时间：2023-07-25 09:23:53
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇采购管理重点，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：采购管理；销售管理；用友 U8V.10.1；重难点；解析
中图分类号：F253.2 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）007-0-01
在用友U8V.10.1财务软件中，采购管理和销售管理是供应链管理系统中的重要组成部分。采购和销售业务涉及的子系统多、业务类型多、流程麻烦。学生们在学习采购系统和销售系统时便存在诸多的问题。而且采购和销售业务均有前后的逻辑性，必须按照一定的流程来进行，学生一旦做错，便一错再错，无法再继续进行下去。笔者根据自己的教学经验，对教学中学生存在的重点、难点问题进行分析与归纳，得出了解决对策，以助于更好的理解与掌握采购管理与销售管理。
一、采购管理中的重难点分析
1.普通采购的流程图
请购单―订单―到货单―采购入库单―正常单据记账―制单
请购单―订单―到货单―采购发票―应付单据审核―制单
除了发票之外，其他单据在填写之后都要求审核。另需注意的是：采购入库单是在【库存系统】填写，入库单记账和制单是在【存货核算系统】，采购发票的审核和制单是在【应付款管理系统】。如果在业务中，既有入库单又有发票，那么在进行入库单记账或者发票审核之前要先进行【结算】。
2.发票怎么进行结算？
解析：发票结算需要有对应的入库单，结算方法分为自动结算和手工结算。自动结算可在发票填制界面，保存发票之后直接点击【结算】按钮，即可和对应的入库单进 行结算，也可在【采购结算】【自动结算】中处理。
手工结算是针对发票和入库单无法自动匹配，不能自动结算的情况，如多张发票和一张入库 单进行结算，在【采购结算】【手工结算】【选单】，选择需要结算的发票和入库单进 行结算。如果金额不匹配，则在结算前还需进行【分摊】，然后再结算。
3.哪些内容需要进行采购期初记账？
解析：期初暂估入库：将启用【采购管理】时，没有取得供货单位的采购发票，而不能进行采 购结算的入库单输入系统，以便取得发票后进行采购结算。期初在途存货：将启用【采购管理】时，已取得供货单位的采购发票，但货物没有入库，而不能进行采购结算的发票输入系统，以便货物入库填制入库单后进行采购结算。
4.生单时，找不到对应单据？
解析：首先检查单据是否审核，其次检查生单过滤选项是否有误，如利用订单生单，却选择了用入库单生单；是否增加了过滤条件，如部门、个人、日期等。再次，检查对应单据是否被关闭，若被关闭，点击旁边的【打开】。若还无法解决，请检查单据是否已经被生单。
5.怎样取消结算？
解析：【采购结算】【结算单列表】，找到需要取消的结算单，双击打开，【删除】。
6.存货核算系统里制单时，在选择单据失败，提示“缩小过滤范围”。
解析：关闭过滤窗口，单击【清理】。
二、销售管理中的重难点分析
1.普通销售的流程图
报价单―订单―发货单―销售出库单―正常单据记账―制单
报价单―订单―发货单―销售发票―应收单据审核―制单
销售发票在填写后需要进行复核。根据设置的不同，在存货核算系统中记账的单据可以是出库单也可以是销售发票。销售出库单同样是在【库存系统】中完成。销售出库单可根据发货单自动生成，在【销售选项】中设置。
2.填制发货单时提示存货可用量不足，但是有足够的存货
解析：【库存系统】中的【期初结存】的仓库存货期初数据没有审核（最好使用批审），或者是选择了错误的仓库。另外有可能是有入库单没有审核。
3.存货核算系统，打开正常单据记账提示没有进行期初记账
解析：【存货核算系统】【初始设置】【期初数据】【期初余额】【记账】。
4.采购附带赠品的业务怎么处理？
解析：对于赠品单独开出其他入库单，然后在存货核算系统里进行正常单据记账，制单。
5.采购退货业务
解析：采购退货分两种情况：（1）开票前退货。开票前退货只需要填写退货单，红字入库单。然后在收到发票以后，发票和一蓝一红两张入库单进行结算。（2）开票后退货。采购退货单红字入库单红字发票。红字发票和红字入库单单独结算，然后分别在应付款管理中审核制单、存货核算系统记账，制单。
6.受托代销业务怎么处理？
解析：受托代销分为三个阶段：（1）收到受托代销商品。订单（业务类型受托代销，采购类型受托采购）――到货单――入库单。在存货核算系统中进行正常单据记账，制单： 借：受托代销商品 贷：受托代销商品款；（2）销售商品。业务流程同普通销售业务相同。在应收款系统制单时，修改凭证分录中“主营业务收入”为“暂估应付款”在存货核算系统制单时，修改凭证分录中“主营业务成本”为“受托代销商品款”；（3）受托代销结算。采购结算中受托代销结算单自动生成采购发票（已结算），采购发票在应付系统中进行审核制单。若要收取手续费，则再在应付系统中填写红字应付单，进行红票对冲，收款后，再进行核销。
7.委托代销业务流程
解析：委托代销分为两个阶段：
（1）发出委托代销商品，【订单】【委托代销发货单】【出库单】【发出商品记账】制单
借：发出商品 贷：库存商品
（2）结算，收到【委托代销结算清单】填写【委托代N结算单】审核后生成【销售发票】应收款系统中审核制单。若对方要收取委托代销手续费，则在【销售发票】中单击【支出】，填写【销售费用支出单】，注意单据流向为【其他应付单】，并填写【供应商名称】。然后在应付系统中进行【审核】，【制单】。同时在应收款系统中进行【应收冲应付】，收款后，填写【收款单】【核销】。
参考文献：
[1]张蕾.用友 U8 教学中常见问题分析及解决对策[J].科技经济市场，2015（11）：244.
关键词:采购管理系统 业务重组 思考
企业要实施ERP项目计划，首先要进行业务流程重组（Business Process Reengineering,简称BPR），优化采购业务流程，使企业的采购供应活动在企业的生产计划指导下更好的服务企业活动，尽可能在每一个采购环节活动上实现利益最大化，减少无效的或是不增值的采购活动，从整体采购流程全局上实现企业目标最大化。下文首先分析采购管理系统中业务流程重组的含义，进一步阐述在采购管理系统中重组业务流程的必要性，采取有效措施优化采购管理系统中业务重组流程。
一、采购管理系统中业务流程重组的含义
业务流程重组（Business Process Reengineering,简称BPR），最先在90年代初由美国MIT的哈默教授正式提出，根据哈默和钱辟的定义认为：“BPR就是对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地改善”。采购管理系统中的业务流程重组主要是对企业采购业务流程环节进行优化，运用现代化的管理手段、先进的制造技术和信息技术，健全过程型组织机构，从根本上进行彻底的再设计，从而在质量、成本以及速度等方面进行完善，实现企业业绩的最优化，使得企业采购活动更加科学合理。
二、在采购管理系统中重组业务流程的必要性
(一)保证采购管理系统的柔性化
在采购管理系统中，由于采购业务中不确定性因素较多、不同组织结构采购变化大等现象，在采购系统中运用业务流程重组，利用工艺流程技术有效地实现了过程逻辑和应用逻辑的分离，将人、应用工具以及信息合理地进行组织，对采购的全过程进行部分或是全部的集成管理，保证了采购管理系统的柔性化，提高企业的市场应变能力。
(二)有利于降低成本，提高企业利润
采购业务是企业和公司必不可少的环节，采购成本在整个企业成本中占很大比例，因而在采购管理系统中重组业务流程对于降低企业成本、提高企业利润有着重要意义。采购业务流程重组的主要目标是对成本、质量、服务以及速度等方面进行完善，以最低的成本保障供应，同时实现库存量的最低，在保障品质的基础上寻求最低价格的供应商，关注市场变化，以顾客的需求作为供应采购的依据。柔性化的采购管理系统，更有利于实现企业成本核算，提高企业竞争力。
(三)顺应知识时展要求，促进企业的可持续发展
在当前信息技术迅速发展、全球经济一体化进程加快的形势下，企业所面临的竞争环境和时代背景都发生了重要变化，人类已经步入到了知识经济时代。采购管理在企业中的作用更加重要，在采购管理系统中运用业务重组，对采购业务进行重新定位、重新设计以及重新组织等，在知识时代的背景下，追求产品的个性化，扩大竞争空间，不断进行创新，促进企业的可持续发展。
三、采取有效措施优化采购管理系统中业务重组流程
(一)树立采购管理系统中业务流程重组思想
做好采购管理系统中业务流程重组工作，首先要树立正确的业务流程重组思想。业务流程重组是一种思想，作为一种革新理论，正确认识其内在机理和本质规律，完善相应的方法体系，制定相应的采购业务流程重组策略，使采购业务流程重组为企业带来新的活力，促进企业发展。由于业务重组必然会带来人的思维方式以及企业模式的变革，发生权利和利益的转移，因而要求高层领导要积极参与和支持采购业务重组工作，保障采购业务重组工作的开展。
(二)建设健全企业内部采购业务重组体系
加强企业内部采购业务重组体系建设，完善方法体系和相应的分析工具，是采购业务重组真正落实到企业实践活动中。明确相关负责人员的责任和义务，保证事事有人做，出现问题有人承担责任。落实奖惩制度，充分调动员工的积极性，鼓励大胆创新，合理应用相关的信息技术，加大资金投入，做好对执行者的培训工作，完善基础设施建设，支持保障采购业务重组流程的顺利进行。
(三)加强企业采购业务重组执行者队伍建设
在整个采购管理系统中，执行者对业务重组工作良好开展起着主导作用，因而加强采购业务重组执行者的队伍建设至关重要。科学合理组织采购业务流程重组工作人员队伍，加强其职业道德和素质水平培养，充分了解业务重组相关方面的知识，具有大胆创新的精神，定期进行培训，促进自身的长期发展，不断学习新的知识。赋予执行者所需的决策权，保障信息的及时传递，调动执行者的积极性。
四、总结
综上所述，正确认识采购管理系统中业务流程重组的重要性，保证采购管理系统的柔性化，降低企业成本，提高企业利润，顺应知识时代的发展要求，推进企业的可持续发展。树立采购管理系统中业务流程重组思想，健全企业内部采购业务重组体系，健全企业内部采购业务重组体系，更好的促进采购管理系统中业务重组流程工作的优化。
参考文献：
[1]刘飚;企业业务流程分析及其再造的评价方法研究[D];华中科技大学;2004
关键词:多品种小批量 采购管理 问题 解决方案
中图分类号:F274文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)04-281-03
一、FD电子公司采购管理现状及其存在问题
FD电子公司以生产传真机系列产品为主,共有5大系列80多个品种的传真机型号,产品60%内销,40%左右出口北美和欧洲的多个国家。FD电子公司的生产特点是单位产品价值大、产品批量小、品种多、生产工序集中、生产周期较长等。
传真机的零部件很多,一部传真机大概由300~500种物料组成。其中机板上的200种左右的物料基本上是通用物料,成品车间的物料有些是通用料,大部分是非通用物料。这样,80多个品种的传真机物料和半成品大概有近2000种物料。
FD电子公司现在使用的是金蝶K3ERP系统。并且已经建立与采购管理相关的数据文件:物料编码、物料清单(BOM)、库存信息等。但是FD电子公司采购管理还存在一些问题。其问题主要表现在:
1.资料不完善。FD电子公司对基础信息资料管理不完善,导致信息分散、缺乏部分基础数据。采购计划的制定和执行过程中,需要大量信息,如库存信息、供应商信息、以及其他生产资料信息等,但FD电子公司却没有实现信息的共享和资源的优化配置,大大影响采购管理决策的科学性。
2.盲目制定采购计划。由于传真机物料种类繁多,采购需要的信息资料又不完善。采购部简单地将物料分为常用物料和非常用物料,对于常用物料一般采用定期大批量采购的方法。一般在每个月的月初就定下了下个月预测的生产量所需要的常用物料。对于非常用物料则根据生产需要安排采购。这样常用物料定期大批量采购导致有大量的物料积压,但是生产中常常因为缺少部分非常用物料而停产。
3.材料库存过大。由于采购部门采用简便的方法来管理物料需求,而没有科学的计算成本,使库存量很大,FD电子公司的物料库存在2500万元左右, 原材料的库存价值相当于FD电子公司2个月的产品价值。使库存成本大大提高,运营资金大量积压在原材料上。如果有些物料工程更改,或国家出了标准而更改某些产品的设计,那么需要报废很多库存的物料。
二、FD电子公司采购管理改进方案
针对FD电子公司采购管理存在的问题,其采购管理应该在满足生产需要的前提下以降低材料库存、减少资金占用为目标,具体来说应做好以下几方面的工作:
(一)完善采购管理的基本信息
1.完善供应商信息资料。供应商信息资料主要包括供应商编号、名称、采购周期、供应商供货能力、最低批量、定量倍数、订货成本、供应商的评估等级等。其中采购周期决定了什么时候应该下单,供应商的供货能力也是一个重要的参考资料,如果供应商平均每日可供货的量大于生产平均每日生产消耗量,一般可以不需要特别关注;反之,需要提前通知供应商以便其提前生产。如果每天有固定需要消耗的物料需求则要求供应商加大供货能力,或寻找新的供应商。最少定量和定量的倍数都是物料需求计划需要考虑的因数。表1是部分供应商的信息。
2.库存费用资料。FD电子公司的库存物料的信息已经全部输入K3系统,各部门可以很容易查到库存信息,但是没有库存成本的信息。库存成本是计算经济生产批量和经济定购批量的主要依据之一。经过统计FD电子公司的库存成本大约为存货价值的6%。
(二)物料需求计划的分类管理
类似FD公司这样多品种小批量的电子制造企业,每个产品的品种由几百种相关物料组成,由于产品品种较多,物料种类繁多,采购管理相对比较复杂。需要进行分类管理。
1.物料的分类。根据传真机零部件的通用性、价值,结合ABC分类法的规则将其物料分为三大类:(1)贵重通用物料:主要是单价在1元以上的通用物料。该类物料的特征是:通用于大部分型号的传真机,同时单价比较高,是导致库存成本增加和库存资金积压的主要原因。包括集成块、TPH、CIS、扫描组件、马达、PCB等。(2)一般通用物料:主要是单价在1元以下的通用物料。该类物料的特征是:通用于大部分型号的传真机,同时单价比较低,大量库存对库存成本和资金积压不明显。主要包括各类板上的贴片零件、电阻、电容、二级管和螺丝、齿轮、贴纸等。(3)非通用物料:指所有的专用物料。该类物料的特征是只能用于某种或几种传真机,每月需求量不大,并根据生产计划中生产不同的型号而变化。包括各种机型的外壳件和包装材料。表2是三类物料的比较。
由上表可以看出采购周期大于15天的物料基本上都是贵重通用物料,而一般通用物料的采购周期相对较短,一般在7~15天左右,主要原因是一般通用物料属于低价的物料,供应商都会有一定量的库存。非通用物料则是由于FD电子公司为了适应小批量生产的短期要求,采用了本地的供应商,都能快速的根据需求提供相关物料。
2.贵重通用物料的需求计划。贵重的通用物料,其需求量比较大,需求率也比较均匀。除了部分物料有最低采购量的要求外,基本上符合定量定购系统的前提条件。对于这种物料需求计划的管理比较理想的解决方案是,找到一个经济订货批量,使订货成本和库存成本在最佳订货批量上达到平衡,最终使总成本最低,也就是采用定量订货法。
采用定量订货法,需要事先确定好两个参数:每次订货量Q和再定货点R。每次订货点需要参考经济定购批量EOQ和供应商的最小订货批量。经济订货模型是使库存成本和订货成本最低的订货批量。其计算工式为:
EOQ=(2DC3/C1)1/2(2-1)
式中:EOQ――经济定购批量;D――需求量;C1――库存费用;C3――订货成本。
再订货点R的计算公式[1]为:
R=d×(L+Ls)(2-2)
式中:R――在订货点;d――日平均需求量(常数);L――采购提前期(天);Ls――需要安全库存量的天数。
经济定购批量可以采用式2-1计算,计算出来的经济定购批量需要和最低采购批量、定量倍数平衡,经济定购批量低于最低采购批量的,应该采用最低采购批量。有定量倍数规定的需要采用最接近经济定购批量的倍数采购批量。再定购点的确定可以根据式2-2计算。为了应付市场的波动和供应商供货的不可靠性,还需要设置一定的安全库存。安全库存可以采用统计分析的方法得到,但是计算起来比较复杂。可以采用紧急订货的采购周期的需求数量作为安全库存量。表3是部分贵重通用料的经济定购批量和再定购点的计算。
将上表算出来的数据输入K3系统,通过K3系统每天监测这类物料的库存变化,当库存水平降到在订货点R时,就按照确定好的采购批量Q进行订货。注意需要监测的库存水平包括在库库存和在途库存水平。
3.一般通用物料的需求计划。一般通用物料是单价比较低的通用物料,这种物料的需求量比较大,需求率也比较均匀。而且这类物料的体积一般很小,例如在传真机中大量使用SMD贴片零件和螺丝等。大量存有这种物料并不会导致库存费用和资金占用的明显增加。由于这类物料长期持续的需要,过于精细的计算每次的需求量显然没有必要。而且对于这类价值比较小的物料,供应商一般也不太愿意接受批量较小的订货需求。所以这种物料最好采用定期定货系统。采用这种模型的好处是:第一,可以不必随时监控库存情况,可以节省计划员的工作量;第二,像螺丝、电子零件这些价值低又小件的通用零件大多来自相同的供应商,这样计划员可以定期将多个种类的物料订单组合起来,组合订单不仅可以获得价格优惠还可能减少运输成本。
对于定期订货系统,需要事先确定的两个主要参数是监测间隔期P和目标库存量T。如果间隔期P太短,往往导致订货量过小,计划员工作量过大;相反,如果间隔期太长,容易导致订货量比较大,在库库存水平也比较大。所以需要一个合适的订货间隔。在这类物料中很多物料都是以10000个或20000个作为最小订货批量,而以1000或5000为订货倍数。贴片零件就是5000个一卷的,其定量倍数也是以5000为单位的。结合FD电子公司通用物料的需求率和供应商的最小订货批量要求,合适的订货间隔期为两周,12个工作日。目标库存量的计算可以采用式2-3,定期订货系统的目标库存量T的计算公式[1]为:
T=d×(P+L+Ls)(2-3)
式中:T――目标库存量;d――日平均需求量(常数);P――监测间隔期;L――采购提前期(天);Ls――需要安全库存量的天数。
部分物料的目标库存量见表4。
将上面的数据输入K3系统,按规定的期限监测后,自动计算订货量,就是让库存水平达到目标库存量。运算公式为:
订货量=目标库存量T-在库库存-在途库存
4.非通用物料的需求计划。非通用物料是各型号专用的物料,只在生产与之相关的产品型号时才会产生对这种物料的需求,有时需要大量耗用,有时则用得很少或甚至根本不用。这种需求特性属于典型的相关需求,这种需求只要在生产使用这种物料之前拥有相应的库存量就可以了。可以通过K3系统根据主生产计划的生产型号、数量和时间来回答该类物料需求计划的3个问题:需要什么物料?需要多少?什么时候需要?由于这种需求的用量是可预知的,同时需求是断续的,所以没有必要持有安全库存。进行MRP运算前需要先输入生产计划、分层的物料清单和库存数据。进行MRP处理的关键是找出上层零部件和下层零部件的联系,逐层处理每个项目,计算出每个项目的毛需求量,结合库存数量和预计到货量后,计算出净需要量。并保持物料供应计划和物料需求时间的一致性。运算公式如下:
净需要量=毛需求量-预计到货量-现有库存量
三、结束语
多品种小批量的电子制造企业的物料采购管理都会面临共同的难题,如果全部物料采用ERP计算法,每次需要采购的物料种类太多,工作量非常大,而且有些采购周期长的通用物料没能及时下采购订单。所以很多这类企业的采购部门都会采用定期大量订购常用物料来减少工作量。但是这样一来就使物料库存量增加,占用了大量流动资金。FD电子公司采购管理的解决方案,试图将物料分成三类进行有针对性的管理,对于通用的贵重物料,这类物料价值高和采购周期长,进行重点管理,既要保证满足生产,又通过经济订购批量来控制库存和采购费用;对于专用物料,这类物料具有专用性和采购周期短的特点,进行次重点管理,严格控制库存量;而对于在电子制造企业中,种类最为繁多的低价值通用物料,则采用定期大量采购的方式解决。这样既实现降低库存价值,又减少采购工作量。文中阐述的解决方案对众多生产系列产品的多品种小批量电子制造企业有借鉴意义。
参考文献:
1.刘丽文.生产与运作管理[M].北京:清华大学出版社,2002
2.高现昌.加强物资采购管理降低综合采购成本[J].企业技术开发,2009(10)
3.石玉.A航空公司航材采购管理体系建立及对策研究(J).中国外资,2009(22)
ERP是针对物流、人流、财流、信息流集成一体化的企业管理软件，是企业资源企划的简称，它集现代信息技术和先进管理思想为一体，被广泛应用于现代企业的运行模式中。随着现代经济的深入发展，国家的电力事业也呈现辉煌发展的趋势，进入到以“智能电网”为标志的新发展阶段。而电力企业也致力于自身的发展进步，积极适应现代经济的发展趋势，在企业采购信息管理中应用ERP发展模式，为企业在信息时代的立足提供强大支撑。
一、电力企业ERP系统中的采购模块
ERP是新一代的集成化信息管理系统，是现代企业在信息时代生存和发展的基石。ERP系统在企业的发展运用中是由多个功能模块构成的，它利用模块之间的衔接将企业的生产、销售、采购、物流等环节进行有机联系，在运作中有效实现信息和相关资源的共享，有力的支撑着企业的经营和发展，促进企业经营者科学决策，有效降低库存，使企业快速应对多变的信息，进而提高企业的生产质量和生产效能。
对于电力企业来说，基于ERP的应用，从物流、人流、财流、信息流等不同功能出发，同样可以分为不同的管理模块。对于一个企业而言，这些不同模块之间是紧密联系的，其中某个功能模块的数据产生变化，相应的，其他模块的数据也会产生变化。
二、电力企业采购信息管理中ERP的应用分析
基于电力企业的采购信息管理，其采购模块的业务范围包含物资采购计划管理、物资需求管理、物资供应商管理、采购执行管理等内容。
1、物资采购的需求计划管理。就电力企业来说，企业在物资采购过程中会对物资需求进行统一整理;然后，由相关负责人员将汇总的结果上报给相关的物资部门加以归口管理。而企业的物资计划包含物资的采购、招标、需求、合同付款计划等几个方面的内容。在明确一定的采购计划之后，企业要接着进行下一步的工作，让各个业务部门根据实际情况，及时的将物资需求体现到相关的系统中：
基建项目，经过初次核查，以物资需求模块为实行标准，将其交由设计院，让其依据相关规定来满足相应的物资需求，最后，由基建处加以核对，没有什么问题就进行导入。非基建项目，企业下达年度综合计划之后，经过专业管理部门审核，以模板为依据加以整理，最后进行录入。非项目，此过程需要企业需求部门加以配合，将物资需求计划进行录入。
2、采购计划管理。此管理过程需要分为两个步骤来实行：
①先通知相关的企业物资需求部门，对物资需求信息进行统一整理，并加以汇总。在统计完相关的需求结果后，根据实际情况，如果需要利库就进行利库。最终将其交付物资部门，统一进行采购申请。对于那些非集中管理的部分的采购分配，首先，相关负责人员将会把它交付给基层的物资部门，然后由它上提到基层发策处，最后再进行采购分配。而对于那些集中管理部分的采购分配，则是由网公司的物资分公司进行统一，然后由其上提网公司招投标管理中心。另外，集中采购部分和非集中采购部分的采购申请有所不同，对于非集中采购部分的采购申请，要以实际确定的物资采购数量为标准，由基层单位的物资部门实现最后的采购申请。而对于集中采购部分的采购申请，同样是以实际确定的物资的采购数量为标准，由网公司物资分公司生成最后的审批。
②对于基层服务类的采购计划申请，首先，非项目需求部门和项目专业管理部门在专业系统中导入相关的采购申请，获得最终的审批，再统一提交基层发策处。
3、采购申请的分配管理。对于电力企业的采购信息管理而言，按照一定的物资采购计划，在成功创建采购的申请审批后，就进入到了采购的分配阶段。对于基层单位发策处来说，它有着自己需要负责的申请分配，主要包含两方面的内容：基层单位非集中部分的物资采购申请分配，基层单位服务类的采购申请分配。而对于网公司的招投标中心而言，也有自己需要负责的申请分配工作，主要包含两方面的内容：基层单位集中部分的采购申请分配工作，网公司所有采购申请的分配。
此外，对于基层单位发策处来说，可以根据相关的实际发展情况，将非集中的采购申请改为集中的采购申请;但是反过来，将集中的采购申请修改为非集中就难以实现。而就签订方式来说，“分签”的也不能改为“统签”。再就是对于招标中心而言，实事求是，可以将集中采购改为非集中。在此基础上，要根据实际需要来确定相关的非集中采购方式、采购执行部门、合同签订方式等内容，
4、组织采购。对于电力企业的采购信息管理工作，在组织采购环节，网公司招投标管理中心及相关的基层发策处作为主要负责机构，根据企业的实际发展状况来组织采购，并合理安排询价报价，招投标等工作。
5、采购执行管理。在进行一系列的准备工作后，最后将进入到采购的执行管理阶段。就物资类的采购合同而言，其签订工作以及后续的订单录入工作将由两级物资部门主导：基层物资们和和网公司物资公司分工合作，前者录入的是自行采购以及统谈分签的订单，而后者则不同，录入的内容是统谈统签的采购订单。
此外，基层物资部门还有一定的负责工作，需要监督货物的送达工作，确定其被送到基层单位的仓库，并利用系统对现场的物资进行货到确认，最后，需要根据物资确认的实际情况来打印接收单和入库单。对于那些统谈统签的合同，基层物资公司需要以月为周期，把当月采购管理中物资接收方的验收单，接收单以及入库单的详细信息，定时传递给网公司物资公司。
统谈分签的合同付款通知单、基层单位自行采购的合同付款通知单则是需要基层单位来负责填写和提交。统谈统签到货基层单位的合同付款通知单将由网公司来负责。而服务类的合同签订，签订合同后的后续工作将交由非项目需求部门和项目专业管理部门来主导。
三、结语
综合来说，ERP是集现代信息技术和科学管理思想于一体的科学化信息管理系统，已经被广泛应用于不同企业的信息管理层面，并且已经取得理想的效果。
处于快速发展的信息时代，这种信息技术和管理技术有效结合的方式成为企业的核心竞争力，是企业在信息时展的基石。对于电力企业而言，科学利用ERP的优势，将其运用到企业采购信息管理中，将有利于形成电力企业的竞争优势，使其在市场经济发展中占据有力地位。
关键词：电力企业 物资采购管理 现状分析
1.引言
在众多的管理领域中，电力企业物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理，物资采购管理是实现上述两项主要管理内容的第一环节，要把好这一重要环节，进行创新、改革管理模式应是当前各电力企业积极探索的问题。物资管理是现代企业管理的非常重要的内容，是通过订购、运输、储备等方式对企业在生产销售过程中，所需用到的各种各样的物资进行有计划的控制与组织。所以对电力企业的物资管理要求及对各项物资的选用都要比一般的工业企业有着更高的水平。加强电力企业的物资管理，逐步提高物资管理水准，对电力生产的安全运行，有着非常重大的意义。
2.电力企业物资采购管理的现状分析
2.1运作机制
目前，电力企业的物资采购部门对产品供应商的管理和监督普遍比较薄弱，对供应商实行分类分级的管理方法有待提高，后勤财务部主要职责就是监督物资管理的采购，但无法承担价格供方的相应的管理职能，所以很难实现对物资采购的真正有效的监督管理。
2.2管理体制
电力企业物资管理的采购从咨询价格到初步确定物资供应商和物资价格都放在采购部门的内部进行。在询价单对外发出的过程中，向哪些产品供应商发出询价则是由采购部门最终决定，在整个询价过程中，缺乏外部的监督与管理。现在部分电力企业物资管理部门并没有对物资的采购制定一系列的价格标准体制，部分企业的采购计划，都有类似的情况。
3.电力企业物资集中采购管理的措施及展望
3.1物资采购管理队伍建设
物资管理人员必须对国家的宏观经济形势和影响建材产业的相关政策进行深入分析和预测，摸索材料价格的规律并以此作为指导物资采购的标准和依据。在此基础上，物资管理人员还必须对设备及材料做好前期市场调研，并进行必要的分析和研究，计算出其原材料、人工、机械费用以及管理费用等，从而更好地指导物资采购工作。采购成本要控制得好还必须对物资采购管理人员有严格的要求。物资采购管理人员必须具备高度的企业主人翁精神，除了有专业的材料质量监督能力外，还应该具有对企业、对工程项目高度的社会责任感，使材料采购成本可控并能使工程项目保持在预算之内；随时掌握市场材料价格的走势，利用专业的物资知识，掌握招标知识，有与其对手谈判交流的经验。所以，拥有一个高素质的采购队伍，对控制发电企业采购成本具有重要意义。只有通过对物资采购全过程管理，才能尽可能的降低物资采购成本，从而增加企业效益。
3.2营造物资采购管理新理念
随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。纵观电力企业所面临的内、外部环境，电力企业抓住机遇，创新一物资采购模式和管理理念己是必然。
3.3完善制度加强创新管理
当前，部分企业内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购上是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成浪费和损失。因此，抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取措施，不断提高物资采购管理水平。
①建立健全物资管理制度，加强设备、材料招标管理办法。电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。
②加强物资采的管理监督。 物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定和购经纪律，遵循比质、比价、比信誉、比运近和以厂家供货为主、市场调节为辅，先急后缓，适用及时的原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，总结经验，开拓货源，保证企业生产和建设的物资需要，使电力企业物资采购工作步人良性循环轨道。
③实施物资采购管理现代化。电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水
3.4引入管理模式
物资采购管理程序包括：需求计划的提出、采购计划的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随意采购，买哪家的东西、什么价位基本上是专职采购人员或需用单位决定，随意性较大。再就是一事一议性招标，即针对物资需用量较大的项目，临时组织招标。这两种力一式存在着不能全过程竞价采购，没有目标价格原则，采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。对此，我们提出并设计了一种借助计算机网络，将物资采购管理组织机构划分为二个互相独立区的制约型物资采购计算机竞价系统的物资采购管理理念，付诸实施，进行模拟运转。
①组织机构：该系统分二个下属机构：物资管理中心、物资竞价中心、物资采购实施及配送中心。二个中心相互无行政关系，相互独立。其中：物资管理中心职能：负责需用计划审核，库存核对，下达采购计划，仓储保管及发放；物资竞价中心职能：负责将采购计划录入计算机网络，网上采购信息，采购统计，入库前验收，对供应商进行评价；物资采购实施及配送中心职能：依据竞价中心采购结果签订合同，物流配送，结算及特殊条件下的人工采购。
②流程：由物资竞价中心在计算机网络上信息进行准入招商，采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等方面进行考评，实地考察后，符合标准的供应商能确保产品质量时发放准入证。入网后各供应商在交易期内出现二次供应质量问题则立即取消入网资格。在此基础上，竞价中心接到由物资管理中心下达的采购计划时，就按程序进行采购信息网上，供应商可在全国各地进行异地报价，计算机自动比价排队，最低价形成，采购确立。下一步工作转到实施配送中心签合同，货到后，由竞价中心验收，再转入管理中心仓储。这种理念基于招议标方式，使日常采购从小到大均纳入有序竞价过程中，既实现了低成本采购，又确保质量合格。
③计算机网络竞价采购理念的优点：通过计算机竞价网络采购，甲乙双方不见面，避免了人为的随意性，改变了传统的采购力一式，实现了日常化的竞价采购，规范了采购成木控制原则。由于采用网络准入制，严格控制供应商的入网资格，使产品质量能够得到保证。
采购过程有计算机按设定原则来完成，采购是在人机人的环境下自动完成。避免了采购过程中的人为随意性，基本能够避免人的干预，使不正当竞争得到有效控制。
能够实时进行网上招标方式采购。实现了物资采购的全天候竞价。始终保持最低价采购，有效地降低了采购成本。
由于对供应商进行严格评价，实行准入制度，并且有严格的淘汰制，使采购的物资具有较强的质量保证。生产）家作为电力企业采购物资的第一道质量把关人，同时又有完善的入库验收，使产品质量较以往的采购更可靠，这样可以进一步提高电力企业安全生产的水平，有助于提高设备可靠性，可以说这一措施具有潜在的质量效应。
物资采购直接关乎电力企业的正常运行。实行集中采购使电力企业物资管理更具计划性，也能够对物资采购成本进行有效控制，实现电力企业的社会效益及经济效益，并推动其全面发展。本文对电力企业物资管理集中采购的意义及现状进行分析，并提出具体措施，以提高电力企业物资管理质量。
关键词：
电力企业；物资；计划管理；集中采购
一、前言
物资计划管理是电力企业运营中的主要内容，直接影响了电力企业的整体效益。电力企业负责人和物资管理人员要依据电力企业发展背景，对电力物资采购过程进行严格控制，运用集中采购方法，使电力企业的物资管理工作更加规范，达到良好的电力物资采购管理效果，降低运营成本，减少不必要的资金浪费，提高电力企业的市场竞争力。
二、电力企业物资计划管理内容
物资计划管理，主要包括物资、工程及服务的需求计划、采购策略、采购计划、统计分析和计划考评等内容。物资计划管理遵循“统一、集中、全面、刚性”的原则，执行统一标准、统一申报平台，强化集中采购目录和批次计划管理，覆盖所有采购需求，规范采购策略，加强计划全面性、准确性考核，确保计划实现刚性管理。
三、电力企业物资管理引入集中采购的意义
电力企业属于支柱型产业，而电力供应尤为重要。但是，电力产品的性质决定了其比较特殊，无法被储存，需要通过技术、制度、经济方面的约束，在发电、供电和用电之间建立良好的沟通互动关系。该过程中需实现物资集中采购。假定电力系统发电机组产生故障，会对电网产生负面干扰，使其无法正常运行。电力系统能否正常运行很大程度上取决于设备、材料的电力物资采购情况。电力物资集中采购状况不仅关乎电力工程建设效果，也直接影响了电力生产成本。市场经济背景下，电力企业要认识到物资集中采购及管理的重要性，以实现商业化运作和法制化管理，从而提高电力企业的市场竞争力。
四、电力企业物资管理的集中采购现状
首先，供应商和采购方过度关注短期优势，不注重长远利益，双方信誉度缺失，增加物资采购风险；而电力企业为实现效益增长，对供应商更换频繁，增加了采购成本。其次，部分电力企业采购部门不注重对采购单据进行有效评估，使采购流程不合格。也没有对供应商进行合理评价，导致重要物资采购之前缺乏评估，影响了电力企业物资管理质量。最后，物资管理信息系统在电力企业物资采购管理中应用并不普遍，电力物资供应不及时。物资需求单位各部门缺乏有效的沟通，使部分信息传递断档，无法保障物资验收、发料以及与相关项目核对的准确性。
五、物资计划管理在集中采购中的重要作用
1.加强计划审查管理，保证集中采购工作的有序开展物资计划管理加强了招标项目合规性和需求计划准确性的审查。按照招标有关规定，对招标项目是否具备法定招标条件，以及需求物资的型号、数量、交货期等内容进行认真审查，避免在实际采购中出现偏差。保证集中采购物资技术性能及数量与实际生产所需物资完全匹配，也减少了集中采购过程中投标单位的质疑和澄清工作量。
2.抓紧计划管理“三严”措施，实现集中采购可控在控（1）严格集中采购目录执行。按照采购目录界定的采购范围和组织形式，执行统一的采购管理规定和业务操作流程，将采购目录内的各类采购需求均纳入一级平台管控，严禁随意扩大乙供范围规避采购集中管控，确保集中采购目录执行到位。（2）严肃批次计划刚性管理。需求单位统筹安排项目建设进度计划，加强专业协同，明确分工，按照批次计划关键时间节点，确保需求计划内容的合理性、准确性和完整性，从源头落实集中采购的规范性要求，提高集中采购质量。（3）严控批次外采购。对需紧急采购的批次外物资，按照权限划分分级开展采购，履行审批制度。杜绝需求单位以应急名义规避集中采购。
3.强化计划执行结果评价与集中采购的联动，实行采购闭环管理通过对供应商生产供应能力核实、供应响应及售后服务评价，以及对供应商产品质量监造、关健点见证、产品抽检等措施，量化供应商履约评价结果，实行供应商资信确认，并应用在批次集中采购标的评分，实现计划、采购、供应闭环管理，促进集中采购管理螺旋式上升良性循环。
六、实现集中采购在电力企业物资管理的措施
1.合理筹划物资集中采购管理首先，对物资采购定额计划进行合理规划，安排具有丰富经验的专业采购人员进行物资采购，使物资采购过程具有典型性和代表性，确保物资质量，避免不必要的资金浪费。也要依据具体情况，编制物资定额，既要确保单项定额的完整性，又要对材料基本信息进行明确标注。其次，制定物资消耗定额时，要涉及到市场需求、生产技术变化等各项指标。第三，集中采购过程中，也要对物资的季节性、经常性、保险性等定额储备问题进行有效解决，并安排专业人员合理规划物资消耗定额，使电力企业物资采购管理更加科学、合理。
2.构建完整的集中采购管理约束机制首先，权力约束。依据电力企业实际情况，对内部权力进行合理约束及划分，以建立科学合理的采购机制，实现电力物资采购过程中的权力控制及民主决策。并将电力物资采购过程中的权力和责任细化到每一个部门和人员。如果电力企业面临重大物资采购情况，需进行集体和民主决策，分别由物资需求部门和采购管理部门对电力物资采购过程中的采购计划和招标询价工作等进行有效控制。其次，制度约束。对电力物资采购中的奖惩责任制进行有效完善。如果采购部门及人员严格按照规章制度实施物资采购工作，要对其进行奖励。
七、结语
综上所述，实施计划管理能够提高电力物资集中采购质量。电力企业负责人和物资采购管理部门要依据电力企业实际运营及发展背景，对物资采购管理系统进行完善，使电力企业日常发展中的各项业务更加均衡。并实施集中采购方法，提高物资采购管理质量，对采购成本进行有效控制，为电力企业开拓广阔的市场竞争空间，使其为人们提供优质的电力服务。
作者：林建成 单位：国网福建省电力有限公司莆田供电公司
参考文献
[1]杨秀峰.电力企业物资计划管理在集中采购中的重要作用[J].东方企业文化，2015，（17）：364.
1.流程国家电网公司所要求的物资集约化管理，以节俭、约束、高效为价值取向，达到降低成本、高效管理的目的。而电力物流管理不仅涉及众多电力物资供应渠道，物资种类、物资规格千变万化，生产建设与业务经营都也涉及物资的消耗，如何顺利开展电力物资的集约化管理对调配中心而言就显得非常迫切。首先，以业务流程改革为核心，实现科学的集约化。业务流程是企业运作的生命线，想要实现集约化管理就必须从流程改革入手，对业务流程加以规范整合，摈弃浪费人力物力与成本的程序，首先在运营上实现企业的“瘦身”，然后在实际操作中反复实践，为企业取得最佳经济效益谋得一个良性的框架。其次，创造性使用信息技术，使集约化经营取得突破性进展。
在调配平台信息化的浪潮下，今后的业务流程将以信息技术为主要手段，例如尽快推出电子商务网上采购，同型机协作网管理等，尽力挖掘集约化管理带来的潜力与效益。再次，优化要素配置，提高经营回报。集约化管理的一个重要目的就是提高效益，扩展业务品种，保证服务质量。除了要求在经营上投入较多的要素外，经营要素的不间断调控和整合也是实现这一目的的必要手段。在经营要素优化的背景下，企业的运营与管理才能事半功倍，能提高运营的总效益。在集约化管理的模式下，经营要素的配置也将更加合理、高效。如此形成的良性循环对于企业发展管理而言，不啻为一大助益。集约化强调集中管理、统一标准，遵循“公开、公正、公平”三公原则，对于企业实现高效率、高效益作用重大。
2.优点实施“物资集约化管理”是国家电网公司“集团化运作、集约化发展”的必然要求，也是电网为实现“一特四大”战略，推进“两个转变”，落实“四化”工作，实现跨越式发展的迫切需要。物资集约化管理能全面提升物资管理水平，推动和谐高效统一的电网的建设，是现代企业提高市场竞争力不可或缺的管理模式。这种管理带来的好处不言而喻：第一，能够建立物资集约化的管理机制。比起原来散乱无序的物资管理制度，信息化平台下的物资管理显得更加秩序盎然、井井有条。国家电网公司通过对物资管理工作的合理监督指导，使规范化的物资管理制度得以建立，物资的采购、仓储与配送井然有序，应急物资、废旧物资与档案资料的管理也实现了程序化。
在应对日益严峻的物资供应状况时处理能力大幅度提高，突显了集约化管理的优势。第二，推进了调配中心分公司的建立，实现了物资、物流的专业化管理。这样不仅理顺优化了管理链条，同时还提高了工作效率和管理效能。物资分公司根据公司物资调配管理制度，制定物资调配管理工作制度和实施细则，明确业务流程、工作要求和节点计划，并且配合物资部对物资调配工作进行指导和考核。物资分中心还负责组织开展仓储网络规划与标准化建设，组织开展公司范围平衡利库工作。总而言之，物资分中心的建立有利于稳步推进统一结算，实现系统物资信息“一本账”。第三，达到资源的优化配置。集约化管理下的资源配置较以往不仅范围扩大，同时在资源的配置上也更加合理、科学、高效。在管理标准化、平台信息化的支持下，资源的调配整合更加具有全局观，不仅能实现配置最优化、效益最大化，还能对新应用平台的创建提供参考依据和实践资料，为日后电力系统全局资源的规划配置提供发展桥梁。第四，强化物资需求计划管理，实现电网工程的典型设计和标准化建设。物资的采购必须以合理清晰的计划为依据，作为物资供应链条中关键的一环，物资需求计划管理地位十分重要。计划不仅要对物资购买需求进行严格规划，同时对于物资的规格与质量也要严格把关，这样才能从计划管理阶段保证物资需求安排的正确性与合理性。我们只有从管理方面全面统筹推进电网建设的典型设计和标准化建设，才能最终实现电力企业效益的集约化。
二、电力物资的采购与管控电力物资的采购模式
经过长久磨合实践，现大多采用集中采购模式。集中采购模式优势与问题共存，需要不断完善。集中采购有四种比较明显的优势。第一，节约采购成本和交易费用。同种产品的批量采购在价格上就比分批采购具有优势，同时大宗订货能在交易中取得价格的主动权，降低交易费用，在确保供应充足的前提下，集中采购确实是物资采购方式的不二首选。第二，物资质量能得到保证。集中采购易于推动供应商在产品技术、质量、服务方面的变化革新，对于保证物资的可靠性和稳定性具有重要意义，同时还能使企业获得供应商的优厚待遇。第三，减少资金的占用。集中采购便于依据进度、库存灵活把握物资采购时间，既可以保障供应，又可以尽量避免资金的长时间占用，对财务管理也有好处。第四，获得供应商资源。集中采购能与供应商建立长期的合作联系，对买方而言，能够积聚宝贵的供应资源。总的来说，集中采购规模大，采购效益明显，透明度高，在实际工作中，很受企业青睐。虽然集中采购优势颇多，但是也存在着一些值得普遍关注的问题，最典型的就是“集中腐败”。这种现象在电力企业物资购买过程中屡禁不止，采购人为了从集中采购中谋得利益，利用各种手段与供应商达成协议，收取回扣或者贿赂等。如此情形下的集中采购，在质量规格上难以得到保证，为日后物资在各种工程中的调配使用埋下了隐患。
面对这种情况，电力企业展开了反对集中采购中商业贿赂的活动。物资调配中心以物资采购为基础进行运营活动，如果无法对物采购环节加以管控，不仅会影响调配中心的工作，同时对于电力企业的其他部门也会产生恶劣影响。调配中心不仅为电力系统的运作提供消耗物资，在突况下，还要保障应急物资的准确、及时到位，一旦物资采购环节出了纰漏，将会影响电力系统全局的稳定。因此，加强对物资采购环节的管控至关重要。不管是物资调控中心信息化平台的建设，还是物资的集约化管理，如果无法从物资采购的根源上进行把关，一切都将成为空谈。在物资管理平台信息化的前提下，严格把关，将采购的每一个流程都纳入监督，进行管控，根据采购物资的特点制定分级管理目录和与之相对应的管理流程，建立采购的全程管控机制。对调配中心所需的采购物资招标实行统一对外招标，统一规模采购，公开与供应商签约结算。通过集中招标、规模采购，降低工程造价和生产成本，利用信息化平台建立网上交易平台，大力推进阳光采购，保护供需双方的合法权益，促进物资采购的透明与廉洁。在物资采购的管控中，最重要的是具体措施的实施，对于商业贿赂的治理和预防也要纳入管控，强化集中采购的透明度与强制执行性质，严格把好采购环节的质量关、程序关、组织关。健全的集中采购机制，本身就是治理商业贿赂、杜绝不良风气和行为现象的有效措施，推行集中采购的透明化，实现物资采购的全程管控，也是对调控中心工作的大力支持。在集中采购机构治理和预防商业贿赂中应做到严格执法，准确把握集中采购机制发挥作用的着眼点，强化集中采购的强制执行性质，严格把好采购环节的程序关和组织关，真正实现稳定、有效、透明的物资管控。
三、小结
谢向鹏（1979-），男，汉族，河北吴桥县人，会计师，管理学硕士，单位：中国人寿财产保险股份有限公司。
摘要：重点县域是各财产保险主体除中心城市之外的主要争夺市场，在市场监管力度趋紧的监管形势下，探索财产保险重点县域机构的财务管理模式显得十分必要。本文将通过现行重点区域机构的财务管理模式进行探讨，以期对构建创新型重点县域机构财务管理模式进行探讨。
关键词：财产保险；重点县域；财务管理模式
随着经济不断高速增长，财产保险业务规模也持续高速发展，各市场主体为进一步扩大在市场的影响力，纷纷加大对中心城市及重点县域市场的争夺。所谓重点县域是指经济总量在全国县域靠前，经济发展实力强劲，财产保险保源充足的县域。而在重点县域财产保险竞争日趋激烈的同时，市场监管力度也在进一步地加大，尤其是保监会70号文下达后。但省级及地市级财产保险机构对重点县域机构的财务管理监管不力，财务及经营风险无法得到有效控制；重点县域机构财务管理观念落后，自身定位为职能齐全的管理机构。在此背景下，作为被总公司充分授权的省级财产险机构，如何防范重点县域机构的市场争夺与监管要求相悖，带来的财务风险，有效提升重点县域机构的核心竞争力，构建与重点县域相适应的财务管理模式十分必要。
一、重点县域财务管理的一般模式
所谓的财务管理模式，是指存在于企业整体管理框架内，以实现企业总体财务目标而设计的财务模式、管理机构及组织分工等各项要素的有机结合。纵观现有市场主体，现行财产保险省、市级机构对重点县域财务管理模式主要以下几种：
1.集权型财务管理模式
集权型财务管理模式将重点县域的业务视为省、市级机构的业务扩大，对重点县域采取严格控制和统一管理。其最大特点是大部分财务管理决策权集中于上级机构，县域只享有很少部分的决策权，其人、财、物及配套销售费用统一由上级机构控制。集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本，有利于上级机构发挥财务调控功能，同时，有利于发挥上级机构的财务集中管控作用，降低重点县域机构的财务风险和经营风险。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于上级机构，容易挫伤重点县域机构经营者的积极性，抑制了重点县域机构的灵活性和创造性；而在总、省、地、县四级机构层层管理的保险机构架构中，高度集中归于地市级机构，易于致使地市级机构盘剥重点县域机构的财务资源；高度集中于省级机构，则使决策压力集中省级机构，同时，两者之间信息不对称，一旦决策失误，将不利于地市级机构及重点区域机构的发展。
2.分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指重点县域拥有充分的财务管理决策权，上级机构对其以间接管理方式为主的财务体制。重点县域机构在财务人员选聘和解聘、财务资源的支配上等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和自身经营情况作出财务决策。分权型财务管理模式的优点在于：重点县域机构决策快捷，易于抓住市场变化，提升在市场的话语权；减轻了上级机构的决策压力，减少上级机构直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调上级管理机构的整体协作，重点县域机构自我经营，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不利于发挥上级机构的财务调控功能，以及时发现重点县域机构的风险和重大问题。现行市场中，典型的分权型财务管理模式将重点县域机构视为地市级机构进行管理，例如人保的部分重点县域网点管理模式，采取的是作为地市机构进行管理。
二、现行重点县域财务管理模式的不足
1.职责定位不清
在现行的重点县域机构考核中，地市机构或省分公司，往往照搬上级机构下达的考核指标，将其作为利润中心进行考核。而现有的重点县域机构中财务管理基础弱，围绕负责人个人思路经营，成本管理粗放，手续费和退费管理不力，相关财务管理制度形同虚设，致使重点县域机构考核缺乏财务管理基础支持。而随着财产保险行业发展，重点县域机构的风险控制职能弱化，利润中心地位不在明显，主要职责已转向业务拓展。
2.数据信息失真
上级机构要了解重点县域机构的管理情况，往往只有通过重点县域机构的财务报告才能反映出来，但重点县域机构在经营上追求自身利益最大化及应对非理性的市场竞争时，往往采取一些手段，致使基础数据失真。例如：在上级机构的费用政策采用分渠道下达时，重点县域机构则采用保费渠道搬家的方式，以获取高费用资源；重点县域机构过于考虑个人人的税负问题，而默许或纵容通过虚挂人的方式，为减轻个人人的税负；而在非理性的市场中，为了获取业务，在行业手续费率自律的前提下，采用虚假列支业务及管理费贴补市场及虚挂中介机构的方式；甚至承诺在发生案件时给予通融赔付等。
3.动态管理流于形式
目前，部分重点县域机构的财务管理缺乏至关重要的事前预算、事中控制和事后分析调整。事前预算职能一般由上级机构财务人员执行，其他相关部门游离于预算之外，无法有效结合重点县域机构的实际，往往是留足自身管理需求后，对重点县域机构进行分配。事中控制流于空谈，虽上级机构都有及时将其经营情况给予及时反映，但重点县域机构淡化经营结果，强化费用，恪守有费用就用，能超则超的费用使用原则，缺乏规划使用，而重点县域机构在费用已超支之后，上级机构对其管理，亦未给予适当控制。事后的分析调整，虽然在年度考核时得到一定重视，但事前预算无从谈起，事中控制薄弱，事后分析也未必有效，导致重点县域机构对决策的整个执行过程超出了财务管理范围，游离于财务控制之外。
4.运行效率低
财务管理模式是规范重点县域机构的责、权、利关系的制度安排，其主要目的是充分调动财务资源，协调重点县域机构行为带来的各方面财务关系，提高财务运行效率。一方面现有的财产保险省、市级机构资源的管理是分散化，机构往往忽视了人力资源、领导资源、品牌资源、潜在客户资源等软资源，而将目光集中在费用资源上。财务资源过于狭窄的认识，导致财务管理功能弱化，致使重点县域机构紧紧围绕费用进行经营。另一方面，现有的费用资源经过层层分配，相对滞后落实于一线拓展业务的重点县域机构，致使其在面对市场时，无法及时决策，靠等待上级机构的政策。同时，层层分配费用资源的最后投向不清，不利于上级机构评估对重点县域机构的资源投入产出情况，财务管理机制无法有效运行。
三、创新型重点县域财务管理模式的探讨
从财产保险业务的特点对管理的要求，和现有重点县域管理模式的分析中可以看出，财产保险公司在对重点县域机构财务管理模式的选择上必须做到核心风险的集中管控，有效的资源配置，同时又保持灵活，有效推进重点县域机构业务的拓展。也就是说，在“管理向上集中、服务向下延伸”的集中运行管理下，管理决策者必须及时获取必要的信息用于重点县域机构的管理和决策，以确保服务贴近客户，业务政策贴近市场，以达到促进重点县域机构业务发展的目的。本文认为，财产保险公司应改变被动、适应式财务管理变革为主动、前瞻式的财务管理模式。围绕行业价值链、突出与县域机构战略的“过程融合”、强调与承保、理赔、业务部门的“无缝链接”，以实现重点县域机构财务管理模式的创新。
1.强化集中化
首先，核算集中化，以系统自动化，促使财务基础数据核算的集中化、自动化，减少上级管理机构与重点县域机构之间的信息不对称程度，为财务控制与财务决策提供基础信息支持；其次：结算集中化，建立一体化资金结算管理中心，强化资金集中管理，确立“以现金流为中心，以资金监控为重点”的资金管理指导思想，将现金流管理贯穿于重点县域机构经营的各个环节，以明确重点县域机构资金流向，跟踪资源投向，防范支付风险；再次，预算管理集中化，通过建立市场财务中心，由其连接财务与销售部门的职能，积极参与重点县域市场调研分析，以通过市场保源分布、行业竞争对手现状、客户需求为分析等内容的调查，科学估计重点县域市场各种费用因素，编制市场费用支出预算，对重点县域市场经营费用的控制和保费收入的实现心中有数，切实实现事前、事中、事后与重点县域机构战略的“过程融合”；最后，财务决策、控制的集中化，在围绕年度经营目标的基础上，突出重点县域机构的差异化，强化其业务拓展职能，直接采取集中差异化预算政策，配合销售部门对重点县域市场拓展经营决策，以实现费用资源配合重点县域机构的销售引导策略，进而实现各职能部门的协调运作，服务于重点县域机构，确保财务决策的正确性。
2.梳理价值链
当前财产保险公司从自身角度考虑经营策略，面对客户时，以“我能提供什么”为出发点，而非“客户需要什么”，致使市场产品丰富、服务多样，而大量的保费收入集中于少数的产品，大部分的产品保费收入微乎其微，各形式的服务，客户未体验到，主要接触公司服务的为现场查勘和赔付时效。价值链导向出现了偏差，消耗了公司大量的资源。同时，在保险公司的承保环节，主要的业务来源于个人和机构，承保中间环节费用价值消耗大，且保险公司未面对客户，无法直接接触保险标的，无法掌握保险标的真实的风险状况，而个人和机构受利益驱动下，易于导致承保时，费率与风险不匹配，增加公司的经营风险。在理赔环节，接触客户的主要是查勘人员，其举止言行直接代表的公司形象，其定损质量好坏直接关系赔付的水分、结案速度，社会影响、品牌效应等各方面。而现行市场主体主要采取自勘和外包代勘，自勘存在人员素质参差不齐，代勘存在服务水平较低的问题。新型的重点县域财务管理模式应树立客户为中心的实现价值途径，针对重点区域机构市场特点，以满足客户需求为出发点，针对性制定主要产品的财务配套销售策略，加大对电销、网销等新兴渠道的资源投入，使承保时直接面对风险状况，降低营销成本；加大对理赔环节的资源投入，使用GPS手机进行查勘、定损工作，做到快速勘查和信息即时传输，缩短理赔时效，同时，加快自助理赔系统建设，客户只要在手机上下载安装制定软件，即使没有查勘员的现场参与，客户通过该系统也能实现查勘理赔服务。进而使重点县域机构的入口、出口的价值链大大缩短，企业价值和客户价值提高，有效提高重点县域机构的市场影响力。
3.稽核常态化
审计署在2010年对保险行业进行审计反映了保险公司业务管理、保险中介经营、保险市场营销秩序这三方面存在混乱问题，主要表现在保险公司不严格执行报批报备的条款费率，非理性价格竞争，销售误导，经营数据不真实等。而这些问题的重灾区恰恰是保险市场发达地区，主要分布在大中城市和重点县域。鉴此，在构建新型重点县域机构财务管理模式，应纳入常态化的稽核机制。通过定期或不定期地对重点县域机构的现场或非现场稽核，突出跟踪重点县域机构费用资金的使用，专项稽核大额资金流向，明确负责人责任，以事后监督的方式，警示重点县域机构负责人，以防范、杜绝其为获取业务，通过虚假列支业务及管理费及虚挂中介机构等方式，二次分配费用贴补市场等行为。（作者单位：中国人寿财产保险股份有限公司福建省分公司）
参考文献：
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