准（工作）的完成情况。在自查的基础上再由上级考核打分。一般的做法是：工人由工长考、干部由部长考、部长由经理考、经理由职工考，形成一个考核的循环过程。
（3）标准考核要与奖金和工资分配结合。这是强化标准化工作的有力手段。通过检查与考核，按百分制打分，然后按分数的多少发给奖金，进行奖优罚劣。标准考核与奖金挂钩后，可避免干多干少一个样，干好干坏一个样的状况，调动了广大职工努力搞好工作的积极性。有的还将平时检查与考核的结果，作为晋级，升工资，提拔使用的根据之一。
（4）标准化的考核要与企业招投标相结合。施工企业是否中标，是关系到企业生存和发展的一件大事，业主对（拟）中标企业的标准化工作进行考核和评价，把企业标准化工作的考核验收结果作为重要指标参与评标，将会促进企业质量管理水平的提高，同时使施工项目的质量得到最大限度的保证。对整个企业标准化的考核，主要是考核标准体系、标准的实施与企业经济效益等内容。所以，开展标准化工作的考核和评价，能够促使企业必须建立和运行标准化体系，并不断改进与提高。
5. 结语
公路施工项目是国民经济的最基本的单元，是公路施工企业对一个公路产品的施工过程及成果，也就是施工企业的对象。公路施工项目标准化是公路施工项目管理的基础工作，是公路施工企业标准化的核心部分，是公路施工企业标准化在施工项目上的落实，公路施工企业只有开展施工项目标准化，才能促进施工项目管理水平不断提高。搞好公路施工项目标准化，对占领建筑市场，促进技术进步，保证施工质量，控制工程进度，降低工程成本，确保施工安全，提高企业综合实力，都具有非常重要的意义。
参考文献
[1]王寿华.施工企业标准化[m].北京：中国建筑工业出版社，1995
关键词：目标成本管理； 控制； 路桥工程
一、目标成本制定
（一）施工项目目标成本的制定
路桥工程项目目标成本的制定包括施工的直接费用预算、流转税金及附加预算和间接费用预算，是控制路桥施工成本的首要前提。在基于工程项目的目标利润可保的情况下，预测各个施工环节的目标成本，可以采用定性分析法，选择合理的数学模型进行推测和计算；或者是定量分析法，根据已有的历史统计数据和客观资料作出预测。
①目标成本小组法。即成立目标成本管理小组，然后由小组负责整个施工项目的目标成本，并向子项目部传达，是自上而下的方法，但在路桥实际施工中，一般由项目经理部所承担。这种方法基于项目目标成本领导小组对路段、桥梁的实际情况都要有足够的掌握，否则容易降低项目施工人员的积极性，并对目标成本控制的效果产生不良的影响。
②自下而上法。这是一种先由各个路桥项目施工组根据自己项目路段的实际情况，制定出各自的目标成本，并向上级项目部报送，然后经过上级的审核及调整之后，下达执行的具体目标成本。这种方法与实际情况最为贴近，每个施工项目小组的问题都可以得到满足，但是该方法往往制定周期长，决策困难。
③综合法。这是路桥施工项目目标成本管理的主要方法，也是在实际中证明的最为有效的方法。首先由目标成本小组制定出一套方案，将方案与施工路段的实际情况作出对比，重点对原材料使用、机械使用效率、施工工艺作出分析研究，最终得出施工项目小组和目标成本小组均认可的方案。
（二）目标成本的分解
①按管理职能分解：可以分为工程综合办公室、子项目管理处、财务科和机料科等。
②按管理层次分解：可以将施工项目经理部门所承担的目标成本分解到路线工程队、路基工程队、桥梁工程队和隧道工程队等。
③按施工环节分解：分桥梁工程、路基工程、路面工程、隧道工程和防护及排水工程等。
④按施工工艺分解：可以分为支模工程、混凝土浇筑工程、捆扎钢筋工程等。
二、施工项目成本控制
（一）施工前的控制
首先由路桥施工单位的主要管理部门作为第一级的目标成本控制实施主体，项目经理是第二级的目标成本控制实施主体，然后经过目标成本的逐级下放，第三级的目标成本控制由路桥施工队承担。路桥项目的投资量大，在施工前期的招投标阶段开始实施成本控制，注意建筑市场原材料价格、竞争对手情况等，主要进行成本预测；在中标以后，项目经理部要对路桥项目的设计图纸、施工方法、施工材料和机械的使用情况作出研究分析。
（二）工程价值的应用
价值、功能和成本的关系是：价值=功能 / 成本在确定好施工项目各项功能指标之后，对指标进行权重量化的标准给予确定。之后实施如下步骤：计算各施工方法的功能系数：功能系数 = 分部工程得分数 / 施工项目总得分数计算各施工方法的成本系数：成本系数 = 分部工程预算成本 /总成本计算各施工方案的价值系数：价值系数 = 分部工程功能系数 /分部工程成本系数通过价值工程使项目施工队伍确定最佳的施工工艺、施工方法，并可以提高施工环节不同工序及财务、后勤等部门的活动效率，提高路桥工程的工作质量和工作价值；同时，还能提高项目内部管理人员的素质，提升市场竞争力。
四、目标成本执行分析
（一）实际成本分析
在项目的施工过程中，一定要将实际使用成本和标准的预算成本进行对比，找出发生差异的原因，分析实际成本管理方法中存在的问题，总结管理经验。在项目施工的不同队伍中，由于受水平的高低和技术能力的差异及其他不可预见因素的影响，项目的实际成本会随着施工工作的进行而不断发生变化，产生节约和超支的情况在所难免，如果不对项目的实际成本进行分析，那么也就无法了解各部门成本管理工作的效果。及时将成本控制的信息反馈，分析目标成本的执行情况和执行效果成为目标成本控制系统最直接的方法。
（二）成本差异计算
项目目标成本与实际成本所出现差额的部分就是成本差异，当实际成本小于目标成本时成为顺差，反之成为逆差，成本差异的出现直接决定了利润的高低。对成本差异进行分析考核，哪些是内因，哪些是外因，是不是项目经理部门及施工部门所能处理的可控差异，比如消耗超定额，废料的减少等；而如价格变动等不可控差异，则是项目部门不能控制的。
成本差异的计算是反映路桥施工项目相关部门、员工工作质量的重要参考，也是改进控制成本措施的重要评价指标。
（三）成本差异的分析
当对项目进行分析评价成本差异时，一定要以预先制定的总目标成本为前提，全面分析经济效益，注意相关因素的影响，例如当一种材料费发生逆差时，可能的原因是采购价格的上涨、运输方式的变化，也可能因为施工工艺的改进必须使用其他代替品所造成质量成本的减少。不仅要对施工产品实际成本和目标成本的差异进行分析，而且必须将施工各个环节上的目标成本和实际成本进行对比，找出不符合目标成本规定的施工过程，此外也要分析目标成本各项费用与实际费用的差异。
五、目标考核
进行成本分析之后，以成本分析的结果为成本考核的前提，在分析实际成本与目标成本差异的基础上，对各路桥工程项目工作部门的成绩进行考察，核定各部门责任完成的基本情况。所有的考核程序必须建立在实际成本分析的基础之上，否则会因为缺少实际的施工数据资料，而造成考核的结果失去依据，不具有符合实际的结论。
由于在目标成本的制定初期，目标成本小组并不能完全掌握路桥施工的实际情况与其他不可预知因素的影响，所以存在与实际情况偏差是一定的，但是，目标成本又是路桥项目施工所必须坚持的控制标准，因此在考核之后也要对标准成本进行补充和修正。需要依据的原则有：首先目标成本的调整必须依据实际数据，经过合适的计算方法所调整；其次是坚持实事求是，施工材料、机械使用等数量的更改一般均需调整，由施工人员自身因素所导致的工程量变化问题除外；最后是统一性，所有道路工程，桥梁工程的计算调整方法必须保持时间的一致性。
六、结论
综上所述，目标成本管理在路桥项目施工中占有十分重要的意义，能够使项目工程的人力、财力和物力都得到最大的利用效率，产生比较好的经济效益，只要合理使用价值工程、动态控制等方法对项目施工进行成本控制，就能将总成本控制在合理的目标范围内。
【参考文献】
（国网漯河供电公司，河南 漯河 462000）
摘要：通过对工程机构的设立、管理内容和办法、管理流程、管理标准和管理评价系统等各相关环节的标准化进行研究与探讨，形成了一套现场切实可行的标准化项目管理方法，有效地解决了供电企业标准化工程管理的问题，改变了目前粗放式的项目管理模式，提高了供电企业工程管理的水平与效率。
关键词 ：电网工程建设；标准化管理；全过程管理
1电网工程建设全过程管理目标
1.1工程造价全过程管理
工程造价全过程管理即为确保建设工程的投资效益，对工程建设从可行性研究开始经初步设计、扩大初步设计、施工图设计、承发包、施工、调试、竣工、投产、决算、后评估等整个过程，围绕工程造价所进行的全部业务行为和组织活动。应按照制定的造价目标，通过科学、专业的造价管理方式，落实责任，理清流程，前移关口，对造价形成过程的一切费用进行计算、调节和监督，实现造价的及时、客观、准确性控制，保证造价目标的实现。
1.2节点进度计划管理
在实施过程中，要十分注重节点计划时间的落实，否则，将直接影响节点终极目标的实现，必须按照“一级保一级、层层落实”的原则，妥善处理好生产与基建、建设标准与造价、工期与安全和质量的关系，确保基建节点计划总体目标的实现。
1.3工程项目管控范围
工程项目管控范围包括工程初步设计、设备招标（含变电站、线路物资）、设备订货、施工图设计、施工招标、开工准备（含开工资料报审）、上报开工、变电站工程施工（变电站土建施工、土建交安、电气安装、调试）、线路工程（塔基基础施工、组塔、放线）、竣工验收、投产送电、结算报送、工程档案移交、结算审计（配合）等全过程管理。
1.4工程项目管理目标
通过标准化流程和一系列措施、模块的运用，着力加大各流程、各环节、各岗位的管控力度，实现全方位、全层面、全角度的过程管理，切实提升精益化管理水平。同时，要参照国网公司同业对标指标和基建管理综合评价，结合各公司实际，制定专业管理的指标体系及目标值，全面、系统地考核整个管理过程，提升工程项目管理效益。
2当前电力企业建设项目管理现状
2.1责、权、利不统一，管理目标不明确
往往是工程进度、电气和线路的技术管理、土建工程技术及造价管理、安全质量管理等各要素条块分割结合，涉及多个单位、多个岗位的人员，需要大量的协调，经常出现推诿扯皮，工作效率低下。并且大部分单位相关岗位人员配置不尽相同，不能满足建设管理现实需求，更有甚者一个人身兼数职，精力和素质不能满足日常需要。
2.2外在因素影响较大，工程进度存在诸多不确定性
由于缺乏统一的标准，或者各单位领导层对现有规范规程存在的理解差异，不同的设计院、设计人员，不同的建设管理单位都可能影响工程设计内容，造成设计评审、批复、监理等争议多。同时，设备标准和参数的不统一，导致设备选型种类繁多、通用性差，不利于统一管理，甚至需要选好具体设备后才能确定具体施工设计，重复性的反复设计直接制约着施工的进度。
2.3安全与质量的关系问题还有待深化
随着当前建筑、劳务等市场竞争日趋激烈，部分施工单位为了能够拿下工程生存发展，只能降低成本，在价格上进行恶性竞争，无原则地中标。施工企业很少考虑在安全管理方面投资，没有做岗前培训，不给工人配发必要的劳保用品或者是配发一些低价劣质的劳保用品，施工过程中降低标准，不但影响整个工程质量，也为现场安全管理埋下了较大隐患。
2.4管控方法不科学，建设成本居高不下
很多单位的领导层和具体项目管理者只是把电力工程项目停留在传统认识上，不能够按照客观规律进行管理，不能从宏观上根据项目的不同阶段进行针对性管控，对工程项目的可行性研究、规划设计、工程建设、竣工移交等每个阶段的进度、资源、投资、质量进行系统的思考和筹划部署，导致投资效益不高。
3积极构建项目标准化管理新模式
3.1建立精干高效的组织机构
工程全过程进度管控的组织体系包括公司电网建设领导小组、主管基建副经理、建设部、业主项目部、设计单位、监理项目部、施工项目部。业主项目部负责所管理项目的项目管理、安全管理、质量管理、造价管理、技术管理等工作，施工单位施工项目部作为工程承包具体执行单位，监理单位受建设单位委托对整个工程完成“四控、两管、一协调”的监理工作。
3.2明确人力资源配置及责任分工
（1） 建设部配置节点计划管理专责，负责每月节点计划统计通报、组织召开“周工程例会”、监督检查和考核基建节点计划完成情况。
（2） 业主项目部配置工程管理人员对各相关单位节点计划执行情况进行督促；负责工程建设情况（包括设计、施工、物资等）统计、分析、编制；协调解决影响基建节点计划执行的有关问题；保证工程安全、质量和节点进度；负责节点计划进度的现场落实。
（3） 设计院配置工程设计人员，每个工程设立项目经理，负责按时提供初步设计、施工图设计等。
（4） 监理单位配置经验丰富的监理人员，负责工程项目安全、质量、进度的现场管理。
（5） 施工承包单位配置现场管理人员、技术人员、质检人员、安监人员、资料人员、现场施工人员等，全面保证现场的安全、质量、进度以及工程档案的齐全完整。
3.3构建标准化管理流程
工程前期阶段节点控制，关键在于工程erp所需物资以及服务招标采购节点的完成和工程行政许可手续的办理，要求项目管理人员要提前准备所需服务及物资的相关招标资料，并按照国网公司下达的物资招标批次计划时间按时提报；项目开工前必须办好项目核准、规划许可、用地许可等相关手续；着眼“人、材、机、环境”等主要因素，要求施工项目部进场前做好人、材、机的调配工作，做好项目开工前施工组织设计和安全文明施工二次策划的编制、审查、批准工作，并加强监理单位在项目实施过程中对“安全、质量、进度、投资”的管控作用，全面推行“政企共建、合作共赢”的理念，努力营造良好的外部环境；竣工验收阶段进度节点控制，自变电站工程基础竣工、线路工程基础完工就开始准备工程结算资料，提前做好工程结算的准备工作，分别在项目竣工45天和90天内完成项目结算和工程档案的收集与移交。
3.4健全专业管理的绩效考核与控制
（1） 以国内外行业先进单位为标杆，不断将本单位指标与标杆单位进行比较，借鉴标杆单位先进的管理理念，结合公司的实际情况研究改进措施。
（2） 积极构建科学的造价分析评价方法，按照构成投资的量、价、费固有逻辑关系多层次、多维度分析工程项目管理规律，采用层层递进的分析思路，对各个环节进行剖析，深入挖掘影响工程质量和进度的关键因素，量化关键因素对工程项目的影响程度，系统全面地总结管理经验，查找工程建设中存在的现实矛盾问题，分别从初步设计、工程过程管控、招标工程量准确性、结算及时率等方面考核全面造价管理应用情况，通过科学有效的考核全面提升工程建设项目精益化管理水平。
4结语
本文仅对供电企业电网工程建设项目全过程管理目标、存在的现实矛盾、构建标准化管理模式等方面的问题进行了初步探讨，由于构建基建项目全过程的标准化管理模式还需要经过管理实践的检验，特别是由于供电企业的市场特殊性以及所承担的社会责任，下一步还需结合单位实际，深入研究标准化管理体系对电力企业经营效率以及经济效益的影响。
［
参考文献］
［1］王宏兴，孙国斌.浅议电力企业外来施工单位的安全管理［J］.供用电，2006，23（5）.
［2］任钟淳，萧能意，韩涛.电力工程项目管理的模式探讨［J］.中国勘察设计，2003（4）.
［3］张融，贺志军.工程项目管理中的成本控制和品质管理［J］.中外建筑，2006（4）.
【摘要】本文分析了项目成本增大的原因，提出了公路施工企业工程目标管理应从多种途径降低成本的对策。
【关键词】公路施工；项目；目标成本；管理；策略
【关键词】公路施工；项目；目标成本；管理；策略
Abstract: This paper analyzes the reasons for the increased cost of the project; proposed the countermeasures that the highway construction enterprise goal of the project management should be from a variety of ways to reduce the cost.Key words: highway construction; projects; target cost; management; strategy
Abstract: This paper analyzes the reasons for the increased cost of the project; proposed the countermeasures that the highway construction enterprise goal of the project management should be from a variety of ways to reduce the cost.Key words: highway construction; projects; target cost; management; strategy
中图分类号：F045.33 文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）03-00
中图分类号：F045.33 文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）03-00
追求经济与社会效益的最大化是公路施工企业的基本目标，但由于种种原因使得施工企业经济效益下滑甚至严重亏损。因此工程项目的目标成本管理，愈来愈得到公路施工企业的高度重视，本文仅就如何加强项目成本管理谈谈自己的看法。
追求经济与社会效益的最大化是公路施工企业的基本目标，但由于种种原因使得施工企业经济效益下滑甚至严重亏损。因此工程项目的目标成本管理，愈来愈得到公路施工企业的高度重视，本文仅就如何加强项目成本管理谈谈自己的看法。
一、提高目标成本管理意识，树立以人为本的管理理念
一、提高目标成本管理意识，树立以人为本的管理理念
实行工程项目目标成本管理，是推行项目法施工，加强工程项目管理的关键环节，而整个工程项的实施过程都是由人来完成的，人员素质的高低，目标成本管理意识的强弱，直接影响到工程的经济效益。以人为本的成本管理是现代成本管理最重要的特征之一，以成本目标来统一人们的行为，激励人们降低成本，提高效益，激发人们的工作热情，鼓舞人们的士气和斗志，焕发人们行动的力量。同时把目标的确定、实施、实现的过程与人们的责、权、利结合起来，以责任为压力，以利益为驱动力，以权限为条件，促使人们齐心协力，以高度的热情，去实现低成本、高效益的目标。
实行工程项目目标成本管理，是推行项目法施工，加强工程项目管理的关键环节，而整个工程项的实施过程都是由人来完成的，人员素质的高低，目标成本管理意识的强弱，直接影响到工程的经济效益。以人为本的成本管理是现代成本管理最重要的特征之一，以成本目标来统一人们的行为，激励人们降低成本，提高效益，激发人们的工作热情，鼓舞人们的士气和斗志，焕发人们行动的力量。同时把目标的确定、实施、实现的过程与人们的责、权、利结合起来，以责任为压力，以利益为驱动力，以权限为条件，促使人们齐心协力，以高度的热情，去实现低成本、高效益的目标。
首先，要使全体员工懂得，加强目标成本管理是社会主义市场经济的客观要求。成本管理的目标、方法是人制订的，成本的控制手段和考虑措施是人来履行的，不仅人的劳动力消耗本身就是成本的主要组成，而且成本中工程材料的采购、验收、消耗、机械设备的使用、维护等物化劳动也是由人直接掌管和操纵的。成事在人，再好的目标成本管理方案如查没有全体人员精诚合作，不可能获得满意的效果。
首先，要使全体员工懂得，加强目标成本管理是社会主义市场经济的客观要求。成本管理的目标、方法是人制订的，成本的控制手段和考虑措施是人来履行的，不仅人的劳动力消耗本身就是成本的主要组成，而且成本中工程材料的采购、验收、消耗、机械设备的使用、维护等物化劳动也是由人直接掌管和操纵的。成事在人，再好的目标成本管理方案如查没有全体人员精诚合作，不可能获得满意的效果。
其次，目标成本管理贯穿于整个施工活动的全过程，贯穿于工程项目管理的各个环节，只有依靠各生产环节的相互配合，共同努力，充分挖掘人的潜力，调动每一位职工的积极性和创造性，充分发挥每位职工的聪明才智，才能使目标成本处于真正严密的控制之下，成本管理的目标才能落到实处。
其次，目标成本管理贯穿于整个施工活动的全过程，贯穿于工程项目管理的各个环节，只有依靠各生产环节的相互配合，共同努力，充分挖掘人的潜力，调动每一位职工的积极性和创造性，充分发挥每位职工的聪明才智，才能使目标成本处于真正严密的控制之下，成本管理的目标才能落到实处。
再次，在提高全员目标成本管理意识和调动职工成本管理积极性的基础上，还应有意识、有目的地引导和促使职工在成本管理问题上由传统的经验型、被动式、纯经济角度向科学性、主动式、技术与经济结合的角度转变，这样才能使工程项目目标成本更贴近工程实际，更符合市场规律，才能使有效的资源得到更合理的配置，才能构筑一个现代企业的目标成本管理系统。
再次，在提高全员目标成本管理意识和调动职工成本管理积极性的基础上，还应有意识、有目的地引导和促使职工在成本管理问题上由传统的经验型、被动式、纯经济角度向科学性、主动式、技术与经济结合的角度转变，这样才能使工程项目目标成本更贴近工程实际，更符合市场规律，才能使有效的资源得到更合理的配置，才能构筑一个现代企业的目标成本管理系统。
二、找准项目成本增大的基本原因
二、找准项目成本增大的基本原因
1.目标成本管理制度不完善，目标成本不明确，经营者责权利不统一，这里有体制的原因，也有管理的原因。
1.目标成本管理制度不完善，目标成本不明确，经营者责权利不统一，这里有体制的原因，也有管理的原因。
2．成本黑洞现象多，亦称成本大锅饭，层层转包，层层剥皮，成本费用缺乏有效的控制。
2．成本黑洞现象多，亦称成本大锅饭，层层转包，层层剥皮，成本费用缺乏有效的控制。
3．管理乏力，项目与项目之间成本分配不合理，乱挤、乱摊成本费用，历史欠债多，挪用工程款严重，经常是拆了东墙补西墙，造成成本不实。
3．管理乏力，项目与项目之间成本分配不合理，乱挤、乱摊成本费用，历史欠债多，挪用工程款严重，经常是拆了东墙补西墙，造成成本不实。
4．在施工合同、材料采购合同、机械租赁合同的签订及施工过程的各个环节中，少数人内外勾结以种种手段损公肥私，增大了项目成本。
4．在施工合同、材料采购合同、机械租赁合同的签订及施工过程的各个环节中，少数人内外勾结以种种手段损公肥私，增大了项目成本。
5．施工人员责任心不强，质量意识淡薄，工程材料严重浪费，返工损失惨重，使企业元气大伤，项目成本大幅度增大。
5．施工人员责任心不强，质量意识淡薄，工程材料严重浪费，返工损失惨重，使企业元气大伤，项目成本大幅度增大。
三、加强项目目标成本管理的策略
三、加强项目目标成本管理的策略
1．揽工程任务要以提高经济效益为前提。一是要把握好标价的降价幅度，不突破极限，二是要根据自身的实力，人员素质及机械设备情况，发挥自己的专业优势；三是要经常性地搜集掌握市场信息和状态，正确分析所参与投标地方的各方面情况和竞争对手的情况，尽可能做到知己知彼。
1．揽工程任务要以提高经济效益为前提。一是要把握好标价的降价幅度，不突破极限，二是要根据自身的实力，人员素质及机械设备情况，发挥自己的专业优势；三是要经常性地搜集掌握市场信息和状态，正确分析所参与投标地方的各方面情况和竞争对手的情况，尽可能做到知己知彼。
2．选派懂经营、善管理、责任心强、遵纪守法的人担任项目经理及组成项目经理部项目经理是法人代表在项目上的委托人。选聘一个有经验、善经营、会管理的项目经理，就能使工程项目获得最佳的经济效益。项目部人员的组建要力求精悍高效，在岗人员达到一专多能，对于项目部管理人员的人数，要根据投资额大小，技术复杂程度，施工难度，施工工期，施工能力来确定。
2．选派懂经营、善管理、责任心强、遵纪守法的人担任项目经理及组成项目经理部项目经理是法人代表在项目上的委托人。选聘一个有经验、善经营、会管理的项目经理，就能使工程项目获得最佳的经济效益。项目部人员的组建要力求精悍高效，在岗人员达到一专多能，对于项目部管理人员的人数，要根据投资额大小，技术复杂程度，施工难度，施工工期，施工能力来确定。
3．完善目标成本管理体制。加大事前预测及事中控制的力度各项目部要根据合同价、工程量清单，进行工程任务分解，编制目标成本预测分析报告，报上一级主管部门。上级主管部门派有关人员对工程项目目标成本进行现场核定，核定的依据是工程量清单，施工组织设计，材料的市场价格，机械设备的租赁价格以及人工单价，再根据每一道工序需要配置人员、机械设备及施工实际情况来确定每个细目的目标成本，再根据项目部人员的职数来预测项目管理费的开支。加大目标成本事中控制的力度，要从以下几方面抓起：（1）严把材料关。在工程成本中，材料成本占到60％－70％，因此，一要把住材料进货关；二是把住数量关，建立材料的领料、消耗制度，改进施工技术，降低物资耗用量；三是就地取材，就近采购，努力降低运输成本，使购进材料经济合理。（2）提高机械设备的利用率。有效地利用各种施工机械及生产设备，充分发挥现在机械设备效能，找准主控设备，保证其有效运转。（3）严把工程结算关。坚持以"月"为单位进行工程结算。对自有施工队伍的结算，可借鉴国外建筑行业的管理经验，推广使用计量支付报表结算，以月为单位进行中间计量支付结算，每月的计量计价作为当月的工程结算，期末最后一月的计量价为工程的最终结算。（4）安全生产，保证工程质量。施工中的伤亡事故，将造成工程停工、经济上的损失及不良的社会影响，导致工程成本的提高。工程质量是企业社会信誉的基础，是企业生存和发展的基本条件，一旦出现质量问题，不但损害企业的良好形象和社会信誉，还会延长工期，造成各种费用的加大。
3．完善目标成本管理体制。加大事前预测及事中控制的力度各项目部要根据合同价、工程量清单，进行工程任务分解，编制目标成本预测分析报告，报上一级主管部门。上级主管部门派有关人员对工程项目目标成本进行现场核定，核定的依据是工程量清单，施工组织设计，材料的市场价格，机械设备的租赁价格以及人工单价，再根据每一道工序需要配置人员、机械设备及施工实际情况来确定每个细目的目标成本，再根据项目部人员的职数来预测项目管理费的开支。加大目标成本事中控制的力度，要从以下几方面抓起：（1）严把材料关。在工程成本中，材料成本占到60％－70％，因此，一要把住材料进货关；二是把住数量关，建立材料的领料、消耗制度，改进施工技术，降低物资耗用量；三是就地取材，就近采购，努力降低运输成本，使购进材料经济合理。（2）提高机械设备的利用率。有效地利用各种施工机械及生产设备，充分发挥现在机械设备效能，找准主控设备，保证其有效运转。（3）严把工程结算关。坚持以"月"为单位进行工程结算。对自有施工队伍的结算，可借鉴国外建筑行业的管理经验，推广使用计量支付报表结算，以月为单位进行中间计量支付结算，每月的计量计价作为当月的工程结算，期末最后一月的计量价为工程的最终结算。（4）安全生产，保证工程质量。施工中的伤亡事故，将造成工程停工、经济上的损失及不良的社会影响，导致工程成本的提高。工程质量是企业社会信誉的基础，是企业生存和发展的基本条件，一旦出现质量问题，不但损害企业的良好形象和社会信誉，还会延长工期，造成各种费用的加大。
4、建立奖惩制度，完整项目目标管理考核。（1）要加强对考核工作的组织领导。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，形成降低成本从我做起的良好氛围；（2）奖征兑现。工程完工后，项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分，按7：3的比例，将70%作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视情节轻重，责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任。
4、建立奖惩制度，完整项目目标管理考核。（1）要加强对考核工作的组织领导。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，形成降低成本从我做起的良好氛围；（2）奖征兑现。工程完工后，项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分，按7：3的比例，将70%作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视情节轻重，责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任。
总之，工程项目成本管理是一种以市场营销和市场竞争为基础的目标与成本二者统一的管理体系，实施过程是采取多种途径，降低工程成本。它的最终目的是追求工程项目经济效益的最大化。
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