时间：2023-07-25 09:24:05
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关键词：全面预算管理；财产保险公司；运用分析
应用过程中存在的问题就目前情况来看，虽然市场上大部分现代化的财产保险公司已经逐步建立了全面预算管理体系，但在应用过程中还存在着以下几个问题：首先，财产保险公司在预算编制环节存在问题。其一，企业的预算目标与战略规划匹配程度不高，即财产保险公司将预算管理责任落实在了财务部门中，而财务部门受自身的专业局限，在战略目标分解与预算管理目标联系等方面，无法立足于战略目标来编制预算。盲目追求短期效益目标，缺乏中长期财务资源配置规划，难以合理预计中长期市场地位和盈利能力，提早谋划对经营产生重大影响、实施过程较为复杂的关键举措和重点工作的实施路径，忽略了企业的可持续发展，这也是造成预算编制与实际背离的主要原因；其二，思想观念不统一，上下博弈问题突出，缺乏自我管理，下级机构为编而编、不为管而管，仅编制保费、利润主要指标，对于利润表内部预算构成存在难以合理预测，比如销售费用管理，管得了过程，管不了结果，制度工具不完善，流程、内容没有固化，预算管理效率不高；其三，在预算指标设计方面，企业较为重视预算指标的经济性和定量化，没有考虑到非财务指标及定性指标的设置，继而影响了预算管理工作的全面覆盖性。第四，全面预算要求各部门各层级均参加预算编制，但实际上预算编制主要还是财务部门工作，没能够在公司内部实现跨界与融合，强强联合，用新的理念和思路去做好传统的成本管理，业务部门与财务部门共赢共生。其次，财产保险公司在预算执行环节存在问题。第一，预算执行过程中缺乏纠偏引导，未能在预算执行过程中查找制约发展、影响盈利的短板，提高解决问题的能力，缺失基于预算执行偏差归因分析的结果，针对短板制定具有针对性的改进举措和短期经营目标，相应调整财务资源配置。第二，预算执行过程监管松弛是影响财产保险公司预算执行成效的主要原因，一方面，财产保险公司的预算编制方案缺乏灵活性，对外部市场环境适应程度较低，无法阶段性地反映市场动态及需求；同时，保险业务量的大规模增长，预算管理缺乏弹性控制。另一方面，财产保险公司在保险销售、业务赔付等环节，尚末建立对差异化的财务数据统筹管理，各项数据的关联性和协调性不强，影响了预算分析工作的准确性，进而也造成了预算执行的准确性。最后，财产保险公司的预算绩效考核环节存在问题。预算绩效考核作为全面预算管理的最终环节，它不仅能够为下一年度的预算工作提供经验数据支持，还能够全面反映企业的财务收支和经营状况。但从目前的实际情况来看，财产保险公司预算绩效考核与财产保险公司的激励机制结合不足，应在保证薪酬分配对内公平与对外竞争的基础上，让薪酬资源作为公司目标任务的分解的有效工具，实现压力的层层传递与责任的层层落实。
二、全面预算管理在财产保险公司中的应用策略
(一)规范企业的预算管理编制模式财产保险公司的全面预算管理工作是一项多层级、系统化的管理体系，它全面覆盖了企业经营管理的各关键环节。企业要想保证预算管理体系的完整性和统一性，就要建立集权性较高的预算管理机制，即制定统一的预算编制流程。在这一过程中，财产保险公司应由企业总部制定全年预算计划，分解到下级分子机构当中，提供预算框架和编制方向；各分子机构基于整体预算目标下编制符合企业总部财务政策和经营目标要求的预算方案，经过公司总部的预算管理委员会进行审批、调整和决策以后，形成最终的预算方案，落实下达到各分子机构中开始执行。这种管理模式更能够体现预算管理的刚性控制，也有利于企业总部实时掌握分子机构的预算执行情况。其次，财产保险公司的经营利润主要体现在“费差”和“利差”这两方面，还包括其他外部投资收益，因而，在预算编制之前要明确编制主要内容，即财务预算、业务预算和资本预算。将不同的预算编制任务落实到费用责任中心、利润责任中心和管理责任中心，以保证预算编制内容的准确性。最后，不断改进预算编制方法，针对财产保险公司费用项目繁琐、细化难度较大的问题，可以参考作业成本法或联合基数法来编制费用预算，避免编制差异化或预算方案松弛等问题，也能够保证预算编制工作的针对性。此外，充分利用SWOT分析法对企业的发展战略、外部环境以及内部资源进行全面分析，在战略目标的导向下分解细化预算指标，提升预算管理的全面性。
(二)加强预算执行过程的监督管理为了保证全面预算管理的严肃性和灵活性，一方面，财产保险公司要制定有效的预算审批机制，即企业内一切费用的申请、支出、审批、下拨等环节都需要经历严格的审批流程；同时，各预算单位还应当定期编制阶段性的预算分析报告，及时反馈预算计划执行进度和费用支出进度是否保持一致，在接受上级部门监督的情况下，不断调整和规范自身的工作流程，强化预算执行的刚性控制；另一方面，财产保险公司可以充分借助信息技术的采集和分析功能，通过建立预算管理信息系统对预算执行过程中产生的各项数据进行有效采集和分析反馈，重点把握企业资金存量、保费收入以及佣金支出等关键内容，自动生成预算分析报告，在信息共享平台的支持下反馈到企业各层级的预算管理委员会监督系统当中，有效支持企业的投资计划及经济决策。
(三)充分发挥预算绩效考核环节的约束作用对于财产保险公司来说，其利润及收入的核心就是企业下属的各个分支机构，因而，在预算绩效考核环节应当将考核对象设置为各利润责任中心。企业要编制完善的预算绩效考核指标，指标内容选取方面尽量突出企业的经济效益、业务规模及服务质量这几个方面，以保费计划完成率、综合成本率、利润达成率、销售成本费用、市场占有率、续保率、服务满意度等作为考核指标，在兼顾财务指标的同时考虑到非财务性指标，以保证考核成果的客观公正性。另外，将预算绩效考核与企业人员的绩效利益直接挂钩，有效调动内部人员的工作热情，也能够落实相应的奖惩制度和岗位责任制，进一步提升预算管理的执行成效。
一、保险公司全面预算管理概述
（一）保险公司企业全面预算管理的内容。所谓全面预算管理是从企业的美好愿景以及发展战略出发，全面预测影响企业财务状况与经营效果的各个因素而制定的一系列计划指标，并加以考核与评价，在企业的管理中起着计划、协调的作用。保险公司全面预算管理具体内容包括反映保险公司日常经营活动有关的业务预算、带有长期性投资的资本预算、反映保险公司财务效果以及现金流动的财务预算等。
（二）全面预算管理在保险公司的意义。1、高效的利用公司资源。预算对于公司的管理是非常重要的，它能够形象直观的表现出资源的需求以及对需求的利用情况。通过全面的预算管理，达到各部门之间的平衡，以致企业可以对有限的资源，实现更好的安排，避免资源不必要的浪费和运用的低效率，减少成本输出，增加效益。2、管理方式的精细化。我国对于保险行业的门槛设置相对较高，使得一般的保险企业组织体系十分复杂，总公司对于子公司及其附属部门的精细化管理难度很大，有时更会出现管理脱节的现象。所以，在公司内采用全面预算管理的管理方式，实现对各个方面的工作状况进行有效的管理，使管理过程得到优化，进而增加收益，在促进企业精细化管理上起到决定性的作用。
二、保险公司全面预算管理存在的问题
（一）全面顶算管理与保险公司战略脱节。全面预算管理从规划角度而言，它更是一个战略决策的过程。而实际上，现在很多公司在运用全面预算管理的时候只是在预算期结束时作为考核实绩的依据，没有充分发挥预算在事前规划、事中控制、事后分析过程中的动态管理作用。为预算而预算的现象普遍存在，仅仅把它当作事后监督、考评的工具，对预算执行结果的考核流于形式，这也就给全面预算管理作用的发挥带来了很大局限性。虽然全面预算管理制度作为一种先进、有效的公司管理手段已经为业界广泛了解，但是真正从公司发展战略出发，在快速多变的市场环境下引入和建立起适合本公司的全面预算管理制度并未得到高度重视。目前公司的战略规则和业务计划不具体、不明确，目标设定缺乏科学依据，由此编制的预算缺乏权威性，无法实现全面预算的效力。
（二）组织保障机构缺失。为了保证全面预算管理工作的有效落实，必须建立有效的保障机制，成立组织机构等，为预算管理工作奠定基础。然而，现阶段我国大多数保险公司都没有成立全面预算编制与执行机构，这些工作往往就落在财务部门身上，这样不仅造成了预算管理工作的权威性下降，给预算执行工作增加了难度，同时也降低了其独立性，给各项全面预算工作的开展造成制约，影响预算管理工作的质量与效率。
（三）全面预算的考核机制与评价机制不完善。预算要根据各个部门各个岗位设立不同的考核标准，来完成对每个部门及每个人的客观考核，避免吃大锅饭现象。但是许多保险公司考核体系设立在总公司与分公司之间，分公司对业务部门的考核是走马观花的形式主义考核方式，对非业务部门一般不进行考核。所以导致非业务部门随意浪费、随意操作现象十分严重，使整体考核体系出现不和谐现象。而且，目前保险公司预算考评机制由总公司出台，按“责权利”相统一原则将指标逐步分解到分公司，分公司再分解到基层公司，这样逐步分解后执行的结果与计划进行比较，其差异作为激励的考核依据，但是由于激励的程度与比例过小，差异明显不大，激励作用没有得到很好的发挥，因此员工的积极性不高。
三、保险公司全面预算管理改进措施
（一）确保全面预算管理与战略目标相统一。在保险公司实行全面预算管理工作过程中，应该将公司整体的战略目标作为有效的指导，以其为导向，树立正确的全面预算观念。公司在预算编制过程中，还需要进行有效的市场调研，对公司的资源进行有效的分析，明确自身的长短期目标，将其作为预算编制的基础，保证全面预算管理与战略目标的统一，对实现长远发展目标具有重要的意义。
【关键词】 保险;全面预算;管理
一、全面预算管理概述
预算在不同的环境下有不同的意义,其最初指的是国家财政预算,是指过经过法定程序审核批准的国家年度集中性财政收支计划。它对国家的财政收入和支出基于对宏观政策的把握做出计划,从而反映整个国家的政策、政府活动的范围和方向。对企业来讲,所谓企业预算是指企业组织或个人在未来的一段时期内对企业各环节运作的收入、支出的总体计划。预算是在预测的基础之上,通过对许多个影响目标实现的变量进行把握、控制,使得组织实现某一预定目标。这种方法对于企业运作是必不可少,因为企业谋利的特点,使得控制开支,增加收益是永远的目标,而使得预算工作更加重要。
全面预算是指对在一定时期内影响企业目标实现的各环节进行预算,全方位地预测产品的成本、利益及现金收支等情况,并通过制定相关表格反映企业未来期间的财务状况和经营效果。全面预算强调的是在企业预算过程当中既要注重部门预算的重要性,也要从整体性出发,从系统论的观点出发对影响企业运作的各个环节都进行预算,实现对企业真实情况的总体控制。全面预算管理是指将全面预算的理论应用到企业预算管理当中去,通过过全面预算的编制、执行等各环节的科学管理从而保证全面预算的科学性、客观性的一种企业控制方法。这种方法的出现为很多国际大企业提供了新思路,使得标准化流程的重要性得到了进一步的重视。当然全面预算管理的内涵也随着其给企业带来的影响而逐渐发生变化,它不仅仅指的是企业内部计划、协调,随着社会的发展,它已经是具备一定的控制、激励、评价等各种功能的系统,它在企业管理中发挥的作用已经日渐重要。
二、保险公司全面预算管理现状分析
全面预算管理出现并发展之后,一些企业争先采用,并取得良好的回应,在我国的一些保险公司中全面预算管理出逐渐崭露头角,尽管没有很多保险公司中应用全面预算管理的直接经验,其效果还是很明显。反过来说,也存在不少的问题,以下将对保险公司全面预算管理的现状进行分析,以期对其进行深层次的认识和分析。
(一)取得的成效
1.基本财务活动得到全面控制。将全面预算管理理论应用于保险企业的管理当中,首先将预算编制的起点定为业务销售收入,确保了公司员工以提高业务收入为目标进行各项活动,从而对预算的激励、预算的控制、考评等都起到了重要的作用,保证了各项业务收入的顺利完成。另外,保险公司普遍存在预算超支的现象,全面预算管理实施之后,已经取得了很大的改善,超支额已经逐步缩小。
2.保险公司员工观念有所转变。实行全面预算管理必须将其理念深入员工个人,只有增强全面预算之一观念,才可以为公司以后有效实行全面预算管理打下良好基础。全面预算管理工作也不仅仅是公司领导层的工作,需要员工的全面参与,这样可以使组织在认识上达到共识,加强上下层级之间信息的交流与沟通,通过至上而下与至下而上的两种方式相结合保证全面预算管理的切实实行,从而增加员工参与的积极性,并使员工直接参与到公司的决策当中来,了解企业的发展状况,从增加对企业的归属感,有利于下一步的全面预算管理工作的开展。
3.全面预算管理相关制度初步建立。全面预算管理并不仅仅是观念上的认识,更注重的是在实际工作中的贯彻实行,因此相关配套制度的建立必须建立,纵观我国保险企业的一些现状,一些基本的制度已经在全面预算管理的原则之上建立。不但建立了具体的预算管理规则规范,也建立起了科学的预算考核与评价制度。将预算评价分期、分层进行,在不同的时段内按照不同的评价机制进行,从而通过评价对业务活动、费用使用情况进行全面了解。另外的预算考核制度也得到了一定的完善,预算责任直接与各个部门、各个环节的责任人直接挂钩,并通过建立科学的考核体系来强化预算管理考核。
(二)存在的不足
全面预算管理理论在保险公司的应用使其受益匪浅,同时还存在一些不足,根据笔者多年在保险公司中的工作经验及对相关情况的调研,主要总结为以下几方面:
1.全面预算管理的观念还未深入人心。全面预算管理强调的是预算的全面性,这不仅仅是定位在对财务、对资金的预算管理之上,同时也注重人力资源的预算,强调在企业活动中人的作用,通过调动人的积极性、主动性来实现企业的预算目标。传统的预算部门与其它部门之间的关系是割裂的,其它部门对预算部门进行“讨价还价”,预算部门更像是一个“监工”,严格控制其他部门的财务情况,这种关系是很不利于预算管理工作开展,在一定程度上违背了预算的目标。要深入贯彻全面预算管理的核心思想,强调人的重要性,从而形成上下一致的,部门统一的全面预算管理理念,保证预算的顺利进行。
2.预算编制还不完善。首先从保险公司总体预算编制来看,预算的编制与实际执行情况还存在很大程度上的偏离,而于预算编制自身的特点,分公司往往会避难就易,使劲提高预算费用,极力压低业务任务,以便能轻松地完成任务,这些使得预算与实际的偏差就会出现。在部门预算问题上还有待于进一步分清责任,确定预算编制职责,改变当前各部门预算混乱的状态。在预算的编制上还没能形成一个科学的模式,或者是统一的标准,在同一行业内,预算管理工作必然有其内在的规律,要参考各大公司的预算制定标准,逐渐形成一种科学的预算编制体系。
3.预算执行中的问题。全面预算管理之外的另一种对预算工作十分有意义的理论就是权变理论,权变理论在预算执行中的应用就是指要根据预算执行的具体情况,适时地对预算进行调整,这就要求在费用支出之前进行申请,从而保证预算进行适时调整。至于预算调整本身也存在一些未解决的问题,主要包括如何进行调整,追加预算或缩减预算的比较是多少等等一些细节问题。
4.预算考核体系不完善。在预算考核体系上没有深入贯彻全面思想:首先在考核体系上要根据各部门各岗位的职责不同而设立不同的考核标准,以实现对部门或员工的客观评价。其次要同时加强对非业务部门的预算考核,在现实的保险企业中往往注意的是对业务部门的预算考核,忽略了其它部门的预算管理与考核,导致其它部门盲目超支,随便浪费的现象广泛存在。再次考核体系在总公司与分公司、分公司与营业部之间存在冲突,由于总公司管理理论较为先进,各种预算体系都严格按全面预算管理的原则设计,却没有将此思想对下级部门进行传递,至使下级部门与上级部门在考核机制、考核标准上出现出入,严重影响了预算工作的顺利开展。
三、保险公司优化全面预算管理的对策
全面预算管理理论在保险公司中已经得到了初步的应用,也在一定程度上取得了良好的效果,通过研究发展保险公司的现状与真正做到全面预算管理的要求还相关甚远,要想切实按照其思想进行预算管理,还需要从以下一些途径做起:
(一)切实转变预算管理观念
全面预算管理是指在预算管理过程中要贯穿一种“人以为本”的思想,在预算管理中要充分发挥人的主观能动性,切实表现为:首先要强调员工在预算管理中的参与作用,预算是与员工之后的活动密切相关的,在预算的制定、执行以及最后的评价考核方面都与员工有着密不可分的联系。要强调员工的重要作用。其次人是预算制定的开始,是预算的执行者,也是预算的考评者,人在整个预算管理活动中始终起着主导作用,传统预算中的“钱管人”模式将人的主观能动去,是不科学的。预算还有一个功能就是激励,员工士气对企业的发展有着很大的联系,通过员工参与企业预算活动了解企业的愿景,使员工了解到自身在这一宏伟目标中的作用,产生自我激励的动力。
(二)全面进行预算编制
虽然根据西蒙的决策理论,人的决策不可能是在完全理性的基础之上做出的,也回避不了信息的重要性,尤其的预算编制过程中,部门之间、上下级之间的预算编制是很需要大量信息来作支持的,预算的编制要尽可能地全面进行信息沟通,避免闭门造车。在预算编制的方法上要采取多样化的方式进行,由于保险公司各部门之间的职能差异较大,应用统一方式的预算机制进行预算是不科学的,要根据各部门工作的特点分别设置不同的预算体制,解决预算管理工作实际中遇到的问题。在预算编制上不仅仅要在内容上有全面性,在进行编制时的思路上也要全面综合考虑。
(三)预算执行要有弹性
企业之所以要进行预算是因为企业要把握其总体的运转情况,确定企业的发展方向,往往在现实中预算成为了束缚企业手脚的铁链,使的在现实工作中各项工作不能发挥其能动作用,预算执行也面临着一定的困境,即预算制定既要走向细化,使企业运作的大方向不会出错,也要尽量避免预算对企业发展造成束缚,就要在企业预算中进行权变,根据实际情况适当地进行预算调整。真正能起到作用的不是预算编制的如何完善,而是在预算执行过程中如何将预算编制中的思想与现实情况进行融合,既确保了预算的准确性,又能使预算跟得上变化的脚步。从而根据全面预算管理的原则,要有合理的预算编制态度,提高预算编制能力和调整能力,最终提高预算的有效性。
(四)完善全面预算考评机制
预算考评机制对全面预算管理非常重要,如果没有一个完善的预算考评机制就意味着预算管理工作的不全面,而考评机制的激励、沟通及控制等职能也得不到有效的发挥,要完善全面预算管理的考评机制。通过设立科学的预算考评指标,对公司的各部门进行全面考评,并通过配套的奖惩制度进行反馈,同时采取个人考评与集体考评相结合的方式,切实发挥预算管理工作的激励功能,客观考评各部门、各人员的实际工作,有利于下一轮预算的顺利进行。
参考文献
[1]张延波.预算管理与预算机制的环境保障体系.财会研究.1999(1)
[2]王吉鹏.《集团管控》.北京:中国发展出版社,2006
在学习“两制”中，各分厂以模拟法人运行机制明确各工段、各班组的职责，在工作中时刻将自己当做一个法人，强化员工的责任意识。并紧紧围绕“产、供、销、运、资”快速反应联动机制建立健全 保障体系，为实现顺产达产创造有利条件。
通过学习，公司各分厂进一步明确了“五大体系”和“两制”的理念和内涵，在抓紧时间完善各自体系，保证体系的科学性和可操作性的同时，真正做到有指南、有细则、有目标、有考评，达到人人知晓，人人结合到本岗位的目的，确保“两制” 和“五个体系”贯彻落实，确保公司预算顺利实施。并且积极组织员工进行培训，使每位员工了解到“两制”及“五个体系”的含义及对公司全面预算管理顺利实施的重要作用。
其次，公司各生产单位以“五个体系”为依据，结合本单位生产实际，采用“自上而下，自下而上，层层分解，层层落实的办法，制定了全面的体系编制。编制中确定了“指标体系”，保证做到各项工作有指标，样样工作有标准；明确了“责任体系”，确保责任横向到边、纵向到底、全面到位、明确到人；建立了“跟踪体系”，加强动态跟踪和过程控制，建立健全“日跟踪、周联动、旬平衡、月分析”的预算执行体系，明确了跟踪内容、跟踪方式、跟踪周期；制定了“评价体系”，明确了评价范围、评价标准和评价结果；形成了“考核体系”，确定了考核内容、考核标准和考核结果。
（一）全面预算管理基础薄弱
在全面预算的管理上，保险公司由于重视程度不足，甚至是未能明确全面预算管理的主体，造成了全面预算管理职责模糊。一些保险公司在全面预算的管理上缺乏公司内部各个部门之间的协调配合，仅仅是由财务部门负责，由于横向以及纵向的沟通协调困难，导致全面预算管理工作在保险公司内部开展落实困难。
（二）全面预算的编制不科学
一些保险公司在全面预算管理的实施上既没有结合保险公司的战略发展目标，也缺乏全员配合，造成了预算编制不能够切合实际，整体全面预算计划没有依据标准。而且，预算编制项目上虽然涵盖了保费收入、成本和费用预算，但是对于重大投资项目预算管理没有全面编制。此外，全面预算计划中缺乏相应的弹性指标，不能及时的针对市场变化进行调整，造成了全面预算管理的不全面。
（三）全面预算的执行效果不佳
在保险公司的全面预算执行过程中，对于全面预算执行过程中的相关信息的收集、筛选、分析以及处理信息能力不足，未能及时准确的掌握预算计划的执行情况。而且对于全面预算的执行情况缺乏差异性的分析，全面预算执行过程中出现的各种问题也缺乏沟通协调，造成了全面预算计划实施过程中推进困难，降低了全面预算管理的效果。
二、保险公司全面预算管理实施措施分析
（一）合理的设置保险公司全面预算管理机构
对于保险公司全面预算管理的组织实施，首先应该明确全面预算管理的基本原则，即遵循战略导向、切实可行、全员参与、权责对等以及以收定支的原则，明确全面预算管理工作的工作目标以及内容。为了确保保险公司全面预算管理高效的组织实施，应该在保险公司内部设立相应的预算管理委员会，全面负责保险公司的全面预算管理工作。同时应该明确保险公司全面预算管理委员会的职责，即公布预算管理制度，审查协调各部门的预算申报、完成预算审批，开展预选执行与考核。
（二）完善全面预算的编制
全面预算计划的编制主要有自上而下、自下而上以及上下结合三种模式，现阶段在保险公司的全面预算编制上，主要采取上下结合的预算编制模式。具体的编制流程为，首先根据保险公司的战略发展目标初步确定预算目标，之后组织预算编制的各部门进行沟通协调，进而一般是由财务部门负责牵头汇总调整，再交由预算管理委员会进行审批后，最终形成全面预算计划。在全面预算的编制方法上，对于费用变化不大的办公类费用支出项目可以采取增量预算的方式进行预算编制，对于与业务相关变化较大的费用支出则应该采取零基预算的编制防范，确保全面预算计划编制的准确合理。
（三）提高全面预算的执行效果
首先，应该按照全员参与的相关要求，明确全面预算的执行程序，一般是按照审批权限确定、费用支出申请、支出审批确认、下发执行费用、预算外申请以及预算核销等流程开展全面预算的执行管理。在全面预算的执行过程中，为了准确的掌握预算执行情况，应该依靠保险公司的信息管理系统，强化预算执行过程中的信息收集反馈。对于保险公司的预算分析而言，重点在费用佣金收支、保费收入预算以及财务状况等方面进行分析，进而为管理层提供全面准确的信息，确保及时的调整经营管理策略。
（四）完善预算的考评
确保全面预算管理工作能够得到公司内部各个部门的协调配合，必须建立完善的全面预算考评机制，督促各部门积极参与预算管理。对于保险公司的全面预算考核指标主要有保费收入预算执行、赔付支出预算执行、业务及管理预算执行、资本性支出预算、利润实行状况、现金流量贡献等，通过对考核指标的计算量化，通过差异性的分析，对各个参与部门的全面预算管理完成情况进行掌握，并配合相应的激励考核措施，确保全面预算管理目标的实现。
三、结语
关键词：保险公司；预算管理；绩效；措施
随着市场环境的变化，我国保险公司面临的市场竞争日益激烈，在这种激烈的竞争中，保险公司除了要不断提高业务服务水平，还需要加强内部管理。而开展预算管理可有效提高保险公司的内部管理水平。但预算管理工作并非那么简单，在实践中仍然存在很多问题。
一、保险公司预算管理概述
（一）预算管理的涵义
预算管理是公司实现战略目标的有效手段。具体指的是，筹划公司的未来经营活动，预测财务结果，并通过监控来对预算执行过程进行合理的调整，从而促进目标预算的实现，并提高公司经营水平。
（二）保险公司预算管理的重要性
1. 提高保险公司的经营效益
保险公司预算管理主要从业务发展和成本管控两个方面着手，业务发展包含保费规模、险种分类以及渠道分类等进行预算。而成本管控包含对日常运营成本、职场费用、市场费用、理赔费用及人力成本进行预算。通过预算管理，可使保险公司朝着目标预算进行经营，通过有效的监控，来提高保险公司业务水平，保证业务达到预算目标，并通过监管来对该阶段的经营成本进行有效控制，避免出现资金浪费等现象的发生，从而提高保险公司的经营效益。
2. 优化保险公司的资源配置
在现如今保险行业激烈的市场竞争下，保险公司做好资源配置有利于经营效率的提高，并促进保险公司的发展。而通过预算管理，可对目前保险公司拥有的资源进行统一调配，根据实际业务需求和经营需要来配置资源，避免过去阶段中资源配置不合理导致的资源闲置以及浪费等行为的发生。
3. 提高保险公司各部门之间协调的一致性
在保险公司开展预算管理的同时，还需要所有部门和全体员工共同参与进行，在全体员工共同参与进来的同时，会明确各岗位职工在预算管理中的权责，并通过绩效考核以及奖惩机制来把自身利益和公司利益绑在一起，促进了保险公司内部凝聚力的提高。同时，通过预算管理，可促进保险公司内部各部门之间的交流和沟通，并在预算管理过程中积极配合，并通过努力来实现目标预算。
4. 提高保险公司的绩效管理水平
过去中，保险公司开展绩效管理存在很多问题，其主要问题就是缺乏一个统一合理的考核标准，这样就导致无法客观真实的评价各部门和各岗位的实际绩效情况。而开展内部控制，可提高保险公司绩效管理水平。以目标预算作为绩效考核的标准，便于绩效考核工作的开展，并建立完善的绩效考核体系，从而提高绩效考核结果的真实性、合理性。
5. 有利于激励机制的实施
基于绩效管理水平的提高，开展预算管理有利于保险公司激励机制的有效实施。根据绩效考核结果开展奖惩，通过物质层面以及精神层面的双重激励，来提高员工的工作热情，使员工意识到自身利益是和公司利益绑在一起的。同时，通过激励机制有利于员工自身价值的实现，提高员工对公司的归属感。通过激励机制还可以促进公司内部良性竞争风气的构建，促进员工业务水平的提高。
二、保险公司预算管理体系
预算管理体系指的是将各项预算管理工作组织在一个框架下运行的管理体系，包含预算编制、预算执行以及预算考核等要素，具体如下：1.预算编制。预算编制指的是对目标预算调整和编制的过程，主要内容包含对未来经营成果的预测、预算资金的分配等。保险公司的预算编制工作，首先需要各部门上报预算计划，由财务部门进行审核，并根据历史经营成果以及未来市场变化来进行相应的调整。2.预算执行。预算执行指的是预算的实施过程，主要目标就是为了实现目标预算。通常通过自我控制和外部控制来提高预算执行力度，如建立相匹配的责任制度和监督机制。3.预算考核。预算考核指的是对预算执行结果的评价，包含对保险公司经营成果以及预算执行者执行结果这两个部分。前者目的在于让保险公司管理者掌握本公司的经营现状、市场环境、未来发展趋势等等，后者目的在于评价执行者业绩，从而为激励、约束工作提供依据。
三、保险公司实施预算管理面临的问题
（一）保险公司对预算管理的认识程度不高
目前，很多保险公司对预算管理的认识程度不高，具体体现在以下几个方面：1.保险公司决策层对预算管理的认识程度不高，很多保险公司决策层认为提高公司市场竞争力的关键是提高业务服务水平，而并非加强内部管理，忽视了预算管理对于提高公司经验效益的作用。认为开展预算管理是没必要的工作，不仅浪费资源以及精力，还起不到实际的功效。2.各部门领导对预算管理的认识程度不高，在预算执行中，存在消极执行或不执行的现状，难以保证预算管理有条不紊的开展。同时，在预算编制过程中，一些部门根本没有积极参与进来，或参与过程中，存在讨价还价等现象，阻碍预算编制工作的进行。3.保险公司员工对预算管理的认识程度不高，由于公司未能有效的开导员工，导致很多员工产生了较为严重的抵触心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的l展。
（二）保费收入方面的预算管理不完善
保费收入是预算管理中的重要内容。而目前，很多保险公司在开展预算管理过程中，保费收入方面的预算管理并没有做到位。具体体现在以下几个方面：1.保费收入方面的预算不够合理，制定的目标脱离实际。没有考虑到未来市场变化以及自身的发展需要，这样一来，编制的预算自然难以有效执行。2.不合理的目标预算还会导致保险公司业务人员一味的追求业绩的提升，而忽视了服务质量方面，这样就导致保险公司逐渐丧失市场竞争力，对公司发展有很大的阻碍。
（三）预算执行过程中的偏差没有及时调节
在保险公司预算执行过程中，会存在很多不定因素导致执行结果偏离预期轨道。如保险公司保费业绩会随着市场环境变化而变化，同时也会随着季节的变化而变化，这种不定因素，都会导致实际业绩和预期目标出现一点偏差。而如果在出现这种偏差时，保险公司未能有效的进行调整，那么该阶段的预算执行结果就会难以达到目标预算。目前，很多保险公司都是较长时间才进行以此预算方面的调整，这种调整机制，难以满足实际预算管理的需要，使预算管理的作用难以有效发挥。
（四）未能建立完善的考核体系
绩效考核是预算管理中的重要环节，可评价出该预算阶段各部门及全体员工的实际预算执行情况。而目前，很多保险公司未能建立起较为完善的考核体系，导致实际考核工作的开展未能实现预期效果，不能客观、公平公正的评价各员工的绩效情况。一方面，很多保险公司绩效考核侧重点在于保费业绩方面，而对成本方面的绩效考核没有提高重视，这样一来，很难提高保险公司的经营效益。另一方面，很多保险公司仅仅只是针对主营业务来展开绩效考核，而忽视了管理方面和其他业务的绩效考核。同时，在现有的考核体系中，往往不会对员工进行业绩考核，这样一来，无法提高员工的积极性，使员工认为绩效考核和自己没有关系，难以实现全员参与这一标准。
（五）预算管理工作缺乏有效的协调配合
目前，很多保险公司认为预算管理只是财务一个部门的工作，而忽视了其他部门在预算管理中的权责。同时，未能建立起完善的预算管理组织构架。如预算编制和执行监管工作都由一组员工负责，而这样一来，很难提高预算管理的效率和质量，使预算管理难以实现应有的作用。
四、改进保险公司预算管理效果的措施
（一）加强保险公司对预算管理的认识
想要改进保险公司预算管理工作，首先需要加强保险公司对预算管理的认识。一方面，加强决策层对于预算管理的重要性认识，加强资源及精力投入。另一方面，提高各部门领导和员工对于预算管理的认识，消除员工抵触心理，积极开展激励工作，提高员工参与并执行预算的积极性。
（二）建立科学的保费收入预算体系
建立科学的保险收入预算体系首先需要建立合理地预算编制办法。在预算编制过程中，需要集合保险行业未来市场变化，找准市场变化规律，并结合自身的经营需求和发展需要，来制定出符合实际的保费收入预算。
（三）优化预算调整机制
保险公司可建立动态的预算调整机制，移除过去那种定期进行预算调整的模式。开展对预算执行结果实时分析，严格把控好预算执行方向，对预算执行结果和目标预算出现的偏差进行有效分析，找到存在的问题，并制定有效的方法来改善这些问题，必要时可通过调整预算来保证目标预算的实现。
（四）改善考核体系
改善考核体系可从以下几个方面出发：1.建立起岗位责任制度，明确全体员工在预算管理中的不同权责。2.提高考核标准的科学合理性，如在开展保费业务时，不仅需要考虑保费业绩，还需要考量成本方面，评价出综合效益。
（五）加强预算执行力度
建立独立的预算执行监督岗位，并开展对预算执行过程的实时监督，从而全面掌握公司内部的预算执行情况，并为调整举措提供良好的依据。同时，还需要加强业务各环节的相互制约，通过相互制约来提高整条业务链的经营效率，提高预算的执行力度，从而促进保险公司实现目标预算。
参考文献：
[1]李秀丽.浅析全面预算管理在人寿保险公司的应用[J].企业研究，2014（06）.
[2]梁冲.浅析保险公司的全面预算管理[J].时代金融，2014（29）.
[3]崔玲玲.浅谈保险公司的全面预算管理[J].经营管理者，2013（19）.
[4]苏衍庆.新时期保险公司全面预算管理问题研究[J].时代金融，2014（35）.
[5]王芳婧，章一帆.保险公司全面预算管理中存在的问题及解决对策――基于中国人寿保险公司怀宁支公司的分析[J].营管理者，2015（07）.
【关键词】财产保险；全面预算；管理措施
一、全面预算管理在财产保险公司应用中的问题
（一）预算编制现存问题
财产保险公司在日常经营和发展过程中，要想实现对整个运作过程的有效控制，避免出现过多成本的投入，实现对成本的有效管控，就必须要意识到全面预算管理在其中的重要性。但是全面预算管理在具体应用过程中，仍然存在很多问题，这些问题不仅会直接影响到全面预算管理的应用效果，而且还会对财产保险公司的成本管控情况产生影响。在与财产险公司当前的实际运作情况进行分析，发现在预算编制方面存在问题。首先，在针对预算目标进行制定和具体落实的时候，很难与财产保险公司自身的发展战略目标保持一致。也就是说财产保险公司在日常运作过程中，在针对预算进行编制的时候，经常直接将这一部分的工作内容转交给财务部门。财务部门在针对预算进行编制的时候，由于自身的权限和业务局限性等问题，导致财务部门对公司的整体战略发展存在偏差，无法对其有更加全面的认识和了解。与此同时，很多公司管理层在针对预算目标进行具体编制和落实的时候，过多关注公司的短期利益，这样就会导致预算目标在编制和具体应用过程中，无法与财产保险公司自身的发展战略保持一致。其次，在针对财产保险公司内部的营业费用进行编制的时候，缺乏准确性和有效性，会导致预算出现严重的松驰现象。这一问题主要体现在：在针对一些变动成本、固定成本进行测算的时候，整个测算过程缺乏有效性和针对性，同时也无法实现对整个测算过程的精细化处理。这样不仅会直接导致预算费用与实际业务开展之间存在严重的偏差问题，而且在针对预算进行编制的时候，过多的关注和使用一些历史数据，这样就会导致预算在编制的时候，缺乏合理性和有效性。除此之外，在针对预算指标进行具体设置的时候，过于的单一，同时指标的完整性无法得到有效保证。也就是说在现阶段的全面预算管理实施过程中，有很多财产保险公司在针对预算指标进行编制和具体落实的时候，大多数情况下，都只是将财务指标、定量指标作为其中的主体。但是在针对一些非财务指标或者是定性指标进行制定和具体应用的时候，整体的应用范围和应用率普遍比较小。久而久之，势必会导致预算指标在具体落实过程中的全面性和有效性无法得到有效落实。
（二）预算执行现存问题
财产保险公司在日常运作过程中，将全面预算管理措施科学合理的应用到实践中，但是整体应用效果并不是很理想，导致这一现象出现的根本原因是由于预算在执行过程中，存在很多问题，导致预算的执行效果受到影响。首先，在针对预算进行执行的时候，缺乏对整个执行过程的有效监控。由于监督和管理不到位，这样就会导致预算在执行过程中，一旦出现比较大的偏差问题时，整个预算管理就会失去控制。其次，在预算的具体执行过程中，很容易就会出现一些短期的行为。这主要是指在预算的具体执行过程中，要结合实际情况，对其进行合理的判断和分析，但是执行者和管理者相互之间的博弈是很难避免的。所以在预算执行过程中，很多情况下，都是直接根据预算目标中的内容来进行逐一落实，很难出现超额完成目标等情况。
二、全面预算管理在财产保险公司中的具体落实
（一）对全面预算管理框架进行完善和优化
对于财产保险公司而言，在日常运作和发展过程中，要将全面预算管理科学合理的应用到实践中，就必须要结合实际情况，保证预算目标在编制过程中，可以实现与财产保险公司发展理念的有效结合，保证两者的一致性，这样才能够将全面预算管理在具体应用过程中的作用和价值充分发挥出来。虽然现阶段财产保险公司在针对全面预算管理进行具体落实的时候，构建了符合实际要求的管理框架。但是该框架在实际应用过程中的效果并不是很理想，所以要在实践中积极采取有针对性的措施，实现对整个框架的完善和优化，这样才能够为全面预算管理的顺利开展打下良好基础。
（二）预算编制过程的优化
在与财产保险公司全面预算管理的实施现状进行结合分析，发现在预算编制方面存在问题。所以为了提高全面预算管理在具体落实过程中的有效性，可以从预算编制这一角度出发，结合实际情况，对其采取有针对性的措施，实现对预算编制过程的优化和完善。首先，在具体实施过程中，要保证预算编制符合财产保险公司的发展战略思想，实现两者之间的一致性。也就是在针对预算目标进行制定和具体落实的时候，要与SWOT方法进行有效结合，这样不仅能够与财产保险公司内部的环境、资源等进行有效结合，实现对公司战略发展目标的确定。只有确定公司发展战略目标，才能够实现对预算目标的制定和落实，与此同时，还要结合实际情况，对财务预算指标、非财务预算指标进行选择和利用，这样做的根本目的是为了促使全面预算指标在具体应用过程中的全面性特征可以得到有效发挥。其次，在针对预算费用进行编制的时候，要对其中的编制方法进行完善和优化。在具体操作过程中，财产保险公司在日常运作过程中，如果会受到一些琐碎费用的影响，那么就会直接导致预算在编制和落实过程中的准确性无法得到有效保证，甚至还会导致预算松驰等现象。所以，在针对这一问题进行具体处理的时候，可以通过对联合基数法在其中的合理利用，实现对预算费用科学合理的编制。另外，还可以利用条线结合的方式，这样不仅能够保证预算编制的全面性，而且还能够体现出预算在编制过程中的科学性和合理性。
（三）对预算执行过程进行优化和完善
要想从根本上针对当前财产保险公司现存的问题进行分析和处理，就必须要从思想意识等各个环节出发，实现对预算执行过程有针对性的优化和控制，这样才能够保证财产保险公司全面预算管理的有效落实。首先，在具体实施过程中，使用预实偏差的分析方法，这样不仅能够针对预算执行的偏差问题进行分析，而且如果是市场原因，应当联合业务条线做出积极的应变措施，如果是人为原因，应当对责任人进行对应的绩效考核。在具体实施过程中，要将导致这些偏差出现的各种原因和细节落实到实处，这样做的根本目的是为了促使整个预算执行的力度可以得到有效提升，同时还能够实现对整个执行过程有效的监控。其次，在实践中要对预算目标体系进行相对应的改善和优化，同时还要制定和落实奖惩机制。这样不仅能够从根本上对执行者起到良好的约束作用，而且还能够保证预算执行的有效落实。
【关键词】财产保险公司；预算管理；财务预算
一、预算管理的优点
预算管理通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持，是现代企业中不可或缺的重要管理模式。
二、财产保险公司预算管理所存在的问题
财产保险公司的财产保险业务的保险期限只有1年，这种短期保险容易受到各种外在因素（如：人均GDP、国家宏观调控等）的影响，而使管理成本的不确定性和风险性，相较于普通企业更高；财产保险公司承保、理赔成本弹性空间小，管理太过，容易导致费用延后，与预算初衷不符；有些公司虽然实行了预算管理，但仍有顾虑，费用使用前多了预算前置审批、预算审核手续，事后多了预算评估的环节。这些因素，使得财产保险公司预算管理经常出现虎头蛇尾，开始振振有辞，未到年中就悄无声息，执行力度不足，走两个极端：要么定得太高无法执行，要么定得太低没有动力，难以激发员工热情。预算作用不明确，质疑其管理效果等现象，而使得管理流于形式，无法发挥其原有效应。
三、财产保险公司预算管理要点
（1）建立完善的管理体系。预算管理包含经营预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，这是一项系统的工作，必须设置专职部门来完成。该部门主管可由公司最高领导者担任，再以各部门主管为分项负责人，全面调动公司上下共同参与。比如：财产保险公司的经营预算就包括市场预测、保费收入及再保险预算、赔付支出预算、费用预算等，其中市场预测需要市场管理部门进行市场调研，保费收入预算需要业务部给出相关历史数据，再保险预算需要再保部门给出准确评估，赔付支出预算需要承保、理赔、精算三部门共同完成，费用预算需要财务部门的测算。该项预算涉及公司多个部门，需要他们共同合作，才能编制出准确、适当的预算方案，以保证公司战略目标的实现。另外，财险公司可尝试建立按责任为中心的预算控制体系。比如业务部门作为保费收入、赔付支出、承保理赔费用预算的责任中心，应授予其相应的费率、赔付各流程政策制定权和手续费管理权；人事部作为薪资和人事责任中心，应由其在公司预算范围内，制定相应的薪资和人事配置方案；各基层部门作为预算执行部门，可结合实际情况，在一定范围内进行适当的调整和考核。（2）编制合理的指标体系。预算管理的有效性需要通过相关指标的完成程度来表达，而一个合理的指标体系和评价体系不仅能直观地反映公司的运营状态，还能充分调动员工的工作热情。就财产保险公司而言，具体的指标包括综合赔付率、综合费用率、综合成本率、市场占有率、结案率、续保率、人均产能、直接业务比率等。在这些指标的设置过程中，要注意避免一个责任中心存在多个小指标，保证日常评价监控的可操作性；另外预算管理部门要确认相关控制部门的责任，要及时分析并评价指标的执行情况，实时掌握市场政策变化并给出修改意见等，最后由决策者决策评价结果，保证预算管理的客观、公正、实时、有效。对具体预算指标标准的确定，则要通过科学合理的计算模型。在建立各计算模型之前，要仔细分析哪些因素会对指标造成影响，再以过去几年的历史数据为依据，来确定具体的计算方法和模型。（3）编制合理的评价体系。要想让预算结果按照公司预想的发展，还需要定期对预算结果进行评价，并根据公司发展总目标以及预算管理子目标为中心，制定一套科学合理的评价体系。通过评价表，直观反映预算管理的效果及所出现的异常情况，以便各相关责任体及时进行跟踪和改进。比如对于综合赔付率、综合费用率、综合成本率，当其实际指标小于预算的-2％，即可评为优，应继续保持；介于-2％和+2％间的，可评为良；若超出预算+2％，则表示需改进。
预算管理已成为现代企业的一种重要管理工具。由于财产保险公司自身的特点，在应用这一管理手段时，首先要建立一套适合本企业的预算管理体系，其次要编制一套合理的指标体系和评价体系，以此保证公司战略目标的实现，实现公司利益最大化。
参 考 文 献
[1]于晶，于泳．加强管理.防治“小金库”：谈如何防治财政预算单位“小金库”[J]．经济技术协作信息．2012，1（19）：3131～3132
[2]史志迅．集权制模式下如何更好地发挥分公司财务人员作用的一些思考及建议[J]．现代企业文化．理论版．2011，3（11）：1909～1910
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