时间：2023-07-24 09:23:43
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关键词：企业集团 财务核心竞争力 财务风险控制
一、财务核心竞争力基本理论
财务核心竞争力是源于公司核心竞争力而提出的一个概念，是公司核心竞争力系统中的一个子系统，国外学者从上世纪90年代初开始对公司核心竞争力进行研究，提出了很多建设性的观点，但对财务核心竞争力的研究却极少。国内学者从2000年以后，从不同的角度对企业“财务核心能力”进行阐述，通过对财务核心能力和财务核心竞争力文献研究得出，财务核心竞争力包含于财务核心能力，是企业实施财务战略的必然选择。研究过程中发现，构建企业财务核心竞争力没有提及风险管控机制，这对于构建财务核心竞争力来说，就缺少一块重要的理论基石。
2005年以后，学者对财务核心竞争力的研究逐渐增多，结合王艳辉（2005）、杨敏（2008）、孟从敏（2009）、李洪涛（2012）的观点，认为财务核心竞争力是指在对企业内外理财环境分析基础上，以实现财务战略为目标、获得竞争优势为动因，立足于企业基本财务能力建设，以财务人才培养、财务流程创新、财务风险控制为内核而建立起来的一种具有价值性、异质性、排他性的财务竞争体系。
对于企业财务核心竞争力包含的要素，笔者认为除了包括财务资源、财务能力、财务战略以外，还应包括财务创新和财务风险管控两个方面。构建财务核心竞争力要素如下图所示：
从上图可以看出，财务资源整合和财务执行能力构成财务核心竞争力的基础，财务风险管控能力和财务创新能力成为企业实现财务核心竞争力的两翼，而所有这些都是为了实现企业财务战略目标服务的。
二、基于财务核心竞争力要素构建财务风险控制体系
基于财务核心竞争力构建企业集团财务风险控制体系，是对以往内部控制理论为基础建立的财务风险控制体系的创新，对于企业有效整合财务资源、提高财务执行能力、增强财务创新能力、很好地解决企业内部的财务问题有着重大的实践意义。
（一）基于财务核心竞争力要素构建财务风险控制体系的必要性
以往财务风险控制体系的构建，基本以企业集团财务管理模式作为切入点，按照筹资、投资、营运资金及分配四个理财活动展开，强调内部审计和财务风险预警系统构建。这种传统的财务风险控制体系只考虑到企业内部风险控制体系构建，而随着企业集团发展壮大，企业越来越重视外部不确定性风险对企业财务造成的影响，特别是竞争对手给企业带来的现实和潜在的威胁，因此，有必要站在更宏观的财务管理层面，基于价值创造、不可模仿性、排他性、异质性的财务核心竞争力来重构企业集团财务风险控制体系，这是经济发展和企业取得竞争优势的必然选择。
（二）基于财务核心竞争力要素构建财务风险控制体系的原则
1.基于目标管理原则。财务战略目标的实现是财务核心竞争力的追求，它是一切财务活动的出发点和归宿，也是指导一切财务工作的行动指南。在企业集团财务风险控制体系构建过程中，必须始终贯彻目标管理原则，不能偏离财务战略目标。为实现企业财务战略目标必须建立适应现代化管理需要的财务管理模式，合理分配责、权、利，在此基础上将财务战略目标和与之相对应的财务风险控制进行层层分解，具体落实到每个负责人，这样就可在保证每个层级实现财务战略目标的同时将财务风险控制在最小范围内。
2.强化财务资源整合能力原则。张倩（2008）将财务资源分为财务软资源和财务硬资源，包括：财务文化、财务规章、财务信息化水平及财务人力资本、电子装备、办公设施等，他认为财务资源是企业可以拥有、控制或可以利用的所有资源。蔡旺清（2012）认为企业资源不仅包括内部资源还包括外部资源，并强调对企业内外财务资源各种要素进行整合，使之协调配置。如上页图所示，财务资源整合能力是财务核心竞争力的基础之一，并受到财务风险管控能力的影响。笔者认为企业在资源整合过程中应加强财务风险控制，特别是对外部资源的预测、加工及整理过程更要重视对风险的控制。企业只有增强财务风险控制能力，才能有效地培育企业财务运作能力和价值创造能力，从而提高财务资源整合能力。
3.完善财务执行能力原则。杨敏（2008）认为财务执行能力包括领导的以身作则、责权利的分配及规章制度的遵守。笔者将财务协调治理能力、财务信息加工处理能力、财务风险控制及预警能力及对企业财务报表分析能力也纳入到财务执行能力范畴之中。如上页图所示，财务执行能力是财务核心竞争力的另一基础，财务风险管控能力通过财务核心竞争力间接影响财务执行能力。良好的财务执行能力体现财务决策正确性的同时，还必须为财务决策提供决策支持数据，这种包含着风险控制与危机预警功能的财务执行能力是财务人员从长期实践工作经验中总结、凝练出来的，具有不可模仿性、价值创造性、风险管控性特点，要求执行财务工作的人员具有较高的财务风险防范意识和控制经营的能力。
4.提高财务创新能力原则。财务创新能力的培养是企业适应外部环境影响、提升企业价值、增强财务人员凝聚力和归属感的源动力。企业应从文化构建入手，打造财务文化价值观，通过创新文化意识促进财务流程再造，保证财务核算及时、准确前提下，尽量提高财务管理工作的效率。财务风险管控能力和财务创新能力通过核心竞争力相互作用，因此财务创新能力不仅是整个财务流程每个环节的创新，还应包括财务风险控制方式、方法的创新，这要求企业必须不断完善风险控制体系，并实时增加新的财务风险控制手段。
（三）基于财务核心竞争力要素提升财务风险控制的能力
1.财务资源整合环节的财务风险控制。将财务制度体系建设、财务岗位的监督和制约、财产管理控制三个方面归入财务资源整合能力。（1）财务制度体系建设包括会计核算制度、财务管理制度、成本费用管理制度、成本控制管理办法等。完备的财务制度体系，才能有效地规避财务风险，更好地发挥财务的核算、监督职能，促进企业的持续健康发展。（2）企业进行财务资源整合，岗位设立意味着责权利的具体分配，必须保证岗位之间能相互牵制、制约、监督，确保内部控制制度的实行，防止财务舞弊发生。（3）企业内部资源包括固定资产、存货、应收账款、现金等，应实行专项资产专人管理，并实行多岗位、多部门监督政策，保证资源整合的完整与安全，防止企业资源流失风险。
2.财务执行环节的财务风险控制。财务执行环节包括全面预算控制、财务分析控制和财务风险预警系统构建三方面。（1）全面预算控制，通过编制全面预算加强对财务活动的事前和事中控制，并根据实际完成与预算之间的偏差，及时提出整改措施，以此保证财务战略目标的实现。（2）通过编制和分析财务报表，掌握企业财务状况、经营成果和现金流量，揭示和披露运营过程中的利弊得失，同时为预测未来年度的财务活动提供基础性财务数据。（3）财务预警系统构建，是基于财务核心竞争力进行财务风险控制的最直接体现，将企业采购、生产、经营、销售等管理纳入财务预警机制中，实现资源共享，提高风险预测的准确性和稳定性。
3.财务创新环节的财务风险控制。财务创新作为一种文化体现在企业财务管理活动的各个方面，创新意味着成本与效率、风险与效益，财务创新过程中必然伴随着某些相关者的利益损失，因此，要权衡风险与效益，以保证实现财务战略目标。例如创新绩效考评机制，就会控制经营者的道德风险和逆向选择风险，经营者及员工行为受到约束，但却保证生产效率提高和企业战略目标实现。
4.财务战略目标实现过程中的财务风险控制。以财务资源整合能力和财务执行能力为基础、以财务风险管控能力为保证、以财务创新能力为动力构建的财务核心竞争力最终是为了实现财务战略目标，这四个方面相互影响、相互制约，相互渗透构成财务核心竞争力的内涵。实现财务战略目标就是一个风险识别、计量、防范、控制、预警的过程，企业应采用先进的财务战略计划、制定及实施方法，保证战略目标实现的同时最大程度降低财务战略实施风险。
参考文献：
1.王艳辉，郭晓明.企业财务竞争力与财务核心竞争能力[J].山西财经大学学报，2005，（08）：131-133。
2.蔡旺清，蔡旺.广州市中小企业财务核心竞争力形成机理研究[J].经济与法，2012，（03）：73-74
3.李洪涛.利益相关者视角下的企业财务核心竞争力浅析[J].财政监督，2012，（08）：29-30.
4.邱德君，邱兆学.基于行为属性的企业财务风险控制研究[J].中国经贸导刊，2011，（22）：70-71.
作者简介：
摘要随着企业财务风险的不断提高，如何控制财务风险已成为企业内部控制的重点。内部会计控制作为内部控制的核心部分，可以从控制会计要素的内容和结构两方面来保障企业的资产安全，监督控制企业的经营过程，防范企业的财务风险，以实现企业的经营目标。
关键词会计控制要素结构财务风险
一、企业内部会计控制的基本要素
企业的资金运动包含资金的投入、资金的循环与周转和资金的退出三方面。资金投入分企业所有者投入和企业债权人投入两类。从一定日期相对静止的状态来看，资产总额减去负债的差额为所有者权益，由此划分出资金运动相对静止状态下的三项会计要素：资产、负债及所有者权。企业各项资产经过一定时期的营运，在获得一定收入的同时必将发生一定的耗费，收支相抵后的差额确认为当期损益，由此分离出资金运动显著运动状态下的三项会计要素：收入、费用及利润。
二、企业会计要素的结构。
资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润这六项会计要素具有紧密的相关性，反映资金运动的静态和动态两个方面。资金运动的静态表现为：资产=负债+所有者权益。这是最基本的会计等式。资产来源于权益，两者相互依存，在数量上必然相等，权益包括所有者权益和债权人权益。资金运动的动态表现为：收入-费用=利润。利润是指企业一定时期所获得的收入扣减该时期所发生的各项费用后的余额。
三、会计要素及其结构与企业财务风险的关系
企业一定期间内资产的形成来源于权益资本和负债资本的投入，两者之间的任何变化都会使得企业资本或资本结构发生变动。以企业一定时期内形成的资产为基础，收入或费用的任何变化都会引起企业利润的变化，根据企业这六种会计要素的联动传导关系，运用系统分析的思想，可以得到这六种会计要素及其结构比例关系与财务风险的关系。
（一）资产与资产结构
资产是企业拥有或控制的，预期能给企业带来一定经济利益的资源，企业资产的增加或减少将使企业的收益变得不确定。按照资产的流动性及周转快慢可将企业资产划分为流动资产和非流动性资产，两类资产的比例构成企业的资产结构，所有不合理的资产结构都会削弱企业获得收益的能力，而企业发生财务风险的前兆之一就表现为企业收益能力的降低。
（二）负债与负债结构
负债指企业由过去的交易或事项形成的、预期会导致经济利益流出企业的现时义务。企业负债的增加必将会增大其偿债风险。按照企业债务偿还期限的长短可将企业负债划分为流动性负债和非流动性负债，两者的比例构成了企业的负债结构。企业的资产结构一般将决定企业负债结构的比例范围，如果两者不相适应，那么必将会加大企业的偿债风险。
（三）所有者权益与所有者权益结构
所有者权益是指所有者在企业资产中所享有的经济利益，在数量上等于企业全部资产减去全部负债后的余额，企业所有者权益是企业清偿债务的基础。按照投资者类型的不同，企业权益被划分为国家股、法人股、个人股和外资股等，其各自拥有股份的份额结构便构成了企业的权益结构，企业不同的权益结构将会决定企业的治理结构，影响企业的管理结构和管理效率，进而有可能影响到企业经营活动创造价值的能力，使企业发生财务风险的可能性增大。
（四）收入与收入结构
收入是企业生产经营活动或资本经营活动以及其他活动过程中所产生的收益，表现为企业一定时间内现金的流入、其他资产的增加或负债的偿还，获得收入是保证企业持续经营的基本前提。企业收入结构是指企业从事生产经营活动与从事资本经营活动获取的收入之间的比例关系，企业收入结构的非预期变化预示企业发生财务风险的可能性将会增大。
（五）费用与费用结构
费用是企业在从事生产经营或资本经营活动以及其他活动中发生的各种耗费，表现为企业一定期间现金的流出、其他资产的减少或是负债的增加，企业开展经营活动必然产生一定费用，作为企业经营成果的扣减因素，费用数额增减的不确定性必将会对企业收益的稳定性造成影响。企业的费用结构包含能够予以对象化的制造成本和不能予以对象化的期间费用，企业的费用结构变动的不确定性能够反映企业的经营效率，进而能够影响企业的实际经营绩效和发生财务风险的可能性。
（六）利润与利润结构
利润是企业在一定期间内收入与费用相抵后的差额，是反映企业经营成果的最终要素，企业利润的不确定性会直接表现为财务风险。企业利润结构既可以指利润形成结构，又可以指利润分配结构，利润形成结构反映企业各类经营活动获取利益能力的高低情况，利润的分配结构反映企业各类经济利益主体对企业利润的占有和控制程度，企业利润结构的特征是企业持续经营的动力和约束条件，其结构的不确定性势必会影响企业持续发展，增大企业发生财务风险的可能性。
由企业各类会计要素及其结构的不确定性与财务风险之间的作用关系可知，内部会计控制可以从控制会计要素的内容和结构两方面保障企业的资产安全。在分析影响企业会计要素及其结构变动的所有因素的基础上，采用定量和定性预警分析，建立财务风险预警系统，可以灵敏地检测企业财务状况并传递给利益相关者，从而有效地防范和规避企业财务风险。
参考文献：
关键词：高校招标采购；内部控制；教育管理
中图分类号：G647 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01
内部控制，即指一个单位为实现战略目标，而在其内部实施管控的计划、程序和方法。基于事业单位以社会公益为目的，人员及公用经费由国家财政拨付的特殊性，财政部了《行政事业单位内部控制规范（试行）》[1]，规范自2014年起在全国行政事业单位实行，采购服务包含在内。高校招标采购不仅能更好实现自身服务价值，还能为高校教育管理、人才培养、科学研究提供保障，而内部控制作为规避风险、保证采购合法合规的手段，值得高校采购人员加以关注、研究并熟练掌握。
一、高校招标采购内部控制要素
内部控制的概念具有广泛性，可运用于各行各业，但是在每个行业内又有其特殊性。我国监管部门将内部控制划分为五个要素，在高校招标采购业务中同样适用，并被普遍认可，因此本文将高校招标采购内部控制要素分为五个，但针对高校招标采购业务的特殊性，应从时间、空间多角度，分析、梳理、归类内部控制各具体要素。
（一）内部环境。如组织架构层面，对于招标采购不熟悉的人，会形成一种片面的认识，认为采购业务仅是招标办公室的职责范围，而在实际操作过程中，就项目立项审批这一步，就涉及使用部门、资产管理、审计、财务、纪检监察等部门，如无异议，还需经学校主管校领导审核。
（二）风险评估。招标采购风险既有内部风险也有外部风险[2]。外部风险不受采购单位控制，因此高校可通过识别、分析评估内部风险，制定应对策略。
（三）控制活动。提到招标采购，关注点都集中于招标、评标、中标。按时间顺序，从招标前、招标中、招标后三个阶段深刻剖析。招标采购还有项目立项审批、固定资产录入、验收、结算等环节值得关注。
（四）信息与沟通。包含内部信息沟通和外部信息沟通。内部信息沟通的主体是高校内部各部门、使用老师与招标采购人员、招标采购部门与校内其他老师。外部信息沟通则是高校与学校外部单位间的信息传递。
（五）内部监控。既有招标采购相关部门人员的监督，也有来自学校全体师生的共同关注。
二、高校招标采购内部控制问题与措施
招标采购部门应积极建立内控制度，完善招标采购流程细节，为高校教育管理、人才培养、学科建设提供优质服务。在招标采购部门内部控制初见成效之时，也不可忽视存在问题的细节之处，为提高采购管理水平、服务成效，研究并提出招标采购内部控制措施意义重大。
（一）优化招标采购内部环境
内部环境是内部控制实施的主体，本文仅就高校采购组织框架、招标采购业务人员素质进行讨论。部分高校对于招标采购部门设置不合理，有单独设置机构的，有归属于资产、设备、基建等部门设置专门办公室的，甚至还有将权限下放至各院系的，极易造成内部控制混乱的局面[3]。高校应单独设置招标采购部门，并按照业务性质，由专人分别负责专项采购。此外，高校对采购人员进行定期培训，提高业务能力，采购人员坚守道德底线，为高校教育管理服务。
（二）建立招标采购风险评估机制
招标采购牵扯部门多，技术指标、商务指标复杂，评标现场专家抽取随机性强，供应商参与状况评标前不可知，任何细节的变化都会带来不可控风险，因此为减少招标采购风险，需建立风险评估机制。根据业内经验、招标采购实际，将风险因素按照发生概率分等级，按照后果影响力分等级。可重点关注发生概率高、后果严重的风险因素，着重消除此类风险，形成有效地风险应对策略[4]。
（三）严控招标采购控制活动
准备阶段：合理编制采购预算，形成充分竞争，以期在平衡价格、质量和服务等方面满足采购需求。详实技术指标和商务指标，提供优质服务。
实施阶段：选取科学合理的采购方式和评审方法，优先实现批量采购和定点采购，节约高校人力物力资源。
评价阶段：转变“重招标轻反馈”的高校招标采购现状，在供应和使用环节严格把关。对存在质量不过关、违反采购合同约定、服务态度差、破坏高校日常秩序等问题的供应商，高校有权将其纳入采购“黑名单”，在规定时限内，禁止参与项目投标。
（四）整合招标采购信息与沟通平台
为方便招标采购工作开展，高校应建立管理信息系统，招标采购相关部门可在系统内实时了解项目的最新进展，随时随地提出合理化建议，对于可行性差的采购项目，待相关部门形成一致意见后及时暂停，提高采购工作效率。此外，除通过政府采购网站、学校官方网站采购信息外，高校应拓宽采购信息传播渠道，不仅更多符合条件的供应商参与其中，还能接受全校师生对采购工作的监督。
（五）强化招标采购内部监控
招标采购是高校机关党委党风廉政建设重点关注的领域，对招标采购人员严格管控，既是对采购人员负责，也是对学校负责，更是对党负责。高校审计、纪检监察部门应就每个采购项目进行跟踪监督，对每个环节严格把关。一旦发现问题，立即纠正，以免造成不可挽回的损失。其他部门师生如若发现问题，应及时提供线索，做好群众监督。采购人员确有涉嫌违法犯罪行为的，立即移交司法机关，营造良好的招标采购风气。
三、结语
招标采购部门是高校行政部门中一个既重要又敏感的服务部门，它承担着为高校获取资源的重要任务，工作量大，难度高。对于这样的高风险部门，加强内部控制建设势在必行。本文旨在通过加强内部控制，提高高校招标采购工作成效，助力高校教育管理工作。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部.行政事业单位内部控制规范（试行）[Z].2012-11-29.
[2]王萍，许晓莉，赵静，李彤.试析事业单位物资招标采购过程中内部控制的作用[J].价值工程，2012，27：166-167.
[3]李延召，祝光英.高校招标采购内部控制建设研究[J].实验技术与管理，2016，7（33）：261-265.
关键词：企业成本 控制 内容 方法
一、企业成本控制的主要内容
企业成本的组成部分既包括营业成本、期间费用等当期费用，也包括经营过程中发生的最终将计入各期费用的经营费用等等。
经营费用是经营过程中发生的费用支出。企业当期发生的支出包括费用性支出、非费用性支出。发生于经营过程各方面、各环节的各项费用性支出就是经营费用，这是企业当期发生支出的主要部分。经营费用本质上是经营过程中发生的最终应当计入费用要素的各种支出。经营费用通过成本费用等账户的汇集、分配、计算、结转等加工处理而计入各期费用要素。
成本费用即成本性质的费用，也即将要计入某个成本计算对象账户的费用。成本费用有多种，以工业企业为例，有材料采购中的成本费用、经营过程中的成本费用、设备安装中发生的成本费用等，通过对它们分别进行成本费用的核算，确定应该计入材料采购成本、设备购置成本的数额，从而确定库存材料、产成品、固定资产等资产的成本。这说明企业经营费用发生后，经过成本费用归集，形成各种资产的成本，将或早或晚被确认为费用要素。经营费用主要通过成本费用核算后而或早或晚被确认为费用要素。
费用要素中的各项费用是企业为了实现本期目标而发生的价值牺牲。会计上的费用要素是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。计入当期费用要素的主要包括主营业务成本、主营业务税金及附加；销售费用、管理费用；财务费用、其他业务支出等账户汇集的数据。作为与收入相配比的费用要素各个项目，其核算的真实、公允对确定财务成果具有十分重要的意义；其控制效果对企业提高经济效益具有十分重要的意义。从企业控制整个成本的角度看，营业外支出是不用计划其发生但是要控制其发生的企业成本的组成部分。
二、企业成本控制的方法
经营过程中的费用是企业成本中发生频繁、项目复杂、金额巨大的部分。经营费用也是工业企业费用要素构成中的重要部分，而且库存材料、固定资产等各种资产的耗用也将归集到经营费用，再通过“产成品、营业成本”而转入费用要素。
（一）实施作业成本法，加强经营费用核算与控制
作业成本法是指以经营中各现场的各项业务、作业链为对象，对成本产生的原因及费用分类计量，进而以作业量为基础分配间接费用的费用归集、分配、考核方法。
加强经营费用核算与控制可以使用作业成本法。生产经营的现场发生的费用主要包括各项直接费用与制造费用。制造费用是经营过程中组织管理经营而发生的间接费用。经营现场发生的间接费用种类多、地点分散、金额较大，笼统分配主观性太大，核算与控制相对困难。将作业成本法运用到生产经营成本中各车间制造费用的核算与控制方面，能够加强对车间制造费用的控制。
在各生产现场实施作业成本法按部门进行责任核算时，还应进一步按生产部门内的生产线、准备工作环节、维修工作环节、技术与质检工作环节、计划管理工作环节等组织责任核算。各生产现场实施作业成本法可对生产现场的制造费用核算进行改革或重新设计，主要做法是：第一，在组织机构上，应更进一步划小责任中心，即在设置车间责任中心的同时，按作业环节设置责任中心。第二，在会计科目上，应在制造费用总分类账户之下，按车间设置一级明细账，并进而按作业中心设置二级明细账，将会计科目设置与作业成本法使用有机地结合起来。第三，在核算程序上，所有间接生产费用支出除计入制造费用总分类科目外，必须同时在其一级明细账和二级明细账中平行登记。一级明细账归集数据作为车间责任核算备查资料，二级明细账归集的数据作为各作业中心责任核算资料，用于各作业中心的责任考核，并为按作业量分配间接费用做好准备；所有间接生产费用在作业中心归集到制造费用的二级明细账上后，再按各种作业量分配到产品生产成本明细账上。第四，原始记录可以打破以前按车间设置电表、气表等的原始记录模式，针对作业中心设置各种原始记录，配备计量衡器具，以便配合根据作业环节进行的责任核算。第五，在计划管理上，应当按企业下达给车间的生产计划制定车间生产预算，并分解落实为作业中心的责任预算。
建立生产过程中成本费用的核算与控制系统，还可对生产现场的各项直接费用实行以业务核算为基础的责任核算，并对各生产车间实施车间责任核算。这样，生产成本中的间接费用使用作业成本法进行责任考核，各项直接费用使用业务核算进行责任考核，整个车间的各种生产费用进行统一的车间责任核算，可以形成一个全车间的分层考核、针对性核算与控制的体系。为了做好这一工作，还应设置生产成本、车间生产成本、产品生产成本组成的三级成本账户体系，并拟定生产成本总分类账户与各车间生产成本明细账户、产品生产成本明细账户在平行登记、定期稽核方面的配套措施。
（二）实行全面的责任核算，加强对经营费用的控制
在对物资供应环节实行责任核算时，针对材料采购费用与储存保管费之间相互制约的情况，按事权统一加强控制的原则，可以统一材料采购、库房保管等供应工作和责任考核，并在此基础上按材料采购、库房保管等安排更加细化的责任核算。1、物资供应部门设置为一级责任中心，并进一步设置下一级的采购责任中心和保管责任中心。2、专门设置“采购保管费”总分类账户，该账户之下再按采购责任中心和保管责任中心设置明细账，将采购责任中心和保管责任中心明账汇集的数据作为责任考核的依据。3、增加核算程序。除采购买价直接计入材料采购账户外，所有采购间接费用均通过采购保管理费汇集、考核后分配到材料采购账户；所有库房存货中的材料保管费用支出均通过采购保管费汇集、考核后分配到管理费用账户核算。4、根据企业生产经营计划落实物资供应预算，再分解为采购预算、储备预算。特别要注意材料物资与产成品物资等的分库、分点管理，落实相应的责任预算，并与管理费用的责任核算结合起来。
在对其他方面建立控制措施体系时，还应当按照上述使用作业成本法的原理，对技术管理部门、质量管理部门、计划管理部门、财务管理部门、经营管理部门等，也从组织机构、会计科目、核算程序、原始记录、计划管理等方面，对原有财务会计核算体系，按管理与核算相结台的原则，进行责任核算的配套改革，使作业成本核算应用于所有经营费用发生的地点和方面。将以作业为基础的责任核算信息系统嵌入到成本与费用处理系统中，形成以作业为中心的更为具体的责任中心，从而对经营费用、成本费用等企业成本按作业成本法原理进行全方位的责任核算。
（三）建立和完善企业财务制度，强化企业成本控制体系
1、完善本单位会计核算办法。各单位应当在新的《企业会计准则》、《企业财务通则》指导下，完善本单位会计核算办法，以此为契机，更加有效地控制包括经营费用、成本费用在内的企业成本，提高会计核算与控制水平。
关键词：事业单位 内部控制 评价体系 构建
我国的事业单位设置一般面向社会公共资源和社会公共服务，有着一定权力和资金分配与使用权，存在着腐败、公款私用等诸如此类的现象，需要内部控制制度来予以防范和规制。而为了更好地达到内控目标，需要对事业单位内控制度评价体系进行构建。
一、事业单位内部控制制度评价模式选择
当前，关于事业单位内部控制制度评价模式主要存在两种，即要素导向评价模式和目标导向评价模式。显而易见，前者是根据内控要素（即COSO报告中的五项要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监控）来构建，适用于内部控制自我评价；后者是根据内控目标（一般指向战略、经营、报告和合规四个主要目标）来构建，适用于外部监管者或利益相关者的评价。两种评价模式各有千秋，以下列表进行比较分析：
适用于内部控制自我评价，出于完善管理目的＼&一是具有逻辑性和科学性，对单位内控执行效果的跟踪有据可循
二是有助内控制度查漏补缺
三是操作简便，易于推广＼&一是主观评价，易受评价人员的影响波动
二是指标繁琐而会增加评价成本＼&
目标导向式＼&适用于外部监管者或利益相关者的评价，出于披露监督目的＼&一是具有综合衡量性，能够满足不同需求
二是评价结果具有客观可比性
三是具有高效性和经济性＼&一是单位内部自身管理功能不利于充分发挥出来
二是量化评价片面，适用范围狭窄＼&]
由上可见，现有的要素导向评价模式和目标导向评价模式各有优缺点，可以有效地整合两者的优点，而去除两者所具有的缺点，使得内控评价具有更好的操作性和针对性。在整合导向模式下（见图一），要素导向结合目标导向，即以内部管理和外部监督为视角，实现同步满足内外要求和同步激发内外动力的内控评价。
图一：整合观下的内控制度评价模式
二、事业单位内部控制制度评价体系构建逻辑与思路
（一）评价体系总体构建逻辑
2014年1月1日，我国开始施行《行政事业单位内部控制规范（试行）》，开创性地提出单位层面和业务层面两大治理层级。为此，整合模式下的事业单位内部控制评价也分为单位层级和业务层级，单位层级主要包括组织架构、与工作机制相关的内部控制制度、关键岗位设置、风险评估情况、信息技术应用，业务层级主要包括预算业务控制、收支活动控制、采购业务控制、合同控制、资产控制、建设项目控制，通过风险评估、控制方法、系统评价和外部监督，来达到运营目标、预防腐败目标、财务信息目标、资产安全目标、合法合规目标。
（二）评价体系评价范围与思路
事业单位内部控制制度评价范围：事业单位各个主体注重关注内部控制的有效性，而有效性分为内控设计有效性和内控执行有效性，前者是后者的基础，若无设计有效就不会有执行的有效性。设计有效性主要是用以检验内控构成要素是否存在和是否全面，并探究其适用性如何，执行有效性主要是用以检验内控构成要素是否持续有效运行、内控执行人员的权限与能力。
事业单位内部控制制度评价思路：在事业单位内控制度评价范围的基础之上，再接着予以评估实现内控目标的风险，并检验内控制度是否存在重大缺陷与不足，如果存在重大缺陷与不足，则表明内控无效，如果不存在重大缺陷与不足，则表明内控有效。
三、事业单位内部控制制度评价指标体系
（一）事业单位内控评价指标设计原则
一是指标构建需要充分考虑风险。如单位层级风险有腐败、滥用公共权力等，业务层级风险有资产控制风险等。二是指标构建需要具备层次性。整合导向内控评价模式分为两个层次，即单位层面和业务层面，并各自下辖有多个不同层次。三是指标构建需要建立科学的评价标准。事业单位内控制度评价的标准就是《行政事业单位内部控制规范（试行）》，并需要定性指标和定量指标相结合。四是指标构建需要遵循系统性。事业单位内控评价指标必须切合实际，且各个指标相辅相成而又不重复设计。
（二）事业单位内控评价指标设计
事业单位内部控制评价指标设计思路：整合观的评价模式要求分为单位层级内控评价指标和业务层级内控评价指标，前者从具体指标具体含义及内容入手，根据重点呢环节设置观测重点，后者从具体指标的具体内容与流程入手，根据高风险点观测重点，最后两者集中汇总于对内控目标的实现程度。
单位组织层面内控评价指标设计：第一步将其分为一级评价纲目、二级评价科目、制度设计情况和制度执行情况；第二步将一级评价纲目分为组织架构、内控制度与工作机制、关键岗位设置、风险评估情况和信息技术应用；第三步将二级评价科目进行划分，即组织架构分为内控机构设置、单位负责人任职情况、内部监督部门设置，内控制度与工作机制分为三权分离、决策制度建设、管理制度建设和内部监督制度建设，关键岗位设置分为关键岗位责任制建设、关键岗位人员考评，风险评估情况分为风险评估组织机制和风险评估实施机制，信息技术应用分为会计核算信息系统和内控管理系信息系统；第四步将制度设计情况分为尚未建立、基本建立和完整建立，第五步将制度执行情况分为未能执行、基本执行和完全执行。
单位业务层面内控评价指标设计：第一步将其分为一级评价纲目、二级评价科目、制度设计情况和制度执行情况；第二步将一级评价纲目分为预算控制、收支控制、采购控制、资产控制、工程项目控制和合同控制；第三步将将二级评价科目进行划分，即预算控制分为预算编审、批复、执行、决算与考评，收支控制分为收入预算、登记、到账确认、支出事项分类、支出事项的执行方式和支出过程控制，采购控制分为采购预算和采购计划的编制与审核、采购组织方式确定、政府采购机构确定、政府采购计划实施、自行采购计划实施、合同签订与备案、组织验收、采购支付，资产控制分为资产配置、新购、更新和处置，工程项目控制分为工程立项、设计与预算、工程招标、工程建设、工程竣工验收和工程项目核算，合同控制分为合同控制职责分工、合同订立、合同履行、合同后续管理和合同特殊事项管理；第四步与第五步与单位组织层面内控评价指标设计中的第四步与第五步一样。
四、结束语
对于事业单位内控制度评价体系的构建，主要立足于对定性指标的设计上，而缺少对量化指标的设计，有待以后进一步完善；同时，对于事业单位内控制度评价指标体系的设置，并未经过实践经验来予以证明该定性指标是否合理和合适，有待以后予以验证。
参考文献：
[1]宋良荣，张金悦，铁重远.行政事业单位内部控制评价探讨[J].财务与金融，2013；05
项目采购管理是为了保证项目建设过程中设备材料供应的目的，从外部获取项目建设所需的各类设备、材料和消耗品并协调相关方保证所采购物资的质量可靠性、到货及时性等要求的过程管理体系，具有计划性、协调性和可控性等典型特征。并且，根据石油化工工业本身固有的特点，在其采购物资材料的程序和方式上有着与其他工程所不一样的独特特点，例如，其采购过程中需要花大量时间和金钱，同时采购会受到供货周期、运输方式等很多因素的影响，采购管理也与地理条件相关联，虽然其供货周期较长但却有很大的风险。
2影响石化工程成本控制的主要要素
2.1计划要素
在石油化工建设项目中，切实可行的计划是项目成功的关键要素。在石化项目发展的初期策划阶段就要综合考虑经济、地理和社会等各方面的因素制定可行的项目总体计划。项目总体进度计划与整个项目的成本造价的控制及项目后期质量的好坏有着密切的关联。在这个阶段中，必须计划好应该选择什么样的设备材料、需要多少人手、怎么样对人手进行分配等等，这些前期工作都规划好了才能保证后期工作的进行。并且设计者还需要思考该工程建设是否经济实用、安全可靠。质量必须摆在第一位，只有在满足项目质量安全的基础上才能考虑降低工程的成本，合理优化配置资金。项目前期的进度策划不仅影响采购工作的进行，还会影响后期资金的投入及工程的质量，是十分关键的环节。
2.2采购要素
除了前期进度策划，采购也是石化工程中的另一个不可忽略的重要步骤。购置到物优价廉的材料和设备一直是采购部门所追求的目标。但是这个环节必须保证材料的质量，在锁定好质量的基础上对设备材料供应市场进行深入调查，了解不同供货商的情况，寻找口碑好、质量上乘并且价格合理的厂家进行长期合作，这样能更好一步的控制工程造价。另外，相关部门还需要强化现场到货物资的的管理，尽可能的在仓储过程中加强质量控制，防止人为的管理疏漏等原因造成设备材料的损毁，造成额外的材料成本增加。
3强化控制石油化工项目采购管理成本的方式
3.1按照实际项目，选择采购方式
正常情况下，项目整体管理模式是制定项目采购模式的主要根据。项目管理人员应该牢牢结合工程的实际情况，全面考虑工程的实际承包领域、工程工期的长短、还有技术繁杂情况等多个实际因素，并按照这些来选择对项目建设有利的采购模式，还要尽可能压低工程造价，为实现优化资金配置作铺垫。
3.2拟定正确、合理、符合实际的成本预算
控制石油化工工程成本的一个重要方式是做好采购管理过程中的成本预算工作。在制订成本预算过程中，石油化工企业需要提前预估采购成本和对资金作出合理的配置，才可能降低工程的造价，最后实现经济效益最大化的成长目标。
3.3正确地选择供应商，并对其进行有效管理
建设好项目的重点在于正确选择供应商，石油化工企业如果想要购置到价格便宜，而且又有质量保证的建筑材料和相关设备，那么在决定采购前就要充分做好前期工作，要能够实时了解工程建设所需材料和设备在市场上的价格，弄清楚各个供应商的具体情况，再通过公开招标竞标的途径，以保证材料、设备的质量为前提，选出讲信誉、价格合适的供应商并与之建立长久的合作共赢的关系。即使如此，在选取材料时还是要严格把关，确保材料质量，防止出现因为工作人员的失误而引起的材料质量不过关的问题，要保证每一份材料都是完整的和优质的，为后期的工程建设做好铺垫。
3.4对采购包进行科学的划分
正常情况下，项目采购管理要紧跟项目的实际情况变化的步伐，有关部门在拟定采购计划方案的时候，要以实际情况为根据，对项目的规划要求进行充分全面的考虑，对需要采购的材料和设备进行详细的分类、整合，最后拟定出严密的合同。在这个过程当中，需要注意的是：把属性相同的产品和服务划分到同一类，通过批发或是其他的优惠方式去购买，就可以进一步降低工程造价。还可以把同一地区中的物品划到一类，这样能够降低运输成本、优化资金配置。
3.5对采购管理上的风险进行预估
关键词：建筑施工项目； 成本控制； 成本管理
中图分类号：TU7文献标识码：A 文章编号：
随着建筑市场的快速扩张，加之行业门槛较低，吸引了大量资本进驻建筑施工行业。建筑市场的竞争日趋加剧，施工企业的经济效益呈下滑态势，粗放式管理已经不能适应当前的竞争形势，因此，建筑施工企业加强工程项目的成本控制与管理就愈发重要。
1项目管理的施工系统
1.1 技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
1.2 社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力。
1.3 经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。
2建筑施工中项目管理的内容和特点
建筑施工中项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
建筑施工中项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：
2.1 对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；
2.2 对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；
2.3 对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；
2.4 合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
3项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
3.1 成本最低化原则。
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
3.2 全面成本控制原则。
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.3 动态控制原则。
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
3.4 目标管理原则。
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
3.5 责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
4建筑施工中项目成本控制方法
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
4.1 组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入。
4.2 技术措施
4.2.1 制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
4.2.2 在施工过程中努力寻求各种降低消耗提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
4.2.3 严把质量关杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
4.3 经济措施
4.3.1 材料费的控制
材料采购成本占居项目总成本的大头，是成本管理的重点。企业应做好以下几方面工作：第一，采用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量、采购项目、供应单位与采购时间等。第二，成立采购中心，推行集中采购制度。建立原材料、辅料、低值易耗品等的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享。对于不能统一供应的材料，也要通过招标机制进行采购。第三，建立采购责任制，严格材料验收工作。强化采购人员的责任意识，建立相应的奖罚制度，严防采购不合格材料。第四，编制合格供应商名录，并进行动态管理，淘汰不合格供应商。
4.3.2 人工费的控制
项目经理部要通过招标方式，选择技术优良、价格公道的施工队，将人工费的目标成本以劳务分包方式分解给施工队。在不影响施工进度的情况下，施工队的选择越少越好，这有利于降低管理难度、实现人工费控制目标。人工费的控制关键要从两个方面入手：一是对人工单价在整个施工期间做出切合实际的合理预测。二是人工用量的控制，要依据项目的各分部分项工程，制定合理的人工用量定额。
4.3.3 机械费的控制
应利用现有机械设备进行合理调度，力求提高主要机械的利用率。在设备选型配套中，需要一机多用，以减少设备维修人员数量和设备零星配件费用。还应权衡设备购置及租用成本，根据施工项目远近确定购置或租赁安排。在公司内部建立租赁市场，合理调配余缺，争取公司内部资源的充分利用。对于公司内部租赁市场不能解决的需求，通过招标选择外部资源。
综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺
参考文献
[1]GB/T50326-2006.《建筑工程项目管理规范》
摘要采购付款业务是企业经营过程中重要的环节之一，随着转制企业的快速发展，其采购业务量剧增、管理模式和管理要求也发生了翻天覆地的变化。本文希望通过对该项业务的风险进行梳理并制定相应的控制措施，以对识别出的风险加以有效控制。
关键词采购付款循环内部控制风险识别控制措施科研转制
1999年国家经贸委管理的10个国家局所属242家科研机构经国务院批准实施改革方案，其中，131家进入企业；40家变为科技企业，实行属地化管理。经过11年的转制经历，大部分科研转制企业“产业化收入明显增长、创新能力稳步提高、对行业的技术辐射带动突出”①。伴随着转制成果的显现，科研转制企业在经营内容、经营范围、经营规模等方面都发生了重大的变化。转制后科研成果转化的职能越来越成为重中之重，小批量试制、中试、产品生产、组建公司甚至公司上市在11年后的转制企业中成为经营的常态。面对经营管理中的风险，科研转制企业急需对其各项业务进行风险梳理并制定出相应的应对措施和方案。
采购付款业务是转制企业的传统业务，但是随着转制企业的快速发展，其业务量剧增、管理模式和管理要求发生了翻天覆地的变化。采购业务的价格风险、供货风险、库存占用风险、货款支付风险等内部控制风险也随之而来。因此需要对转制企业采购付款业务的特点及流程进行详细的分析，进而识别面临的各项风险并加以有效控制。
一、科研转制企业在采购付款业务中存在的问题
即便经历了11年企业化的改革，科研转制企业在业务类型和经营上还是存在着不同于通常企业的特点。例如，研发工作仍然在经营中占有不可忽视的比例；对于技术成果及工艺等的保密要求相对更高；企业化经营时间较短，业务流程未得到充分的改造等。因此，科研转制企业在采购付款业务内部控制中尚有不足需要改进：
（一）采购权相对分散
由于科研采购、小批量试制采购的大量存在，科研转制企业的原辅材料采购并不能如通常企业那样确定相对准确的采购批量和频率。同时由于长达数十年的科研事业单位分散采购的管理传统，科研转制企业在研发过程、小批量试制过程，甚至中试过程中采购权往往比较分散。物资需求部门往往根据生产和实验进度不定期进行采购业务。
（二）岗位职责设置不尽合理
科研转制企业的采购付款业务中一人多岗、缺少牵制的现象还时有发生。科研转制企业往往是行业内高端产品的孵化器，其试制和生产的产品品种繁杂，规模却相对较小。因此其在岗位设置上也相对简化，有时难免出现一人多岗的现象。
（三）信息沟通不畅，缺少先进管理工具的引入
按照岗位制衡的原则，合同审批、执行、库存管理、付款审核等各个环节应该由不相容的岗位或部门负责。但是科研转制企业往往缺少先进管理工具的引入，如ERP等。往往合同进度信息全部掌握在一两个采购人员手中，而缺少监督和检查，这种信息沟通的不及时和不准确现象容易带来货款支付和货物管理上的风险。
（四）保密要求增加采购付款业务的工作难度
对于需要进行商业或技术保密的工艺和产品，其在采购
业务中尤其存在采购权分散、岗位制衡缺失等现象。有些的项目需要从采购的种类、规格、数量、价格等多方面进行信息保密，这极大地制约了采购业务内部控制的实现。
二、采购付款业务的内部控制风险分析及应对措施
根据COSO内部控制理论，内部控制可以分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五个要素。利用这五要素对采购付款流程进行逐步梳理，可以帮助我们全面识别和有效控制相应的风险。2008年财政部等五部委也以COSO五要素为基础制定并颁布了《企业内部控制管理规范》和《企业内部控制配套指引》，成为我国企业内部控制工作普遍适用的管理规定。
为了详细识别和有效控制采购付款循环的风险，按照《企业内部控制管理规范》和《企业内部控制配套指引》的要求，下表首先对科研转制企业采购付款流程的风险进行了详细分析，并在此基础上制定出相应的控制措施（见表1）。
三、加强科研转制企业采购付款业务内部控制的建议
经过上述分析，可以发现科研转制企业采购付款循环的内部控制从申购环节开始就需要进行有效地控制。控制的措施必须包括不相容职务的分离、信息的及时有效沟通、预算管理的应用、权限控制等基本内容。同时，针对科研转制企业业务发展比较迅速但总体规模较小、内部控制基础相对薄弱的现实情况，建议重点从以下几个方面逐步改善科研转制企业采购付款业务的内部控制工作，降低采购风险。
（一）充分利用先进的信息化管理工具
全面开发和使用适用于本企业的的信息化管理工具，例如用友、金蝶等财务软件开发的存货管理模块。由于科研转制企业目前总体规模较小可以暂时应用各财务软件公司开发的相应模块，这样不仅可以节省开发成本同时可以简便的实现与财务软件的对接。在利用信息化工具时应注意对信息进行处理，避免出现泄密事故。
（二）定期梳理并严格执行岗位职责
内部控制必须辅以完善的岗位体系建设，才能实现对风险的有效控制。因此建议科研转制企业完善并定期梳理岗位职责体系，确保岗位体系的有效执行。再先进完善的管理工具都不能替代完善的管理，例如，一份游离在信息化工具之外的采购合同给企业带来的风险可想而知。因此，必须通过对岗位职责的执行进行监督管理，以达到加强对业务的控制的目的。
（三）建立起有效的内部控制监督检查体系
与企业大量全面的规章制度相比，对制度的有效执行更加至关重要。为了达到对企业风险的有效控制，必须建立起全面的内部控制体系。相对而言科研转制企业大多有着数十年的历史，甚至有相当部分的院所建立于建国之初，因此其在制度建设方面有比较好的基础。内部控制的重点应该放在制度的更新和系统化工作上，并重点加强对内部控制活动的监督与检查。
注释:
①引自(2010年12月22日第2 版)文章:
参考文献：
[1]王春梅.ERP环境下采购模块的内部控制研究.中国管理信息化.2011(5):2-3.
[2]史波.浅谈企业采购与付款环节内部控制.中国电子商务.2011(5):18.
[3]陈茹云.浅议采购与付款的内部会计控制.中国乡镇企业会计.2010(9):131-132．
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