时间：2023-07-27 09:28:20
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇高校战略管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
1.教育事业发展的客观需要。我国的高等教育已经实现大众化教育，近年来，高校的合并方兴未艾，学院升大学、高职升本科比比皆是，学校对建设新校区建设热情高涨，学校面积、规模逐步扩大，如何管理好、运作好如此庞大的资金，确保资金的安全，合理的使用，避免浪费，已经成为社会经济发展下，高校急需解决的问题，实施财务战略管理非常必要。
2.提高学校核心竞争力的客观需要。高校发展战略的目标是实现学校的价值最大化，高校价值体现在如何更好的实现“人才培养、科学研究、社会服务、文化传承”的功能定位上。要实现这样的功能定位，就必须提高学校自身的核心竞争力，加大高水平、高素质的人才队伍建设、加大校园基本建设和教学基本条件建设的投入、加大科研经费、科研平台的投入，为社会培养有用的人才，实现社会文化的传承。高校实施战略管理，特别是财务管理，加强资金的筹集和投放管理，提升学校核心竞争力非常必要。
3.整合学校资源的客观需要。学校拥有的资源包括：人、财、物。如何利用有限的资源，发挥最大的效用，实现学校的发展目标和任务是学校财务战略管理的目标。高校必须对现有的资源做到心中有数：教授、博士数量、专任教师数量，教学楼容量，宿舍楼容量，食堂容量，图书数量，教学科研设备数量，整体收支状况等等，在学校发展目标和定位的指导下，进行有效的整合利用，充分发挥使用效益；对资源的缺口必须保持清醒的认识，还缺哪类人才，引进的可能性有多少；设备还有哪些不能满足学科发展的需要；楼宇的容量能否满足在校生规模的需要；需要借贷融资的规模有多大，融资借贷的可能性有多大。实施财务战略管理，加强对现有资源和可利用资源的整合已非常必要。
4.提升财务管理水平的客观需要。高校的财务管理一直处在相对较低的水平，财务信息化管理的水平更落后于现代企业，ERP系统在高校的使用较少，资产管理薄弱，利用效率低，财务风险的控制意识淡薄，前瞻性的财务战略管理基本缺失。通过实施财务战略管理可以有效提高学校的财务管理水平，更好的服务于学校的发展目标和任务。
二、高校财务战略管理与高校发展战略关系
1.方向与支撑的关系。高校的发展战略是高校依据自身的外部环境、内部资源，根据高等教育的发展方向，制定的学校发展方向，形成自己的核心竞争力，实现高等教育的功能定位，促进学校健康、持续发展，是学校全方位、方向性的发展计划。财务战略是发展战略的组成部分，是服从和服务于学校的发展战略，是对发展战略计划的目标和各项任务的落实措施。
2.整体与局部的关系。高校的发展战略是全局性的战略规划，设立学校发展的远景目标，并对实现目标的路径进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、风险性的特征。财务战略是为实现学校发展战略目标，增强学校核心竞争力，运用财务分析工具，确认学校的竞争地位，对学校决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行长期性和创造性的过程谋划，是发展战略的重要组成部分。
三、高校财务战略管理与预算管理的区别
1.依据和时期不同。财务战略管理是依据学校的发展战略来制定的，是学校在
一段时期内执行的财务管理战略计划。预算管理是依据高校年度发展目标和任务，按照学校的财务战略，对年度内资金活动进行详细预测，作出合理资金筹集和安排的计划。2.管控的重点不同。高校财务战略管控的重点是高校发展过程中，对有限资源的合理配置，对财务风险的合理管控，保障学校发展战略目标的实现。预算管理管控的重点是学校当年预算经费的使用效益和效率，保障学校当年各项任务的完成，实现收支平衡。
3.采用的方法不同。财务战略管理的主要工具有环境分析、SWOT分析，资源整合，风险控制等。对学校所处的环境、自身的竞争优势和劣势、潜在的竞争者进行分析，明确发展定位；对自身的资源进行有效的整合、充分发挥资源的使用效益和效率；查找财务运行的风险点，并实施有效的控制，保障发展来学校发展目标的实现。预算管理的主要工具是财务分析，绩效考评。通过对学校的财务状况的分析，安排当年的收入预算、支出预算，对各类资源进行利用，保障学校各项任务的顺利完成；并在年终对预算执行进行考评，找出执行的偏差情况，实施调整和奖惩。
高等学校的发展规划是将学校发展的战略思维转变为文本过程，将战略管理思维应用于高校的发展规划是适应外部环境变化及大学内部发展的需要。战略评估是全方位监控发展规划战略实施过程并对其实施的绩效进行系统性的评估。文章通过探讨发展规划战略评估的意义，发现高校发展规划进行战略评估存在的问题，提出做好高校发展规划战略评估的措施。
关键词：
高等学校；发展规划；战略管理；战略评估
0引言
高等学校的发展规划是采取优化的方案不断调整高校与环境之间关系，实际上也是将学校发展的战略思维转变为文本、进而执行的过程，最终达到使高校发展的目的。在经济全球化和社会多元化的影响下，大学内部管理日益复杂化，高校发展面临更大的挑战。从20世纪70年代起，美国一些管理专家开始将企业发展战略规划研究方法应用于高等学校发展的研究。最具代表性的是美国学者乔治•凯勒编著的《大学战略与规划：美国高等教育管理革命》，将高校发展战略规划研究推向。该书提出大学战略规划表现出的积极性、外向性、竞争性等6大特征［1］，从而可以进一步理解大学战略规划的内涵：明确大学应该做什么，应该怎么做，这有助于提升大学的活力，促进大学的可持续发展。战略管理是指对组织战略的管理，包括战略制定、形成与战略实施2个部分，它是组织的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列管理活动［2］。大学战略管理是指大学在长期发展中，在充分分析大学外部环境和内部条件的基础上，确定和选择大学战略目标并组织实施以及进行评估和控制的动态管理过程，是明晰大学未来发展可能性、并将可能性转化为现实的决策和行动的过程［3］。一般来说，大学战略管理由战略规划、战略实施和战略评估与控制3个相互依从的环节构成，战略规划以文本的形式体现，战略实施是将文本转化为具体行动的过程，战略评估则是全方位监控战略实施过程并对实施的绩效进行系统性的评估。
1发展规划战略评估的重要意义
对高校发展规划进行战略评估是检验发展规划执行情况及执行有效性的重要手段。西方国家大学战略管理在理论和实践的探索中，形成了“五阶段”“十阶段”及“六步骤”3种具有代表性的基本模式，3种模式都注重战略评估在战略管理过程中发挥的重要作用。高等学校的发展规划借鉴了战略管理的精髓，故对高校的发展规划进行战略评估具有重要意义。
（1）战略评估有利于时刻跟踪规划执行的进展。高等学校制定发展规划，是对于未来一定时期内，学校所要达到的发展目标及其理想状态的系统设计，对促进学校事业的可持续发展起到积极的作用。发展规划文本本身是全校上下凝聚合力、形成共识的具体体现，从战略管理的角度讲，通过对高校的发展规划开展战略评估，能够及时了解现阶段规划已经完成哪些目标和任务；哪些目标和任务正在执行的过程中；还有哪些目标和任务暂未开展，从而较为全面地掌握规划执行的具体进度。同时，战略评估不仅仅是对规划进度的评估，更是对规划执行的效果的检查，开展战略评估，能够及时掌握已经目标和任务的完成质量，及早避免“高规划低完成”的不良现象，进而影响规划执行的进展。
（2）战略评估有利于不断推进规划执行的力度。高等学校的发展规划一般以5年作为一个完整的规划周期，在此周期内，根据国内外的高等教育形势，明确学校的发展目标及定位，提出发展任务及举措。发展规划具有5年时间段的连续性，前一时间段内的发展情况都是为后一时间段制定的发展目标及任务做准备。因此，对高校发展规划进行战略评估，实际上是对前一时间段内的规划执行情况进行评估，全方位掌握其在完整的规划周期内发挥的作用，进而对后一时间段内的发展目标及任务提供参考，不断推进发展规划的执行力度，以免出现评估缺位、执行松散、目标难以完成的局面。
（3）战略评估有利于及时调整规划执行的内容。制定发展规划，是置身于复杂的社会竞争环境中的高等学校为了自身的发展而主动采取的一项战略选择，其要义在于符合自身定位，适应社会需要，切实可行，促进发展［4］。由此可以看出，高校所制定的发展规划是符合当前及未来短期形势下的发展目标及定位。而随着全球政治、经济、社会、文化环境的变化，国内外的高等教育态势也会发生突变，此时若机械地坚持原有的规划条文，高校的发展规划则不再适应外部环境的变迁。进行战略评估，及时分析外界各种影响的发展变化情况，再结合前期规划的执行情况，可以及时调整规划执行的内容，暂缓执行不适应高等教育发展态势的目标和任务，调整与当下形势有出入的目标和任务，新增之前未制定但现阶段必须发展的目标和任务，以便使学校的规划真正成为学校发展的“灯塔”。
2发展规划战略评估存在的问题
从战略管理的角度来讲，高等学校的发展规划属于战略规划范畴，战略实施可以将战略规划由文本转化为具体行动，而战略评估可以全方位监控战略实施过程并对实施的绩效进行系统性评估。然而现实中，战略评估存在的主要问题：
（1）战略评估并未受到足够的重视。目前国内高校的发展规划多是在上级教育行政主管部门的指导下，高校自行制定，然后提交至上级教育行政主管部门备案即可；对规划的执行情况，规划目标和任务的完成情况，则极少过问，也没有安排检查评估的环节。作为发展规划的制定主体，各高校大都花了很大的力气制定发展规划文本，力求发展目标能体现学校未来的发展方向，主要任务及措施能够确保发展目标的实现，但后期对规划进展情况的评估工作重视不够，使得缺失战略评估环节的发展规划只能成为“墙上挂挂”的普通文件，对高校的发展难以起到引领和指导作用。很多高校制定发展规划部门的不承担监控的职责，其他部门、学院也不知道是哪个部门负责规划执行情况的监控［5］，无法及时调整不符合现状的目标和任务。
（2）战略评估的执行力度不够。大学的战略管理，关注大学的发展。目前，部分大学的战略管理者（校领导）都逐渐意识到战略评估结果的反馈对大学发展的重要作用。以“十二五”发展规划为例，中国农业大学、北京航空航天大学、北京交通大学、中国地质大学、中国矿业大学、河海大学等一些高校均开展了中期评估工作，通过对“十二五”规划执行情况的跟踪分析，客观评价发展目标、主要任务、主要措施的落实情况，总结经验，查找问题，为规划后期执行提供指导，推动规划目标任务的顺利完成。作为大学战略管理的重要一环，在这些高校中，战略评估的执行也只是就发展规划文本的内容完成情况进行中期的总结，并形成总结报告，远达不到战略评估的实质———监控战略实施并对战略实施的绩效进行系统性评估。
（3）战略评估工作流于形式。战略评估的重要作用之一是可以及时调整现有发展规划的目标、任务、措施等。在对开展“十二五”发展规划中期评估的高校调查中发现，绝大部分高校对于不符合当下高等教育发展态势的目标和任务，采取置之不理的态度，并未进行相应的调整，也未新增更加合理的目标的和任务。通过评估发现的不适应高教态势之处，一般都待下一个5年规划进行调整或新增。同时，对已完成规划的执行效果不加以判定，没有奖罚，很少问责，导致本应成为学校发展的最高纲领性文件失去应有的权威，承担规划中具体任务的部门、学院也会存在能做多少做多少的心态，普通教职工对规划指导学校未来发展的意义产生动摇和怀疑。最终对发展规划的战略评估工作只能流于形式。
3做好发展规划战略评估的措施
（1）发展规划的战略评估工作应成为常态。从20世纪50年代以后，全球高校扩张，学生人数增加，大学管理也日益复杂，至20世纪70年代起，美国一些管理专家开始将企业发展战略规划研究方法应用于高等学校发展的研究。在我国，从20世纪80年代中期实行改革开放、社会转型以来，国家政治、经济、文化、教育体制不断革新发展，原有的社会环境发生翻天覆地的变化，原有的管理模式也逐渐无法适应变革中大学的发展需求。大部分的大学管理者逐步意识到仅仅制定大学发展规划已经远远无法满足发展的需要，加之战略管理在美国大学发展规划中的成功应用，实施战略管理成为我国大学实现跨越发展的重要手段之一。而从战略评估在发展规划中的重要意义来看，高等学校应重视发展规划的战略评估工作，增强评估的主动性和自觉性，使战略评估成为高校发展规划的常态化工作。
（2）增强发展规划战略评估工作的专业性。高等学校的发展规划是一般是由校内专门的发展规划部门（如发展规划处）承担制定的，但发展规划部门的工作人员不一定具备战略管理甚至战略评估的专业理论及专业知识，更谈不上具备对规划进行战略评估这个实践经验。要充分发挥战略评估在发展规划实施过程的重要作用，必须增强评估工作的专业性，以专业的视角、运用专业的思维、采取专业的途径和方式对发展规划进行评估，将战略管理手段及方法真正运用到高校的发展规划中去，使战略评估结果的反馈对大学发展起推动促进的作用。
（3）合理确定发展规划战略评估的标准及环节。目前对高等学校的发展规划进行评估的方式一般是采取规划中期检查的形式，评价主要发展指标的进展情况、总结主要任务及措施的实际进展，这种方式更倾向于中期总结的形式。从战略管理的角度来讲，战略评估范畴远大于中期检查总结。战略学大师理查德•鲁梅特提出了战略评估的4条标准：一致性标准、协调性标准、优越性标准和可行性标准，其中协调性标准和优越性标准用于外部评估，一致性标准和可行性标准用于内部评估。由此可以进一步引申，发展规划的战略评估过程应包含4个重要的环节：一是检查现有的形势；二是发掘潜在的战略机遇；三是评估战略效果；四是调整战略目标。以大学的长远发展为重心及核心，战略管理思维势在必行，战略评估作为战略管理的重要一环，对高等学校发展规划的起到跟踪、监测及调整的重要作用。重视发展规划的战略评估，就是对规划文本、规划实施的完全体现及有效推进；反之规划文本只能成为“墙上挂挂”的普通文件，不利于大学的长远发展。对高等学校的发展规划实施战略评估，应常态化、专业化，同时更应合理确定评估的标准及环节。
作者：高敏 单位：河海大学发展规划处
参考文献
［1］胡保利，王硕旺.乔治•凯勒的大学战略规划理论评介［J］.河北师范大学学报：教育科学版，2007（4）：87-91.
［2］韩建华.高校发展规划的思考：文本的考察［J］.教育发展研究，2011（17）：38-42.
［3］柯文进.大学的战略规划与战略管理［J］.高教发展研究，2010（4）：14-17.
财务战略管理是现代财务管理的开拓性发展。对高校而言，财务战略管理是高校战略管理不可或缺的重要组成部分。构建具有长期竞争优势的高校财务战略管理体系是高校财务管理未来发展的方向。本文将从含义与特征、意义、措施三方面对我国高校财务战略管理问题进行探讨。
【关键词】
高校财务；战略管理；创新
一、高校财务战略管理的含义与特征
高校财务战略管理是战略理论在高校财务管理领域的应用与延伸。是指高校为谋求资金均衡有效地流动和实现组织战略，为增强高校财务的竞争优势，在分析高校内、外部环境因素对资金流动影响的基础上，对高校资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。
高校财务战略管理在利益集团、产品与服务模式、价值观等方面与其他经济组织的财务战略管理存在较大的差异。高校财务战略管理主要体现出如下特征：
1.公共性
高校不是盈利性机构，他承担着国家发展教育和科技的重要责任。因此，高校在制定其财务战略发展规划时，不仅要考虑其自身的办学条件与发展特色，还要考虑满足国家和地方发展的需要，并符合国际高等教育发展和科学技术进步的趋势。为了确定未来的发展战略，高校要全盘考虑所有利益相关者的要求，这一点与其他经济组织明显不同。
2.更多的环境制约
影响高校财务战略发展的环境因素包括政治环境因素和市场环境因素。与企业依靠市场获取资源不同，高校主要依靠财政拨款或自身所提供的服务补偿（如学生缴纳的学费）来获取各种资源。因此，虽然高校财务战略管理也关注效率和效果，但是经营压力要小于企业。不过相比于企业，高校财务战略管理要面对更多的制约，各种法律法规、制度章程规定的义务和责任减少了高校的自主性和灵活性，导致高校不仅受到市场的制约，更受制于政府的规定，从而影响其财务战略决策。
3.内部运作方式不同
首先，高校的组织目标比较笼统，例如“国内一流”、“学科领先”，这些内容都不容易量化，且具有相对性和动态性。另外，高校的绩效标准也不像企业那样明确，对其绩效的成功与否很难界定。这些都导致高校财务战略管理所采用的管理手段与企业相比有很大的不同。
二、高校财务战略管理的意义
高校实施财务战略管理是实现高校在财务管理职能、空间上扩展的重要一步。高校未来的生存与发展很大程度上取决于其财务战略管理质量的高低。
1.高校实施财务战略管理有利于创造和保持持续的竞争优势
财务战略管理以创造和保持高校的可持续竞争优势为目标，关注高校未来的发展，通过财务战略的选择，为高校在未来的竞争中击败对手提供科学依据。可以说，基于竞争力的高校财务战略管理，改变了传统财务管理的视角，将财务决策上升到战略高度，同时也为高校在市场竞争中保持持续的优势提供了可行的战略选择。另外，实施财务战略管理能使高校更加注重学校的长期发展，可持续发展能力，持续竞争优势。能使高校树立长期、全面的财务战略目标，抛开一时的得失，追求高校在可持续发展情况下的最佳资源配置。
2.高校实施财务战略管理符合日益复杂的竞争生存环境需要
目前许多高校之所以出现资金周转不灵，财务状况恶化，甚至不能偿还到期债务，主要是因为高校对自身生存环境的变化认识不足，没能及时做出应对变化的财务战略决策。因此，实施财务战略管理可以从战略高度重新认识财务管理，以战略眼光开展财务管理工作，正确判断学校所处环境的变化，从而提高高校的适应力、应变力和竞争力。
3.高校实施财务战略管理可提高资产运营的效率
高校传统的财务管理体系所编制的预算往往与高校战略目标没有任何关联，导致资源配置和资产运营存在着低效率、低水平的缺陷。而高校财务战略管理从战略的高度对高校的各种资源和教学科研活动进行预算和安排，所涉及的范围也扩展到了教学管理、科研管理等价值链活动中，且综合考虑了政府主管部门、其他高校、学生等其他战略性因素。这样，高校的财务管理将走向高效、有序。因此，从战略高度统筹规划，向战略管理要效率是提高高校资产运营效率的关键，更是高校在竞争中取胜的法宝。
三、高校实施财务战略管理的几点措施
目前我国绝大多数高校仍在实施传统的财务管理，随着我国高等教育事业的不断发展和市场竞争环境的日益复杂，高校也必须实现从传统财务管理向财务战略管理的转变。在这一转变过程中要注意做到以下几点：
1.重视高校财务环境分析
财务环境分析对高校财务战略管理具有重要的意义。从高校财务环境分析入手，确立高校财务目标，是高校财务战略管理的出发点和立足点。在对高校财务环境进行分析时，主要强调环境及竞争态势中的财务方面，着重分析一般环境、行业环境及竞争态势中有关财务的重要方面。关注宏观社会、经济领域可能影响到高校财务战略的各种因素及其变化，基于尽可能详尽的财务环境分析确定高校财务战略。同时，如果高校财务环境发生变化或突变的话，高校财务战略也必须做出相应的调整甚至重新确立。因此，高校的财务战略既要有良好的预见性，又要能很好地对意外事件做出反应。
2.重视财务战略与其他职能战略的协调
高校财务战略作为高校竞争战略的子战略之一，除了从属于总体战略，还要受其他诸如教学、科研、学科提升等发展战略的影响。因此在确立高校财务战略时要重视职能战略之间的相互制约和相互支持。可以采用设立高校战略协调委员会的方式，对各职能战略开发提供指导。且委员会的成员由各职能部门的代表组成，从而有助于各职能部门之间的有效沟通，调动其积极性和创造性，促进战略的实施。
参考文献：
有效的学科建设与发展需要在深入分析和考察学科内外部环境的基础上，对其进行战略管理。学科建设与发展的战略管理，是对学科发展战略愿景与目标以及学科建设战略举措设计与执行的动态过程。基于战略愿景对学科发展前景与方向的高度概括性描述与引领，战略目标表现为学科自身的发展及其功能的发挥。围绕学科发展的战略目标，学科建设需要在学科的知识、组织、制度、文化四个既相互联系又各自发挥作用的范畴采取战略举措。
关键词
战略管理；学科建设；学科发展
在我国高等教育大众化、国际化、多样化等发展趋势下，战略管理作为一种在战略思想指导下，谋划学校运行与发展的管理模式，对高校的生存与发展起全局性、关键性和前瞻性的管理作用。就大学的办学而言，战略管理应重点围绕学校的功能定位、学科发展、条件建设、制度改革和文化培育等方面的重大问题进行理性设计。［1］其中，学科作为高校的基本组成单元，是人才培养、科学研究、社会服务的基本载体和重要平台。其发展水平是高校办学水平与综合实力的集中体现，学科的建设与发展是提升高校核心竞争力的必由之路。2015年11月5日国务院的《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》，更是为我国高等教育学科建设与发展指明了方向。因此，对其进行战略管理，无论对提高学科自身的竞争力，还是提高学校整体的竞争力，都具有重要的现实意义。
一、学科建设与发展的战略管理分析
学科（discipline）包含多种含义，伯顿•R．克拉克认为，“学科明显是一种联结化学家与化学家、心理学家与心理学家、历史学家与历史学家的专门化组织方式。它按学科，即通过知识领域实现专门化。”［2］我国《辞海》将学科解释为“学术的分类，指一定科学领域或一门科学的分支。”［3］综合各种观点可以把学科理解为，通过对学术或知识的分类，形成高校的基本组成单元。2011年，国务院学位委员会和教育部重新修订学科目录，修订后的《学位授予和人才培养学科目录》把学科分为13个门类（哲、经、法、教育、文、史、理、工、农、医、军事、管、艺术）和111个一级学科。近代以来，特别是19世纪以来，为了更好地推动知识增长与学术发展，开始建立起相应的知识或学术组织。当知识或学术组织产生以后，对学科建设与发展的管理就成为必然趋势。［4］随着知识经济时代的到来，学科理论不断深化，跨学科的知识和问题日益出现，传统封闭式的学科管理模式已不能支持与适应学科的发展。换言之，需要在深入分,析和考察学科自身优势与劣势、外部环境变化趋势和竞争形势的基础上，通过合理配置资源、有效促进领导和教师共同参与的情况下，对学科建设和发展进行战略管理。正确认识学科建设与发展的战略管理，是高校加强学科战略管理的基本前提。《韦伯斯特大辞典》对战略管理的定义是：对整个组织首要的、普遍性的、持久重要问题的计划制定和行动执行的动态过程。［5］别敦荣教授提出，学校的发展战略包括三个要素，即高校发展的愿景、高校发展的目标以及高校发展的行动。且三者的关系为愿景引领目标，目标决定行动。［6］学科作为高校发展的基石，上述三个战略要素同样适用于学科的建设与发展。因此，学科建设与发展的战略管理，是对学科发展的战略愿景与目标以及学科建设的战略举措进行设计与执行的动态管理过程。学科发展的战略愿景是高校对其学科长远发展的憧憬与瞻望。在其战略愿景的指导下，学科发展的战略目标主要表现为学科自身的发展，以及学科系统功能的发挥。学科建设的战略举措是围绕学科发展的战略目标，并为促进其最终实现而采取的实践行动。为有效实现学科建设与发展的战略目标，学科建设应该从学科发展的知识、组织、制度以及文化等方面采取措施。因此，学科建设与发展的实质就是基于学科发展的愿景与目标，优化学科建设、强化学科系统功能的过程。
二、学科发展的战略愿景与目标
（一）学科发展的战略愿景
发展战略中的愿景与目标是高校对学科建设与发展的战略规划，是明晰学科未来发展方向的重要手段。其中，战略愿景作为学科建设与发展的灵魂，是高校对学科发展前景和发展方向的高度概括性描述，是推动学科实现跨越式发展的强大精神力量，起到凝聚人心、引领目标和指导行动的作用。如，2015年11月5日，国务院的《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》，强调“高等学校要优化学科结构，凝练学科发展方向，突出学科建设重点，创新学科组织模式，打造更多学科高峰，带动学校发挥优势、办出特色。”［7］2016年3月17日，国家的十三五规划纲要提出，优化学科专业布局，改革人才培养机制；全面提高高校创新能力，统筹推进世界一流大学和一流学科建设。［8］这均体现了国家战略的发展理念和愿景，对于推进我国高校学科建设与发展具有普遍的指导意义。又如，厦门大学在其“十二五”规划和2021年远景规划中对学科发展愿景的表述为：学科布局进一步优化，整体实力显著提升，优势学科地位得到巩固，应用学科和新兴交叉学科加快发展，学科“主流特色”进一步凸显，若干学科和研究方向达到国际先进水平。［9］因此，战略愿景具有全局性、概括性、前瞻性和理想化等特征。
（二）学科发展的战略目标
战略目标是对战略愿景的具体化与可操作化。制定战略目标的前提是找准自身定位。因此，学科发展战略目标的制定要结合以下三个方面的要素进行考虑：一是学科自身发展的优势与劣势；二是学科发展的外部环境变化趋势与竞争形势；三是高校对学科建设与发展的需要和愿景。而且，所制定的战略目标要既具有挑战性又具有现实可行性，既具有动态性又具有相对稳定性的特点。［10］为了使战略目标有效发挥其导向性与可操作性的作用，在一定程度上可将其分为战略总体目标和具体目标。如，厦门大学在其“十二五”规划和2021年远景规划中对学科发展战略目标的表述为：到2015年，学校整体实力和办学水平大幅提升，10个左右的学科达到国际先进水平（学术影响力进入ESI世界前1％）。到2021年，形成一批学术竞争力进入世界百强的学科。［11］这属于其学科发展的战略总体目标。另外，学科发展的战略目标还能够在学科评价中得以体现。如：根据2016年QS世界大学学科排名，基于学科的学术声誉（academicreputa－tion）、雇主声誉（employerreputation）及研究影响（researchimpact），对世界一流大学所公认的42个学科进行全球综合排名。其中，学术声誉是指全球学术界在该学科领域中最权威的学者，对该学科的专业评价和认可度；雇主声誉指全球顶尖用人单位对为其提供毕业生的国内外高校及学科的评价和认可度；研究影响主要指该学科在当今世界最大的文摘和研究引文数据库Scopus中的“引用次数”及“高被引指数”。［12］这些评价指标反映了学科在其自身发展、人才培养、科学研究以及社会服务等方面的意义与价值。此类指标体系也在一定程度上体现了学科建设与发展的战略目标导向。因此，学科发展的战略目标应该在结合上述战略要素与特点的基础上，集中反映学科自身的发展与学科功能的发挥，即若要基于战略愿景和总体目标达到优化学科结构、建设一流学科等目的，应该在促进学科自身发展，强化人才培养、科学研究、社会服务等功能发挥的方面制定相应具体目标，如，在培养创新型人才、造就高素质师资队伍、产出高质量成果、提供一流社会服务等方面做出具体规定，进而为采取战略举措提供思路。
三、学科建设的战略举措
在实际环境中，目标的达成不仅仅取决于价值观、敏锐的前瞻或合理的目的，还在于将这些意识付诸于实践的务实举措。有效的战略管理的关键之处就在于不断地促进战略制定过程与战略实施过程有机的融为一体。［13］国际知名公共管理学者欧文•E•休斯（OwenE．Hughes）曾指出，“对于一个二流的战略进行一流的实施胜过对一个一流的战略进行二流的实施。”［14］因此，战略管理作为一种以行动为导向的管理模式，科学有效地落实战略举措对学科发展意义重大。根据学科发展的战略目标与学科自身的内涵与特点，可以将学科建设的战略举措分为，既相互联系又各自发挥不同作用的四个范畴，分别为知识、组织、制度和文化范畴。
（一）知识范畴：学科建设与发展的基本前提
知识范畴，即按照学科知识的内在逻辑不断拓宽和深化学科理论体系的建设，以及按照教学原则不断优化学科专业体系及课程体系等的建设。因此，学科在知识范畴的战略举措包括学科理论体系、专业体系及课程体系的建设。学科理论体系的建设，首先通过理论研究与科学实验等，在遵循学科知识的内在逻辑统一性的基础上，不断对其加以巩固、演绎和拓展。其次，学科的交叉与协同在很大程度上丰富了学科的理论体系。随着社会发展过程中新问题的不断出现，迫切需要不同的理论知识解决同一问题。通过学科知识的交叉与研究方法的融合等，一方面促进各学科内在知识的生长，使其理论体系得到创新发展；另一方面也解决了新的自然与社会问题，产生新的跨学科理论体系。学科专业体系及课程体系的建设，首先要根据对学科发展内外部环境的战略分析，结合学科与专业知识及人才培养目标的关系，确定学科发展的专业设置和专业方向，即专业设置与专业发展方向不仅要符合专业知识体系，而且要与专业人才培养目标相一致。其次，根据专业设置与专业发展方向设计课程体系，优化课程设置，更新课程内容，创新教学方法，以此来提高人才培养质量。
（二）组织范畴：学科建设与发展的关键支撑
学科组织是不同学术领域按照知识的逻辑演绎不断外化的结果。组织范畴的建设，即按照学科知识分类所形成的外显组织得以运行的各种要素的建设。因此，学科建设与发展在组织范畴的战略举措主要包括：学科平台、师资队伍和学科经费的建设等。首先，学科平台的建设，要根据人才培养与学术发展的规律，一方面按照学科中教学与科研的需要进行各学科教研室的建设，根据学科内专业和课程的相关性合理进行教研室机构的设置和调整。同时要加强教研室的职能建设，通过优化教学和科研来促进学科知识的发展与功能的发挥；另一方面，按照学科高度分化后又高度综合的发展趋势，跨学科项目建立符合需要的跨学科研究机构或组织。如，目前麻省理工学院共有30个跨学科项目，其中包括17个本科生项目和13个研究生项目，［15］涉及跨学科研究机构或组织60余个；［16］此外，充分发挥有关学科的优势，与政府、企业或其他国内外高校、研究机构开展合作，构建相关协同创新的基地或平台，以此提升学科的创新能力。其次，组织是人的集合，学科组织是教师或学者的集合。因此，师资队伍建设是学科建设的关键因素。可以说，学科水平的高低很大程度决定于教师水平的高低。为确保组织的运行及学科的发展，在学科的建设过程中，需要注重和强化师资队伍的建设。高校应明确如何完善人才布局，创新人才组织模式，提升教师整体教学科研水平。另外，师资队伍作用的发挥还表现在整个战略管理的过程中。乔治？凯勒曾提出，一所大学战略规划的有效性取决于校领导的有效性，但是规划的创新性却来自校长、教务长、财务副校长、院长和骨干教师。［17］因此，相关领导在进行战略决策的过程中，应该注重教师等其他利益相关者的广泛参与，尽量与大家形成共识，从而保障战略决策的准确性和创新性，以及战略举措的高效实施。最后，学科平台和师资队伍的建设在很大程度上取决于学科经费的供给。为了最大限度地保障学科建设与发展的经费，高校应努力拓宽学科经费筹措渠道，不断优化学科经费结构。如，各学科发挥各自优势，深入了解各级政府及市场的需求，增强开展与各级政府或企业的战略合作。通过合作争取相应的财政资源或运作资金。另外，鼓励教师积极承接各种类型的科研课题，从而在发展学科科研的同时，提高科研经费在学科建设中的比例。
（三）制度范畴：学科建设与发展的重要保障
制度范畴，即为保障学科自身发展与学科功能的有效发挥，而进行的学科规范体制的建设，以及为促进学科建设、保障学科建设与发展战略管理的实施成效而进行的学科评估体制的建设。因此，学科建设与发展在制度范畴的战略举措主要包括：学科规范体制的建设与学科评估体制的建设。学科规范体制是在一定的政策背景下，为有效实现学科发展目标，对学科发展方向、人才培养、科学研究、社会服务等予以规范和保障的制度体系。该制度体系是构建学科知识体系和运行学科组织体系的前提，通过对学科组织体系和学科知识体系的规范与保障，来促进学科发展与功能的发挥。如，学科划分与设置制度、课程标准、学科研究规范等。学科评估体制涉及两个层面。一是为促进学科建设，对学科发展现状及存在问题的评价。通过评估，可以得出学科发展的质量状态，明确参评学科与国内外同行之间的差异，从而强化学科内部质量保障。如，教育部学位与研究生教育发展中心启动开展的全国一级学科整体水平评估，从评价理念、形式、原则、性质、目的等方面不断进行完善和创新，以此推动学科的建设与发展。同时，通过全球范围的学科国际评估，不仅可以明确学科自身在国际同行中的地位，而且可以将自身推向世界。此外，还可借助全球范围的学科排名引入竞争机制，以加强学科的评估管理。如，根据2016年QS世界大学学科排名，我国内地高校有5个学科进入排名前10，涉及2所大学（北京大学和清华大学）；有65个学科进入排名前50，涉及7所大学。此外，本次排名我国内地共有409个学科进入排名前400，涉及88所大学。这仅次于美国学科进入排名前400的164所大学。［18］可以看出，目前我国高校学科发展取得很大进展，学科高原基本形成，需进一步发展学科高峰。不同高校不同学科应该根据自身情况，深入分析自身与国内外同行之间的差异，选择向学科高原或学科高峰努力。也可以通过评价标准的设置引领与提升学科建设的目标。二是为保障学科建设与发展的战略管理富有成效，对学科建设与发展战略规划实施的监控或绩效评估制度。在学科建设与发展的过程中，往往会出现由于学科内外部环境变化而导致的战略举措与目标的偏离。因此，在战略管理过程中，建立学科建设与发展的战略管理监控或评估制度，对战略举措的实施进行修正、补充和完善，对保障学科建设与发展的战略管理有效性的发挥，具有重要的现实意义。［19］
（四）文化范畴：学科建设与发展的精神动力
伯顿•克拉克认为，学科文化是每一学科内部所包含的知识传统，即思想范畴和相应的行为准则。［20］每一学科的成员都拥有共同的信念，拥有自己的符号系统、价值观念和学术精神等。［21］学科作为对学术的分类，使学科文化表现出一定的个性特征，但每一学科都作为学术的组成单元，又使学科文化在某些方面具有共性特征。如针对学科建设，学术自由的文化以及学科质量文化等是每一学科发展所共有的精神动力。文化建设抑或不如制度或组织建设对学科发展的作用即时或明显，但其一旦发挥作用，则会是潜在和持久的。因此，根据战略管理全局性和前瞻性等特征，学科建设与发展应该重视发挥潜在和持久作用的因素。长期以来，我国高校过于注重学科在知识、组织和制度范畴的建设，忽视文化对学科发展的重要作用。学科文化作为学科软实力的内核，是学科自身发展和功能发挥的环境与背景。因此，其他范畴的建设要依托优良的文化环境和背景，才能最大限度的促进学科发展。学科质量文化的建设应使每一学科领域的成员都形成以质量为核心的价值观念，明确提高学科质量是促进学科发展的关键。此外，学科作为学术知识发展的载体，针对我国高校中学术权力与行政权力的博弈。应努力创建学术自由的文化氛围，使学科发挥其内在的学术精神。另外，这种学术自由不仅仅体现为一所高校或一个学科内部的学术自由。根据学科综合性的内涵，它不是根据所在地点实现专门化，而是形成一个跨地区性的行会性的利益团体。［22］因此，要深入开展国内外学科建设与发展的交流合作，学习先进的学科发展理念，注入国际化的文化理念。
综上所述，系统完善的学科战略管理是建设高水平学科的有效路径，既指明了学科的发展方向，又明确了该如何进行学科建设。加强对学科建设与发展的战略管理，要明确战略管理的愿景、目标、举措三要素之间的相互联系，充分发挥三要素的不同作用，使学科建设与发展能够从顶层设计到具体实施成为有效的整体。力图在学科的知识、组织、制度以及文化等方面采取有效措施，来促进学科自身的发展与功能的发挥，最终实现高水平或一流学科的建设。
作者：刘海涛 单位：厦门大学教育研究院
参考文献：
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［关键词］高校；战略管理；实施要素
随着经济社会的发展、高等教育改革发展及高等教育国际化步伐的加快，我国高等教育正处于多样化发展的时代，办学形式、办学理念、办学层次及教育投资也日趋多样化与多元化，竞争态势越来越明显，因此，实施战略管理已成为高校长期发展的内在需求与现实需要。纵观世界，经济社会发展较快的各国，无一不是通过引进战略管理技术，促进国家高等教育事业和科学技术发展。大学进行战略管理以寻求变革和发展，已成为世界各国大学的共识。
1战略的相关概念
1.1关于战略的概念战略
在《辞海》中的解释是，泛指对全局性、高层次的重大问题的筹划与指导，如大战略、国家战略、国防战略、经济发展战略等。《韦伯斯特大辞典》中对“战略”的定义是“对作为一个整体的组织来说首要的、普遍性的、持久重要的计划或行动方向。”战略一词最早源于军事领域概念。军事理论经过几千年的发展，其思想不仅在战争中熠熠生辉，对人类政治、经济、社会的各种活动也发挥着重要的启示作用，被广泛应用到政治、经济、社会、科技、管理等领域，并得到了充分运用。
1.2关于战略管理的概念
1976年，美国学者安索夫、德克勒克与海斯在其共同编著的《从战略计划到战略管理》一书中，首次提出“战略管理”,由此，战略管理理论的研究由单纯的内部转向组织与环境的关系研究。人们对战略管理的认识角度不尽相同，定义也是多种多样的。本文对战略管理的认识是从整体出发，认为战略管理主要是指为组织确定方向，促进组织的协调性，为组织提供一致性，使组织在复杂的环境中更好的生存的过程。战略管理既是一种管理思想也是一种管理技术；战略管理注重组织与环境的互动关系，强调外部管理，强调长期、整体目标的实现，注重管理的整体性、全局性、全程性，追求组织整体最优态势，其在管理体系中处于核心地位。
2高校战略管理的必要性
2.1高校战略管理是其提高教育服务质量的内在需要
人才培养、科学研究、服务社会是高校的三大基本职能，而高校社会服务功能的日益完善和发展，解决了高校曾因象牙塔式的高雅自封而日趋社会边缘的危机，并逐渐走向社会的中心。应用战略管理这种现代化管理技术，可以将高校的使命、目标和方法有效的连接起来，贯穿于学科建设、人才培养、科学研究、人力资源管理、学生管理、后勤保障等各项工作中，优化配置资源，促进高校适应急剧变化的不确定环境，促使高校改进决策方法，优化组织结构，增强内部的协调、沟通与控制职能，达到提升教育服务质量、提高管理效率和水平，满足公众利益需求的终极目标。
2.2高校战略管理是环境变化的响应，积极应对竞争与挑战的集中反映
一是高校的改革与发展进程受政治、经济、文化、科技等因素的制约，并对政治、经济、文化、科技起作用。在这些制约因素中，政治、经济因素的制约作用是具有决定性的，因此，高校发展必须与国家特定的政治、经济、文化相协调，通过战略管理恰当响应外部环境的变化。二是战略与竞争、挑战往往是相伴相生的。目前，我国高校之间表现为人力资源竞争、优质生源竞争、办学资源竞争、无形资源（如大学声誉）竞争。大学之间的竞争虽不像企业间那样惨烈，但同样也经受着不进则退、缓进则退，甚至生死存亡的巨大压力。战略管理能够保证组织与其环境之间有一个良好的战略配合，使组织的能力与环境要求相匹配，同时按照组织内部结构与运作机制，随着战略而变革，并发展新的足以应对未来挑战的能力。
2.3高校战略管理是其提升办学水平和地位，实现卓越发展的必由路径
高校要实现卓越发展、实现有限资源创造最大价值、拥有特色文化和机制驱动进取创新的能力，就要在人才培养、学科建设、科学研究、服务经济社会发展等方面有突破，形成独特的大学治理之道，形成优势和特色专业。培养具有鲜明特征的人才，就必须充分重视运用战略管理。战略管理集中关注组织本身的能力与外部环境之间的互动，能够从整体上把握高效的发展方向，指导其各项工作围绕实现战略目标而开展；战略管理能够通过对高等教育资源的优化配置，建立与战略相匹配的有效的大学组织结构，进而稳步实现战略目标；战略管理不仅为组织设计了一套未来发展的愿景、为组织运作设计了追求卓越的标准，还十分强调对战略实施过程和结果的监控与评价，以实际结果作为工作重点，建立以结果为导向的管理体制，保证战略实施与评估的科学、有效。
3高校战略管理中的要素
3.1使命与愿景
大学的使命是高校运行的哲学定位，承载着学校存在、存续、发展的根本意义和运行的基本指导思想原则。大学使命回答的是“大学的责任与任务什么”，回答这一问题是战略制定者的首要责任，制定使命是组织迈向有效管理的重要一步。愿景是高校成立与存续期间稳定的立场和理想，是师生对发展意愿达成的共同默契，是高校自觉承担使命趋向的未来图景和战略实现的最终成果，体现了组织的社会价值。大学的使命与愿景向高校管理者指明了超越个人、局部和短期需求的统一方向；它们促进了组织内不同层级、不同年龄段，教师树立共同的未来的期望；它们整合了不同时期、不同个体和不同利益团体的价值观；它们将价值观明确化、具体化，以便外界易于识别和认同。大学的使命和愿景是大学战略定位的陈述，大学使命是大学战略的纲领性指南，大学愿景以大学使命为基础。
3.2理念与文化
文化是一组共享的能够描绘组织的价值观、信念、态度、习惯、规范的集合体，是一所高校从事教育活动的独特方式。高校进行战略变革时，文化能够赋予教育活动以价值和意义，能够增强师生的凝聚力，提高教师的工作效率。从文化的角度考察战略管理是一件有意义的事情，因为成功的战略往往取决于战略是否从大学文化中获得支持。如果高校的战略能够得到诸如价值观、信念、礼仪、仪式、典礼以及象征等文化因素的支持，高校管理者便能顺畅的实施变革。
3.3队伍与资源
队伍是指大学中的办学人员，包括教师和职员及其他技术与保障人员，他们是大学办学的主体，是战略的实施者与实践者，队伍的发展情况很大程度上决定着一所大学的教育发展水平、质量和特征。大学拥有资源的多少影响着战略选择的自由度，资源结构决定了大学校长的工作方向、重点，资源依赖性决定了大学组织的管理模式，战略重点需要依靠资源保证。
4高校战略实施的着手点
4.1战略发动
战略实施是一项复杂的系统工程，战略的最终实现很大程度上取决于学校中下层干部以及全体教职员工的理解、支持和全心全意的投入。因此，高校的领导者要做好宣传激励工作，要向学校全体成员明晰学校内外环境变化给学校带来的机遇与挑战，使其认识战略实施的必要性和迫切性；将战略目标与学校具体工作相联系，使大家意识到自身在战略中所担负的重大使命，激发大家的责任感；对学校的管理者、教职员工进行培训，使大家了解战略的内容、掌握战略实施所必需的理论知识、方法和技术。
4.2目标分解
斯坦纳提出：“所有的战略都必须分解成能够成功贯彻的亚战略。”战略组织总目标是组织长期的、总体的目标，因此，必须将其转化为更明确和更具时间性的分阶段目标。要制定学科建设、教学、科研、师资队伍建设等方面的分规划；要将战略的目标、任务分解到年度、学期，制订年度目标和工作计划；绘制战略地图，明确战略实施的行动解析图示和宏观创新点。
4.3制度保障
制度是思想转变为行为的中介，相应的制度是好的思想、规划实现的媒介。战略管理是高校发展的灵魂，制度建设是高校战略管理的具体载体。因此，实施战略管理要与各项具体管理制度紧密结合，将战略管理的目标和要求渗透到具体的制度规定中，将战略管理的目标制度化、具体化，确保战略目标得以实现。
4.4资源管理
资源管理包括资源获取、资源配置和资源转化，有效的资源管理是高校优势发展的一个重要保证。在市场经济条件下，高校要靠自己去积极争取资源。在进行资源配置时，要按照学校发展的战略目标，整合优化现有资源，将经费、房屋、设备、招生、升职以及奖励等各种资源指标，按照一定的原则、方式、程序分配给各部分、各院系。在战略管理中，高校要注重资源的转化，主要从战略资源、政策资源、社会资源、各类基金资源、校友资源出发，实现外部资源转化，使大学、政府、企业、社会通过资源转化进行有机联系，实现各自的利益诉求。
主要参考文献
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［2］孙长青.我国综合性大学战略管理［M］.郑州:郑州大学出版社,2013.
【关键词】高等学校 知识产权战略 机制构建
高校知识产权战略是把知识产权作为高等学校的重要战略资产,进行知识产权创造、保护、管理和利用的全局性谋划和采取的重要策略。高校在国家创新体系中重要作用的实现,除了依靠国家政策法律对高校知识产权进行保护外,对高校来讲,更重要的是如何在国家宏观制度下,从高校自身的需求和特点出发,在高校内部制定并有效地实施知识产权战略。
一、高校实施知识产权战略管理的背景
1、创新与知识产权竞争的社会背景
当前,高校作为知识积累和创新的核心机构,通过与产业界、科技界的互动,全方位地参与到国家创新体系(National Innovation System)中,成为社会发展的主要机构。实践表明,知识产权越来越成为一种重要的无形资产,一国的科技创新能力越来越表现为其对智力资源和智慧成果的培育、配置、调控能力,表现为对知识产权的拥有和运用能力。而高校基于其知识创新与传播的使命,成为一国自主知识产权创造的源头活水。同时,知识产权也成为高校科技创新能力的重要衡量指标。
2、国家科技发展规划和知识产权战略的实施
2006年2月,国家《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006―2020)》。《纲要》明确指出“高校是我国培养高层次创新人才的重要基地,是我国基础研究和高技术领域原始创新的主力军之一,是解决国民经济重大科技问题、实现技术转移、成果转化的生力军”。2008年6月,国家《国家知识产权战略纲要》明确指出“要充分发挥高等学校、科研院所在知识产权创造中的重要作用”,“促进高等学校、科研院所的创新成果向企业转移”。高校知识产权战略的建立与实施实际上是整个国家知识产权战略实施的一个重要环节,是国家知识产权战略在高校中的生动实践。
3、高校科技创新的竞争态势
在我国,随着高等教育大众化的到来和高等教育的跨越式发展,高校外延发展和内涵建设都在寻找优质资源的支撑。知识产权作为一种技术法律化的权利,具有独占性和很强的不可仿效性。正是这种无形资产代表了高校产品和服务的竞争力,与其利益息息相关,能为其创造长期的竞争主动权。以专利为代表的原始性自主知识产权,在高校学科建设和科技工作中具有“跑马圈地”的功能,是抢占学术制高点的利器。知识产权在很大程度是高校核心竞争力的主要源泉之一,也是高校进行科技创新,赢得学术或经济竞争优势的基础。
4、高校知识产权工作问题较多
当前,在国家实施知识产权战略的大背景下,高校如何强化知识产权意识,有效实施知识产权战略,提升高校的核心竞争力,已经成为我国高校科技创新工作中亟待研究和解决的重大问题。2004年,教育部、国家知识产权局曾经联合《关于进一步加强高等学校知识产权工作的若干意见》,要求高校将知识产权战略作为高等学校的一个重要发展战略,将知识产权工作纳入高等学校管理,特别是科研管理的全过程,提高知识产权工作地位。这为我国高校加强知识产权战略管理提供了政策指引,但实践中高校在这一块做得很不够。因此,我国高校迫切需要建立知识产权生成、保护、管理和利用的战略机制,从而切实增强高校科技创新能力和核心竞争力。
二、影响高校知识产权战略管理机制构建的关键性因素
高校知识产权战略管理的基本内容主要是高校知识产权战略的制定与实施。战略管理的关键是战略定位,对高校制定知识产权战略的外部环境要有全面的把握,其关键性因素如下。
1、高校科技管理体制
从总体上讲,我国高校知识产权管理属于高校科技管理的范畴,它和科研管理是一个有机的整体,整个高校科技创新管理体制会直接影响高校的知识产权工作。目前,各大高校的科技管理难以匹配知识产权战略实施的要求。针对高校科技管理体制中存在的问题,国家应在体制上深入改革,充分有效地调动科技人员进行知识产权创造的积极性,发挥高校学科门类齐全和进行原始性创新的优势,提高高校的科技创新能力。
2、高校知识产权管理机构的设置
知识产权管理机构是知识产权战略管理中人、财、物的汇集点或中转站。美国和日本等西方国家在高校知识产权经营方面的经验表明,一个高效、健全的专门知识产权管理机构是知识产权保护、管理以及技术转移成功的保障。目前,我国高校知识产权管理部门多归属于科研管理机构,少有完全独立而且职能全面的机构,一般部门的地位不高,专职人员极少,领导重视程度不高,难以发挥与知识产权工作重要性相称的作用。
3、高校知识产权文化生态环境
知识产权文化是法律文化的一个分支,是随着近代科学技术进步而成长起来的,包括知识产权的法律意识、诉讼观念、心理结构、学术思想等知识产权观念形态。知识产权文化本质上是一种创新文化,它与科技创新之间构成互动的生态系统,包括知识产权物态成果、知识产权正式制度、知识产权行为模式。但是,目前我国多数高校还没有形成知识产权保护与管理的良好环境,广大教师的知识产权意识淡薄,知识产权文化氛围缺失严重,需要从文化生态的视角对其加以审视与营建,为高校科技创新提供强劲的精神动力与智力支持。
三、高校知识产权战略管理机制的具体构建方案
和企业知识产权战略有很大的不同,高校知识产权战略管理机制应根据高校自身的特色和具体情况来制定。本文试构建一套高校知识产权战略管理机制框架,以其为高校实施知识产权战略所借鉴。
1、高校知识产权战略管理机制构建的基本原则
(1)激励创新原则。根据知识产权激励创新理论,知识产权制度给智力劳动者设置了一种“回报预期”(the prospect of reward),所以它能鼓励人们积极开展创造性活动。如果没有足够的知识产权保护,社会就没有足够的创新活动,因此高校知识产权战略的实施应当创造一个能够激励高校科技创新的环境。
(2)经济效率原则。高校知识产权战略管理的根本目的在于为知识产品的生产和利用提供一种合理有效的机制,从而促进高校的创新和国家经济的增长。根据高校侧重公益性的特点,高校知识产权战略管理机制的效率安排不能仅仅考虑经济收益,还要考虑社会成本与社会效益。
(3)利益平衡原则。知识产权作为对创造性劳动成果所赋予的排他性的和强制性权利,实质上是一种利益平衡机制。那么,在高校知识产权战略管理过程中,如何协调产学在知识产权方面的利益冲突,实现公平与效率的平衡;如何在高校传统价值观和知识产权工具理性的冲突中寻求最佳的利益结合点;如何通过知识产权制度最佳地刺激高校科技创新成果的增长,同时确保公众对知识和信息的必要接近,实现共有知识财富的合理分享等等,都需要做利益平衡的考量。
2、高校知识产权战略管理机制的主要内容
高校知识产权战略具体方案的制定应注重战略长期规划与短期规划的结合,使得战略既具有前瞻性,又具备战略推进的可实施性。应包含以下主要内容:
(1)建立一个重塑情景的知识产权战略规划模式(Contextual Planning Perspective)。美国学者Peterson认为“传统的战略规划往往依赖于确定清晰的优先目标、辨别特定的项目和发展支持性的资源战略,以使大学在既定的战略市场进行竞争;而重塑情景关系的规划模式假定一个行业是变动的,组织的战略是首先构造宽泛的创议或战略意图,并且在组织基础设施――文化和激励系统基础上激发组织成员的努力,以实现大学的目标。”重塑情景的高校知识产权战略规划模式立足高校学术自由的宗旨,做好知识产权管理机构的定位,强调高校知识产权战略的新理念、新愿景和结构重组,注重主动创造而不是单纯适应。
(2)确立符合自身情况的战略施目标。高校知识产权战略规划要确立既合乎实际又不失进取的促进高校科技创新的知识产权战略目标。一般应确定学校在5年至10年之内知识产权战略实施应该达到的相应目标:①学校自主知识产权创造的数量大幅增加,质量显著提升这方面主要以专利的申请与授权量,专著的产出量等来衡量;②学校知识产权的管理、保护和利用能力提高,有一整套完善的专利、著作权和商标管理规章制度;③学校科技创新能力和核心竞争力持续提升,学校通过知识产权的运作,学校整体和优势学科的学术竞争地位得以显著提高;④通过建立产学研相互结合的自主知识产权创造体系,主动服务于社会经济发展,推动高校创新成果向社会转移。
(3)加强战略实施的组织保障。高校知识产权战略的有效推进必须依靠强有力的组织与领导来保障。战略在实施过程中应当强调:①校长或主管科研的副校长要重视高校知识产权战略工作,积极在人力、物力和财力上对战略制定与实施给予有力的推动。②建立院系、学校自下而上或自上而下相结合的知识产权战略实施联动机制,建立动态完善的学校、院系层面的知识产权管理、保护和利用的短中长期规划或推进计划。③建立有效的知识产权战略信息分享和知识产权成果共享机制,建立基于自主创新流程的知识产权战略管理指引方案和实时检查与定期评估相结合的战略实施评价机制。
(注:本文是国家软科学研究计划项目“区域知识产权战略实施协作机制研究”,项目编号2009GXS5D114;湖北省教育厅人文社会科学项目“基于科学发展观的高校知识产权战略转型与实施机制研究”,项目编号2008q171;湖北省教育厅科学技术项目“产学官联盟创新背景下的我国高校知识产权转移问题研究”,项目编号:B20091502的阶段性成果。)
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关键词：普通高校；成人高等教育；战略管理
一、普通高校成人高等教育发展存在的问题
自1998年以来，我国高等教育规模得到跨越式发展，按照国际标准(15％的入学率)，目前已实现了从精英教育阶段向大众化教育阶段的巨大转变。普通高等教育的大发展同样促进了成人教育的迅速发展，成人高等教育规模的急剧扩张也带来了一系列的问题。
第一，至今没有建立独立的较为系统的成人高等教育的质量标准体系，只是简单套用普通高等教育的质量标准来衡量成人高等教育，对成人高等教育的自身特色和基本发展规律缺乏深入的研究。
第二，成人高等教育没有建立自己的教学管理体系，移植“普教化”的教学与管理模式，不能发挥成人高等教育的特色，使得教育产品不能很好地适应社会和市场的需求。
第三，办学单位对举办成人高等教育的指导思想不正确，片面地迎合当前社会上对学历的热求，一味钟情于举办学历教育，忽视了终身教育的意义和巨大潜力，影响成人高等教育向更深层次扩展。
最后，全日制教育扩招直接导致了成人高等教育生源数量的萎缩和生源质量的下降，并最终影响到成人高等教育的质量和声誉。
二、普通高校成人高等教育应注重加强战略管理
(一)关于战略管理
战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁、自身优势劣势的过程。战略管理既包含了战略规划，也包括了战略实施过程和对战略实施过程进行控制，以及对战略管理成果进行评价。由此可见，战略管理是一种针对组织战略进行的全面管理和动态管理。战略管理的实质是使组织能够适应、利用环境的变化，提高组织整体资源的优化配置程度，注重组织长期、稳定的发展，而不是只看重眼前利益。战略规划是一种带全局性的总体发展规划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点、战略措施和战略阶段等方面的内容。战略实施是将战略规划转化为现实绩效的过程。战略实施是整个战略管理的主体环节。战略评价是监控战略实施，并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程，包括检查战略基础、衡量战略绩效、修正和调整战略等。战略评价的结果，可以作为调整、修正甚至终止战略的合理依据。
(二)普通高校成人高等教育加强战略管理的现实意义
1．加强战略管理，能够使成教管理人员更加注意对成教发展环境的研究。
普通高校成人高等教育，既要受到国家宏观调控政策如招生计划的影响，又要受到各办学单位(包括普通高校成人高等教育和成人高校高等教育)行业竞争的影响，和企业管理相似，普通高校成教管理部门在注意自身办学条件建设的同时，更应该注意加强对外部环境变化的研究，建立“意识――反应”型组织，密切关注社会和市场需求的瞬息变化，塑造超强的适应性能力，从而在行业竞争中保持领先地位。实施战略管理的根本目的，就是使学校成人高等教育在变化的环境中能够获得稳定持续的发展，不是在环境中被动地求生存，而是在现有条件下积极创造未来，以保持永久的生命力。
2．加强战略管理，办学单位更应该注重整合核心能力，强调差异性战略，坚持自身的办学优势和特色。首先，每一所大学的历史传统、学科结构和人员结构不同，所处地域、面临环境也各不相同，每所学校的改革发展都是一个创造性的过程，不可能照搬别人的模式和经验。因此，每一个战略规划都是独特的。其次，高校又是高度趋同的组织。任何学校都离不开教师、学生、学科、专业，因而容易相互模仿。我国大学发展中存在的最大问题是相互模仿，缺乏个性。只有找出自身的比较优势，并加以强化和锤炼，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
3．加强战略管理，能够更充分地调动成教管理人员的主观能动性和创造性，更准确更及时地预测外部环境的变化，引领社会需求而不是被动地适应社会需求。普通高校成人教育管理较之全日制教育管理，复杂得多，也困难的多。原因在于成教管理具有较强的综合性、系统性、社会性和全方位性，管理内容繁杂，头绪甚多，从生源市场的开辟、宣传发动、招考录取、思想教育、教学过程及食宿的安排，直至毕业包括毕业后的信息跟踪等无所不包。应对如此复杂多变的客观现实，要求管理者必须具备相当高的素质，有较强的信息识别和快速反应技能，既要有丰富的科学管理知识，又要有创新管理的勇气。
(三)普通高校成人高等教育战略管理中应注意的几个关键问题
1．准确定位是战略管理的核心。战略是从定位开始的。世界上的任何事物都不是孤立存在的，而是整个系统网络上的一个个网格，相互联系、相互制约。做任何事情，明确自己在整个系统中的位置，即定位，是基础和前提。普通高校成人高等教育在发展中，必须找准自己的位置。普通高校举办成人高等教育，学历教育是其中的一项重要内容，但决不能忽视大量的非学历教育市场的存在。教育部
2．灵活性是战略管理的精髓。高校成教战略管理十分强调灵活性。首先，决策者要不断关注组织外部环境的变化，通过战略评估，审视战略目标，决定是否持续、调整、重组或终止战略。当前，由通讯和计算机技术构成的、以互联网广泛运用为基本特征的信息时代刚刚进入高峰时期，人们明显地感受到，信息时代的一大特征，就是不可预测的、迅速的变化日益增长，并不可避免地伴随着一切商业运行。为了应对这种激烈动荡的局面，组织的唯一策略只能是迅速反应，甚至是即刻反应。其次，在战略实施中要善于向一线管理人员授权，把权力交给最贴近市场最了解顾客需求的人，充分发挥他们的积极性和创造性。成教管理人员在与学员的关系处理上，要体现互动性，深入了解学员的需求变化，并加以正确引导和长期跟踪，直至有效满足。
3．战略实施是战略管理的主体。战略管理要实现最终的预期目标和战略前景，掌控战略实施是关键。作为战略管理的主体，战略实施过程中应做好以下工作：首先，分解目标、任务，明确各自责任。将战略规划的目标、任务分解到年度，制定年度工作计划，并将工作任务分解到个人，明确责任，赋予权力，推进落实。在向各办学基层单位下达任务的同时，还要给予他们充分的自，以利用灵活高效的方法达成预期目标。其次，优化资源配置，保证战略重点。优势的发展需要优质的资源来保证。只有资源的相互配合才会产生战略优势。成教管理部门应当充分调动校内各方面的积极性，掌握学校所有的教育资源，发挥管理的中介调节作用，使参与成人教育的各个部门科学、规范地处于最佳结合状态。再次，调整组织结构，推进战略实施。要建立精简、高效的学习型创新型管理团队，紧密配合，相互信任，分工协作，并注意进行有效的冲突管理。最后，加强战略领导，推进战略管理。在战略实施中，战略领导主要体现为：确立明确的战略方向，即学校发展的核心理念和前景展望；突出战略重点，围绕重点，着重提出几条超常规的措施；培育鲜明的学校文化等。加强战略领导，一是建立好的制度、机制，让高水平管理人才脱颖而出，二是加强学习、培训，逐步提高领导者的战略领导能力。
战略管理包括战略目标制定，战略规划实施以及战略过程控制，它是组织为维持未来可持续发展而采取的一种有目的、有步骤的管理措施。战略管理思想在当前企业界应用比较广泛，但是其科学的规划、完善的系统以及先进的理念使其在高校教师队伍建设中大有用武之地。战略管理这一概念在企业界应用较多，而且随着当前大型企业集团管控模式的不断优化，企业战略管理已经成为规模型企业必不可少的管理内容。战略管理在高校管理中的应用目前大多表现在战略规划这一层面上。因此本文针对高校教师队伍建设所研究和采取的战略管理思想必然包含战略规划这一环节。战略规划是战略管理的重要内容，同时也是影响整个战略管理效果能否显现的一项重要内容，为此我们应当更加有效地对这种管理思想进行梳理和优化，将其应用在高校教师队伍建设的未来规划当中。毋庸置疑，我国高等教育事业必然随着文明进程的不断推进而持续发展。未来我们需要更多、更高素质的教师担负重任，为此我们应当清醒地认识到要想推进高等教育适应未来发展趋势，教师队伍建设必须在当下就要提出一个合理的规划，这种规划和管理思想就是战略管理。战略管理是一种针对管理对象的全面性的管理。全面性的管理是指不仅要制定完善的战略规划，同时还应当注重战略执行力的打造，确保制定的战略能够落到实处，另外还应当建立起与战略配套的控制措施，即战略控制。其中在战略规划制定过程中应当结合管理对象的具体情况和所处环境，既要分析当前的环境，又要科学合理的预测未来环境，结合管理对象的环境特定制定战略规划，这样才能保证战略管理的可行性。其次，战略实施阶段应当以战略执行力的塑造为核心，依托组织保障、制度保障、人员保障将各种战略规划落实到现实工作当中。战略实施阶段是整个战略管理的重点，它既是验证战略规划是否合理的最终途径，也是发挥战略管理意义和价值的必然环节，因此战略管理的实施历来也受到战略管理主体的高度重视。另外，战略控制也是其中一项非常重要的工作，战略控制主要指在战略实施阶段对各项要素的优化和调整，只有这样才能确保战略管理始终保持与时俱进。战略管理实质上就是一种过程管理。战略本身就是一个由现在到未来的过程，因此战略管理也就是针对这一过程的管理。这一过程的起点就是战略规划，确切地说事战略规划中的战略目标制定，自战略目标确定之后战略管理就具备了实际的意义，其工作也是发端与此。其次，战略规划制定过程中管理者应当运用一定的管理技术和管理措施论证规划的科学性和可行性。战略规划最终确定之后就要付诸实施，而战略实施阶段尤其需要加强管理力度，战略是处于不断发展和变化当中的，管理者的责任就是确保这种发展变化与预期战略规划相符合，从而使整个战略维持在可控范围之内，朝着管理西方的方向（战略目标）发展。其中如果战略发展中出现与战略规划不符现象就需要战略控制措施及时调整和优化战略规划与战略实施之间的关系。总之战略管理就是未战战略过程进展的一种管理思想。
二、我国高校教师队伍建设现状
当前我国教师队伍建设在高速发展的高等教育事业中取得了显著成绩，无论从教师个体素质还是教师队伍整体水平来看都为推动各高校办学水平作出重要贡献。但是随着时代的发展和社会需求的不断变化导致当前的教师队伍建设工作也存在一些不适症状。
1．教师管理理念和管理实践脱节。
尽管高校肩负着培养人才的使命，教师教学工作也是重中之重，但是高校毕竟也是学术研究的主要场所，科研工作也是高校教师自我发展和教师队伍建设的一项重要工作。并且教师科研水平在很大程度上也是推动和提升教学水平的重要动力。当前我国高校的教师队伍管理中过度重视教学管理而相对忽视科研工作管理的思维一直存在。管理理念存在偏差造成教师队伍素质长期无法协调发展。而且即使在教学管理中理念与实践相脱节现象也比较严重，例如以人为本的管理理念要求高校管理应当是一种为教师服务的管理。高校制定的教师发展计划和管理政策应当始终以满足教师的需求为中心。但是在管理过程中，受计划经济时代行政管理思维的影响，管理实践仍然没有将教师的主体地位放在更加重要的位置。很大程度上还是教师在以令形式，服从高校的各种政策和安排。例如在个人专业发展中高校设置了诸多规则，这些规则本身成为教师专业发展的不利因素，而且其合理性也大打折扣，因为这些规则虽然在高校发展过程中曾经起到过积极作用，但是随着教育形势的发展变化和时代的进步已经呈现出相对滞后性。这些没有经过及时调整和优化的规则对当下的教师造成了很大的不良影响。因此管理理念和管理实践呈现明显的不对称现象，影响了教师队伍管理的科学性。
2．行政化的管理模式不利于教师发展。
当前我国高校教师管理行政化程度较高，这是受计划经济时代形成的管理思维影响而致，在这种管理思维指导下建立的管理模式也是层层制约的行政管理模式。我们知道，高校虽然不是市场经济主体的企业，但也不是行政机关，因此简单地用行政管理的模式管理教师队伍其合理性值得商榷。行政化的管理模式对教师的个人发展带来困惑，例如行政化的管理模式中，高校选拔人才晋升级别的主要依据是行政管理能力，而教师的角色和内容都与教书育人紧密相连，在他们的日常工作中没有时间和机会接触行政管理，这就给他们的职业生涯规划带来极大困惑。而就高校方面而言，在行政管理人员选拔中更是左右两难，专业的行政管理人员不懂教学，教师又不懂行政，因此很难兼顾行政与教学两项内容。高校作为一个组织部门，行政工作在内部管理中具有无可置疑的必要性，但问题是行政管理的权重若超过了教学和学术，那高校的基本属性也随之行政化了。因此用行政管理的思维和模式管理教师队伍是需要在未来发展战略中做出调整和完善的。
3．运行机制的战略属性不足。
简单地说就是这对教师管理的机制不适合应用战略管理思维。教师队伍建设的战略管理应当是高校结合自身的特色制订规划，通过内部微观管理制度的优化实现战略目标的一个过程。但是高校以外的因素对教师队伍建设的影响较大，很多情况下高校无法全面实现对教师队伍管理的把控。例如大学生就业难问题，当这一问题发展为一个社会问题之后，高校就要为此做出切实的措施缓解这一社会问题。提升就业率就成为教师教学工作中的一个重点问题。而提升就业率无非是要根据社会对人才的需求调整自己的教学重点，增加实践教学权重，做到这一点教师必须首先提升和完善自身的实践教学素质和能力。但是实践教学素质的增强很难作为一种战略实施，因为战略目标的制定环节存在很大的不确定性，教师到底达到什么样的水平才可视为实践教学素质合格。而且战略实施过程中的复杂性以及过程控制的不确定因素都是高校自身难以完成的。因此从这个角度上看，高校教师管理的运行机制存在战略属性不足的问题。
4．教师评价工作的科学性不足。
教师评价工作的科学性不足主要表现在两个方面，一是评价观念的科学性不足，二是评价方法的科学性不足。其中评价观念的不科学主要体现在没有做到以人为本，确切地说教师评价只是以“技能”为本。在这种理念的影响下评价工作将学生成绩，就业率、教学能力、科研能力等转化为量化考核目标。而对教师的素质和潜能的考评略显不足。归根结缔还是由于没有将教师作为一个全面的人来考核，教师的思想素质，道德情操等隐性素质没有在评价工作中体现出来。这种评价方面的不足对于教师队伍管理造成了一定的不良影响，同时也成为制约当前教师素质的一大障碍。随着教育形势的不断发展，教师的隐性素质对显性素质的影响越来越大，学生在学习过程中不仅要从教师身上学习知识，更要获取更多的精神力量。教师教书育人也不再是简单的教授技巧，而越来越倾向于以高尚的品格塑造全面发展的人才。因此当前的教师评价工作在个人未来发展中终会遭遇瓶颈。
三、战略管理思想在高校教师队伍建设的应用
高校教师队伍建设应当作为一种战略放在高校发展中的突出位置，教师是高校的资本、资源。只有实现了这一资源的持续开发才能不断推动我国高等教育发展。运用战略管理思维推动高校教师队伍建设不仅对于当前的工作具有现实意义，而且还能为高校在不同阶段的发展提供保障，为此应当着重从以下几个方面将教师队伍管理与战略管理融合在体系之内。
1．结合教育事业发展形势做好战略环境分析。
战略环境分析是制定战略规划和战略目标的前提，对于高校教师队伍建设的战略环境分析而言，主要分析的就是高校所处的国内外环境，区域环境以及校内环境。高校教师队伍建设的规划首先应当适应当前的环境，解决好当前的问题。例如教师科研能力不足，教师专业发展机制不畅，世界经济一体化趋势下出现的人才新要求等等。这些环境因素客观存在，若高校教师队伍建设不能很好的适应这方面的工作势必会给教育事业的发展造成一定的不良影响。同时还应当根据当前教育环境中存在的次要矛盾，预测未来不同阶段的教育环境发展趋势。当前我们所要解决的战略环境中的主要矛盾，但是次要矛盾也是客观存在的，并且在未来主要矛盾解决之后次要矛盾势必上升为影响教师队伍建设的主要矛盾。为此，在战略环境分析中还应当将目光瞄准未来，确保在任何环境下高等教育事业都能有人可用。
2．做好战略管理规划的实施与评价。
依据战略环境分析制定战略规划，关于战略规划的科学性和可行性同时还要做出科学的评价论证，只有科学的评价论证工作才能高速我们这项战略是否可行。战略规划的评价应当做到以下三个方面，一是战略规划与本校教师的适合度，二是战略规划与未来教育形势的适合度，三是战略规划与人才培养工作的适合度。其中战略规划必须符合本校教师队伍建设的实际情况，当前教师队伍建设中存在的问题需要在战略规划中给出重点设计与安排。其次所谓战略还要对今后的发展预期有所设计，未来教师队伍管理工作会走向哪里，会发展到什么程度，发展到这种程度时是否符合当时的时代要求等。这些工作都应当在战略规划评价中给出明确答案。最后，战略规划还应当符合人才培养工作的需求。教师队伍建设根本目的就是为学生服务，提升教师素质就是为了提高人才培养质量。因此战略管理评价必须以学生的表现和需求为最终依据。
3．严格落实战略规划实施。
战略规划进入实施阶段意味着整个战略管理思维在高校教师队伍建设中全面启动。如果说战略管理目标和规划仅仅是一种设想，那么战略实施就是将这种设想变为现实的重要环节。在充分评价和论证了战略规划的科学性和可行性之后就要不遗余力的将其应用到教师队伍建设工作当中。为此我们应当在这样的基础上更加有效的面对这种解决措施和对策。战略实施阶段应当加强组织保障和制度保障。高校应当组建专门的部门或者抽调专门人员负责战略的转化和实施情况的监督检查。对于没有按照发展战略思想开展的工作应当及时调整纠正，以此确保高校教师队伍建设工作按照正确的方式走在正确的道路上。
4．加强教师队伍建设的战略性指导。
战略管理实践是在战略思维的指导下开展的。高校教师队伍建设一旦与战略管理思想结合就要接受战略思维的指导。这种指导思想主要体现在两个方面，一是战略的阶段性，二是战略的系统性。所谓战略的阶段性就是战略管理主体必须按照战略思维对当前工作所处的阶段特征和工作要求作出明确判断。其次战略的系统性要求构成战略的各项要素应当紧密结合，例如实施战略的制度、组织、人员等要素有效整合为一个统一的整体共同推进教师队伍建设战略。
四、结语
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